Analisi strategica

Analisi strategica

Cos'è la strategia?

• Unicità
• Competizione
• Differenziazione
• Bisogni
• Sostenibile (nel tempo)

Per competere oggi all'interno di un contesto, le imprese devono basare la propria strategia su due criteri: chi sono i clienti? Che bisogni dei clienti devo soddisfare?

Unicità e differenziazione

Riuscire a trovare dei prodotti e dei servizi specializzati per bisogni specifici dei clienti appartenenti al segmento di mercato all'interno del quale abbiamo deciso di differenziarci. L'obiettivo è rimanere quanto più tempo possibile all'interno di un segmento di mercato e la sostenibilità all'interno di questo segmento ci permette di remunerare questi costi o investimenti che abbiamo avuto.

Il contesto competitivo cambia nel tempo, cambiano i bisogni dei consumatori. Va ridefinita la strategia, la scelta di una strategia è la messa a fuoco di una formula circa il modo di competere di un'impresa, gli obiettivi da raggiungere e le politiche necessarie per realizzare detti obiettivi.

La strategia aziendale

La strategia è un insieme di decisioni che vengono prese dal vertice aziendale, solitamente il top management:

1. Hanno effetti di lungo periodo sull'impresa (investire su un impianto di 1 milione di euro, acquisizione o fusione con un'altra impresa, quotarsi in borsa). Il processo di quotazione si chiama Offerta Pubblica Iniziale, avviene in due modi:
   • L'offerta pubblica di sottoscrizione, un'impresa che ha un capitale sociale di X e numero di azioni pari a N decide di emettere un nuovo numero di azioni sul mercato, in questo modo l'impresa raccoglie capitali.
   • L'offerta pubblica di vendita, ovvero la stessa impresa con capitale X e numero di azioni N decide di vendere un sottoinsieme di azioni che costituiscono questo capitale di azioni sul mercato; in questo caso entrano sempre nuovi soci, ma il capitale dei soci originari si riduce.
2. Richiedono un elevato impegno di risorse (finanziarie e umane).
3. Massimizzazione di valore economico per gli azionisti, significa generare flussi di cassa per gli azionisti. Fino ad oggi l'obiettivo è la creazione di valore economico per gli azionisti, successivamente è stato ridefinito l'obiettivo generale di un'impresa, dove la creazione di valore economico è all'ultimo punto.

Differenza B2B e B2C

Business to business, quando un'organizzazione 1 fornisce l'organizzazione 2.

Business to consumer, quando l'organizzazione opera nel mercato finale.

Analisi interne ed esterne

Analisi interne: punti di forza dell'impresa per essere unica e differente, avere un vantaggio competitivo, ma anche andare a ricavare in punti di debolezza. (value chain model)

Analisi esterna: ci dà le informazioni sulle opportunità derivate dal mercato o le minacce che caratterizzano quel mercato. (P.E.S.T analysis + 5 forces model)

Vision e mission

Vision Statement, rappresenta la proiezione in uno scenario futuro, è la visione dell'impresa, cosa vuole essere l'impresa all'interno di un dato segmento di mercato. Risponde più alla domanda a cosa si ha e chi si vuole essere.

Mission, è strumentale/funzionale alla vision, focalizzata sul presente e descrive tutte le attività e gli strumenti per realizzare gli obiettivi perseguiti.

Analisi macro

Macro = contesto economico sociale, caratterizzato da fattori “macro” che non dipendono dalle scelte di una singola azienda, sono poco influenzabili dalle scelte di una singola azienda, anzi, sono loro ad avere un'influenza importante su come si muovono o cambiano i mercati, si analizza con P.E.S.T analysis:

• P - Capire se il mio contesto economico e sociale è regolato da normative, leggi, che possono influenzare la mia attività di impresa;
• E - Fattore economico, capire se il contesto all'interno del quale voglio posizionare il mio business è in crescita;
• S - Fattore sociale, riguarda l'individuo, andiamo a identificare se il contesto è caratterizzato da bisogni specifici;
• T - Tecnologia, contesto caratterizzato da fattori tecnologici.

P.E.S.T.E. comprende il fattore ecologico.

I limiti di questo modello sono che è un modello statico e mappa i fattori macro e la loro influenza in un certo istante temporale.

Il modello delle 5 forze competitive

Il modello di Porter è un modello che permette di capire le dinamiche che avvengono all'interno di un mercato. È un modello che si sviluppa orizzontalmente e verticalmente.

• La prospettiva orizzontale mi dà indicazione di come è fatta la filiera tecnologica produttiva o la supply chain.
• La prospettiva verticale è il sistema competitivo.

1. Quando analizzo la supply chain devo porre l'attenzione su quello che viene definito “potere contrattuale” degli attori di filiera, significa capire chi ha più potere negoziale rispetto agli altri e per quali motivi.
2. La seconda prospettiva è data dal contesto di competizione in senso stretto, fatto da prodotti sostitutivi e potenziali entranti (soggetti che entrano all'interno del mercato con prodotti diversi ma soddisfano lo stesso bisogno, es. mercato delle sigarette con le sigarette elettroniche). L'impresa talvolta si ritrova con soggetti che possono entrare all'interno del mercato, e bisogna capire quali azioni l'impresa può mettere in gioco per erigere le barriere all'ingresso, inoltre c'è un problema di competizione indiretta.

Es. Polaroid con Apple, operano su contesti diversi, il core business è pure diverso, ma attraverso ciò che fa può contrastare Polaroid. O WhatsApp, entrando all'interno del mercato si è trovata ad affrontare un tema di competizione indiretta dove i produttori di smartphone, andando a migliorare le caratteristiche del proprio prodotto, vanno in contrasto a soggetti operanti in aree di business completamente differenti dalla loro. Quando analizzo il sistema competitivo, devo ragionare in termini di barriere all'entrata e barriere all'uscita.

Fase di big crang -> fase in cui l'impresa consolidata deve decidere se uscire dal mercato o rimanerci sotto l'attacco del competitor.

La rivalità interna

La rivalità interna può dipendere da:

• Numero di imprese che operano nel settore di attività, meno imprese (o quote di mercato associate all'impresa) ci sono tanto più è alta la quota di mercato della singola impresa, tanto più l'impresa può fare leva sul potere contrattuale sui fornitori.
• Se ho poche imprese con alte quote di mercato, ripartite tra ciascuno di queste, parlo di mercato concentrato. Se ho tante imprese ciascuna con quote di mercato basse, parlo di mercato diversificato.
• È tanto più difficile entrare in un mercato concentrato che non entrare in un mercato solidificato. Perché solitamente imprese che esercitano elevate quote di mercato vuol dire che hanno delle caratteristiche che gli permettono di detenere quella determinata quota di mercato, e queste caratteristiche possono far riferimento per esempio a partnership strategiche, un brand che io ho consolidato, una catena di fornitura fidelizzata.
• Tasso di crescita del settore di attività, se parliamo di un mercato consolidato o emergente, se io posso con il mio prodotto trovare spazio o un mercato saturo di prodotti con un livello di innovazione basso.
• Differenziazione dei prodotti, le imprese che operano nello stesso settore sono imprese che competono in mercati diversificati.