Analisi strategica nel settore del turismo enogastronomico, tra innovazione e tradizione: il caso Tenuta Lombardi

Capitolo 2 - La gestione delle strategie competitive

2.1 - La strategia: una visione generale

Non si può parlare di strategia se prima non si definisce un obiettivo, da cui la strategia dipende strettamente. L'obiettivo è il punto finale, è il traguardo che l'impresa è spinta a raggiungere con forze motivazionali, al fine di ottenere mero denaro o, se si ha una visione ulteriore, un cambiamento nell'ambiente in cui essa opera.

Per ciò che concerne la strategia, la letteratura ha elaborato negli anni numerose definizioni, al fine di illustrare in maniera esauriente la vastità di elementi che tale parola può contenere. Tra queste, appare doveroso elencarne tre, tra le più rilevanti:

• Strategia vista come comportamento imprenditoriale di tempo lungo finalizzato al raggiungimento di obiettivi primari di gestione.
• Strategia intesa quale posizionamento dell'impresa nell'ambiente, conseguente alle scelte e ai

1. Strategia come coadiuvante per la creazione di valore, quest'ultimo interpretato come presupposto sia per il conseguimento del massimo profitto, sia per la sopravvivenza e lo sviluppo equilibrato dell'impresa nel lungo periodo.

1. Vision: si intende la proiezione futura in cui un'impresa si vede rispettando i valori e gli ideali di fondo della stessa;
2. Mission: rappresentano quelle serie di azioni giornaliere che si vogliono mettere in pratica al fine di raggiungere lo stato futuro aspirato, appunto la vision;
3. Processo decisionale: con l'obiettivo di creare valore e consci di portare avanti vision e mission.

generano alternative scegliendo la più efficace ed efficiente;

4. Esecuzione: si ha la messa in scena della parte operativa ai fini di raggiungere o avvicinarsiil più possibile all’obiettivo;

5. Controllo: il top management o chi da loro designati procedono, sulla base di molteplicistrumenti, a misurare l’eventuale gap tra la prestazione prevista e quella effettiva.

Per ordinare poi, in ordine di sostanza, le strategie aziendali appare d’aiuto la gerarchia dellestrategie dell’impresa, illustrata in figura:

13 SERGIO SCIARELLI, “La gestione dell’impresa”, 2017.

14 PIETRO MAZZOLA, “Il piano industriale: Progettare e comunicare le strategie d’impresa”, 2013.

15 PIETRO GENCO, LARA PENCO, “La gestione strategica dell'impresa: Le strategie di corporate”, 2017.

Figura n.4- La gerarchia delle strategie dell’impresa

Fonte https://slideplayer.it/slide/580762/

Ognuna di queste verrà analizzata nei

sottoparagrafi successivi.

Infine, per quanto riguarda le caratteristiche puramente qualitative della strategia, appare scontato ricordare che dosi di creatività, unicità, specificità e rilevanza risultino necessarie ai fini di una buona riuscita della strategia.

2.2- Focus sulle strategie competitive

Basandosi sulla gerarchia sopra esposta sembrerebbe più logico andare per gradi descrivendo in primo luogo le strategie complessive, o corporate. Tali tipologie di strategie rappresentano la punta della piramide delle varie forme di strategie non per puro caso: difatti, le c.d. corporate strategies, sono quelle che dettano le basi per la scelta dei settori o dei Paesi dove l'azienda decide di operare.

Eppure, pensandoci, se si sceglie una determinata via di proseguimento dell'attività d'impresa senza basi competitive non si potrà andare mai lontano. Ecco che risulta di fondamentale importanza lo studio accurato del mercato e dagli elementi

2.2.1 Le 5 forze di Porter e l'analisi PEST: un sunto sull'analisi di settore

L'analisi di settore si ritiene necessaria data l'importanza di entrare in un determinato settore consapevoli di ciò che si fronteggerà. Questo significa studiare a fondo le caratteristiche strutturali di un mercato analizzandone l'attrattività dei vari settori ed i bisogni dei consumatori all'interno degli stessi.

Questo tipo di lavoro viene effettuato grazie all'ausilio del modello delle 5 forze di Porter o all'analisi PEST. Andando per gradi, il primo permette di essere coscienti della posizione competitiva dell'azienda ai fini dell'ottenimento di un

Vantaggio competitivo durevole nel tempo. Nonostante siamo di fronte ad uno strumento datato (1979), esso ancora risulta efficace in tempi moderni data l'esaustività di panoramica in grado di offrire.¹⁶

1) Concorrenti: sono coloro che competono direttamente fra loro offrendo il medesimo prodotto finale. Tale forza può essere più o meno intensa a seconda di variabili quali la concentrazione delle imprese che operano in questo settore (Monopolio, Oligopolio ecc.), la differenziazione del prodotto (più questa è minore e più i prodotti sono dei commodities a basso reddito), l'asimmetria informativa e le fluttuazioni della domanda;

2) Fornitori: si fa riferimento al potere che questi hanno, tanto maggiore quanto meno è il numero degli stessi in un mercato. Di conseguenza loro possono condizionare la redditività di un certo settore imponendo prezzi.

Soddisfare lo stesso bisogno del consumatore. Tale forza può essere favorita da: un miglior rapporto qualità prezzo; una buona propensione alla sostituzione; la complessità del bisogno.

Altro strumento che, in maniera diversa, permette di conoscere a pieno un mercato è l'analisi PEST, ossia dei fattori politici, economici, sociali e tecnologici. Grazie all'accurata illustrazione e descrizione di questi elementi l'impresa riesce ad adattare più agevolmente le proprie scelte strategiche al contesto in cui opera.

Nello specifico:

• Scenario politico: si fa riferimento a quelle serie di misure politiche, come ad esempio provvedimenti legislativi, restrizioni commerciali e rigide politiche fiscali, che implicano limiti operativi al segmento di mercato dell'impresa;
• Scenario economico: includono quei movimenti di mercato che possono tanto aiutare tanto interrompere l'attività aziendale: recessione, tassi di cambio ed

1. Scenario sociale: la variabile ha stretta correlazione con le caratteristiche della comunità incui è inserita l’azienda: ad esempio, se il tasso di invecchiamento della popolazione è alto siha manodopera meno prestante ma in generale una minore disponibilità al lavoro (e quindiun aumento del costo del lavoro);
2. Scenario tecnologico: il tasso di cambiamento tecnologico e gli investimenti nella ricerca esviluppo possono influenzare le strategie aziendali: difatti il miraggio di ottenere un prodottodi alta qualità spinge all’innovazione una determinata azienda.

2.2.2 Catena del valore: uno strumento d’indagine delle fonti del vantaggio competitivo

Prima ancora di addentrarci nella descrizione dei vari strumenti per ottenere diversi tipi di vantaggicompetitivi è opportuno fare un passo indietro e domandarsi del motivo per il quale perseguire eottenere un vantaggio competitivo sia di

indispensabile rilevanza. Il vantaggio competitivo può essere definito semplicemente osservando la parola in sé: si tratta a primo impatto di una posizione migliore che un'impresa possiede, in termini di competitività, rispetto a qualcun'altra azienda. Andando all'infuori dalla semplice immediatezza di interpretazione si tratta di una componente che ha risvolti positivi per l'azienda dato che permette di ottenere, nel medio/lungo periodo, in termini di profitto, medie superiori rispetto ai suoi competitor. Nello specifico, lo stesso Porter dà una definizione più accurata: "Il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che l'azienda è in grado di creare nei confronti degli acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall'impresa per crearlo". Porter si concentra così su cosa possa permettere l'ottenimento di tale vantaggio competitivo ritrovando nel concetto di

valore creato dall'azienda la soluzione: valore, chiarisce Porter, dato dall'insieme dei costi per arrivare ad uno specifico prodotto ed il margine che rimane all'azienda. Da questi preconcetti si arriva alla figura creata dallo stesso Porter, riportata di seguito:

Figura n.5- La catena del valore

Fonte https://it.wikipedia.org/wiki/Catena_del_valore

Come ben si può osservare, lo studioso suddivide l'azienda in un raggruppamento di due tipi di attività, denominate primarie e secondarie: le prime sono di vitale importanza per la sopravvivenza aziendale mentre le seconde sono quelle attività di sostegno con una maggiore elasticità a seconda della specie di azienda che si ha di fronte. Una volta chiarite singolarmente l'impresa sarà in grado di valutarne l'impatto di ognuna attribuendogli un peso che si può tradurre in un vantaggio competitivo, se adeguatamente sfruttate.

17 MICHAEL PORTER, "Competitive advantage."