Riassunto esame Sociologia, prof. Cocozza, libro consigliato L'arte dell'Empowerment, Ron, David

CAP 4) INCENTIVI ED EMPOWERMENT

- Bisogna affrontare l'area delicata degli incentivi retributivi;

- I sistemi d'incentivazione che andavano bene nelle culture di comando e

controllo non sono adatti all'organizzazione che ha attuato l'empowerment;

- C'è spazio per un sistema retributivo basato sulle competenze;

- Bisogna stare molto attenti quando si definiscono i criteri che danno titolo a

incentivi di merito o a bonus;

- Passare da un sistema all'altro crea inevitabilmente dei vincitori e dei

vinti;

- Gli incentivi non monetari sono un fattore importantissimo per la motivazione

delle persone.

1. Cultura e incentivi

Bisogna affrontare la delicatissima area degli incentivi retributivi. L'dea che

ogni lavoratore venga ricompensato sulla base del suo contributo personale,

rilevato in modo "scientifico" dal management, è profondamente radicata, e da

molto tempo, nella mente di tantissimi manager. Il timore è che, laddove questi

sistemi esistono, la loro eliminazione porti inevitabilmente a una perdita di

produttività.

In un'organizzazione pienamente responsabilizzata i semplicistici incentivi

finanziari individuali legati all'output devono lasciare il posto a un nuovo

approccio. I manager devono acquisire nuove competenze, imparare a motivare

delle persone che non sono più "guidate" dalla logica delle mansioni

ultraparcellizzate e delle schede di controllo. E' indispensabile anche tenere

pienamento conto degli incentivi non monetari, ma estremamente concreti, che

vanno a chi lavora in un'organizzazione che ha attuato l'empowerment.

A parità di condizioni, il sistema retributivo deve consentire

all'organizzazione di:

- attrarre le persone di cui ha bisogno;

- motivarle a fare un lavoro di qualità, a un costo ragionevole (qualuno direbbe

al costo minimo).

E' fondamentale tenere distinti questi 2 fattori, perchè ciò che induce le

persone a lavorare per una determinata azienda e ad accettare una determinata

posizione non è necessariamente la stessa molla che le motiva a dare il massimo.

Se vi orientate a una cultura di empowerment, è essenziale che vi assicuriate la

piena coerenza del vostro sistema retributivo con queste norme culturali. Un

incentivo monetario che induce un lavoratore o un gruppo di lavoratori a

ottenere comunque i risultati, indipendendemente dai loro effetti sulle altre

componenti dell'organizzazione si rivelerà di norma controproducente.

Non conviene quasi mai creare competizione tra i diversi gruppi operativi. La

competizione sta fuori dall'azienda, non dentro. Occorre quindi una cultura in

cui i team lavorino insieme per ottenere i risultati migliori per l'azienda. E'

fondamentale fare in modo che il sistema di incentivazione monetario favorisca

questa cooperazione.

Una delle caratteristiche dell'organizzazione che ha attutato l'empowerment è

una significativa riduzione della contrapposizione interne tra "noi" e "loro".

Molte organizzazioni hanno scoperto che questa tendenza si può rafforzare

introducendo uno "status unificato" per tutti i lavoratori di tutti i livelli

(significa avere uno stesso sistema per l'erogazione delle retribuzioni, per le

ferie, per le pensioni e così via).

Le organizzazioni che devono gestire grosse fluttuazioni della domanda devono

trovare il modo e il mezzo per incentivare le persone, ma anche per indurle a

fornire delle prestazioni extra nei momenti di punta. Alcune organizzazioni

creano flessibilità assumendo un certo numero di part-timer. Altre perseguono lo

stesso obiettivo attraverso l'uso dell'orario flessibile.

In ogni caso è importante evitare dei sistemi rigidi e meccanistici

d'incentivazione delle performance, se gli obiettivi da perseguire sono la

flessiblità e il lavoro in team.

1.1. Incentivi basati sulle competenze

Nei sistemi retributivi basati sulle competenze s'incontra spesso una struttura

scalare, a livelli crescenti di compentenza, in cui la retribuzione-base è

riferita al punteggio attribuito alla posizione. I lavoratori passano da un

livello retributivo all'altro con l'acquisizione di maggiori competenze. QUesta

soluzione è particolarmente preziosa quando l'obiettivo primario è la

flessibilità. In un sistema di questo tipo, il management deve operare con la

massima attenzione per assicurare l'applicazione delle seguenti condizioni.

- La truttura dei livelli retributivi dev'essere considerata corretta da tutti

gli interessati e per tutti gli interessati.

- I livelli retributivi si possono determinare in base alla capacità dei singoli

lavoratori di eseguire una determinata serie di compiti. In alcune

organizzazioni, per raggiungere il livello retributivo massimo, il lavoratore

dovrà imparare anche una o più competenze-chiave di un altro reparto.

- In un sistema a scale retributive di questo tipo si possono includere altri

fattori, in sede di determinazione dei diversi livelli. SPesso queste

responsabilità si associano infatti a delle precise capacità tecnico-

professionali.

- Il sistema delle scale retributive dev'essere in linea con i requisiti

dell'attività operativa. Non c'è alcun benificio nel remunerare una flessibilità

che non verrà mai utilizzata.

- Il sistema deve prevedere l'uso potenziale di tutte le cpacità.

- L'esistenza di un sistema di scale retributive non impedisce l'introduzione

d'incrementi di merito o di bonus di gruppo.

- Se l'organizzazione nomina dei team leaders che sono anche membri operativi

della squadra, questo ruolo e le capacità che comporta costituiscono in genere

un altro fattore di cui bisognerebbe tener conto nella struttura retributiva.

1.2 Incrementi di merito

Normalmente gli incrementi di merito vanno a sommarsi alla paga-base. Tra i

"meriti" apprezzati nell'organizzazione responsabilizzata possiamo includere la

presenza, l'impegno, la cooperazione (al lavoro in team, all'innovazione) e il

contributo alla performance complessiva.

Nelle organizzazioni che praticano l'empowerment, l'approccio è positivo, e

consiste nel gestire la presenza. Si tratta d'indurre le persone a venire con

piacere ed entusiasmo al lavoro, aiutandole se hanno dei problemi: di trasporto,

di handicap o di familiari a carico (fondamentale).

In un'organizzazione responsabilizzata, si può prendere seriamente in

considerazione la "valutazione a 360 gradi". Si tratta in pratica di valutare il

merito tenendo conto delle opinioni del valutato, del suo capo, dei suoi

collaboratori e dei suoi colleghi. Un giudizio di questo genere enfatizza la

necessità di chiarezza nelle definizioni e nei livelli, ed è anche un modo

intelligente per misurare il contributo al business.

1.3 Schemi di retribuzione variabile e azionariato dei dipendenti

Se l'organizzazione decide di introdurre degli schemi di retribuzione variabile,

occorre un'attenzione particolare. L'unità organizzativa ideale da prendere a

riferimento per l'attribuzione del bonus è l'unità di business operativa; è

questa unità che deve conseguire il successo. Tutti dovrebbero partecipare al

suo successo e ai benefici economici che ne derivano.

Alcune aziende hanno invitato i dipendenti ad acquistare e a conservare quote o

azioni della società. Non c'è dubbio che, se il management ci tiene a

coinvolgere i lavoratori nella performance azionaria, questo può essere uno

stimolo positivo. Ma per quella che è la nostra esperienza, l'azionariato dei

dipendenti non si è dimostrato quasi mai un fattore decisivo per lo sviluppo o

la conservazione di una cultura di empowerment.

1.4 Scelta dell'incentivo

In molte organizzazioni la possibilità di scegliere un incentivo piuttosto che

l'altro è limitata, per non dire inesistente. Ai massimi livelli c'è la

possibilità di avere una retribuzione in gran parte flessibile, ma difficilmente

questi schemi si possono replicare ad altri livelli della struttura.

2. Vincitori e vinti

Qualunque incentivo finanziario legato in misura significativa ai risultati

implica la problematica conciliazione d'interessi concomitanti ma non

coincidenti. L'incentivo finanziario non motiva il lavoratore a dare il massimo

per l'azienda. Casomai lo motiva a operare in modo da massimizzare il proprio

tornaconto economico.

Troppe volte in passato i manager hanno creato dei sistemi di questo tipo, per

poi scoprire che:

- l'output va a detrimento della qualità;

- nel tempo le priorità si modificano e il sistema non risponde più alla nuova

situazione.

3. Incentivi non monetari

Non si dirà mai abbastanza che in un'organizzazione che pratica l'empowerment la

motivazione non deriva dall'incentivazione monetaria. Peraltro un sistema

retributivo iadeguato può mettere a repentaglio il successo, in quanto

rappresenta un ostacolo rilevante all'impegno organizzativo. Quando le persone

si sentono retribuite correttamente, in genere sono disposte a dare il massimo

sul lavoro, ammesso che vi siano altri fattori a collaborare questa perezione.

In genere le persone sono motivate a dare il meglio di sè quando percepiscono un

senso di:

- sicurezza;

- appartenenza;

- considerazione;

- realizzazione.

Il senso di sicurezza si può sviluppare tenendo informati i collaboratori dei

cambiamenti che intervengono nel business e nell'organizzazione. Le persone si

sentono più sicure se pensano che il management non se ne uscirà con dei "blitz"

improvvisi che rivoluzionino da un giorno all'altro la loro vita. Un altro

fattore di maggior sicurezza per i lavoratori è la fiducia nelle proprie

capacità.

Il senso di appartenenza nasce quando le persone hanno "informazioni di prima

mano". Se "tagliamo fuori" dal circuito informativo una persona, in pratica la

ripudiamo. Coinvolgere i dipendenti in discussioni sul loro lavoro e sulle

prospettive di sviluppo personale; sul reparto, su iniziative che prevedono

l'impiego di nuove macchine e di nuove procedure, d'indumenti protettivi e di

abiti da lavoro: sono tutti modi per suscitare in loro un senso di appartenenza.

Il senso di considerazione si crea quando le persone vengono chiamate per nome,

quando le loro opinioni vengono richieste e apprezzate, e quando le loro domande

e i loro commenti vengono presi sul serio. Questo approccio alla gestione delle

persone si puà rafforzare con dei supporti di elevato valore simbolico: elementi

distintivi personalizzati, armad