Analisi Strategica

Capitolo 1 - Il concetto di strategia

Cos'è la strategia

La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere trascurato. Sun Tzu, L’arte della guerra.

Per segnare un gran punto serve una strategia intelligente. Rory McIlroy, «Golf Monthly», 19 maggio 2011.

Tutti hanno un piano prima di prendere un cazzotto in bocca. Mike Tyson, ex campione del mondo dei pesi massimi di pugilato.

Il termine strategia deriva dalla parola greca strategía che significa «generalato», perché nasce in ambito della guerra, il generale è quello che si può dire il CEO di una società oggi, una struttura piramidale in cui tutti sono coinvolti, le direttive devono essere imposte ma soprattutto condivise. Gestire un’organizzazione (azienda, famiglia, Stato) di molte persone o entità è necessario che la strategia non deve rimanere un qualcosa di scritto, ma veicolato e condiviso che scorra dal basso verso l’alto ma che ritorni anche dal basso verso l’alto anche sottoforma di feedback. Il generale è colui che studia cosa fare e come farlo, con le proprie risorse, da migliorare, con elementi esterni che influenzino (sul campo ci deve essere qualcuno che riporti a monte com’è il campo di battaglia).

Tuttavia, il concetto di strategia non ha avuto origine con i greci: il classico L’arte della guerra di Sun Tzu, scritto intorno al 500 a.C., è considerato il primo trattato sulla strategia. La strategia si occupa del successo, ha un ruolo nel successo delle organizzazioni e delle persone.

La strategia non è un programma dettagliato o una serie ordinata di istruzioni; è piuttosto un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di un’organizzazione.

Esempio: Un esercito che combatte su più fronti, è una buona strategia che un gruppo operi in un modo e un altro in un altro? Se due plotoni fanno le cose in modo scoordinato invece che avere un risultato doppio si avrebbe un minus perché un gruppo potrebbe indebolire il modo di agire dell’altro.

Esempio: All'interno di un’azienda: un reparto di marketing ha gli obiettivi stessi di un altro reparto (es. Design), altrimenti si ha un doppio impiego e spreco di risorse.

Esistono due componenti fondamentali dell’analisi strategica:

• L’analisi dell’ambiente esterno all’impresa (soprattutto l’analisi settoriale).
• L’analisi dell’ambiente interno (in primo luogo l’analisi delle risorse e delle competenze dell’impresa per sfruttarle, ma serve anche un’organizzazione).

Viviamo in un mondo in cui ogni giorno ci imbattiamo in una strategia diversa. Esempio: Studenti con obiettivo di conseguire il titolo di studio, e si ha una strategia di lungo termine di due anni oppure di lungo corso perché studente lavoratore, strategia vincolata ad altri fattori (es. piano studio, calendario) provenienti dal mondo esterno, oppure dal mondo interno (le proprie capacità, risorse a disposizione), ci sono varie strategie ma bisogna capire i fattori determinanti. Gli elementi esterni possono variare, quindi bisogna essere flessibili e rapidi, applicare la strategia ad un contesto diverso, è necessario essere organizzati ed adattarci.

La strategia e il successo delle organizzazioni

I successi non possono essere attribuiti esclusivamente alla fortuna. Ci sono altri fattori che determinano il successo delle organizzazioni:

• L’abilità di riconoscere le opportunità,
• L’avere una linea chiara da seguire,
• La flessibilità, che permette di sfruttare le opportunità (flessibilità soprattutto nel modificare la propria strategia).

Nelle storie di successo è sempre presente una strategia, ovvero una linea di condotta coerente, basata su una chiara comprensione delle regole del gioco e su una precisa consapevolezza di come agire per collocarsi in una posizione di vantaggio.

La chiave del successo è spesso l’abilità di reagire agli eventi – sia positivi sia negativi – con flessibilità e chiarezza di direzione.

Esempio: Un’azienda sa che ci sono delle opportunità, opera in un certo modo, prepara le proprie risorse, ma ci sono degli elementi che non si aspettava, ma deve essere flessibile e sapersi adattare. In questi giorni un’azienda che produceva tessuti, vedendo un mercato non florido, ha compreso che c’erano delle opportunità nel convertire la propria linea produttiva in un business che permetteva di produrre con gli stessi macchinari delle mascherine. Ha adottato una linea strategica. L'imprenditore è stato flessibile perché prima aveva una precedente strategia e poi ha colto un’opportunità cambiando la propria linea. Ogni volta che c’è un punto di domanda per qualcuno c’è una grossa opportunità per altri che si sono preparati meglio.

Fattori comuni delle strategie di successo

• Obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine (ma prima devo risolvere quelli di breve periodo).
• Profonda comprensione dell’ambiente competitivo.
• Valutazione obiettiva delle risorse a disposizione.
• Implementazione efficace (N.B.: La migliore delle strategie è di scarsa utilità se non è accompagnata da un’implementazione efficace, se ho solo scritto quello che voglio fare non basta).

Lo schema di base per l'analisi strategica

Un'impresa internamente ha i propri obiettivi e valori, che devono essere coerenti in tutte le fasi/reparti. Bisogna essere oggettivi nel capire cosa abbiamo e cosa sappiamo fare, avere delle competenze è più importanti che avere delle risorse, le competenze si possono migliorare. Il tutto deve essere organizzato e strutturato, deve esserci un qualcosa che spiega come integrare risorse e competenze. Tutto deve essere correlato al fine di soddisfare i bisogni dell’azienda del lungo periodo, il goal è quello di arrivare all’obiettivo in base ai valori, risorse, competenze e tutto all’interno di uno specifico disegno e di una struttura.

Per essere efficace, una strategia deve allineare decisioni e funzionamento in modo da creare una direzione di sviluppo partendo da una posizione chiara, orientato da un obiettivo chiaro, ma devono essere chiare anche le risorse a disposizione.

Secondo Michael Porter «Strategia significa creare una posizione unica e distintiva in grado di coinvolgere un insieme di attività».

Per avere successo, la strategia deve essere coerente sia con le caratteristiche dell’ambiente esterno dell’impresa sia con quelle del suo ambiente interno:

• Obiettivi e valori;
• Risorse e competenze;
• Strutture e sistemi.

Come vedremo, gli insuccessi di molte aziende sono causati da strategie che mancano di coerenza con l’ambiente interno o con quello esterno. Voglio fare qualcosa e non ho le competenze, non posso ottenerle o incrementarle, non ho le risorse, non ho la possibilità di ottenerle, oppure ho risorse e competenze ma non sono in grado di organizzarle.

Esempio: Il declino di Nokia (le cui azioni hanno perso oltre il 90% del proprio valore di mercato nei quattro anni precedenti al 2012) può essere attribuito a una strategia che non ha preso abbastanza in considerazione un grande cambiamento nell’ambiente esterno: la crescente domanda di smartphone da parte dei consumatori. Tutti avevano Nokia, poi tutti Blackberry, Nokia in un secondo momento ha introdotto quello con la tastiera, ma iPhone ha introdotto gli smartphone, quindi nessuno voleva avere il vecchio Nokia o Blackberry, l’ambiente esterno è cambiato, Nokia non lo ha compreso e quindi è uscito dal mercato.

Esempio: Perché Kodak, un tempo leader nel suo settore, oggi quasi nessuno la considera più? Kodak un tempo era leader nel settore, chi voleva un rullino al top, oggi pochissimi comprano un rullino. Il mercato a cui Kodak ambiva e verso il quale era riuscita ad essere brava a cogliere le opportunità, è un mercato che non esiste più. Oggi Kodak produce rullini per radiografie (quindi limitato). Ma Kodak è colei che ha inventato la fotografia digitale, però poi è sparita perché non ha capito che questo era il futuro, nonostante fosse stata una delle prime ad introdurla, perché ha preferito rimanere nel vecchio mondo.

Mentre le tattiche riguardano le operazioni necessarie per vincere le battaglie, la strategia si preoccupa di vincere la guerra. Le decisioni strategiche, sia che riguardino la sfera militare sia quella aziendale, hanno tre caratteristiche in comune:

• Sono importanti;
• Implicano un significativo impiego di risorse;
• Non sono facilmente reversibili, quando si inizia un percorso (poi dipende dal settore) poi non è facile cambiare tattica.

I limiti dell’analisi SWOT

È una tipologia di analisi che cerca di comprendere l’ambiente interno e esterno, in questo modo possiamo comprendere forze e debolezze al nostro interno, e opportunità e rischi che corriamo in un certo settore.

SWOT è l’acronimo di:

• Strengths (ambiente interno)
• Weaknesses (ambiente interno)
• Opportunities (ambiente esterno)
• Threats (ambiente esterno)

La SWOT analysis costituisce il modello più diffuso per l’analisi strategica. La classificazione arbitraria di fattori interni (S. e W.) ed esterni (O. e T.) è meno importante della corretta identificazione dei fattori interni ed esterni stessi. Da questa identificazione dovrebbe scaturire una valutazione consapevole delle loro implicazioni.

Se noi vogliamo indirizzarci verso una nuova avventura vagliamo un piano strategico, abbiamo dei punti di forza ma sappiamo che non siamo soli, ma sappiamo anche che siamo bravi in qualcosa, oppure dobbiamo cercare di fare qualcosa meglio che corrisponde ad una nostra debolezza. Poi devo capire anche l’ambiente esterno cosa vuole, e quali sono le minacce. Dobbiamo analizzare tutti gli elementi.

Esempio: Per BMW, produrre auto in Germania è un punto di forza o debolezza? Oggi le auto di origine tedesca sono riconosciute come auto di ottima qualità, ma questo è stato costruito negli anni. Forte propensione a studi matematica, alla meccanica, alla precisione. Un mondo in cui però la forza lavoro costa molto di più. Alcune auto di BMW sono prodotte in Germania ma altre versioni di medio livello, ma comunque a prezzo superiore, vengono prodotte in posti in cui la forza lavoro costa meno. Quindi produrre in Germania ha una forte riconoscibilità, ma ha anche una debolezza che è la forza lavoro.

L’espansione prima del mercato produttivo e poi del mercato commerciale della Cina, per le aziende Americane ed Europee, è un punto di forza o di debolezza? Inizialmente era un punto di forza andare nel mercato cinese, producevi con una rapidità alta ad un prezzo estremamente contenuto, ma anni fa c’erano meno problematiche, prima del Coronavirus avevamo già un grosso punto di domanda, la battaglia tra Cina e Stati Uniti per i dazi? Se c’è un blocco dovuto a fattori geopolitici, il mio bene prodotto in Cina mi arriverebbe? Oppure le tempeste bloccavano le navi, anche se fosse un pezzetto del mio prodotto, mi indeboliva. Produrre in Cina ad un prezzo più basso, la manodopera formata in Cina è stata attratta dai cinesi e dal know-how, io attraggo te americano o europeo così ottengo le tue skills, e qui paghi meno tasse, ha permesso al mondo cinese di imparare quello che non aveva, ottenere indirettamente competenze che non aveva e applicarle a risorse, imprese europee e americane che producevano in Cina ora è un punto di debolezza, perché oltre a produrre in Cina ora si ha una concorrenza di chi prima non era capace e ora sa farle anche meglio dell’azienda americana e europea.

E se ci limitassimo ad analizzare elementi interni ed esterni?

Devo capire come fanno i miei fattori interni ad incastonarsi nell’ambiente esterno, e i miei fattori interni possono cambiare ma non radicalmente e velocemente. Ma il mondo esterno quanto velocemente cambia? Sarebbe in grado il mondo dell’automobile ad adattarsi ad un cambiamento radicale? Da termico a elettrico? Certi cambiamenti non sono così facili. Tutte le società che fanno certi investimenti fanno il possibile di protrarre il cambiamento nel tempo perché quello interno non è in grado di farlo così velocemente. Il mondo esterno e interno si compenetrano ma hanno bisogno di una certa flessibilità.

La coerenza strategica: Il nostro obiettivo è quello di ottenere successo, come azienda, come azienda-famiglia o come azienda Stato-nazione. La coerenza strategica è fondamentale, infatti abbiamo detto che è necessario valutare e dichiarare i nostri obiettivi, valori, comprendere quelle che sono le risorse a nostra disposizione ma anche le competenze per utilizzare queste risorse.

Per avere successo una strategia deve essere coerente con le caratteristiche dell’ambiente esterno e interno all’impresa: obiettivi, valori, risorse e competenze.

Coerenza strategica si riferisce anche alla coerenza interna tra gli elementi che formano la strategia dell’impresa.

Esempio: «Ryanair ha raggiunto una posizione strategica nel mercato europeo del trasporto aereo a basso costo offrendo voli economici a viaggiatori sensibili al prezzo. Tale posizionamento è stato possibile costruendo un sistema coerente di attività.» Ryanair è riuscita ad ottenere una posizione strategica nel mercato dei voli low cost, offrendo voli economici con destinazioni solitamente non raggiunte dai voli di linea, avendo così vantaggi economici (Esempio gli aeroporti Linate o Bergamo), ottenendo così un vantaggio competitivo.

Per raggiungere questo successo ha creato un sistema coerente di attività:

• Ha dichiarato i propri obiettivi, i propri valori.
• Ha compreso le proprie risorse, aveva certe competenze e soprattutto le ha sviluppate.

Questo quindi consente loro di avere dei ricavi a fronte di costi fissi, infatti l’aereo che abbia 20 passeggeri o 100 passeggeri sostiene gli stessi costi, per questo cercano di riempire al massimo gli aerei in partenza (cosa che ad esempio Alitalia non è in grado di fare).

Spesso gli insuccessi delle imprese sono causati da mancanza di coerenza strategica (es. General Motors).

Se applico una strategia di mercato nel mio Paese, questa si dimostrerà replicabile e vincente anche in altri mercati con un background diverso? Ad esempio la vendita di alcolici nel mondo Western caratterizzate da religioni diverse, con diversa concezione del mondo degli alcolici, non posso usare la medesima strategia di marketing. Oppure l’uso delle mascherine nei paesi asiatici era qualcosa di ordinario e comune e oggi in Italia vediamo una certa differenza, ma un’azienda che tre anni fa produceva mascherine in Cina aveva la stessa modalità di penetrazione nel mercato in Italia? No, perché in Cina vendi le mascherine anche in tempi normali. La strategia deve esser legata anche a dove sono, quindi devo capire chi sono i miei competitors qui e chi sono i competitors nell’altro paese.

Gli studi sulle strategie d’impresa

Termine di origine greca: strategia = generalato. Ed è composto da “stratos” (che significa esercito) e “-ag” che significa “comandare”.

Origine: “L’arte della Guerra” - Sun Tzu 500 a.C.

• Strategia: piano complessivo (che comprende più fattori, più piani) per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio (decisioni importanti, impegnative e non facilmente reversibili).
• Tattica: progetto di azione specifica. all’interno di una stessa strategia posso avere più tattiche. Quindi le tattiche sono diverse per valutare quale tattica usare a fronte anche delle azioni intraprese dalle avversari. La tattica ci permette di vincere una battaglia, la strategia una Guerra.

Lo stratega saprà e dovrà cercare di muovere le proprie risorse allocandole da una parte o dall’altra, magari preferisce perdere una battaglia, perché in questo modo poi può vincere la guerra. Non gli importa vincere tutte le battaglie, l’importante è vincere la guerra.

L’assenza di una teoria generale della strategia ha portato alla nascita della “Teoria dei giochi” [Von Neumann e Morgenstern, 1944]. La teoria dei giochi si è sviluppata fino a ritrovare l’equilibrio di Nash. La teoria dei giochi ha dei pregi ma anche dei limiti. Ad esempio nel gioco degli scacchi vi sono più giocatori ma vi è un solo vincitore. La mossa di ciascun giocatore è influenzata anche dalle mosse degli altri. Nel mondo reale però possono esistere anche molti equilibri.

Dalla pianificazione alla direzione strategica

La pianificazione aziendale fu concepita per coordinare le singole decisioni di investimento a lungo termine tipiche degli anni ’50-’60.

• Il formato tipico era il documento di pianificazione (generalmente quinquennale) che includeva previsioni macroeconomiche poi analizzate per singoli clusters (mercati e prodotti).
• Negli anni ’60 e nei primi anni ’70, con la pianificazione, le imprese programmavano iniziative di diversificazione.
• Durante gli anni ’70 la diversificazione fallì, la concorrenza internazionale e le crisi petrolifere del 1974 e 1979 determinarono un periodo di instabilità economica. Ci fu un periodo di instabilità politica che portò molti strateghi aziendali a rivedere i propri piani e si rese impossibile. Bisognava essere improvvisamente capaci di affrontare anche gli shock e avvenimenti inaspettati.