Riassunti Analisi Strategiche

Cap 1 Concetto di Strategia

Per strategia si intende la definizione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un' impresa, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi (Chandler, 1962).

In ogni strategia di successo deve esserci una combinazione di 4 fattori strategici:

1. Obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine
2. Comprensione dell'ambiente competitivo
3. Valutazione obiettiva delle risorse
4. Implementazione efficace

La gestione strategica è quindi il processo mediante il quale un'organizzazione:

• Fissa gli obiettivi di lungo termine
• Individua le proprie forze e debolezze
• Individua le opportunità e le minacce esterne
• Decide le azioni da svolgere ed i relativi tempi
• Sceglie tra le varie opzioni che si presentano
• Modifica i piani per adattarsi al cambiamento
• Valuta i risultati ottenuti

Il ruolo della strategia è quello di stabilire un collegamento tra impresa e l'ambiente settoriale.

• Impresa
  • Obiettivi e valori
  • Risorse e competenze
  • Struttura e sistemi organizzativi
• Ambiente settoriale
  • Concorrenti
  • Clienti
  • Fornitori

Questa rappresentazione della strategia come strumento di collegamento fra impresa e il suo ambiente, è molto simile al quadro teorico SWOT, ampiamente utilizzato ma meno efficace. In questo tipo di approccio, fondamentale è la nozione di coerenza strategica. Per avere successo, infatti, la strategia deve essere coerente sia con le caratteristiche dell'ambiente esterno, sia con quelle dell'ambiente interno all'impresa.

Evoluzione della strategia aziendale

Negli anni ‘50 - ‘60 la pianificazione strategica, nota anche come pianificazione a lungo termine, era costituita da un documento di pianificazione della durata di 5 anni che stabiliva scopi, obiettivi, prevedeva gli andamenti delle variabili economiche chiave, stabiliva le priorità per diversi prodotti e le diverse aree di attività.

Durante gli anni ‘70, le crisi petrolifere determinarono un nuovo periodo di instabilità macroeconomica tanto che le imprese non erano più in grado di programmare.

Cap. 2 Obiettivi, valori e risultati

Le imprese si prefiggono una molteplicità di obiettivi, ma quello primario è la massimizzazione del valore dell'impresa, che è determinato, in primo luogo, dai profitti che essa realizza durante la sua esistenza.

Il valore può essere creato in due modi:

• Attraverso la produzione, trasformando prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il consumatore.
• Attraverso lo scambio, spostando i prodotti nello spazio e nel tempo.

Questo valore creato dall'impresa è distribuito fra più attori: dipendenti (stipendi e salari), finanziatori (interessi), governo (imposte), proprietari (profitti) ecc.

Questo modo di vedere l'impresa come un insieme di gruppi di interessi da soddisfare viene denominato: Stakeholder Approach. Il principale limite a questo approccio è la difficoltà di trovare un equilibrio tra tutti gli interessi dei fornitori, comunità locali, sindacati, stato, ecc., per ottenere un positivo ritorno di immagine.

La maggior parte dei paesi di lingua inglese, invece, sono fautori dello Shareholder Approach in cui il compito principale delle imprese consiste nel generare profitti per i proprietari, i quali si attendono dividendi o un aumento del valore di mercato delle proprie azioni. I limiti principali a questo approccio sono il breve orizzonte temporale proprio per voler subito monetizzare ed ignora completamente gli altri stakeholders.

BALANCED SCORECARD

Mentre gli obiettivi di performance sono a lungo termine, per realizzare un efficace sistema di controllo i risultati devono essere monitorati nel breve termine.

Una soluzione a questo problema consiste nello stabilire un collegamento tra l'obiettivo generale dell'impresa (massimizzare il valore) e gli obiettivi strategici ed operativi, attraverso il Balanced Scorecard che ci permette, quindi, di capire le performance globali di un'impresa.

Una tabella con una serie di indici risponde a 4 domande:

1. Come ci vedono gli azionisti? Prospettiva economico/finanziaria composta da misure come il cash flow.
2. Come ci vedono i consumatori? Prospettiva della soddisfazione del cliente (nuovi prodotti, tempi di consegna, ecc.).
3. In cosa dobbiamo eccellere? Prospettiva legata ai processi interni dell'impresa.
4. Siamo in grado di continuare a migliorare e di creare valore? Prospettiva che tiene conto dell'innovazione e dell'apprendimento.

Queste quattro prospettive sono tra loro collegate, in modo lineare, dal basso verso l'alto.

• ECONOMIE DI SCALA E IL RAPPORTO COSTI FISSI/COSTI VARIABILI

• le economie di scala infatti possono incoraggiare le imprese a competere in modo aggressivo sul prezzo, ottenendo benefici dai maggiori volumi di vendita.

4) Potere Contrattuale dei Clienti

• Il potere contrattuale è costituito dal potenziale rifiuto a concludere una transazione con la controparte.
• Diversi sono i fattori che ne influenzano il potere contrattuale:
• Dimensione e concentrazione dei clienti rispetto ai fornitori;
• Le informazioni degli acquirenti;

5) Potere Contrattuale dei Fornitori

• I punti chiave sono la facilità con cui le imprese del settore possono cambiare fornitori di input e il potere contrattuale di ciascuna parte, così come il grado di integrazione verticale dell’azienda eliminando così alcune controparti.

CRITICHE AL MODELLO DI PORTER

• Concentra l’attenzione sull’esistente;
• Spinge ad essere reattivi e non proattivi;
• Non tiene conto delle possibili collaborazioni tra l’impresa e i clienti o fornitori (reti d’azienda).
• Parte dal presupposto che i clienti abbiano lo stesso grado di importanza delle altre forze ma non è così, poiché per sopravvivere e prosperare l’impresa deve fornire ciò che i clienti desiderano acquistare avendo quindi un’importanza rilevante.

ANALISI DEI CONCORRENTI

In settori con un grado di concentrazione elevato, la caratteristica fondamentale dell'ambiente competitivo di un'impresa è probabilmente il comportamento dei suoi concorrenti più prossimi. Quindi, per i contesti aziendali di tutti i giorni, può essere più utile prevedere il comportamento dei concorrenti usando un approccio meno formalizzato e più basato sulla realtà rispetto alla teoria dei giochi. La raccolta e l'analisi sistematica delle informazioni disponibili sulle aziende rivali per orientare il processo decisionale si propone tre scopi principali:

• Prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti.
• Prefigurare le probabili reazioni dei concorrenti.
• Determinare come può essere influenzato il comportamento dei concorrenti per renderlo a noi più favorevole.

La conoscenza dei concorrenti non è soltanto un problema di raccolta di informazioni, è anzi probabile che vi sia un eccesso piuttosto che una scarsità di informazioni. Occorre quindi un approccio che renda chiaro quali informazioni sono necessarie e per quali scopi verranno utilizzate. Porter propone uno schema per prevedere il comportamento dei concorrenti:

1. L'attuale strategia dei concorrenti: per prevedere come un concorrente si comporterà in futuro, dobbiamo capire la sua attuale strategia.