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Riassunto esame Economia, prof. Tardivo, libro consigliato Economia e Direzione delle imprese, Pellicelli

Sunto per l'esame di Economia e Direzione delle imprese e del prof. Tardivo basato su rielaborazione di appunti personali e studio del testo consigliato dal docente Economia e Direzione delle imprese, Pellicelli. Gli argomenti trattati sono: logiche economiche, gestione impresa nelle fasi di turbolenza economica, managerial economics, total quality management, customer satisfaction, benchmarking, re-engineering,... Vedi di più

Esame di Economia delle imprese docente Prof. G. Tardivo

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Riguardo agli effetti sull’arena competitiva, come sarà il futuro della concorrenza? Le imprese protagoniste

del settore saranno le stesse rispetto a quando la recessione è iniziata o saranno altre? La tendenza

generale in fase di recessione è il consolidamento (scende il numero di concorrenti). Le imprese più deboli

diventano ancora più deboli. Il loro valore di mercato scende. Alcune falliscono, altre possono essere

acquistate da quelle più forti.

La recessione cambia gli scenari e così gli effetti sulle strategie delle imprese vengono svelati. Molte

scelte devono essere riviste. Spesso erano basate su tendenze delle fasi di espansione che l’inversione del

ciclo ha rapidamente cambiato. La recessione svela anche rischi nascosti o ignorati. Sull’onda del successo

spesso il management ignora volutamente o sottovaluta i rischi, nel presupposto che i buoni risultati possano

compensare perdite eventuali su singole operazioni. La recessione ha inoltre contribuito a chiarire quali

acquisizioni o takeover erano veramente necessari e quali non lo erano.

Un acquirente interessato a costruire economie di scala o di scopo che disponga di elevata liquidità può fare

acquisizioni che nelle fasi di espansione avrebbero avuto un costo assai elevato. Comprando un’impresa,

compra anche una quota di mercato.

Non mancano le imprese che nella recessione sanno adeguare l’offerta alle nuove esigenze dei potenziali

clienti e aumentano la redditività e non fermano lo sviluppo. Zara, Wal-Mart, Mc-Donald’s sono alcuni tra gli

esempi più noti. GLI EFFETTI DELLA RECESSIONE SULLE IMPRESE

1. Meno tempo per decidere, meno informazioni, incertezza

2. Sensazione di assistere a cambiamenti radicali nell’economia e nella società

3. Alcuni vecchi metodi di analisi economica non sono più validi

4. Cambiano le relazioni con i mercati di vendita

5. Cambiano le relazioni con i mercati di acquisto

6. Cambia la struttura prezzi/costi dell’impresa

7. Crisi del “fattore umano” all’interno dell’impresa

8. Crescente intervento dello Stato nell’economia

Come risulta dall’analisi di vari settori e di un campione di imprese, i principali fattori che hanno agito sulla

risposta delle imprese nella recessione sono i seguenti:

Le previsioni di una lunga durata della recessione nel proprio settore e nell’economia mondiale in

genere. Il “profilo del settore” nel quale le imprese operano.

 La struttura (economica e finanziaria) dell’impresa derivante da precedenti scelte strategiche.

 La capacità di interpretare i cambiamenti “chiave” dell’ambiente esterno.

 La capacità di utilizzare la recessione come nuova opportunità.

Capitolo 3 – Teoria dell’impresa 3

La definizione più accreditata di teoria dell’impresa è la seguente: “Un sistema di teorie che contengono

postulati, teoremi e conclusioni riguardanti il modo in cui i dirigenti di un’impresa prendono decisioni circa i

prezzi e la produzione in presenza di determinate condizioni di mercato”.

L’approccio behavioral percepisce l’individuo non come un organismo guidato in modo meccanicistico da

principi economici, ma come un organismo guidato da una molteplicità di obiettivi e da una pluralità di criteri

di decisione.

Dunque la teoria dell’impresa è un insieme di teorie, alcune di queste molto lontane dalla realtà delle

imprese (Taylorismo, ad esempio), altre più vicine. Una di queste ultime è la teoria delle decisioni.

La decisione

La decisione si può definire come un’azione conseguente ad un processo mentale per cui in un ventaglio di

vie alternative di gestione si sceglie quella che, tenuto presente l’insieme delle risorse disponibili e in base a

un dato criterio, meglio di altre consente di raggiungere uno o più obiettivi prefissati. Nella realtà invece, la

maggior parte delle decisioni economiche è presa intuitivamente senza la predeterminazione metodica dei

vantaggi e degli svantaggi connessi alle diverse alternative possibili.

L’incertezza della decisione è non solo una prerogativa del mondo economico, ma anche una sua

insostituibile caratteristica. Scegliere tra più alternative possibili nella perfetta conoscenza di quanto potrà

derivare in futuro da una decisione attuale sarebbe infatti togliere il substrato del profitto, cioè una potente

forma di incentivo all’operare economico. In altre parole non è affatto detto che operare in condizioni di

certezza sia favorevole all’impresa, giacchè l’assenza di perfetta informazione è una circostanza del

conseguimento di redditi.

Si ha una decisione, in senso scientifico, quando concorrano i seguenti presupposti:

1. La definizione di uno o più obiettivi o mete (prima fase)

2. La ricognizione e l’individuazione delle vie che conducono ad una data meta (seconda fase)

3. L’esistenza di una pluralità di alternative possibili

4. La possibilità di determinare quantitativamente o qualitativamente la situazione attuale e le situazioni

future

5. Una pluralità di situazioni future che rappresentino lo sviluppo delle vie alternative considerate

6. Un criterio o una pluralità di criteri che orientino la scelta (terza fase)

E’ difficile stabilire con criteri rigorosi in che modo gli obiettivi prendano forma ponendosi all’orizzonte della

decisione, in quanto essi nell’individuo e più ancora nell’impresa scaturiscono da un contesto di equazioni

personali e di interazioni con l’ambiente che rispondono a leggi quasi del tutto ignote. Questa verità è ben

presente nella pratica dell’impresa, tant’è vero che spesso si rinuncia a determinare in anticipo un intero

sistema di obiettivi derivati da uno o più giudicati principali per accentrare invece su questi ultimi le maggiori

attenzioni, con riserva poi di esaminare e coordinare successivamente gli eventuali obiettivi collaterali.

Definiti gli obiettivi, la determinazione del campo di scelta consiste nel ricercare tutte le possibili vie che

possono essere seguite per raggiungerli, cioè nel configurare l’insieme delle vie alternative tra le quali è dato

scegliere. La selezione, in realtà, è fatta da chi decide applicando un sistema di preferenze, di intuizioni, di

esperienze che sfuggono ad una rigida codificazione. A complicare il quadro si aggiungono poi pareri di

consulenti e di collaboratori di vario grado, risultati di opinion polling, ricerche dirette condotte dall’impresa.

Ovviamente, tanto più numerose sono le vie considerate tanto più complessa è la decisione.

Fra i diversi elementi che compongono il procedimento, la determinazione dei criteri che orientano la scelta

nell’insieme delle diverse vie di gestione opportunamente seguibili costituisce il problema centrale della

decisione economica. Fin qui si è supposto, per chiarezza d’argomento, che il primo passaggio della 4

decisione costituisca l’antecedente logico del secondo, rappresentando però rispetto a questo una premessa

necessaria, ma indipendente. Ossia si è supposto che nella decisione, i diversi momenti non siano nella

sostanza reciprocamente determinati, nel senso che i criteri abbiano ad ispirare la ricerca delle vie

alternative e viceversa. L’unità dei diversi passaggi logici è nel problema economico che la decisione formula

e tenta di risolvere.

I criteri di scelta adottati nelle decisioni economiche possono distinguersi in quantitativi e qualitativi. Un

criterio si dice quantitativo quando la graduazione delle vie può essere espressa matematicamente,

qualitativo quando non solo non si può ricorrere a schemi quantitativi, ma si ammette la necessità di

abbracciare una pluralità di criteri di scelta e si postula l’esistenza di una molteplicità di obiettivi.

I criteri quantitativi

Tra i criteri quantitativi esaminiamo ora: 1) il principio del minimo mezzo o del massimo risultato, 2) la

condizione del massimo rendimento, 3) la condizione del minimo costo o della migliore combinazione fra i

fattori della produzione, 4) il criterio del profitto.

I criteri agiscono molto spesso in modo complementare. E’ comunque la natura delle decisioni a richiamare

un criterio piuttosto che l’altro.

Minimo mezzo. Nella dottrina economica, come del resto in tutte le scienze che trattano problemi di

massimo o di minimo, si ricorre in vari casi a soluzioni che mirano ad ottenere un certo risultato con il minimo

impiego di mezzi o di tempo, oppure nel rendere massima la quantità di risultato ricavabile da una certa

quantità di mezzi o in un certo lasso di tempo.

Massimo rendimento. Se si considera l’impresa una combinazione di processi produttivi che da un lato

sostiene dei costi e dall’altro consegue dei ricavi, possiamo confrontare le quantità di fattori impiegati con le

quantità di risultato in due modi tra loro profondamente diversi:

Ponendo in relazione il volume totale dei fattori impiegati con il volume totale dei risultati ottenuti;

 Ponendo in relazione quantità fisiche di fattori e di risultati non con riguardo all’intera combinazione

produttiva dell’impresa ma per singoli processi o per gruppi di operazioni (la cosiddetta ricerca sui rendimenti

fisico-tecnici)

A ben vedere, non è che il riaffermarsi in una particolare veste del principio del minimo mezzo.

Minimo costo. Varie sono le combinazioni tecnicamente possibili tra i fattori della produzione e diversi sono

i prezzi ai quali tali fattori sono acquistati. Un problema che si presenta sia nelle economie di mercato che in

quelle collettivistiche e che vale sia nelle condizioni di libera concorrenza che in quelle di monopolio è la

ricerca della combinazione in grado di rendere minimo il costo della produzione di una certa quantità di

risultato. Come la teoria economica ha dimostrato a fil di logica astratta, la combinazione più conveniente è

quella che presenta proporzionalità tra i costi delle ultime dosi unitarie di fattori impiegati e i rispettivi prodotti

marginali.

Minimare i costi di produzione non può essere obiettivo unico e assoluto, proponibile all’impresa. Condizione

generale di economicità è, invece, la produzione ai minimi costi consentiti da programmi di produzione non

incompatibili con le esigenze di vita dell’impresa e, come tali, concretamente realizzabili.

Criterio del profitto. Le varie specie di criteri finora esaminati hanno portato gradualmente all’affermazione

di una fondamentale e insostituibile relazione tra costi e ricavi che conduce direttamente all’esame del

profitto come movente dell’operare economico e quindi come criterio di scelta. 5

E’ dimostrato che molti operatori investono senza assumere il profitto come obiettivo preminente. Tuttavia,

una relazione tra decisione nelle imprese e profitto non può nemmeno essere negata. Il profitto al limite, può

fungere da semplice incentivo, ma la sua azione, il suo ruolo è sempre dominante, specie ove la previsione

sia possibile con sufficiente attendibilità.

Presupposto fondamentale per accettare il profitto come unico ed autentico criterio è che il futuro sia noto,

quindi siano perfettamente prevedibili la domanda, i prezzi, il comportamento dei consumatori e della

concorrenza e che il criterio sia valido per ogni scelta dell’impresa come in qualunque altra. Ma la raccolta

delle informazioni necessarie non può essere fatta nemmeno con le analisi più accurate, né il criterio può

valere per tutte le scelte operate nell’impresa.

La massimizzazione del profitto non può essere ricercata in modo uguale nel caso in cui la concorrenza sia

forte o debole.

La validità del criterio deve essere comunque vista nel lungo andare.

Chi decide nell’impresa può avere di fronte tre diversi stati di conoscenza:

1. Certezza, quando di ogni alternativa è sempre noto il risultato (ogni azione dà luogo invariabilmente allo

stesso risultato);

2. Rischio, quando ciascuna alternativa da luogo ad un insieme di possibili risultati e per ciascuno di questi è

nota la probabilità di verificarsi;

3. Incertezza, quando una o più alternative danno luogo ad un insieme di risultati possibili, ma le probabilità

che essi si verifichino non sono note oppure non lo sono in modo significativo.

I criteri qualitativi

Irrazionale, Long Survival. Secondo queste due specie di criteri qualitativi, le scelte delle imprese sono

affidate totalmente all’incertezza, quindi in parte al caso. Si ammette cioè l’impossibilità di conoscere e di

prevedere quanto accadrà in futuro. Una posizione di profitto scaturisce pertanto da circostanze fortuite,

occasionali, proprio perché non predeterminabili.

Sennonché condizione essenziale di vitalità dell’azienda è l’equilibrio nel lungo andare tra ricavi e costi. Si ha

così che le strutture meno adattive si trovano in posizione di inferiorità rispetto alle altre. Naturalmente ciò

non significa siano destinate all’eliminazione, ma soltanto che hanno minori probabilità di resistere sul

mercato di quanto ne abbiano le imprese che invece hanno saputo adeguare le proprie strutture

all’ambiente.

Adaptively Rational. Gli assertori dell’adaptively rational osservano che se si manifesta una divergenza tra

una situazione effettiva ed una prevista, l’impresa tende ad adeguare le nuove decisioni alla situazione ormai

in atto piuttosto che seguire rigidamente un disegno preordinato. Si postula cioè l’esistenza di un

sottoinsieme di alternative ugualmente accettabili e di una “forza” correttiva interna che tende a riassestare

l’equilibrio non appena l’ambiente in cui l’impresa opera abbia determinato uno scostamento tra attesa e

realtà.

Naturalmente la tendenza all’adattamento opera specialmente nel breve andare, mentre nel lungo andare

tende a prevalere il comportamento razionale. Inoltre il problema si pone in modo diverso in ordine alla forma

del mercato.

Motivazione di gruppo. Raramente nell’impresa, specie se di vaste dimensioni, la decisione è presa da una

sola persona, bensì da più persone collegialmente. Non più dunque una funzione individuale come

presuppongono gli altri schemi, ma una funzione generale. Se decide un gruppo, non solo il criterio di una 6

scelta scaturisce dall’intreccio e dalle interazioni tra criteri di persone diverse, ma anche la formazione degli

obiettivi ne risulta condizionata.

La decisione di un gruppo può raccogliere consensi unanimi o sollevare dissensi. In questa seconda

evenienza esistono tre modi per superare il conflitto: a) si ricerca e si afferma una leadership nel gruppo; b)

si segue la tradizione affermata nell’impresa per situazioni analoghe; c) si ricerca un compromesso tra le

varie posizioni contrastanti.

I metodi moderni

Negli ultimi decenni sono stati proposti dalla matematica e dalla statistica vari metodi di decisione che sono

stati genericamente indicati con l'espressione “ricerca operativa”. Per capire meglio, distinguiamo la

decisione in due grandi classi: a) decisioni prese in condizioni di certezza; b) decisioni prese in condizioni di

rischio e incertezza.

CERTEZZA

Comparativo-ordinale. Data una pluralità di vie alternative, per applicare lo schema comparativo-ordinale

occorre determinare un criterio che consenta di stabilire, con riguardo ad ogni coppia di due vie s e s , se

1 2

esse hanno un “peso” uguale oppure, in caso contrario, quale delle due abbia un “peso” maggiore dell’altra.

In altre parole occorre definire due specie di relazioni: la relazione di equivalenza e la relazione di superiorità

o inferiorità.

Comparativo-cardinale. Costruita la successione si passa allo schema comparativo-cardinale

determinando criteri che consentano di assegnare ad ogni elemento un numero reale rappresentante il

valore della via alternativa. Si osserva in particolare che la principale difficoltà nella “ponderazione” degli

obiettivi risiede nella scelta dell’unità di misura. Non è detto infatti che il valore monetario possa esprimere la

totalità degli obiettivi posti alla gestione. Esistono obiettivi che si prestano a determinazione sia quantitativa

che qualitativa, altri invece a sola determinazione della seconda specie.

RISCHIO E INCERTEZZA

Criterio del Maximin. Per ciascuna via si ricerca il risultato peggiore e si sceglie quella in cui è massimo il

minimo risultato.

Criterio del Maximax. Inversamente al criterio precedente, si ricerca il migliore risultato di ogni via

alternativa e si sceglie quella che ha il massimo più alto.

Criterio di Hurwicz. Fissato un coefficiente α, detto “coefficiente di ottimismo”, variabile tra 0 (pessimismo

assoluto) e 1 (ottimismo assoluto) lo si moltiplica per i valori minimi e massimi di ciascuna via scegliendo

quella che dà il totale più alto.

Criterio di Laplace. Muovendo dal postulato che nella assoluta mancanza di informazione si assegnano

probabilità eguali alle diverse situazioni (Bayes), si sceglie la via che raggiunge il valore totale più elevato.

Criterio del Minimax regret (Savage). Costruita la matrice delle perdite (regret) si ricerca per ogni via la

massima perdita (ottenuta facendo la differenza tra il massimo risultato atteso per una via alternativa e gli

altri risultati della stessa) e si sceglie quella in cui la perdita è minima.

Capitolo 3 – Total Quality Management 7

Quanto oggi indichiamo con l’espressione Total Quality Management ha radici molto lontane. La vasta

letteratura in materia individua quattro stadi del concetto di qualità. T.Q.M. è il quarto stadio.

1. Ispezione. Il primo periodo inizia con la Rivoluzione industriale e arriva fino agli anni ’20. Qualità è

l’equivalente di ispezione. I prodotti sono sottoposti a verifica per stabilire se rispondono alle specifiche

tecniche. Se superano la prova sono avviati verso la vendita, se non la superano sono riparati o scartati. Il

management in sostanza accettava il principio che la produzione comportasse difetti. Era quasi una

contropartita ai vantaggi della produzione di massa.

2. Controllo di qualità. Questo stadio può essere collocato tra gli anni ’20 e ’40. Il concetto di qualità non

cambia nella sostanza rispetto al periodo precedente. Cambiano i metodi e gli obiettivi di controllo. I

progressi maggiori sono fatti nella misura della conformità ad uno standard: metodi statistici di controllo

(campionamento), diagrammi causa-effetto. I problemi di qualità non sono molto sentiti, il consumatore

accetta che un prodotto presenti difetti. La riparazione è la norma. Soltanto le imprese migliori cominciano a

offrire garanzie per i prodotti difettosi.

Le misure e i controlli di qualità devono essere fatti durante e non solo alla fine della linea di produzione.

Quando la non conformità si ripete, il processo produttivo deve essere interrotto, analizzato e corretto prima

di riprendere la produzione.

3. Quality assurance. Il terzo stadio coincide con gli anni ’50 e ’60. La saturazione di molti mercati e la

crescente competizione portano in primo piano il cliente con le sue attese e le sue esigenze. L’obiettivo è

evitare che il cliente abbia problemi nell’uso del prodotto.

4. Total Quality Management. Negli anni ’80 il concetto di qualità ha un ulteriore estensione. Abbraccia

l’intera gestione dell’impresa.

Definizione di qualità totale

Qualità è confronto. E’ sempre necessario disporre di un termine di confronto, di uno schema di riferimento.

Quando la qualità era semplicemente ispezione, il confronto era più facile. L’evoluzione moderna verso la

customer satisfaction rende più difficile la ricerca di un confronto, ma non per questo viene meno la

necessità di costruirlo.

Qualità è rispondere alle esigenze del cliente. La customer satisfaction è l’arma competitiva principale per la

quasi totalità delle imprese. Capire cosa il cliente desidera e rispondere in modo adeguato alle sue esigenze

è pertanto la premessa insostituibile della ricerca di qualità.

Qualità è un modo di gestire l’impresa. Se si accetta il principio che obiettivo principale dell’impresa è

rispondere alle esigenze del potenziale cliente, il profitto potrà risultare soltanto dalla continua ricerca di una

migliore customer satisfaction ai costi più bassi.

Definizione di Total Quality Management

Per approfondire il concetto di TQM è utile ricordare tre approcci. Il primo approccio mira a definire l’esatto

significato di qualità. Il secondo approccio tratta alcune delle politiche adottate dalle imprese che adottano il

TQM. Il terzo approccio infine, traccia l’evoluzione del TQM in Giappone. 8

PRIMO APPROCCIO

La parola qualità è frequentemente usata per descrivere le caratteristiche di prodotti e servizi. Ha però

significati diversi per persone diverse. Garvin è stato il primo a introdurre cinque approcci per definire la

qualità:

1. L’approccio trascendente. Una tipica definizione di qualità è la seguente: “Qualità è raggiungere gli

standard più elevati”.

2. L’approccio basato sul prodotto (product-based). L’approccio basato sul prodotto definisce caratteristiche

o attributi che possono essere misurati per indicare qualità elevata.

3. L’approccio basato sull’uso (user-based). Un prodotto o un servizio è di qualità elevata se soddisfa al

massimo le attese dell’utilizzatore.

4. L’approccio basato sulla produzione (manufacturing-based). E’ la definizione di qualità intesa come

“conformità alle specifiche”. Gli ingegneri specificano le caratteristiche del prodotto e più la produzione è

conforme a queste specifiche, migliore è la qualità del prodotto.

5. L’approccio basato sul valore (value-based). Il consumatore valuta la qualità in rapporto al prezzo che

deve pagare.

SECONDO APPROCCIO

Total Quality Management è l’insieme delle procedure che consentono ad un’organizzazione di fornire

prodotti o servizi di qualità. Senza uno standard di riferimento è difficile definire la qualità e perseguirla

efficacemente. International Organization for Standardization (ISO) ha definito un insieme di standards. Se

un’impresa rispetta gli standards ISO, si considera avere le basi per garantire una produzione di qualità. Lo

stesso risultato è ottenuto rispettando le norme del Malcom Baldrige National Quality Award e del European

Quality Award

TERZO APPROCCIO

Prima della Seconda guerra mondiale i giapponesi misuravano la qualità attraverso le ispezioni/verifiche. I

primi tentativi di introdurre standards di qualità furono puramente teorici ed ebbero poco impatto. Durante la

guerra fu necessario alzare la qualità dei prodotti. Il risultato fu ottenuto, ma invece di essere conseguenza di

un impegno sistematico, fu il risultato delle capacità delle persone che lavoravano. Dopo la Seconda guerra

mondiale l’approccio alla qualità fu cambiato. Quattro passaggi sono stati individuati:

1. Conformità agli standard. L’obiettivo è costruire un prodotto che risponda alle specifiche stabilite da chi lo

ha progettato.

2. Conformità all’uso. L’uso è il parametro chiave. Garantisce che il prodotto possa essere usato così come il

cliente lo desidera.

3. Conformità al costo. Mira ad ottenere sia elevata qualità che bassi costi.

4. Conformità alle esigenze latenti. Mira a determinare le esigenze del cliente prima che il cliente acquisisca

la consapevolezza di esse.

Una strategia di TQM

Come preparare e realizzare una strategia di Total Quality Management? Non esiste una regola specifica. La

gestione della qualità è affrontata dalle imprese in vari modi, che possono essere ricondotti a due grandi

approcci: approccio radicale e approccio graduale. Entrambi hanno prodotto buoni risultati dando origine a

numerose varianti.

Quale che sia l’approccio, una strategia di TQM dovrebbe comprendere almeno sette aree. 9

Approccio radicale. Ha funzionato in situazioni molto diverse. Imprese in forti difficoltà oppure di fronte a

concorrenti molto aggressivi non hanno spesso altra opzione che affrontare il problema della qualità alla

radice. In genere la prima fase dell’approccio radicale consiste nell’assumere una società di consulenza

specializzata in qualità. I metodi sono diversi, ma in genere tutti partono dalla creazione di forti spinte

motivazionali nel gruppo dirigente e nei livelli successivi al fine di modificare la “corporate culture”

Approccio graduale. Anche questo approccio ha dato buoni risultati. Muove dalla qualità dei prodotti e

lascia la motivazione ad una seconda fase. Procede con ritmo più lento rispetto all’approccio radicale. Non

dà in genere buoni risultati nelle imprese che sono in forte ritardo sul cammino della qualità. E’ la regola per

le imprese che hanno mantenuto negli anni qualità elevata dei loro prodotti.

LE SETTE AREE DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT

1. TQM è parte integrante delle strategie d’impresa.

2. Coinvolgimento del Top Management.

3. Formazione, addestramento e motivazione dei collaboratori.

4. Cambiamento della “cultura” del management.

5. Ripensare la struttura organizzativa ponendo in primo piano l’attenzione alla customer satisfaction.

6. Customer satisfaction.

7. Miglioramento continuo.

Sistemi di misura della qualità

Posto che il fulcro della Total Quality è la customer satisfaction, è evidente che i parametri tradizionali di

valutazione economica e finanziaria di un’impresa debbano essere adeguatamente integrati

Sebbene siano ancora poche le imprese in grado di determinare con precisione i costi che l’impresa sostiene

a seguito di errori nella produzione, è certo che sono costi assai elevati. Ad essi occorre poi aggiungere i

costi che sostiene il cliente e che sono addossati allo Stato o più in generale alla collettività.

Secondo il modello “cost of quality” i costi possono essere distinti in due categorie: costi di conformità e costi

di non conformità.

Costi di conformità. Sono i costi sostenuti per garantire che i prodotti fabbricati o i servizi forniti siano

conformi alle specifiche. Questi costi sono di due tipi:

- costi di prevenzione: sono i costi derivanti da tutte le attività progettate per prevenire i difetti nei prodotti o

nei servizi.

- costi di valutazione: sono i costi sostenuti per misurare e valutare la qualità dei prodotti o dei servizi al fine

di garantire la conformità.

Costi di non conformità. Sono i costi associati ai prodotti o ai servizi che non risultano conformi alle

esigenze del cliente. Sono spesso indicati con l’espressione costi di non qualità (failure cost). Sono distinti in

due categorie:

- costi di fallimento interno: sono i costi sostenuti prima della spedizione del prodotto o della fornitura del

servizio.

- costi di fallimento esterno: sono i costi che emergono dai difetti rilevati dopo che il prodotto è stato spedito

o il servizio fornito. 10

Il modello di qualità (“cost of quality”) è teorico ed assume che l’ambiente di produzione sia statico e che il

processo di produzione non cambi nel tempo. In realtà, la produzione migliora con il passare del tempo in

quanto la tecnologia migliora, i processi migliorano e migliora la capacità della forza lavoro. La relazione tra

costi di conformità e non conformità è dunque dinamica. Le imprese usano tecnologia e conoscenza per

migliorare la qualità.

Capitolo 5 – Customer satisfaction

E’ ampiamente dimostrato che tanto più alta è la stabilità della clientela, tanto maggiori sono le probabilità di

conseguire utili. Alcune spiegazioni sono:

- il costo di acquisizione di un nuovo cliente può essere alto, ma se egli resta fedele a lungo, tale costo può

essere ammortizzato su più esercizi

- i clienti da lungo tempo tendono ad acquistare di più perché soddisfatti

- i clienti di lungo termine tendono a fare ordini frequenti, simili nei tempi e nei volumi

- i clienti soddisfatti spesso comunicano la loro percezione positiva ad altri potenziali clienti

- i clienti soddisfatti sono disposti a pagare un prezzo più alto ad un fornitore che conoscono e apprezzano

- mantenere la clientela significa rendere più difficile per i concorrenti conquistare una quota di mercato o

allargare quella esistente.

Le politiche adottate dalle imprese per dare priorità alla customer satisfaction sono numerose, ma possono

essere ricondotte alle seguenti:

• Collaboratori soddisfatti: i collaboratori sono l’anello di contatto tra l’impresa e il cliente, di

conseguenza un collaboratore soddisfatto ha maggiori capacità e stimoli a creare la soddisfazione cercata

dal cliente

• Potere alla front-line: le risposte che più irritano i clienti sono del tipo “mi spiace, ma non sono in

grado di dar seguito alla sua richiesta”. E’ questa una situazione da evitare. Le persone addette al rapporto

diretto con i clienti dovrebbero avere sia l’autorità sia le capacità tecniche di risolvere i problemi che sono

loro presenti

• Stretti contatti con il cliente: le tecniche per seguire costantemente come si evolvono le esigenze dei

clienti sono varie. Vanno dal questionario al sondaggio di opinione, dall’intervista telefonica a tecniche più

sofisticate

• Formazione dei collaboratori: molte imprese ricorrono ampiamente a corsi di formazione e

addestramento per migliorare il livello di servizio fornito ai collaboratori che si trovano sul “front-line”. Non v’è

dubbio che tanto maggiori sono le capacità professionali del personale addetto ai rapporti con i clienti, tanto

più alte sono le probabilità che esso riesca a risolvere i problemi che sono posti di volta in volta.

• La comunicazione del cliente verso l’impresa: la gestione della customer satisfaction comporta che i

clienti possano tempestivamente e frequentemente comunicare in modo diretto con l’impresa. Il metodo più

semplice eè rendere facile e immediata la critica e il reclamo.

Individuare le esigenze del potenziale compratore

“Gestalt”, considera un brand come un insieme. Considera l’intera impresa proiettata da brand come

Mercedes Benz (brillante, status), Fiat (buona qualità, bassi consumi a prezzi ragionevoli). 11

“Multi-attribute”, il brand è un insieme di benefici distinti. Una costellazione di attributi che mirano a

soddisfare un’esigenza. Ad esempio le autovetture Mercedes eccellono nel comfort, stile, sicurezza, durata,

valore dell’usato.

Lo strumento più usato per individuare le esigenze del potenziale compratore è il modello “multi attribute”

che porta alla costruzione di mappe di percezione. Il consumatore seleziona il brand che fornisce a lui gli

attributi più importanti e nel modo valutato più soddisfacente. Per applicare il modello sono necessari sei

passaggi:

1. Individuare gli attributi/caratteristiche più importanti del prodotto/servizio

2. Collocare i prodotti o i servizi esistenti in uno spazio, usando particolari tecniche per migliorare

l’interpretazione

3. Misurare la percezione del consumatore attraverso “rating-scales”

4. Determinare l’importanza di ciascun attributo/carattristica

5. Basare la progettazione dei nuovi prodotti o il riposizionamento di prodotti esistenti negli spazi rimasti vuoti

nella mappa di percezione

6. Tradurre i benefici attesi dal potenziale cliente in specifiche tecniche.

Perché l’impresa perde clienti?

Questo fatto è dovuto principalmente ad una serie di “gap” tra le attese del cliente e l’esperienza che il

cliente stesso ha fatto con l’acquisto e con l’uso del prodotto o del servizio.

Gap nella comunicazione: quanto è stato promesso (value proposition) è diverso dallo standard

effettivamente fornito.

Gap di comprensione: quanto i managers percepiscono circa le attese dei clienti non risponde alla realtà,

capiscono una cosa diversa. Il marketing non ha capito quali sono le esigenze del cliente e quali priorità egli

assegna agli elementi che sono alla base di tali esigenze.

Gap nelle procedure: le attese dei clienti non sono tradotte in procedure e in sistemi operativi appropriati.

Gap nel comportamento del personale: il servizio fornito è differente dalle specifiche annunciate dal servizio

stesso, il marketing non raggiunge un livello adeguato di customer satisfaction in quanto il personale addetto

non è sufficientemente addestrato o disciplinato a seguire le procedure fissate.

Gap di percezione: è possibile che i precedenti quattro gap non esistano, ma i sondaggi di opinione mostrino

un livello basso di soddisfazione. Ciò perché la percezione delle performance da parte dei clienti possono

essere diverse da quelle reali. Un cliente che in passato ha avuto esperienze negative con un servizio fornito

da una data impresa sviluppa nei confronti di questa data impresa un’attitudine negativa. Percepisce

negativamente un nuovo prodotto per un puro pregiudizio.

Posto che costa meno e crea maggiore redditività conservare i clienti esistenti piuttosto che conquistarne di

nuovi, la “customer satisfaction” è un obiettivo importante di molte organizzazioni. Come conservare gli

attuali clienti? Molte imprese ricorrono al concetto di fedeltà del consumatore per orientare le loro “retention

strategies”.

“Customer retention” e fedeltà del consumatore non sono però la stessa cosa. I clienti possono rimanere con

lo stesso fornitore per abitudine o per inerzia senza però sentirsi fedeli. Perché un cliente dovrebbe rimanere

con lo stesso fornitore? La risposta è semplice. Il fornitore deve continuare a rispondere alle esigenze del

cliente meglio di qualsiasi altro fornitore alternativo. Per garantirsi la “customer retention” in un mercato

competitivo il valore totale del prodotto o del servizio fornito deve rispondere alle esigenze del cliente meglio

di qualsiasi altro prodotto o servizio offerto dai concorrenti. 12

Quale che sia il tipo di fedeltà ed il tipo di relazione tra il fornitore ed il cliente, esistono diversi livelli di

fedeltà. Il grado di fedeltà di un cliente può essere definito attraverso una scala che va dalla posizione

generica rappresentata da tutti i compratori di un certo prodotto a quella di un compratore che è partner

dell’impresa.

1. Tutti i compratori, molti di loro non conoscono il prodotto offerto da una certa impresa e non hanno alcuna

propensione ad acquistarlo.

2. Compratore potenziale, sono i clienti potenziali attratti dai prodotti dell’impresa, ma che non hanno ancora

deciso di acquistare da essa un prodotto.

3. Compratore, ha acquistato, ma non ha alcun “feeling” verso l’impresa.

4. Cliente, ha acquistato più volte e ha un feeling positivo verso l’impresa.

5. Sostenitore, sostiene attivamente l’impresa raccomandando il prodotto ad altri. Fa passa parola.

6. Partner, è un tipo di relazione molto forte che è alimentata da entrambe le parti in quanto dà benefici

reciproci.

Capitolo 6 – Benchmarking

Per benchmarking si intende “il processo continuo di confronto con i prodotti, i servizi, i metodi dei migliori

concorrenti o delle imprese riconosciute come leaders dei rispettivi settori”.

Il benchmarking crea stimoli verso l’efficienza che altrimenti non potrebbero essere prodotti. Nelle imprese,

molte funzioni non sono “aperte” alla concorrenza, quindi non sono spinte verso l’eccellenza. Grandi aree

delle organizzazioni operano in condizioni di economia pianificata. Quando le forze del mercato non sono

presenti a stimolare l’efficienza, il benchmarking esercita questa funzione.

E’ opinione diffusa che se usato soltanto per emulare quanto fatto da altri e non per superarli, l’utilità sia

soltanto di breve termine.

La ricerca di informazioni sui concorrenti è antica quanto l’impresa. I metodi più usati sono di tre tipi: 1)

visite ai luoghi di produzione; 2) “reverse engineering”; 3) analisi della competizione.

1) Il management di un’impresa visita i siti di produzione di un’altra impresa che è nota per avere processi di

produzione innovativi. E’ evidente che l’impresa ospitante apre le porte soltanto se pensa di non cedere

conoscenze decisive; i risultati sono quindi sempre vaghi.

2) “Reverse engineering” mira a confrontare i prodotti. L’impresa può acquistare i prodotti di vari concorrenti.

Gli ingegneri studiano quali parti e quali materiali sono stati usati e come sono stati assemblati; i responsabili

del marketing cercano di capire come i prodotti rivali rispondano alle esigenze dei consumatori.

3) Le analisi competitive consistono nell’esaminare le strategie e le politiche adottate dai concorrenti.

Raccogliendo la documentazione disponibile, le informazioni dai fornitori e quanto fornisce la “market

intelligence”, è possibile avere un primo quadro di queste strategie. Ad esempio esaminando i bilanci di

esercizio è possibile verificare l’ammontare degli investimenti in impianti ed attrezzature. L’analisi potrebbe

13

indicare un cambiamento nelle strategie, riguardante l’aumento della capacità produttiva per un particolare

prodotto o per un nuovo mercato.

Tre tipi di benchmarking

In genere si distinguono tre tipi di benchmarking, ciascuno con propri obiettivi e metodi.

Internal benchmarking. Riguarda il confronto tra unità operative o sistemi di operazioni all’interno della

stessa impresa o gruppo. Le imprese che hanno più unità operative in località o nazioni diverse possono

ottenere facilmente le informazioni necessarie per fare confronti.

Competitive benchmarking. Confronta le attività di un’impresa nel loro complesso con quelle di imprese

concorrenti o di imprese di altri settori. Di solito è difficile ottenere informazioni che vadano oltre i dati sui

risultati economici e la produzione.

Functional benchmarking. Dà in genere i migliori risultati. Il confronto è fatto tra imprese non concorrenti

che svolgono lo stesso tipo di attività o lo stesso processo. Trattandosi in genere di imprese non concorrenti

e di parti del sistema di un’impresa, le barriere dettate dalla riservatezza sono minori. Lo svantaggio è

rappresentato dal fatto che parte delle attività non sono direttamente confrontabili soprattutto quando le

imprese operano in settori molto diversi.

Gli stadi del benchmarking

Le numerose pubblicazioni e articoli apparsi in materia di benchmarking hanno codificato ampiamente le fasi

in cui si articola il metodo:

1) definire l’oggetto del benchmarking (quali attività confrontare);

2) individuare le imprese con le quali effettuare il confronto (partners);

3) costituire il gruppo (team) che effettuerà il confronto;

4) organizzare il processo di raccolta dei dati;

5) analizzare le informazioni;

6) utilizzare i risultati della ricerca all’interno dell’organizzazione.

Capitolo 7 – Re-engineering

“Re-engineering è ripensare dalle fondamenta e riprogettare dalle radici i processi produttivi al fine di

raggiungere un miglioramento notevole nelle misure più significative dei risultati di un’impresa come costi,

qualità, servizi, tempi”.

In molte organizzazioni, gli ordini e i progetti passano lungo un processo tortuoso dall’alto verso il basso

dell’organizzazione e viceversa attraverso una successione di strutture separate o “funzionali”. Ciò comporta

spesso l’attesa di ore e giorni prima che il compito successivo sia avviato.

“Con il re-engineering l’impresa cerca un cambiamento di grande portata. E’ una cosa diversa dal

miglioramento costante, incrementale”. Un esercizio sempre utile alle imprese è chiedersi: dove siamo? 14

Dove vogliamo andare? Con quali risorse? Quale che sia la scelta di campo che vogliamo fare, il re-

engineering ha avuto (ed ha) un grosso merito: rafforzare il principio che i metodi tradizionali di svolgere

un’attività economica debbono essere costantemente sottoposti a revisione.

Cosa spinge al re-engineering?

Alcune ricerche hanno consentito di individuare quali siano i fattori di successo del re-engineering. La

conclusione più frequente è questa: “grande e rapido cambiamento, al fine di raggiungere grandi e rapidi

risultati”. Le stesse ricerche hanno anche messo in evidenza come la maggior parte degli insuccessi del re-

engineering siano originate dalla parziale applicazione di questo concetto.

Da altre ricerche risulta evidente che le crisi sono la spinta principale ad abbandonare i principi sui quali le

organizzazioni hanno fondato la loro esistenza. Le organizzazioni hanno sempre al proprio interno una forte

inerzia di fronte al cambiamento. L’esperienza insegna che tale inerzia è superata spesso soltanto sotto la

spinta di forti pressioni.

Vari motivi rendono necessario avviare un processo di re-engineering.

• L’attività di continuo miglioramento della gestione è arrivata ad un punto morto. Qualsiasi attività di

miglioramento arrivata ad un certo punto può fare soltanto progressi minimi. La frustrazione del management

è allora inevitabile. Un modo per evitarla è avviare un processo di re-engineering. Detto in altre parole il

management deve fissare nuovi obiettivi.

• La competizione sta per prendere il sopravvento e riesce a conquistare i nostri clienti. Il momento più

difficile per attivare il re-engineering è quando non si hanno possibilità di scelta ed occorre fare presto. Sono

molte le imprese che, cullandosi sui risultati ottenuti, negano a se stesse la necessità di fronteggiare

rigorosamente le minacce che vengono dai concorrenti.

• Stiamo avvicinandoci al punto superiore della “Curva a S” e la discesa è prossima. Il ciclo di vita dei

prodotti di molte imprese assomiglia alla lettera “S”. E’ un errore attendere troppo per abbandonare i vecchi

processi o i vecchi prodotti. E’ opportuno avviare un processo di re-engineering prima che la curva cominci a

scendere.

• Le esigenze dei clienti sono cambiate. Raramente le attese dei clienti sono immutabili. Se cambiano

è rischioso deluderle.

• I processi della tecnologia ampliano le opportunità. Le imprese debbono costantemente seguire i

progressi della tecnologia ed avviare tempestivamente, quando è necessario, un processo di re-engineering.

• Radicali cambiamenti nei settori impongono il re-engineering. In un ambiente che cambia

costantemente, i settori industriali e i mercati sono soggetti a cambiamenti radicali, spesso non prevedibili.

Il processo di re-engineering (secondo Cross, Feather e Lynch)

PRINCIPALI OBIETTIVI, ATTIVITA’ E METODI DEL

FASI DEL RE-ENGINEERING RE-ENGINEERING

1. ANALISI DEL CLIENTE Capire le esigenze del cliente

• Ricorso ai metodi della ricerca di mercato

2. ANALISI DELL’AMBIENTE Tendenze del settore 15

• Benchmarking

• Individuare le aree per migliorare

3. GLI STRUMENTI Tecniche di gestione (Just In Time, TQM…)

• Struttura dell’organizzazione

• Politiche di remunerazione

• Uso della tecnologia

4. LE GRANDI LINEE Ridefinire la “missione” e gli obiettivi

dell’impresa

• Decidere il flusso, le sequenze principali

dell’attività produttiva

• Decidere chi avrà la responsabilità del re-

engineering

5. I DETTAGLI Descrizione delle operazioni che

compongono il core process

• Disegnare la struttura dell’organizzazione;

stabilire chi controlla cosa, definire il layout:

chi-cosa-dove

6. MIGLIORARE “Non possiamo fare tutto bene al primo

tentativo. Il miglioramento continuo deve

essere stimolato attraverso

un’organizzazione adeguata”

• Progettare un nuovo sistema di controllo

delle prestazioni

• Progettare i processi di soluzione formale

dei problemi di gestione che si presentano

7. IL COLLAUDO “Valutare un progetto di re-engineering non

è molto diverso dal valutare il progetto di un

nuovo prodotto. Ad esempio quando il

progetto di un nuovo aereo è giunto al

termine, prima di costruire il prototipo

occorre sottoporre a verifica il modello”

• Come giustificare il nuovo progetto dal

punto di vista del cliente

• Come giustificare il nuovo progetto nel

contesto della concorrenza

8. LA PRESENTAZIONE Il primo passo è lanciare una campagna di

comunicazione informando i managers che

non hanno partecipato al progetto di re-

engineering 16

• Il secondo passo è un test su un “gruppo

pilota” dell’organizzazione

• La fase finale è la presentazione del

progetto all’organizzazione

9. L’APPLICAZIONE Due sono i componenti del processo di

applicazione del progetto di re-engineering e

della sua realizzazione: 1) la conversione

dal vecchio al nuovo; 2) gestire la

transizione

Capitolo 8 – Lean management

La produzione artigianale

- “Una forza lavoro altamente specializzata in progettazione, lavorazioni meccaniche e montaggio”. I

lavoratori entravano come apprendisti e imparavano le tecniche di produzione attraverso l’esperienza.

- “Utilizzo di macchine utensili generiche per eseguire trapanatura, molatura e altre operazioni sul metallo e

sul legno”. La macchina era uno strumento che serviva per realizzare il progetto ideato del

proprietario/imprenditore.

- “Produzione molto ridotta: non più di 1000 automobili all’anno”.

Una produzione di questo tipo presentò però dei punti deboli, in primo la mancanza di barriere all’entrata di

nuovi concorrenti; infatti meno di vent’anni dopo la fabbricazione della prima automobile, centinaia di aziende

in Europa e nell’America del Nord sfornavano automobili in piccole quantità con tecniche artigianali.

Il secondo punto debole erano i costi medi di produzione assai elevati che in pratica limitavano grandemente

la domanda potenziale, senza possibilità quindi di allargare il mercato e porre le premesse per economie di

scala.

Un terzo punto debole era nella mancanza di capitali che limitava il campo delle innovazioni.

Infine nella diversità della produzione artigianale è insita la difficoltà di mantenere standards elevati di

qualità.

La produzione di massa

“Il concetto chiave della produzione di massa non era la linea di montaggio in movimento, o continua, ma

l’intercambiabilità completa dei pezzi e la semplicità d’incastro. Queste furono le innovazioni nella

fabbricazioni che resero possibile la linea di montaggio”. Ad esempio, Ford aveva predisposto banchi di

montaggio sui quali era costruita l’intera auto; ogni operaio montava una parte consistente dell’auto prima di

spostarsi a quella successiva.

I vantaggi nei confronti dei concorrenti furono rilevanti. Attraverso l’intercambiabilità e soprattutto

semplificando le operazioni di montaggio, Ford riuscì a ridurre il numero dei montatori qualificati che avevano

sempre rappresentato gran parte della forza lavoro delle imprese automobilistiche. Lo sviluppo delle

produzioni mise però in evidenza i limiti dell’assemblaggio in postazioni diverse. “Camminare, anche soltanto

per un paio di metri, richiedeva tempo e provocava spesso ingorghi quando i lavoratori più veloci superavano

17

quelli più lenti davanti a loro. Il lampo di genio che ebbe Ford nella primavera del 1913 fu l’introduzione della

linea di montaggio in movimento, che faceva passare l’automobile davanti agli operai fermi”.

Lo straordinario successo della produzione di massa trovò un limite invalicabile nella idea tenacemente

perseguita da Ford di produrre in serie tutto quanto. In sostanza Ford non riuscì ad escogitare una forma di

organizzazione che consentisse di accentrare in una sola persona tutta l’attività decisionale.

Mentre Ford aveva costruito pezzo per pezzo il suo impero, William Durant (General Motors) aveva

acquistato una dozzina di imprese automobilistiche (molte delle quali sull’orlo della crisi) e le aveva gestite

separatamente. La concorrenza tra modelli era inevitabile ma l’esplosione della domanda aveva per alcuni

anni nascosto la debolezza dell’organizzazione. La crisi economica del 1920 aveva mandato in rovina

Durant e portò Sloan alla direzione della General Motors.

Sloan aveva di fronte più imprese che avevano una storia diversa, “culture” diverse e prodotti diversi e che in

parte erano concorrenti le une dalle altre. Disporre di più imprese rappresentava un punto di forza, ma allo

stesso tempo anche una debolezza. La soluzione di Sloan fu geniale. La General Motors fu articolata in più

divisioni con una propria direzione generale dotata di tutte le tipiche funzioni di un’impresa. Ogni divisione

aveva un proprio mercato o più mercati. Il coordinamento tra le varie divisioni era realizzato da un Corporate

(amministrazione centrale) dotato anch’esso di specialisti nelle varie funzioni.

L’America nel 1955

I metodi di produzione di Ford da un lato e l’organizzazione divisionale di Sloan furono gli ingredienti

principali del successo dei costruttori americani. A parte pochi costruttori di nicchia (Ferrari, Aston Martin,

Rolls Royce) tutti i costruttori di automobili adottarono metodi e forme di organizzazione simili.

Usciti dai disastri della Seconda Guerra, negli anni ’50 i costruttori europei raggiunsero le scale di

produzione comparabili con quelle delle maggiori industrie americane. Ancora una volta le differenti

condizioni ambientali orientarono la produzione e il marketing in modo diverso.

La prima crisi petrolifera (1973-1975) diede il colpo di grazia all’industria americana, caratterizzata da

automobili di grandi dimensioni e dalle grosse cilindrate. Il forte aumento del prezzo del petrolio fece

tramontare i concetti che erano stati alla base della produzione. L’industria europea, pur piegata anch’essa

dalla recessione economica, si trovò in posizione di vantaggio rispetto a quella americana. Anche per gli

europei si profilava però una nuova, forte, minaccia: i giapponesi stavano sviluppando un modo del tutto

nuovo di fabbricazione, che chiamiamo produzione snella.

Ascesa della produzione snella

Per illustrare le origini della produzione snella partiamo da due tecnici giapponesi, Toyoda e Ohno, che nei

primi anni ’50 dovettero risollevare la Toyota dopo la crisi dovuta alla guerra, ma con un metodo diverso dalla

produzione di massa americana.

L’obiettivo era costruire una grande comunità Toyota della quale i lavoratori erano parte integrante. Per

raggiungere questo obiettivo ai lavoratori fu data una serie di diritti, primo fra tutti la garanzia del posto di

lavoro. Partendo dal presupposto che la forza lavoro rappresentava a breve termine un costo fisso analogo a

quello dei macchinari e delle attrezzature, assicurarsi il contributo dei collaboratori per tutta la vita significava

sfruttare al massimo le loro esperienze e le loro capacità. Per dissuadere gli operai a cambiare impresa,

Toyota introdusse un sistema salariale basato sull’anzianità.

In cambio della garanzia del posto di lavoro, Toyota chiedeva ai dipendenti di essere flessibili

nell’assegnazione dei compiti e di partecipare attivamente al miglioramento continuo della gestione.

Altro principio della produzione di massa non condiviso da Ohno riguardava la correzione degli errori. Nella

catena di montaggio secondo Ford, ogni operaio sapeva che i difetti sarebbero stati corretti alla fine 18

dell’assemblaggio e sapeva anche che ogni interruzione della catena sarebbe stata punita. In questo modo,

una volta che un pezzo difettoso era diventato parte integrante di un veicolo complesso, la riparazione

poteva richiedere un ingente lavoro di verifica. Mentre nell’organizzazione di Ford soltanto il direttore della

catena di montaggio poteva fermarla, Ohno addestrò gli operai delle varie squadre a fermare l’intera linea di

assemblaggio quando si presentasse un difetto o un problema non risolvibile all’istante.

Un altro punto di diversità riguardava il processo di fabbricazione. Mentre i costruttori europei e americani

avevano percentuali di produzione interna che variavano dal 25 al 70%, Toyota aveva scelto fin dalle origini

una politica diversa: soltanto il 15% circa dell’intero processo di fabbricazione di un’automobile era svolto

nello stabilimento di assemblaggio finale. Il rimanente era acquistato all’esterno.

Questa organizzazione aveva il vantaggio di ridurre i costi fissi di Toyota, ma presentava anche molti

svantaggi.

1) I fornitori lavoravano sulla base delle specifiche tecniche fornite da Toyota, ma non avevano possibilità di

suggerire miglioramenti.

2) I fornitori erano messi in concorrenza l’uno contro l’altro al fine di ridurre il loro margine di utile e quindi i

costi per Toyota. In questo modo però essi non erano stimolati a migliorare l’organizzazione o ad investire al

fine di ridurre i costi nel lungo periodo.

3) Le fluttuazioni della domanda di autovetture rendevano non prevedibili gli ordini da parte di Toyota nei

confronti dei fornitori. Costoro si cautelavano accumulando scorte di pezzi finiti. Il risultato era

inevitabilmente un capitale circolante più alto e quindi maggiori oneri finanziari.

Per porre rimedio a questa situazione, Toyota introdusse un nuovo criterio. I fornitori furono divisi in due

fasce. Nella prima erano compresi i fornitori che dovevano progettare assieme a Toyota le nuove vetture.

Toyota non specificava quali materiali i fornitori dovessero impiegare, né quali metodi di lavorazione, se il

prototipo funzionava, ottenevano l’ordine.

Ogni fornitore della prima fascia aveva a sua volta una seconda fascia di fornitori.

Ohno introdusse anche nuovi principi nella gestione delle scorte. Justi-in-time non solo riduceva le scorte

lungo la catena di produzione, ma riduceva anche il capitale circolante. I fornitori dovevano consegnare i

pezzi soltanto quando erano necessari per alimentare l’assemblaggio.

Quando negli anni ’70 la domanda di autoveicoli cominciò a frammentarsi in vari segmenti e quando la

maggiore esperienza del compratore diede priorità elevata all’affidabilità, Toyota si trovò in posizione di forte

vantaggio rispetto ai concorrenti. Il sistema di produzione snella dava la possibilità di fornire una gamma

ampia di autovetture senza dilatare i costi fissi, a differenza della produzione di massa dove cambiare un

modello significava avviare un processo lungo e complesso. Di conseguenza Toyota con lo stesso budget di

sviluppo dei prodotti può offrire un numero doppio di veicoli.

Ohno diede molta importanza anche al rapporto con la clientela. Era necessario seguire costantemente le

esigenze del potenziale compratore. Anche i rapporti con il cliente finale furono pertanto radicalmente

cambiati. La Toyota era determinata a non perdere mai un cliente e poteva ridurre tale evenienza servendosi

dei dati contenuti nel suo archivio per anticipare i desideri dei suoi acquirenti a ogni modifica del reddito, alla

dimensione del nucleo famigliare, dello stile di vita, dei gusti. I vecchi clienti erano trattati come membri della

“famiglia Toyota” e la fedeltà al marchio divenne una caratteristica saliente del sistema a produzione snella

della Toyota.

Capitolo 9 – Outsourcing, dal “make or buy” allo “strategic outsourcing” al “global sourcing” 19

Outsourcing significa acquistare all’esterno quanto in precedenza era prodotto all’interno dell’impresa.

Produrre all’interno quanto rappresenta i punti di forza dell’impresa (core competencies) e affidare all’esterno

tutto quanto i fornitori possono fare meglio; produrre all’interno significa garantire continuità ai rifornimenti di

materie prime e componenti, costanza di qualità e significa realizzare economie di scopo. Affidare ad altri

attività che possono essere realizzate a costi più bassi e con efficienza maggiore significa liberare risorse

che possono essere concentrate sui punti di forza dell’impresa.

I principi che orientano l’outsourcing sono elementari.

- L’impresa concentra le risorse sulle parti del prodotto e del servizio che considera “critiche”, che è in grado

di produrre meglio di altri e che distinguono i prodotti e i servizi da quelli della concorrenza. Lo scopo è

acquisire vantaggi competitivi sostenibili a lungo, non imitabili. In pratica è quanto si indica con l’espressione

“core competenciens”. Queste creano barriere verso i concorrenti di oggi e di domani che cercano di entrare

nell’area di interesse dell’impresa. Le barriere proteggono le quote di mercato.

- L’impresa ricorre all’esterno quando i fornitori hanno un vantaggio comparativo rilevante: costi più bassi,

qualità migliore. Affidare ad altri attività non strategiche significa liberare risorse umane, finanziarie e

tecnologiche che possono essere destinate alla costruzione e alla difesa di vantaggi competitivi.

- Ricorrendo all’outsourcing, l’impresa crea le premesse del benchmarking. Il confronto con i migliori

produttori di un servizio o di un componente è un mezzo per riqualificare i collaboratori che trovano nuovi

stimoli per la loro formazione professionale. Quando i managers sono continuamente a contatto con i migliori

esperti del settore e non soltanto con i migliori della propria impresa, è più probabile riescano a rimanere ai

vertici della loro professione.

I motivi che spingono le imprese ad un più ampio ricorso all’outsourcing possono essere ricondotti a cinque

aree principali.

1) Le nuove tecnologie dell’informazione hanno agito in due direzioni. Hanno reso più facile il

trasferimento di conoscenze dall’impresa verso l’esterno e dall’esterno verso l’impresa e hanno reso tale

trasferimento meno costoso.

2) I servizi dominano la catena del valore. Molte imprese, a rigore, non potrebbero più essere definite

come manufatturiere. E’ il caso delle imprese farmaceutiche, dei produttori di computers, abbigliamento,

alimentari, attrezzature per l’automazione. La maggior parte dei loro costi, del loro valore aggiunto, dei loro

profitti e dei vantaggi competitivi scaturiscono da un’attività di servizio.

3) Fattori economici. Quando la concorrenza riduce i margini di utile, le imprese cercano di individuare

nella catena del valore le attività non-strategiche che possono essere affidate all’esterno con minori costi.

4) Una strategia basata sull’uso combinato dei concetti di core competencies e “strategy outsourcing” può

dare vantaggi competitivi ben oltre i livelli disponibili con altre strategie.

5) L’ideologia del supply side affermai principi del mercato anche nel settore pubblico. Se un’attività

pubblica può essere realizzata meglio e a minor costo affidandola alle imprese private, la collettività ottiene

un indubbio vantaggio. Gli stessi principi sono stati trasferiti nella gestione delle imprese. L’idea di fondo è

che liberando un’attività dai vincoli dell’organizzazione in cui è inserita, la produttività possa aumentare.

I vantaggi e gli svantaggi dell’outsourcing

L’outsourcing offre una serie di vantaggi.

Flessibilità. La struttura della competizione cambia continuamente. In luogo di una struttura gerarchica,

outsourcing dà vita ad un rapporto contrattuale. Spesso è più facile cambiare i contenuti di un contratto o 20


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DESCRIZIONE APPUNTO

Sunto per l'esame di Economia e Direzione delle imprese e del prof. Tardivo basato su rielaborazione di appunti personali e studio del testo consigliato dal docente Economia e Direzione delle imprese, Pellicelli. Gli argomenti trattati sono: logiche economiche, gestione impresa nelle fasi di turbolenza economica, managerial economics, total quality management, customer satisfaction, benchmarking, re-engineering, lean management, outsourcing, strategie globali "generiche", la flessibilità, strategie d'impresa, allargamento catena del valore, value based management, shareholder value.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleSkuolanet di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Tardivo Giuseppe.

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