Analisi strategica

Fattori positivi che un'impresa può esercitare nei confronti di altri soggetti

Ci mettiamo nei panni di capire quali sono i fattori positivi che un'impresa può esercitare o meno nei confronti di altri soggetti, in che modo, e fino a quando ne vale la pena esercitare tali fattori. Tanto più il competitore è diretto, tanto più io posso esercitare delle azioni più facilmente percorribili.

I competitori potenziali

L'influenza dei competitori potenziali può essere analizzata verificando la presenza o meno di barriere all'ingresso che proteggano l'area di business, rendendo costosa e incerta nel risultato l'entrata. Tra quelle barriere che un'impresa può esercitare per evitare l'entrata di nuovi soggetti sono le economie di scala e di apprendimento. Oltre a queste abbiamo la fedeltà al prodotto, fabbisogno finanziario, costo di conversione, svantaggi assoluti di costo.

Economie di scala

Supponiamo che a t0 realizzo 100 particolari in ferro, realizzandoli, ho dei costi che devo spalmare su 100 prodotti,

però io so che quell'impianto a massima saturazione ne realizza 1000 prodotti, seriesco a passare da una quantità 100 a 500 a 1000 vuol dire esercitare tutta la capacità dell'impianto e avrò dei costi complessivi dell'impianto che non spalmo su 100 ma su 1000. Il costo unitario di produzione su le 1000 unità è molto più basso se le unità che produco sono 100 e non 1000. Tanto più io riesco a passare da una quantità bassa a mille, chiamata dimensione ottima minima, ovvero la quantità ottima minima che io riesco a produrre tramite quell'impianto, tanto più riesco ad esercitare quelle che vengono chiamate economie di scala. Tanto più io riesco a ottenere dai miei prodotti dei costi bassi, tanto più riesco a piazzare il prodotto a un prezzo altrettanto basso, che mi fanno essere competitivo sul mercato. Se io voglio entrare in un mercato all'interno del quale le economie

di produzione posso ottenere economie di apprendimento. Questo mi permette di ridurre i costi unitari di produzione e di essere più competitivo sul mercato. Le economie di scala sono un altro fattore importante da considerare. Quando produco in grandi quantità, posso sfruttare al massimo le capacità dei miei impianti di produzione e ottenere costi unitari più bassi. Questo mi permette di offrire prezzi più competitivi e di aumentare la mia quota di mercato. Tuttavia, se non ho gli impianti di produzione adeguati per sfruttare appieno le economie di scala, potrei trovarmi in una posizione svantaggiata rispetto ai miei concorrenti. In questo caso, potrebbe non essere conveniente per me entrare nel mercato. In conclusione, sia le economie di apprendimento che le economie di scala sono fattori importanti da considerare quando si valuta l'ingresso in un mercato. Solo attraverso l'esperienza cumulata di produzione e l'utilizzo efficiente degli impianti di produzione posso ottenere vantaggi competitivi e ridurre i costi di produzione.

Riesco ad abbattere i costi di produzione. Il potere contrattuale verso i clienti/fornitori.

Il potere contrattuale nei confronti dei clienti può dipendere da:

• Concentrazione relativa: dove ho mercati più concentrati, poche imprese che si spartiscono tra loro e una più ampia quota di mercato, abbiamo una situazione in cui il potere contrattuale è spostato nelle mani di questo mercato di soggetti. Diversificare il proprio portafoglio di offerta, avere un solo cliente può portare a degli svantaggi significativi, sia in fatto di quote di mercato sia la chiusura dell'azienda stessa.
• Caratteristiche del prodotto: ciò porta a una differenziazione del prodotto per presentarlo a più clienti. Se si vuole spostare il potere contrattuale nelle proprie mani bisogna fare leva sull'unicità e sulla differenziazione. Questo porta una fidelizzazione del cliente maggiore.

Un altro elemento che spiega il potere contrattuale dei clienti sono i...

switching cost bassi. Tanto più sono bassi, tanto più un cliente passa da un'impresa a un'altra, livello di fidelizzazione basso. Infine, capire quanto quella fornitura, una volta assemblata, che impatto ha sulle quote di mercato. Se io non ho una fornitura di componenti specializzata, il cliente negozia sempre il prezzo del lotto di fornitura. Poiché l'impatto che quella fornitura ha sui prodotti è basso. Un ultimo elemento sono le caratteristiche del cliente, il potere contrattuale aumenta se il cliente ha delle risorse finanziare se gli permettono di acquisire i fornitori, es. Luxottica acquisisce negozi che vendevano occhiali. Conoscenza codificata, tanto più il cliente riesce a determinare le caratteristiche del prodotto tanto più ha un potere contrattuale maggiore, se un'impresa riesce a mantenere un segreto industriale sul prodotto il cliente fatica maggiormente a capirne le caratteristiche. La sesta forza: I prodotti

complementari

Sono tutti quegli asset che aggiungono valore a un prodotto. Io posso aggiungere valore a un dato prodotto se aggiungo a tale prodotto degli elementi caratterizzanti. Per esempio lo smartphone (implementazione del software)

Mentre i prodotti sostituitivi hanno un impatto negativo sul valore, l'impatto dei prodotti complementari è positivo. Maggiore è il numero dei prodotti complementari, maggiore è il potenziale di profitto del settore.

Il modello a 5 forze ha dei limiti, non prevedeva la sesta forza, è un modello statico. Un altro elemento critico è la disposizione delle frecce, che dovrebbero essere bidirezionali, sembra che sono le forze esterne a farla da padrone quando in realtà anche la rivalità interna può farla da padrona. Sembra che la rivalità interna non comunica con le altre.

Dall'analisi P.E.S.T.E e delle 5 forze di Porter, si ricava un'informazione relativa a opportunità e minacce che

caratterizzano il mercato, per cogliere le opportunità e fronteggiare le minacce dobbiamo agire in due modi: mettere in gioco i punti di forza, i differenziali di competizione che ci permettono di differenziarci rispetto i competitor e ci permettono di cogliere quanto più possibile le possibilità che il mercato ci offre, minimizzando le minacce. Come possiamo individuare i differenziali di competizione? Esiste un modello chiamato la catena del valore. La catena del valore è un modello che si basa su due attività: - primarie, che costituiscono la base della catena, sono direttamente legate alla realizzazione del prodotto; - supporto, quelle attività che permettono lo svolgimento delle attività primarie. Ogni impresa ha la propria catena del valore, opera all'interno di un mercato che è fatto da una catena del valore del cliente, del fornitore e dei concorrenti. Dobbiamo concepire la catena capendo qual è il perimetro diil prodotto o il servizio offre ai clienti • innovazione, capacità di introdurre nuove idee e soluzioni • reputazione, immagine e percezione positiva dell'impresa • servizio clienti, capacità di fornire un'assistenza efficiente e di qualità • branding, capacità di creare un marchio riconoscibile e distintivo • relazioni con i clienti, capacità di instaurare e mantenere rapporti duraturi e soddisfacenti • accesso ai canali di distribuzione, capacità di raggiungere i clienti in modo efficace • capacità di adattamento, flessibilità nell'affrontare i cambiamenti del mercato • capacità di innovazione, capacità di sviluppare nuovi prodotti o servizi • capacità di gestione, competenze manageriali e organizzative solide • risorse umane, competenze e talenti dei dipendenti • capacità finanziarie, disponibilità di risorse economiche per investimenti e sviluppo • capacità di partnership, capacità di collaborare con altre imprese per creare valore aggiunto.caratterizzano il prodotto

• tempestività, sia in termini di tempo di consegna, che time to market, ovvero il tempo che l'impresa impiega per sviluppare il prodotto e metterlo sul mercato.
• Servizio, che sia incorporato, cioè non scindibile dal prodotto, oppure complementare (garanzia di assistenza);
• Varietà/customizzazione, tanto più riesco a farlo su misura sul cliente tanto più riesco a farlo fidelizzare
• L'immagine, tanto più un'azienda è riconosciuta sul mercato tanto più è facile vendere i propri prodotti.

SWOT ANALYSIS

Alla fine della, dalle informazioni che ricaviamo delle due analisi, andiamo a ricavare la matrice SWOT. La lettura orizzontale permette la lettura di modelli precedenti. Mentre quella verticale, probabilità di successo e di insuccesso. Punti di forza vanno massimizzati date le opportunità, probabilità di successo. (S-O) I punti di debolezza vanno

colmati in modo da minimizzare l'effetto delle minacce che caratterizzano il mercato, probabilità di insuccesso. (W-T)

Mi posiziono nel mercato quando le probabilità di successo sono tanto maggiori rispetto alle probabilità di insuccesso (P.S >> P.I)

Tutti questi modelli si applicano a un livello di business unit. Tanto più unità di business ho che compongono un gruppo, tanto più i modelli devono essere applicati alle business unit che compongono il progetto. Se ho un unico mercato di riferimento allora ho un unico business, se ho più mercati di riferimento allora ho più business da gestire

Impresa B ha un portafoglio di business, per comprendere la strategia del gruppo utilizzo le matrici di portafoglio, che si contrappone alla strategia di business unit (analisi interna esterna).

Strategie di business unit

Esistono svariate prospettive di analisi per definire le strategie di impresa:

• Leadership di costo: fa leva su

effetti di scala e quindi su una politica di pricing aggressiva che permetta di guadagnare rilevanti quote di mercato (es. Ryanair). Il rischio più elevato è che l'innovazione tecnologica possa annullare la fonte dei differenziali di costo.

• Differenziazione: fa leva sulla percezione di unicità del prodotto e spinge su un premium price elevato, una qualità maggiore. Tuttavia, una differenza di costo eccessiva nei confronti dei competitor può, nel lungo periodo, minare gli effetti del brand.
• Focalizzazione: fa leva su entrambe le strategie, attrattività e di costo. Per bilanciare queste tipologie mi devo focalizzare su una fascia specifica di mercato. Facendo ciò riesco a bilanciare il mio portafoglio di differenziali di competizione, sia attrattività che di costo.

Matrice di Ansoff

Permette di determinare quattro strade per incrementare il proprio business, attraverso i prodotti esistenti o di nuova Market penetration:

Mercato "secco" nel quale ho rischio di non vendere -> uso politiche di prezzo (sc)