Riassunto esame Economia e direzione delle imprese II, prof. Tardivo, libro consigliato La creazione di valore

In ogni caso, dunque, la componente di base degli strumenti derivati è il contratto forward; i

contratti possono poi differire per il trattamento del rischio di default e per il grado di personalizzazione.

Un’impresa può difendersi dal rischio utilizzando gli strumenti finanziari, combinandoli oppure

abbinandoli con strumenti di debito (strumenti ibridi).

7) Gli strumenti quantitativi a supporto dello sviluppo della customer value

Il cliente rappresenta per l’impresa una figura fondamentale e la costruzione di una relazione

solida con la clientela permette senza dubbio di ottenere le performance migliori. Si parla di “capitale

relazionale” perché le relazioni possono essere investite per produrre flussi economici e perché si formano

solo grazie all’accumulazione nel tempo (per quantità e qualità).

Tuttavia, il cliente può abbandonare l’impresa in ogni momento perciò è necessario un continuo

monitoraggio delle relazioni con la customer base grazie all’utilizzo di un adeguato sistema informativo.

Secondo l’approccio “customer value co-creation process” il cliente interviene in quanto ricevente,

generante e co-produttore di valore. Il risultato creato è superiore alla somma delle parti, ma, se mal

gestito, può creare un impoverimento di valore più che proporzionale. Tre fasi:

 Creazione di valore per il cliente

Il valore per il cliente emerge dal confronto tra benefici ricevuti e i sacrifici necessari per ottenerli;

il risultato è, in valore assoluto, maggiore o minore di uno (conviene o non conviene). I benefici

possono essere scissi in un numero finito di vantaggi specifici e i sacrifici in componenti di costo

specifici: ciascuno di essi è funzione dell’importanza che essi hanno per il cliente (α per i vantaggi

i

e λ per gli svantaggi) e della loro relazione con il beneficio/sacrificio totale (β per i vantaggi e γ

j i j

per gli svantaggi). ( )

( )

 Creazione di valore del cliente

Il valore del cliente deriva dalla valutazione del valore economico della customer base. Il ciclo di

vita del cliente ha una propria scadenza naturale e un andamento prima negativo, poi, oltre il

break even point, sempre più positivo. Per promuovere

un maggior interesse del cliente verso i prodotti offerti,

l’impresa può:

- Ridurre i costi di acquisizione;

- Avvicinare il BEP della redditività del cliente;

- Aumentare la fedeltà dei clienti grazie all’up-

selling, al cross-selling o al trading up;

- Dilatare e ampliare i profitti scegliendo quali clienti mantenere.

 Creazione di valore con il cliente

L’impresa deve costruire e gestire uno spazio intorno alle esperienze personalizzate del cliente

(virtual customer environment) in cui egli propone delle idee per di nuovi prodotti, tali idee

vengono poi selezionate, valutate ed eventualmente realizzate dall’impresa.

La relazione impresa-cliente si sviluppa lungo un continuum, ma possono essere individuate 4 fasi:

 Prospecting (ricerca e identificazione degli acquirenti in linea con il target dell’impresa);

 Acquisizione (motivazione e coinvolgimento del cliente);

 Sviluppo (intensificazione della relazione);

 Consolidamento e/o uscita del cliente dalla relazione con l’impresa. 9

Dato che la clientela è una risorsa strategica da difendere, soddisfare e valorizzare, è necessario

utilizzare un sistema informativo per programmare le strategie di fidelizzazione e correggere gli errori che

hanno portato all’allontanamento degli acquirenti. L’analisi del portafoglio clienti si basa sui gruppi di

clienti che hanno iniziato la relazione con l’impresa nello stesso periodo (coorti).

La misurazione del valore del cliente si basa su:

- Previsioni attendibili dei flussi di cassa e dei profitti generati dalle coorti grazie alla stesura di un

Conto economico della clientela:

Fatturato della coorte di clientela

- Costi di produzione della coorte di clientela

Margine lordo della coorte di clientela

- Costi di acquisizione della coorte di clientela (per informare, motivare e coinvolgere i clienti)

- Costi di sviluppo della coorte di clientela (per promuovere maggiore interesse nell’offerta)

- Costi di fidelizzazione della coorte di clientela (per ridurre l’allontanamento dei clienti)

Margine netto della coorte di clientela

Tali oneri spesso sono solo stimati; più a lungo i clienti mantengono una relazione con l’impresa,

più alti saranno i profitti da loro generati (perché la loro spesa aumenta, mentre i costi di

acquisizione diminuiscono nel tempo);

- Tasso di abbandono della coorte di clienti (numero di clienti della coorte che non rinnovano

l’acquisto).

Dunque il Customer life value, il vero contributo del cliente nella generazione o depauperazione di

redditività, si realizza in 3 fasi: valutazione del ciclo di vita delle coorti, aggregazione degli stessi in due

gruppi (uno attuale e uno futuro) e costruzione di un modello per prevedere il numero di clienti nelle coorti

future. ∑

Scenario semplice: ( )

Dove: m = margine netto della coorte

t

i = tasso di attualizzazione

t

r = tasso di mantenimento della clientela

Stima dell’intero ciclo di vita della clientela: ∑ ∑ ∑

( ) ( ) ( )

Dove: n = numero di clienti della coorte al tempo k

k

c = costo di acquisizione per coorte al tempo k

k

L’approccio descritto è efficace perché stima i flussi di cassa a livello bottom-up (consente di

valutare come i ricavi e i profitti siano il risultato di una serie di fattori chiave) e considera i costi di

acquisizione, sviluppo e fidelizzazione come degli investimenti.

In definitiva, le relazioni con i clienti possono assumere diverse connotazioni in base al valore

creato per loro dall’impresa (equo o basso) e in base al valore del cliente stesso (alto o basso):

Clienti vulnerabili Clienti star

Alto

del Relazioni a rischio Relazioni leali

cliente

Valore Basso Free rider Causa persa

Relazioni speranzose Relazioni coatte

Basso Equo

Valore per il cliente

8) Le nuove tendenze: una visione di sintesi

- Pentagono del valore (Copeland, Koller e Murrin): ha come obiettivo di evidenziare la

massimizzazione del valore generato dall’impresa attraverso la capacità di cogliere le opportunità

di miglioramento;

- Piramide delle performance (Lynch e Cross): correla le iniziative strategiche della corporate

governance con le azioni manageriali, al fine di raggiungere gli obiettivi stabiliti in sede di

budgeting; 10

- Balanced scorecard (Kaplan e Norton): integra l’ottica economico-finanziaria con misure di

performance innovative che consentono di espandere la gamma di obiettivi dell’unità di business;

individua i driver di valore nel lungo periodo grazie all’analisi di 4 prospettive: economico-

finanziaria (o degli azionisti), della clientela, dei processi e dell’apprendimento e crescita;

- Albero del free cash flow (Boeri e Giaroli): ha l’obiettivo di definire le determinanti del valore

attraverso la valutazione degli investimenti in capitale circolante e immobilizzato, con l’ausilio del

risultato operativo: il valore si produrrà esclusivamente in presenza di valori umani di qualità;

- Rombo del valore (Olivotto): misura le performance dell’impresa analizzando l’attrattività

dell’ambiente competitivo, il vantaggio derivante dalle unicità operative e finanziarie, l’eccellenza

dei processi interni e la validità delle competenze;

- Modello technology broker (Brooking): analizza le risorse intangibili e materiali al fine di

individuare le vie più agevoli di massimizzazione delle performance (consente inoltre di identificare

le fonti di valore derivanti dalla conoscenza);

- Modello intangible assets monitor (Sveiby): punta all’ottimizzazione delle risorse intangibili

(suddivise in struttura esterna, struttura interna e competenze individuali) per analizzare i flussi di

capitale intellettuale intercorrenti in azienda;

- Modello unit of activity (Haanes e Lowendhal): monitora le risorse intangibili al fine della

masimizzazione del valore, scindendole in risorse conoscitive ed elementi razionali e sociali;

- Sistema value scheme & business navigator (Edvinsson e Malone): distingue il capitale finanziario

da quello intellettuale per identificare le tipologie di valore derivanti da questi due driver;

- Modello strategic performance measurement (Atkinson, Waterhouse e Wells): analizza le relazioni

che l’impresa è in grado di stabilire con gli environment stakeholders e i process stakeholders;

- Concettualizzazione del value reporting (Wright e Keegan): analizza le relazioni tra la dotazione di

risorse chiave per l’acquisizione di vantaggi competitivi e i meccanismi di creazione del valore;

- Modello di business excellence (European Foundation for Quality Management): ottimizza le

politiche gestionali considerando i risultati percepiti dalla clientela, lo sviluppo della popolazione,

l’impatto dell’azienda sulla società e le strategie applicate dal management;

- Modello del Rischio di crescita e rendimenti (Black, Wright e Bachman): correla l’ottimizzazione

del valore al livello del rischio dell’attività operativa e alle possibilità di crescita del business;

- Knowledge capital scoreboard (Lev): misura il valore del patrimonio di risorse intangibili

attraverso l’analisi dei profitti normalizzati e del tasso di ritorno standard degli investimenti;

- Intellectual capital valuation (Sullivan): ha l’obiettivo di individuare il valore degli asset

intellettuali;

- Prisma della performance (Neely, Adams e Kenneley): individua i driver che guidano la

performance aziendale secondo 5 prospettive (la stakeholder satisfaction, le strategie da

implementare, i processi da monitorare, le capacità da acquisire e l’apporto necessario degli

stakeholder);

- Gabbia del valore (Comuzzi): considera una molteplicità di driver per misurare il valore generato

dall’impresa, ma anche quello distrutto;

- Valore determinante della conoscenza come fattore di competitività aziendale.

9) La misura del valore

In generale, la creazione di valore è data dalla differenza tra il risultato economico di periodo e il

costo del capitale sostenuto per ottenere le fonti di finanziamento, e copre un arco temporale pari

all’esercizio. Bisogna dunque conoscere l’ammontare del capitale investito e il relativo costo.

Il processo di misurazione del valore aziendale ha attraversato 4 periodi:

 

Fase iniziale assenza della teoria del valore;

 

Anni ’20 – Dopoguerra ottica economico-patrimoniale;

 

Dopoguerra – Anni ’80 tecniche di valutazione finanziaria e reddituale;

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