Riassunto esame Economia e direzione delle imprese II, prof. Tardivo, libro consigliato La creazione di valore

L'impresa nell'ambiente competitivo

Negli ultimi anni, un cambiamento radicale del contesto competitivo (mutamenti strategici e integrazione economica mondiale) e il passaggio a un mercato basato sulla domanda hanno reso necessari degli altrettanto radicali cambiamenti nella struttura delle imprese. L'impresa risulta molto più aperta ai cambiamenti del mercato e necessita di ricercare sinergie operative nelle sue componenti strutturali: il sistema impresa è diventato più complesso, ma anche più flessibile.

La tendenza attuale è quella verso un unico macro-mercato ed è stata causata da:

• Nuove strategie di internazionalizzazione;
• Emersione della forza competitiva della Cina;
• Evoluzione di fattori esterni di tipo economico (aumento delle economie di scala e dell'innovazione tecnologica).

I fattori a cui le imprese dovranno prestare sempre più attenzione sono:

• Efficienza produttiva;
• Efficacia competitiva;
• Marketing;
• Politiche finanziarie integrate;
• Gestione integrata del rischio.

Le imprese dovranno collocare sul mercato non singoli prodotti/servizi, ma dei "sistemi" comprensivi di reti di vendita, operazioni finanziarie e assicurative, tecnologie e organizzazione. Sarà dunque sempre più necessario un approccio innovativo alle politiche di prodotto, di produzione e di distribuzione.

Per quanto riguarda lo scenario ambientale, i fattori capitale e lavoro si sposteranno verso le imprese e i settori più competitivi e sarà necessario sviluppare una strategia sovranazionale (valutare cioè se un’eventuale alleanza sia preferibile allo sviluppo interno) Creazione di un network di alleanze competitive.

La sfida a livello europeo si giocherà tra 4 tipi di aziende ognuna con un diverso approccio alle nuove prospettive di mercato:

• Aziende in posizione di leadership (Approccio dinamico);
• Leader oligopolistici nazionali (Approccio impegnato);
• Aziende a rischio connesse a situazioni protette (Approccio organizzato);
• Aziende scarsamente competitive (Approccio incerto).

Introduzione del modello policentrico (strutturazione interdipendente dei fattori produttivi che consente una maggiore elasticità e segue il principio del quality first), a discapito della filosofia monocentrica (basata sull'ottimizzazione del fattore lavoro). Si ridefiniscono di conseguenza i settori di attività delle imprese, attualmente in un'accentuata fase di shake out, e si conferma il processo di internazionalizzazione delle imprese.

L'impresa va analizzata secondo un approccio sistemico poiché si tratta di un sistema coordinato di elementi (quello umano, quello materiale e quello intangibile), parzialmente o relativamente aperto, contestualizzato, dinamico e artificiale. Ovvero è un sistema vitale, caratterizzato dalla ricorsività (è inserita in un sovra-sistema ed è formata da tanti sotto-sistemi) e dall'autoreferenzialità (ogni parte ha significato solo se in relazione alle altre) Impresa autopoietica (modifica la propria struttura in modo da adeguarsi ai cambiamenti ambientali).

Il vantaggio competitivo

Un’azienda di successo dev'essere dotata di una competitività duratura nel tempo: deve cioè sviluppare e difendere i propri fattori critici di successo per ottenere un vantaggio competitivo sui concorrenti (= differenziale rispetto ai FCS del mercato). L'impresa possiede un vantaggio competitivo quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore a quella dei suoi concorrenti, e dipende da:

• Un’efficace definizione del business in cui operare;
• L'individuazione e lo sviluppo di competenze distintive.

L'impresa deve possedere una risorsa che contribuisca a una performance superiore, dotata di 3 caratteristiche:

• Obiettivamente superiore a quella dei concorrenti;
• Consente all’impresa di creare valore;
• Non è imitabile da parte dei concorrenti.

Il vantaggio competitivo può essere conseguito:

• Vendendo prodotti simili a quelli dei concorrenti, ma a prezzi inferiori (Vantaggio di costo);
• Vendendo prodotti unici a prezzi elevati (Vantaggio di differenziazione).

In ogni caso, i due approcci non sono mai slegati: qualunque sia il modo di competere scelto, l’impresa deve sia distinguersi dai concorrenti, sia operare in condizioni di massima efficienza.

I limiti di ciò che è possibile ottenere definiscono la frontiera realizzabile (curva discendente: le imprese situate ai limiti della frontiera, cioè sulla curva, hanno un vantaggio rispetto a quelle bloccate al suo interno, cioè sotto la curva). X = Bassi costi; Y = Alta qualità percepita. Curva = combinazioni massime di qualità/costo possibili data una certa tecnologia.

Vantaggio competitivo di costo

Sviluppo della medesima attività dei concorrenti, ma a costi strutturalmente inferiori; in ogni caso, è necessario un livello accettabile di valore del prodotto. L’attenzione è rivolta all’efficienza tecnica. Si può perseguire attraverso 3 strade:

• Massimo sfruttamento delle economie di produzione (di scala, di scopo e di esperienza);
• Innovazione di processo o di prodotto;
• Riorganizzazione geografica della produzione in aree più attrattive.

Vantaggio competitivo di differenziazione

Realizzazione, a costi simili rispetto alla concorrenza, di prodotti di valore superiore. Si offre un prodotto unico, con un posizionamento distintivo sul mercato che permette l’applicazione di un premium price (maggior prezzo pagato, maggior quantità acquistata e maggiore fedeltà).

Elementi chiave di una buona differenziazione:

• Comprensione dei bisogni e delle esigenze del cliente;
• Dedizione verso il cliente;
• Conoscenza delle capacità dell’impresa;
• Innovazione.

Il prodotto così realizzato deve possedere 4 caratteristiche:

• Unicità;
• Valore per il cliente (in termini di riduzione di costi e/o di aumento delle prestazioni che egli ottiene);
• Percezione (tramite un’adeguata comunicazione);
• Sostenibilità economica (genera una redditività d’impresa superiore a quella dei concorrenti).

Se tali caratteristiche si mantengono nel tempo, il vantaggio di differenziazione sarà facilmente difendibile. L'incremento del prezzo deve però essere gestito con attenzione: se supera certi limiti, si modificherà il posizionamento dell’impresa sul mercato (nuovo target di clienti = segmentazione!). Il prezzo può anche non incrementarsi, migliorando così il rapporto valore/prezzo del prodotto rispetto a quelli rivali.

Infine, la differenziazione può essere operata a 3 livelli del prodotto:

• A livello delle componenti tangibili;
• A livello delle componenti intangibili;
• A livello delle componenti aggiuntive e relazionali.

Vantaggio competitivo di focalizzazione

Ricerca di un vantaggio assoluto di costo o di differenziazione in una nicchia di mercato.

Il vantaggio competitivo dev'essere durevole, ma è per sua natura soggetto all’erosione a causa delle sfide – più o meno intense – di imitazione o di innovazione lanciate dalla concorrenza. Per mantenerlo, l’impresa deve possedere certe caratteristiche:

• Unicità delle competenze possedute;
• Capacità di garantirsi le risorse migliori;
• Dimensione;
• Accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato;
• Limitazioni alle opzioni strategiche dei concorrenti.

In alternativa, possono essere messi in atto dei meccanismi di isolamento.

Il modello delle 5 forze di Porter e la catena del valore

Per conseguire un vantaggio competitivo, le imprese possono seguire due strade: l’approccio strutturale (o esterno) oppure l’approccio interno. Le imprese non solo si adattano all’ambiente, ma spesso tendono a influenzarlo a loro volta.

Fino agli anni '70, era largamente riconosciuto il paradigma "Structure-Conduct-Performance" (per cui è la struttura del settore a influenzare la strategia delle imprese e le loro performance), mentre dagli anni '80 si passò alla visione di un legame circolare tra questi elementi, che si influenzano a vicenda.

La base di partenza, dunque è la comprensione dell’ambiente competitivo e i fattori alla base del successo aziendale sono:

• Il livello di attrattività del settore;
• La particolare posizione assunta dall’impresa nel settore stesso.

Il modello delle 5 forze di Porter

Individua 5 forze fondamentali la cui intensità determina il grado di attrattività del settore:

• Intensità della rivalità tra concorrenti;
• Minaccia di nuovi entranti;
• Minaccia di prodotti sostitutivi;
• Potere contrattuale degli acquirenti;
• Potere contrattuale dei fornitori.

Nel loro insieme, le 5 forze competitive determinano il reddito che potenzialmente un’impresa operante nel settore può realizzare. Il modello considera la posizione di ogni impresa da due punti di vista:

• Verticale (relazione da monte a valle tra fornitori, concorrenti e clienti);
• Orizzontale (posizionamento nel cambiamento generato da nuovi entranti e prodotti sostitutivi).

Particolare rilevanza assume la rivalità tra i concorrenti, la cui intensità è determinata da questi fattori:

• Tasso di crescita del settore (più è basso, più è elevata la rivalità);
• Differenziazione del prodotto (più è bassa, più è elevata la rivalità);
• Struttura dei costi (prevalenza di costi fissi più rivalità sui prezzi; prevalenza di costi variabili più differenziazione);
• Barriere all’uscita (più sono gravose, più è elevata la rivalità);
• Capacità produttiva (se l’offerta supera la domanda, c’è capacità produttiva inutilizzata e saturarla implica inasprire la rivalità).

Alle 5 forze tradizionali, ultimamente si sono aggiunte la comunicazione (interna, istituzionale, di marketing e finanziaria) e l’interattività.

La catena del valore di Porter

È invece un modello di analisi interna: comprende l’insieme delle attività aziendali che aggiungono valore all’impresa stessa e considera la centralità di tali configurazioni nell’acquisizione del vantaggio competitivo.

Il margine (o profitto) è dato dal valore creato meno la somma dei costi sostenuti per generarlo. Le attività generatrici di valore sono distinte in:

• Attività primarie: strettamente correlate allo svolgimento dell’attività tipica dell’impresa;
• Attività di supporto.

Entrambe possono comprendere attività dirette (creano valore per il cliente in modo diretto) o indirette (creano valore per il cliente in modo indiretto). Tutte le attività sono interdipendenti e coordinate l’una con l’altra per ottenere il vantaggio competitivo desiderato (di costo o di differenziazione).

Spesso, però, sono le imprese stesse a costituire parte integrante di un più ampio sistema del valore che comprende le catene del valore dei fornitori, dei canali distributivi, degli acquirenti, ecc.

Critiche al modello di Porter:

• Non tiene conto della natura dinamica della concorrenza e del settore;
• Analizza solo i settori esistenti;
• Risulta difficile definire i confini dei settori;
• Definisce rigidamente i ruoli degli attori del sistema;
• Non considera elementi specifici interni all’impresa;
• Dà per scontato che l’impresa soddisfi la domanda di mercato;
• Non definisce il prodotto/mercato specifico;
• Ignora il ruolo dello Stato e della politica;
• Fornisce solo dati qualitativi;
• Attribuisce la stessa importanza alle 5 forze;
• Fornitori e concorrenti sono visti solo come una minaccia;
• Offre una visione statica del rapporto strategia-tecnologia;
• Offre un numero ristretto di variabili strategiche (solo costo, differenziazione o focalizzazione).

"Blue ocean strategy"

La maggior parte delle teorie di strategic management, tra cui quella di Porter, si concentrano sulla strategia competitiva, ovvero su come vincere all’interno di mercati esistenti. Dato l’attuale contesto globalizzato, l’ipercompetizione e lo scontro continuo, due autori, Kim e Mauborgne (2005) hanno sviluppato una nuova teoria, la Blue ocean strategy. Essa contrappone gli Oceani rossi (i mercati esistenti, i cui confini sono definiti e in cui le prospettive di crescita tendono a ridursi) agli Oceani blu (degli spazi di mercato incontestati, dove le regole del gioco sono tutte da inventare e le opportunità sono interessanti).

Il modello strategico di comportamento degli Oceani blu è caratterizzato da:

• Innovazione di valore: consiste nella ridefinizione delle tradizionali logiche di business per, allo stesso tempo, creare valore e ottimizzare i costi. Pone la medesima enfasi sull’innovazione e sul valore, poiché non hanno significato l’una senza l’altro: l’innovazione di valore si verifica solo quando l’azienda unisce l’innovazione all’utilità, al prezzo e alle voci di costo;
• Visione ricostruzionista: è la convinzione che la struttura di un settore possa essere cambiata dalle azioni delle imprese che vi operano.

Principali strumenti analitici per creare un Oceano blu:

I) Quadro strategico (Strategy canvas)

Duplice obiettivo:

• Fotografare lo stato attuale del mercato;
• Capire quali sono le aree di investimento della concorrenza.

Le informazioni vengono sintetizzate in un grafico a due assi:

• X = Gamma di fattori su cui si concentra la concorrenza
• Y = Livello di offerta percepito dai clienti per ciascun fattore.

La linea che congiunge i valori di offerta di ogni fattore è detta curva del valore. L’azienda in questo modo vede graficamente la percezione che i clienti hanno della sua offerta e di quella concorrente e, agendo sui fattori considerati, deve aggirare i competitor e creare nuovi spazi liberi.

II) Framework delle 4 azioni (Four action framework)

Quattro domande fondamentali a cui rispondere:

• Eliminazione: quali fattori che l’impresa dà per scontati andrebbero eliminati?
• Riduzione: quali fattori andrebbero ridotti al di sotto dello standard del settore?
• Aumento: quali fattori andrebbero aumentati al di sopra dello standard del settore?
• Creazione: quali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati?

III) Schema per eliminare, ridurre, aumentare, creare (ERRC grid)

Agire in conseguenza alle risposte alle 4 domande fondamentali, ottenendo, inoltre, 4 vantaggi:

• Perseguimento contemporaneo della differenziazione e del contenimento dei costi;
• Evidenziazione delle aziende che si focalizzano su Aumento e Creazione;
• Maggiore motivazione del management;
• Esame attento di tutti i fattori competitivi del settore.

IV) Tre caratteristiche di una buona strategia

• Focus: la strategia deve considerare solo alcuni dei fattori competitivi fondamentali;
• Divergenza: la strategia deve far divergere la curva del valore dell’azienda da quella dei concorrenti, per renderla unica;
• Tagline: la strategia deve avere un motto semplice e chiaro, ma soprattutto veritiero.

Le leve economico-finanziarie per la creazione del valore

Ogni azienda si trova al centro di una complessa catena di giudizi di valore, deve cioè assicurare a ognuno dei suoi interlocutori (stakeholders) un’adeguata soddisfazione. A partire dagli anni ’80 la perdita di competitività e l’insoddisfacente livello di redditività delle public companies americane fece emergere uno spirito critico nei confronti degli obiettivi fino ad allora perseguiti: emerse un potenziale di valore inespresso (gap di valore) molto elevato causato dalla pratica di misurare e incentivare le prestazioni su base esclusivamente contabile.

Si svilupparono così dei principi di governo e degli strumenti di gestione finalizzati a creare valore per gli azionisti. Ogni categoria di stakeholder ha esigenze proprie e spesso contrastanti; sta all’impresa trovare un equilibrio complessivamente soddisfacente di distribuzione del valore creato, attraverso la competizione.

Gli azionisti detengono una posizione dominante nei confronti degli altri e remunerarli adeguatamente significa soddisfare di conseguenza anche tutte le altre categorie. Per determinare l’entità del ritorno agli azionisti è necessario disporre di:

• Reddito distribuito (= dividendi distribuiti);
• Variazione del valore del capitale: tale valore è razionale, largamente accettato, stimolante e misurabile.

La sua misurazione deriva da periodiche valutazioni del capitale economico dell’impresa: si parte solitamente dal risultato d’esercizio, che è sintetico, articolabile nelle sue componenti economiche e collegabile alla dinamica finanziaria e patrimoniale; ma presenta anche dei limiti: si focalizza sul breve periodo, non tiene conto della rischiosità degli investimenti e può essere influenzato da scelte in materia contabile.

La misura della ricchezza creata dall’impresa è:

( ) Σ Dove: ds = dividendi nell’anno s, Wn = Valore finale (al tempo n)