Paniere Economia aziendale - risposte aperte

RISPOSTA SINTETICA

la "visione per processi" è un approccio gestionale orientato a ottimizzare i flussi di attività che

attraversano l'intera organizzazione, promuovendo la collaborazione interfunzionale e concentrandosi sulla

creazione di valore. Questo approccio mira a migliorare la qualità, ridurre i costi, favorire l'innovazione e

aumentare la trasparenza e la responsabilità all'interno dell'azienda.

NUCLEO 6 DOMANDA 3. Si spieghi l’articolazione della strategia e si commentino i diversi livelli.

La strategia di un’azienda si articola su diversi livelli:

1. Strategia aziendale: questo è il livello più alto di strategia e si concentra su questioni come la

missione dell’azienda, i suoi obiettivi generali e come intende competere nel suo settore.

2. Strategia di business: questo livello di strategia si concentra su come l’azienda intende competere

in specifici mercati o segmenti di mercato.

3. Strategia funzionale: questo livello di strategia si concentra su come le diverse funzioni dell’azienda

(come marketing, produzione, ecc.) contribuiscono alla strategia complessiva dell’azienda.

NUCLEO 6 DOMANDA 4. Si sussuma cosa si intende per “baricentro strategico” aziendale.

Il baricentro strategico aziendale si riferisce al punto focale o al centro di gravità delle attività strategiche di

un’azienda. È il punto in cui si concentrano le decisioni strategiche più importanti e dove si determinano le

direzioni principali dell’azienda.

NUCLEO 6 DOMANDA 5. Si illustri il modello dell’analisi PESTLE.

L’analisi PESTLE è un framework utilizzato per analizzare l’ambiente macroeconomico in cui

un’organizzazione opera. PESTLE è un acronimo che sta per:

analizza l’impatto delle politiche governative e delle leggi sull’organizzazione.

Politico:

• esamina le condizioni economiche e il loro impatto sull’organizzazione.

Economico:

• studia l’impatto dei fattori sociali e culturali.

Socioculturale:

• analizza l’effetto delle nuove tecnologie.

Tecnologico:

• esamina le leggi che potrebbero influenzare l’organizzazione.

Legale:

• considera gli aspetti ambientali che possono influenzare l’organizzazione.

Environmentale:

•

NUCLEO 6 DOMANDA 6. Qual è la differenza tra vision e mission?

La vision e la mission sono due concetti fondamentali nella pianificazione strategica di un’azienda.

La è una dichiarazione aspirazionale che indica dove l’azienda vuole essere nel futuro. È un

vision

• obiettivo a lungo termine che guida le decisioni e le azioni dell’azienda.

La è una dichiarazione che descrive lo scopo fondamentale dell’azienda. Indica perché

mission

• l’azienda esiste e cosa fa.

NUCLEO 7 DOMANDA 1. Cos’è la struttura organizzativa?

La struttura organizzativa è il modo in cui un’azienda organizza le persone e i lavori in modo che il suo

lavoro possa essere eseguito efficacemente. Include la divisione del lavoro, la gerarchia, la coordinazione e

il controllo.

NUCLEO 7 DOMANDA 2. In cosa si distinguono le teorie di Taylor e di Fayol?

Le teorie di Taylor e Fayol sono due approcci classici alla gestione.

Frederick Taylor è noto per la sua teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro. Taylor si

concentrava sulla razionalizzazione del lavoro individuale attraverso l’analisi del tempo e del

movimento.

Henri Fayol, d’altra parte, si concentrava sulla gestione dell’intera organizzazione. Fayol ha

proposto cinque funzioni di gestione: pianificazione, organizzazione, comando, coordinamento e

controllo.

NUCLEO 7 DOMANDA 3. Come si può rappresentare la struttura organizzativa?

La struttura organizzativa può essere rappresentata attraverso un organigramma. Un organigramma è un

diagramma che mostra la struttura di un’organizzazione e le relazioni e i ranghi relativi delle sue parti e

delle posizioni/lavori.

Esempio di un organigramma semplice:

NUCLEO 7 DOMANDA 4. Quali sono stati i principali filoni teorici che hanno accompagnato l’evoluzione

degli studi organizzativi?

L'evoluzione degli studi organizzativi ha seguito diversi filoni teorici che hanno influenzato profondamente

la comprensione e la gestione delle organizzazioni nel corso del tempo. I principali filoni teorici che hanno

accompagnato questa evoluzione sono il Taylorismo, la teoria burocratica, la teoria delle relazioni umane,

la teoria dei sistemi e la teoria contingente.

Il Taylorismo, o gestione scientifica, sviluppato da Frederick Taylor all'inizio del XX secolo, è stato uno dei

primi approcci sistematici alla gestione delle organizzazioni. Taylor proponeva un'analisi scientifica dei

compiti lavorativi per migliorarne l'efficienza. Questo approccio si basava sull'idea che vi fosse un unico

modo migliore per eseguire qualsiasi lavoro, determinato attraverso studi di tempi e metodi. L'obiettivo era

quello di aumentare la produttività attraverso la standardizzazione delle procedure e la divisione del lavoro.

Parallelamente, Max Weber sviluppò la teoria burocratica, che enfatizzava la necessità di una struttura

organizzativa formale e gerarchica. Weber sosteneva che le organizzazioni dovessero essere governate da

regole e procedure impersonali per garantire efficienza e prevedibilità. Questo modello si basava su una

chiara divisione del lavoro, autorità gerarchica, e un sistema di norme e regolamenti che definivano i diritti

e i doveri dei membri dell'organizzazione.

Negli anni '30 e '40, la teoria delle relazioni umane, promossa da Elton Mayo e i suoi studi a Hawthorne,

introdusse una prospettiva più umanistica. Questa teoria sottolineava l'importanza dei fattori psicologici e

sociali nel lavoro. Mayo scoprì che le condizioni lavorative, le relazioni interpersonali e il riconoscimento del

contributo dei lavoratori influenzavano significativamente la produttività. Questo approccio spostò

l'attenzione dalla pura efficienza tecnica alla considerazione dei bisogni e delle motivazioni dei dipendenti.

La teoria dei sistemi, sviluppatasi negli anni '50 e '60, offrì un nuovo modo di vedere le organizzazioni come

sistemi aperti che interagiscono con l'ambiente esterno. Secondo questa teoria, le organizzazioni sono

composte da parti interdipendenti che devono essere gestite in modo coordinato. L'obiettivo era

comprendere come le diverse parti dell'organizzazione si influenzano reciprocamente e come le interazioni

con l'ambiente esterno possono influenzare la performance complessiva.

Infine, la teoria contingente emerse negli anni '60 e '70, sostenendo che non esiste un unico modo migliore

per gestire un'organizzazione. Piuttosto, la scelta delle pratiche e delle strutture organizzative dipende dalle

specifiche circostanze interne ed esterne. La teoria contingente enfatizza l'importanza di adattare le

strategie e le strutture organizzative alle condizioni contingenti come la tecnologia, l'ambiente competitivo

e la dimensione dell'organizzazione.

IN SINTESI

L'evoluzione degli studi organizzativi è stata accompagnata da una serie di filoni teorici, ognuno dei quali ha

fornito contributi significativi alla comprensione delle dinamiche organizzative. Dal Taylorismo e la teoria

burocratica, focalizzati sull'efficienza e la struttura formale, alla teoria delle relazioni umane, che ha messo

in luce l'importanza dei fattori sociali e psicologici, fino alla teoria dei sistemi e alla teoria contingente, che

hanno offerto una visione più integrata e flessibile delle organizzazioni. Questi filoni teorici hanno

contribuito a formare il quadro concettuale che guida oggi la gestione e lo studio delle organizzazioni.

NUCLEO 7 DOMANDA 5. Cos’è il just-in-time?

Il just-in-time (JIT) è una metodologia di gestione della produzione e delle scorte sviluppata in Giappone,

principalmente associata alla Toyota, che mira a migliorare l'efficienza operativa e ridurre gli sprechi

attraverso la produzione e la consegna di materiali solo quando sono necessari nel processo produttivo.

L'idea centrale del JIT è di avere le materie prime, i componenti e i prodotti finiti disponibili esattamente

quando servono, né prima né dopo, riducendo così i costi di stoccaggio e il rischio di obsolescenza.

Nel sistema JIT, la produzione è strettamente sincronizzata con la domanda effettiva dei clienti. Ciò significa

che le attività di produzione e di approvvigionamento sono attivate solo in risposta a ordini reali piuttosto

che a previsioni di vendita. Questo approccio "pull", in cui la produzione è tirata dalla domanda, contrasta

con l'approccio tradizionale "push", in cui la produzione è spinta da previsioni di domanda e piani di

produzione anticipati.

Uno dei principali obiettivi del JIT è la riduzione degli sprechi, identificati come qualsiasi attività che non

aggiunge valore al prodotto finale. Questi sprechi possono includere sovrapproduzione, tempi di attesa,

trasporti inutili, processi inefficienti, inventari eccessivi, movimenti superflui e difetti nei prodotti.

Riducendo tali sprechi, le aziende possono migliorare la qualità, ridurre i costi e aumentare la flessibilità

operativa.

Il JIT richiede una stretta collaborazione con i fornitori per garantire che i materiali necessari siano

consegnati in piccoli lotti e con frequenza elevata, permettendo di mantenere bassi i livelli di inventario.

Questo implica anche una gestione accurata e affidabile delle informazioni lungo tutta la catena di

approvvigionamento. Inoltre, all'interno dell'azienda, è necessario un alto livello di coordinamento tra i vari

reparti e una forte enfasi sul miglioramento continuo dei processi.

Implementare il JIT comporta una serie di benefici, tra cui la riduzione dei costi di inventario, una maggiore

efficienza produttiva, una migliore qualità dei prodotti e una maggiore capacità di rispondere rapidamente

alle variazioni della domanda del mercato. Tuttavia, richiede anche un elevato livello di disciplina,

precisione e affidabilità, oltre a una cultura aziendale orientata al miglioramento continuo e alla flessibilità.

NUCLEO 7 DOMANDA 6. Per quale ragione il just-in-time viene considerato una tecnica di produzione di

tipo “pull”?

Il just-in-time (JIT) è considerato una tecnica di produzione di tipo “pull” per la sua filosofia e metodologia

di gestione della produzione, che si basa sulla domanda reale piuttosto che sulla produzione prevista. In un

sistema “pull”, la produzione è attivata solo quando c'è una richiesta specifica del cliente, contrariamente al

sistema “push&rd