Riassunto esame Sociologia, prof. Cocozza, libro consigliato L'arte dell'Empowerment, Ron, David

L'arte dell'empowerment di Johnson & Redmond

Capitolo 1: Cos'è l'empowerment

L'empowerment riguarda il conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione: coinvolgere tutti i collaboratori per garantire il successo dell'azienda.

• I valori culturali sono parte integrante dell'empowerment.
• La direzione può coinvolgere i collaboratori a più livelli e in più modi.
• Il lavoro con dei rappresentanti istituzionali può far parte della strategia.
• Per realizzare l'empowerment ci vogliono una cura minuziosa e una gran pazienza.

1. Realizzare gli obiettivi dell'organizzazione

Nelle aziende di maggiori dimensioni, man mano che le informazioni procedono verso l'alto, vengono distorte. Si sa da sempre che le decisioni più efficaci vengono prese da chi opera il più vicino possibile al punto di generazione delle informazioni. Cioè, nell'area operativa: nel laboratorio, al terminale, al banco di vendita o sulle macchine di produzione. Adesso, grazie alle nuove tecnologie, chi opera in queste posizioni può avere le informazioni. Se queste persone hanno anche la capacità di interpretarle, possono prendere decisioni tradizionalmente riservate al management.

Un'organizzazione viene "responsabilizzata" quando i collaboratori hanno le informazioni che occorrono loro per prendere decisioni riguardanti la loro attività, la motivazione per prendere queste decisioni a tutto vantaggio dell'organizzazione e il potere per prenderle.

L'empowerment si realizza quando tutti i collaboratori di un'impresa vengono coinvolti nel perseguimento del successo. L'empowerment non è un fenomeno in bianco e nero: non ci sono organizzazioni totalmente "responsabilizzate" e altre totalmente "deresponsabilizzate". La domanda è: fino a che punto siete disposti ad arrivare voi dirigenti?

2. I valori dell'empowerment

L'empowerment si basa sul concetto che, creando le giuste condizioni, ci si può aspettare che i collaboratori facciano del loro meglio per l'organizzazione. Significa dare fiducia alle persone. È impensabile fidarsi dei collaboratori, se essi non possono fidarsi di voi. L'empowerment richiede quindi un alto livello di onestà, di franchezza e d'integrità da parte della direzione.

Non è facile introdurre e mantenere nel tempo un clima di onestà, franchezza e fiducia. La franchezza pone un problema particolare. Poiché l'informazione è potere, dare più informazioni ai collaboratori significa condividere il potere. Nelle aziende, e anche negli enti pubblici, vi sono alcune aree d'informazione particolarmente delicate. Alcune informazioni possono incidere sui costi azionari, offrire un vantaggio ai concorrenti o creare preoccupazione nei dipendenti, nei fornitori o nei clienti. Negli enti pubblici si discute spesso delle decisioni politiche e se trapela qualche informazione in proposito può creare reazioni inutili e talvolta sgradevoli.

La vera domanda dovrebbe essere: cosa non posso dire ai lavoratori. Il miglior modo di procedere è che il management prenda l'abitudine di tenere il più possibile informati i lavoratori. Il management deve chiarire preliminarmente che in alcune eccezionali occasioni dovrà ritenere le informazioni per le ragioni citate in precedenza.

Un altro aspetto critico, ricco di elementi valoriali, è la "ricerca del colpevole". La colpevolizzazione e la punizione rappresentano veramente l'ultima spiaggia. Ormai deve essere chiaro che l'empowerment è molto più della predisposizione di una serie di riunioni o di comitati formali. Significa che i manager:

• Forniscono una gran quantità d'informazioni ai lavoratori;
• Reagiscono positivamente alle osservazioni e alle proposte dei collaboratori;
• Delegano molte decisioni ai singoli e ai gruppi.

Perché questo tipo di delega abbia successo:

• I lavoratori devono avere molte informazioni;
• Devono capire i dati in modo da poter prendere decisioni razionali;
• Devono essere realmente impegnati a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Per creare queste condizioni ci vogliono un management di alta qualità e meno collaboratori, ma più professionali.

3. Grado di coinvolgimento dei lavoratori

L'empowerment è la massima forma di coinvolgimento dei collaboratori. Le organizzazioni possono coinvolgere i lavoratori nel processo decisionale:

• Come singoli;
• In gruppi operativi;
• Per mezzo di gruppi rappresentativi, come i sindacati;
• In modo dinamico e organico; cioè le informazioni fluiscono con la libertà necessaria e le decisioni vengono prese da chi ha le maggiori competenze in argomento, indipendentemente dal livello gerarchico o dal titolo formale.

Il coinvolgimento può assumere livelli diversi:

• Semplice comunicazione d'informazioni;
• Scambio di opinioni prima che si prenda la decisione;
• Partecipazione alla decisione: si va dalla decisione presa in comune, alla delega della decisione, alla negoziazione della decisione.

I livelli di empowerment vengono raffigurati come fasi distinte, poste in una sorta di gerarchia. In realtà, in un'organizzazione responsabilizzata, queste attività sono concomitanti; operano sullo stesso piano. La strada più logica è procedere in modo sequenziale, fase dopo fase: informare prima di chiedere consiglio; chiedere consiglio prima di condividere la decisione; condividere la decisione prima di delegare e infine realizzare il pieno empowerment. Le parti coinvolte devono fare esperienza insieme con la fase uno prima di passare alla fase due, e così via. In ogni fase, capi e collaboratori si metteranno vicendevolmente alla prova in termini di onestà, di franchezza e di affidabilità. L'empowerment richiede un impegno elevato e si raggiunge attraverso questo processo di crescita progressiva di fiducia.

Le decisioni si possono prendere in comune quando gli interessi di entrambe le "parti" coincidono: alla fine entrambi le parti ritengono di avere tratto un beneficio dalla decisione presa. In ogni caso è indispensabile distinguere tra bene comune e interessi di parte. Questa è una capacità fondamentale necessaria per mantenere un empowerment efficace.

In termini pratici, il management dev'essere estremamente chiaro sull'oggetto della discussione. È palesemente disonesto, per esempio, consultare i collaboratori su decisioni già prese.

Qualunque gruppo dirigente che punti ad accrescere il coinvolgimento dei lavoratori deve esaminare a fondo:

• Il meccanismo di coinvolgimento (individuale, di gruppo o tramite rappresentanti);
• Gli strumenti da utilizzare (riunioni d'informazioni, comitati consultivi);
• Le aree in cui possono incoraggiare le discussioni e la condivisione delle decisioni;
• Il livello di disponibilità delle persone ad accettare le responsabilità;
• Il sistema premiante e la sua influenza sul comportamento dei lavoratori.

Per rendere più chiaro il concetto, consideriamo anzitutto l'approccio individuale, tra azienda e singolo lavoratore.

• La direzione potrebbe semplicemente limitarsi a fornire informazioni: sul lavoro da fare, sui metodi da usare, sul sistema premiante, sull'addestramento/formazione e sulle norme d'igiene e sicurezza.
• Ma la direzione potrebbe anche spingersi oltre. Un responsabile potrebbe discutere con il singolo operatore le modalità di esecuzione del lavoro, chiedergli le sue opinioni sugli aspetti d'igiene e sicurezza del lavoro.
• La direzione penserà poi che le decisioni su qualcuno di questi argomenti si potrebbero condividere. L'enorme diffusione dei sistemi informativi significa che gli operativi hanno accesso alle informazioni che occorrono loro per prendere le decisioni essenziali sulle priorità e sull'ottimizzazione dei compiti produttivi.
• La direzione deciderà di lasciare alcune decisioni ai lavoratori, che dispongono delle informazioni e delle cognizioni necessarie. Questo livello di delega presuppone che i collaboratori siano disposti ad accettare un simile livello di responsabilità e che siano impegnati a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Quando si assume questo approccio nei confronti di un gruppo, la materia si amplia.

• Quando si danno informazioni a dei gruppi di lavoro, è essenziale specificare gli obiettivi in termini di output e di metodi, di allocazione del lavoro ed'interazione con altri gruppi di lavoro.
• Quando s'intraprendono delle discussioni con dei gruppi di lavoro, l'oggetto non dovrebbe limitarsi a compiti da eseguire. C'è l'opportunità di esaminare i livelli di organico, l'allocazione delle responsabilità all'interno del gruppo, la cooperazione interna al gruppo, al reparto con altri reparti. È facile che i manager si sentano minacciati da queste situazioni.
• Molti dei fattori indicati in precedenza possono diventare oggetto di condivisione in ambito decisionale. Questa delega e questa condivisione delle decisioni presuppongono il coinvolgimento del personale sugli obiettivi dell'azienda, la sua capacità di prendere le decisioni e la piena disponibilità delle informazioni necessarie. I dirigenti avranno delle resistenze a cedere potere decisionale in alcune di queste aree e abbisogneranno quindi di formazione, di coaching e di supporto.

Il maggior coinvolgimento dei lavoratori implica che, in ciascuna fase, il management sia disposto a conferire maggiori responsabilità ai collaboratori; e che questi ultimi siano disposti ad accettarle. Dunque il livello di coinvolgimento dovrebbe essere esso stesso materia di continua discussione e di accordo tra direzione e lavoratori.

Capitolo 2: Benefici e trappole

- Rinforzare il successo economico attraverso la responsabilizzazione dei lavoratori;

- Produrre decisioni migliori e ottenere flessibilità, competenza e miglioramento continuo;

- Pianificare il successo ed evitare le trappole;

- Gestire il trasferimento del potere e dell'autorità;

- Rispondere alle aspettative, alle attese retributive e di sicurezza dell'impiego;

- Usare tutte le cautele necessarie se si decide di effettuare un'indagine;

- Il difficile cammino verso la fiducia.

1. Benefici tangibili

I dirigenti di vertice si sono ormai resi conto che il personale rappresenta una risorsa strategica, una forza che si può e si deve sfruttare a beneficio dell'impresa. Le organizzazioni moderne necessitano di decisioni migliori, prese in tempi più brevi:

• Per essere più rispondenti alle istanze dei clienti;
• Per essere più reattive all'attività dei concorrenti;
• Per essere pronte ad avvantaggiarsi delle nuove tecnologie e dei nuovi metodi;
• Per mantenere una qualità elevata in tutti gli aspetti dell'attività;
• Per creare una cultura di sviluppo continuo.

Alle organizzazioni servono decisioni migliori e più rapide a tutti i livelli. È proprio ciò che può ottenere un'organizzazione che ha realizzato l'empowerment. Le organizzazioni avviano questo processo partendo da punti diversi e affrontano il problema con modalità diverse che dipendono, per esempio, dai loro vincoli operativi. In tutti i casi, la professionalità e la motivazione dei lavoratori divengono dei fattori-chiave. Se il programma di cambiamento è gestito a dovere, qualunque organizzazione può attuare l'empowerment.

Uno dei benefici indubbi dell'empowerment è la flessibilità del personale. Nell'organizzazione "responsabilizzata" tutti faranno tutto, a condizione di averne le capacità. Il coinvolgimento e il desiderio di successo dei collaboratori fanno nascere in loro il desiderio di crescere professionalmente. L'organizzazione responsabilizzata può evolvere organicamente in una learning organization, guidata dal desiderio di migliorare la performance. L'innovazione e il miglioramento continuo diventano un modo di essere, non degli eventi occasionali.

Nell'organizzazione responsabilizzata, i lavoratori ci tengono a tenere tutto a posto e provano orgoglio per il loro ambiente di lavoro. Il rafforzamento della performance organizzativa nasce dunque da una combinazione di positività, tra cui:

• Miglioramento dei flussi di comunicazione;
• Decisioni migliori;
• Collaboratori più competenti e flessibili, impegnati al miglioramento continuo della performance e all'innovazione;
• Un ambiente di lavoro più ordinato, con macchine e procedure ben tenute.

2. Possibili trappole

La cosa peggiore che potreste fare è imbarcarvi in un programma di empowerment senza un'adeguata pianificazione fin dall'inizio. Ci sono molte azioni da compiere, molte persone da informare, molti programmi da sviluppare, molte procedure da cambiare e probabilmente molti sistemi premianti da modificare. Bisogna fare queste cose nel giusto ordine, secondo una precisa pianificazione. Operate con la sequenza sbagliata e si scatenerà l'inferno. Basta annunciare un programma di cambiamento e i lavoratori si mostreranno con sospetto e timore del futuro. Con il clima che si è creato negli ultimi anni, qualunque cambiamento viene inevitabilmente associato con una riduzione del personale.

In un'organizzazione che si distacca da una cultura di "comando e controllo" per passare a una cultura di empowerment, si modifica la matrice del potere. I lavoratori non sono inclini a sostenere l'organizzazione con tutte le loro forze se non hanno piena fiducia nel management. Dunque le trappole mortali stanno in queste aree:

• Potere;
• Aspettative;
• Fiducia.

2.1 Potere e autorità

Nelle organizzazioni che perseguono l'empowerment, di solito i dirigenti si sentono minacciati dal fatto che i collaboratori prendono molte decisioni in precedenza riservate esclusivamente a loro. Avvertono una riduzione di potere e sentono di avere perso, almeno in parte, il controllo.

L'empowerment dei collaboratori offre ai manager l'effettiva opportunità di distaccarsi dalla routine quotidiana, di pianificare e agire per mettere al sicuro il futuro. Se le mansioni dei manager non verranno arricchite, essi tenderanno marcatamente a ritornare allo stile di "comando e controllo". I manager tendono a tornare alle decisioni che trovano facili perché le prendono da anni. Se non avranno niente di meglio da fare, richiameranno indietro le decisioni che avevano delegato ai collaboratori. Trovare un equilibrio è importante, ma non è una decisione irreversibile; è parte di un processo che va gestito. L'altro squilibrio che potrebbe verificarsi è dare troppo potere a delle persone che, per qualunque ragione, non sono pronte per gestirlo.

Per quanto riguarda i singoli, l'empowerment dev'essere sempre contenuto entro certi limiti. I confini vanno tracciati con la massima attenzione e comunicati in modo chiaro a tutti gli interessati. I limiti generali all'esercizio dell'autorità saranno fissati dalla direzione, ma con flessibilità d'interpretazione a livello locale. Anche nell'organizzazione "responsabilizzata" ci saranno delle procedure disciplinari per correggere, e se necessario rimuovere, le persone che non danno una performance adeguata, quale che sia il loro ruolo. La maggioranza dei lavoratori direttamente coinvolta nella produzione di beni o nell'erogazione di servizi coopera entusiasticamente nell'impresa che ha attuato l'empowerment.

2.2 Aspettative

In qualunque programma di cambiamento, il personale si farà una sua idea di quello che sarà il futuro. Quando inizieranno a credere nel nuovo approccio che intendete adottare, i lavoratori cominceranno anche ad aspettarsi dei comportamenti coerenti da parte vostra. Ecco la trappola: non promettete ciò che non siete in grado di mantenere.

A volte le organizzazioni ritengono utile effettuare delle indagini sul clima interno, in cui si chiede ai lavoratori di valutare in forma anonima i vari aspetti dello stile e dei sistemi di gestione in atto. Il problema è che, a volte, la direzione non si rende conto che queste indagini sul clima sono già degli interventi significativi: dei veri e propri agenti di cambiamento. La valenza di un cambiamento insita nell'indagine sul clima interno supera di gran lunga la sua importanza sul piano dei contenuti.

Nella comunicazione aziendale, ciò che la gente percepisce determina ciò che pensa e il modo in cui si comporta. Dunque possiamo concludere, primo, che le necessità di un'indagine sul clima e il suo utilizzo vanno studiati con cura prima di metterla in atto. Secondo, che bisogna immaginare preventivamente quali saranno le aspettative indotte da una simile iniziativa, e come gestirle. Terzo, che qualunque indagine va costruita e condotta con la massima attenzione, si tratti di un questionario, d'interviste individuali o di gruppo, dirette o telefoniche. Infine, l'indagine va accuratamente analizzata e interpretata; i risultati vanno riportati ai collaboratori, con l'indicazione delle...