Analisi Strategica

SINTESI: DALLE RISORSE E COMPETENZE ALLA STRATEGIA

Sintesi finale:

1. Abbiamo delle risorse individuiamo le risorse e le competenze dell'azienda. Quindi abbiamo risorse e competenze.
2. Sappiamo che le due cose devono lavorare insieme perché in questo modo se ho le competenze per sfruttare risorse posso arrivare ad un potenziale vantaggio competitivo sostenibile anche nel tempo. Dipende da quanto le nostre risorse sono limitate o meno, a quanto sono strategiche o meno. Le nostre competenze sono distintive e quanto rimarranno le stesse nel tempo perché il mondo cambia. Quindi devo valutare:
1. Importanza strategica
2. Forza relativa
3. E abbiamo visto come in una matrice potremmo avere punti di forza/punti di debolezza da nascondere o rilavorare per sfruttare in futuro. Oppure potremmo avere dei surplus che al momento non so sfruttare e o il mondo cambia o io mi ingegno e trovo il modo di sfruttarli.
4. In base alle potenzialità che ho grazie a risorse e competenze posso...

definire una strategia. Con questa strategia andrò a combattere nel mio settore/ambito competitivo/mercato. Capitolo 6 Capitolo 7 Lezione 7: forme organizzative e sistemi direzionali: i fondamentali dell'implementazione della strategia Abbiamo parlato della strategia di impresa e della necessità di rendere la strategia qualcosa che non sia semplicemente qualcosa di stampato su un foglio di carta e disponibile sul sito web della società ma stiamo parlando di una cultura di imprese con target ed obiettivi da raggiungere che va veicolato a tutta la compagine aziendale che deve esser organizzata per raggiungere questi obiettivi, ovvero deve avere un'organizzazione. La strategia e l'organizzazione non è sempre la stessa per ogni situazione. "In definitiva, può non esserci alcun vantaggio competitivo durevole al di fuori della capacità di organizzare e dirigere." (Jay Galbraith ed Ed Lawler) questa asserzione dice cheIl vantaggio competitivo è legato alla necessaria capacità di pianificare ciò che il personale dell'azienda farà. Quindi serve qualcuno capace di dirigere.- "Preferirei mille volte disporre di una struttura esecutiva di prim'ordine e una strategia così così, piuttosto che di idee brillanti e un gruppo dirigente mediocre". (Jamie Dimon, amministratore delegato, JPMorgan Chase & Co.) similmente a quando ho parlato di risorse e competenze. È meglio avere molte competenze e meno risorse piuttosto che viceversa. Le competenze di ciascuno sono sfruttate al meglio quando c'è un'organizzazione con un soggetto che dirige il tutto.- "Molti pensano che l'esecuzione sia un lavoro marginale, non certo all'altezza di un leader. Sbagliano. Al contrario, è il lavoro più importante del leader". (Larry Bossidy, ex amministratore delegato, Honeywell) il leader deve

esser colui che sa come eseguire e non solo pensare. Perché si può pensare la miglior strategia del mondo ma magari poi non si riesce effettivamente a realizzare. Il leader è colui che di fatto affronta la tempesta e sa dare le giuste direttive.

Strategia Implementazione

Questa freccia ci mostra che noi abbiamo sempre una strategia ma anche un'implementazione della stessa. La formulazione della strategia deve tener conto delle capacità dell'organizzazione per realizzarla. È inutile scrivere su carta la nostra strategia e poi ci rendiamo conto che non abbiamo competenze e risorse (o non abbiamo competenze per sfruttare le risorse), non capiamo chi sono gli attori nel nostro gioco. Possiamo avere delle competenze per sfruttare le risorse ma non coordinate tra loro quindi non serve a nulla. È necessaria l'interdipendenza tra risorse e competenze sia tra loro che tra risorse e risorse o competenze e competenze.

Stretta interdipendenza tra strategia e implementazione. Le sfide dell'implementazione strategica sono più grandi per l'organizzazione che per l'individuo. → L'esecuzione della strategia richiede gli sforzi congiunti di tutti i membri dell'organizzazione. Il ruolo del leader è fondamentale. Bisogna poi ogni giorno aggiustare i membri per il successo dell'organizzazione. Infatti oggi in tutti gli ambiti lavorativi si tende a preferire un team working piuttosto che l'individualismo perché nel mondo di oggi lo scambio di informazioni diventa fondamentale. Anche in professioni da sempre individualiste come quella dello studio legale o simili oggi sono diventante più team. Molti di coloro che implementano la strategia non hanno avuto alcun ruolo nella sua formulazione; alcuni scopriranno che la strategia formulata è in conflitto con i propri interessi personali; altri potrebbero non credere che è la strategia giusta.

Capitolo 7

La sfida dell'implementazione strategica va oltre la semplice "operazionalizzazione" delle decisioni strategiche. Il modo in cui un'azienda si organizza è fondamentale per l'efficacia (ma anche efficienza) della sua gestione strategica. Non c'è un dirigente che comanda tutti gli operatori a priori. Non basta svolgere a qualcuno l'operazione ma bisogna far funzionare la macchina nel miglior modo possibile.

Obiettivi:

• comprendere come la pianificazione strategica si collega alla pianificazione operativa, alla gestione della performance (dobbiamo rilevarle e gestirle le performance) e all'allocazione delle risorse nell'implementazione della strategia;
• abbiamo diversi tipi di modelli organizzativi (In questo capitolo sono importanti i materiali extra) in base al modello organizzativo il top management decide come allocare le risorse in un punto o nell'altro perché dipende da come.

Si vuole raggiungere un obiettivo e capire come far scontento qualcuno senza far pesare la cosa può anche essere uno svantaggio nella massimizzazione del profitto.

• Cogliere i principi di base che determinano le caratteristiche strutturali delle organizzazioni umane complesse; più l'organizzazione è grande più è difficile da gestire e più è facile commettere o non comprendere gli errori. Bisogna capire la struttura organizzativa migliore per ogni contesto di business. Ricordiamo che la strategia non è una formula, oggi una strategia è vincente in base a cosa vogliono i clienti, le leggi, i competitor, il business, il tempo storico. Se una di queste variabili cambia allora dobbiamo esser bravi a cambiare. Il problema delle organizzazioni complesse è proprio questa incapacità di cambiare. (Materiali extra su Shell che ha cambiato nel corso degli anni la propria struttura). Pensa di cambiare la

Struttura operativa di un'azienda storica con divisioni in tutto il mondo, e di decidere da domani di avere una sola direzione anziché diverse. Questo sarebbe semplice in start-up più flessibili con gente più giovane.

• selezionare la struttura organizzativa che meglio si adatta a un particolare contesto di business;
• riconoscere come negli anni recenti le aziende abbiano modificato le proprie strutture organizzative e le forze che hanno determinato questi cambiamenti. le nuove strutture organizzative possono portare a raggiungere meglio l'obiettivo di massimizzazione del profitto. Anche se il nostro obiettivo non è la massimizzazione estrema del profitto comunque dobbiamo ottenere profitti e massimizzarli per sopravvivere.

Imprese e Mercati

• La maggior parte della produzione mondiale di beni e servizi è costituito da società di capitali.
• Fino al XIX sec. le uniche società di capitali erano le compagnie commerciali.

(i pionieri dell'odierna globalizzazione ovvero coloro che collegavano due posti distanti per distanza, cultura e modo di vivere)

• La produzione era organizzata, in linea di massima, attraverso reti di lavoratori indipendenti a domicilio. le piccole botteghe artigiani e piccole aziende che rifornivano i mercati locali anche per difficoltà di trasporto di queste merci o ignoranza nel conoscere qualcun altro che produceva lo stesso prodotto ad un prezzo più basso.
• Le aziende hanno storicamente adottato la pianificazione non ai fini della formulazione strategica, ma per facilitare la coordinazione e il controllo all'interno di organizzazioni complesse e sempre più grandi. poi ci sono state delle evoluzioni e ci sono stati anche gli aumenti dimensionali. Esempio Apple

Quando all'inizio del 1977 Steve Jobs e Steve Wozniak fondarono la Apple, la strategia si sviluppava nelle loro teste e attraverso le loro conversazioni.

strategia di Apple non venne formulata in forma scritta fino a quando i fondatori non dovettero scrivere un business plan per ottenere finanziamenti attraverso il venture capital. Tuttavia, Apple non adottò un processo sistematico di pianificazione strategica se non dopo anni, quando ebbe bisogno di allocare i propri budget di spesa tra le diverse funzioni e i team di prodotto e stabilire un collegamento tra la strategia e le decisioni operative da prendere giorno per giorno. Fino al 2000 Apple è rimasto un produttore di nicchia. Quando fu fondata non c'era il sito Web con la strategia e non era sicuramente quotata in borsa quindi la strategia non era né formulata né resa disponibile agli operatori, però loro avevano un'idea e un'idea su come implementare tale idea. Quindi c'era una sorta di strategia ma era un'idea. Poi venne trasformata in qualcosa di leggermente formulata con il business plan applicando la loro idea.

trasformandola in una prima strategia dichiarata per ottenere finanziamenti, ma comunque ancora non aveva un processo sistematico, budget di divisione, di prodotto, un business plan di prodotto e di divisione o un team che gestisce il tutto. Erano solo dei progetti che andavano implementati per capire cosa fare.

MATERIALE EXTRA 1: Le strutture organizzative: funzionale, multidivisionale, a matrice

La struttura funzionale.

Le imprese che operano in una sola area d'affari tendono a essere organizzate per funzioni. Il raggruppamento di compiti funzionalmente simili offre vantaggi in termini di economie di scala, sviluppo dell'apprendimento e delle competenze, uso di sistemi di controllo standardizzati. Poiché l'integrazione funzionale si realizza al vertice dell'organizzazione, queste strutture consentono un elevato grado di controllo centralizzato da parte dell'amministratore delegato e del team di alta direzione.

Tuttavia, anche nelle imprese monoprodotto, le

Le strutture funzionali comportano problemi di cooperazione.