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1) L’impresa nell’ambiente competitivo

Negli ultimi anni, un cambiamento radicale del contesto competitivo (mutamenti strategici e

integrazione economica mondiale) e il passaggio ad un mercato basato sulla domanda hanno reso

necessari degli altrettanto radicali cambiamenti nella struttura delle imprese.

L’impresa risulta molto più aperta ai cambiamenti del mercato e necessita di ricercare sinergie

operative nelle sue componenti strutturali: il sistema impresa è diventato più complesso, ma anche più

flessibile.

La tendenza attuale è quella verso un unico macro-mercato ed è stata causata da:

 Nuove strategie di internazionalizzazione;

 Emersione della forza competitiva della Cina;

 Evoluzione di fattori esterni di tipo economico (aumento delle economie di scala e

dell’innovazione tecnologica).

I fattori a cui le imprese dovranno prestare sempre più attenzione sono:

 Efficienza produttiva;

 Efficacia competitiva;

 Marketing;

 Politiche finanziarie integrate;

 Gestione integrata del rischio.

Le imprese dovranno collocare sul mercato non singoli prodotti/servizi, ma dei “sistemi”

compresivi di reti di vendita, operazioni finanziarie e assicurative, tecnologie e organizzazione. Sarà dunque

sempre più necessario un approccio innovativo alle politiche di prodotto, di produzione e di distribuzione.

Per quanto riguarda lo scenario ambientale, i fattori capitale e lavoro si sposteranno verso le

imprese e i settori più competitivi e sarà necessario sviluppare una strategia sovranazionale (valutare cioè

se un’eventuale alleanza sia preferibile allo sviluppo interno) Creazione di un network di alleanze

competitive.

La sfida a livello europeo si giocherà tra 4 tipi di aziende ognuna con un diverso approccio alle

nuove prospettive di mercato:

 

Aziende in posizione di leadership Approccio dinamico;

 

Leader oligopolistici nazionali Approccio impegnato;

 

Aziende a rischio connesse a situazioni protette Approccio organizzato;

 

Aziende scarsamente competitive Approccio incerto.

Introduzione del modello policentrico (strutturazione interdipendente dei fattori produttivi che

consente una maggiore elasticità e segue il principio del quality first), a discapito della filosofia

monocentrica (basata sull’ottimizzazione del fattore lavoro). Si ridefiniscono di conseguenza i settori di

attività delle imprese, attualmente in un’accentuata fase di shake out, e si conferma il processo di

internazionalizzazione delle imprese.

L’impresa va analizzata secondo un approccio sistemico poiché si tratta di un sistema coordinato di

elementi (quello umano, quello materiale e quello intangibile), parzialmente o relativamente aperto,

contestualizzato, dinamico e artificiale. Ovvero è un sistema vitale, caratterizzato dalla ricorsività (è

inserita in un sovra-sistema ed è formata da tanti sotto-sistemi) e dall’autoreferenzialità (ogni parte ha

significato solo se in relazione alle altre) Impresa autopoietica (modifica la propria struttura in modo da

adeguarsi ai cambiamenti ambientali.)

2) Il vantaggio competitivo

Un’azienda di successo dev’essere dotata di una competitività duratura nel tempo: deve cioè

sviluppare e difendere i propri fattori critici di successo per ottenere un vantaggio competitivo sui

1

concorrenti (= differenziale rispetto ai FCS del mercato). L’impresa possiede un vantaggio competitivo

quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore a quella dei suoi concorrenti, e dipende

da:  Un’efficace definizione del business in cui operare;

 L’individuazione e lo sviluppo di competenze distintive.

L’impresa deve possedere una risorsa che contribuisca ad una performance superiore, dotata di 3

caratteristiche:

 Obiettivamente superiore a quella dei concorrenti;

 Consente all’impresa di creare valore;

 Non è imitabile da parte dei concorrenti.

Il vantaggio competitivo può essere conseguito:

 

Vendendo prodotti simili a quelli dei concorrenti, ma a prezzi inferiori Vantaggio di costo

 

Vendendo prodotti unici a prezzi elevati Vantaggio di differenziazione

In ogni caso, i due approcci non sono mai slegati: qualunque sia il modo di competere scelto, l’impresa deve

sia distinguersi dai concorrenti, sia operare in condizioni di massima efficienza.

I limiti di ciò che è possibile ottenere definiscono la frontiera realizzabile (curva discendente: le

imprese situate ai limiti della frontiera, cioè sulla curva, hanno un vantaggio rispetto a quelle bloccate al

suo interno, cioè sotto la curva). X = Bassi costi; Y = Alta qualità percepita Curva = combinazioni

massime di qualità/costo possibili data una certa tecnologia.

A) Vantaggio competitivo di costo: sviluppo della medesima attività dei concorrenti, ma a costi

strutturalmente inferiori; in ogni caso, è necessario un livello accettabile di valore del prodotto.

L’attenzione è rivolta all’efficienza tecnica. Si può perseguire attraverso 3 strade:

 Massimo sfruttamento delle economie di produzione (di scala, di scopo e di esperienza);

 Innovazione di processo o di prodotto;

 Riorganizzazione geografica della produzione in aree più attrattive.

B) Vantaggio competitivo di differenziazione: realizzazione, a costi simili rispetto alla concorrenza,

di prodotti di valore superiore. Si offre un prodotto unico, con un posizionamento distintivo sul mercato

che permette l’applicazione di un premium price (maggior prezzo pagato, maggior quantità acquistata e

maggiore fedeltà).

Elementi chiave di una buona differenziazione:

 Comprensione dei bisogni e delle esigenze del cliente;

 Dedizione verso il cliente;

 Conoscenza delle capacità dell’impresa;

 Innovazione.

Il prodotto così realizzato deve possedere 4 caratteristiche:

 Unicità

 Valore per il cliente (in termini di riduzione di costi e/o di aumento delle prestazioni che egli ottiene)

 Percezione (tramite un’adeguata comunicazione)

 Sostenibilità economica (genera una redditività d’impresa superiore a quella dei concorrenti)

Se tali caratteristiche si mantengono nel tempo, il vantaggio di differenziazione sarà facilmente difendibile.

L’incremento del prezzo deve però essere gestito con attenzione: se supera certi limiti, si

modificherà il posizionamento dell’impresa sul marcato (nuovo target di clienti = segmentazione!!). Il

prezzo può anche non incrementarsi, migliorando così il rapporto valore/prezzo del prodotto rispetto a

quelli rivali.

Infine, la differenziazione può essere operata a 3 livelli del prodotto:

 A livello delle componenti tangibili;

 A livello delle componenti intangibili;

 A livello delle componenti aggiuntive e relazionali. 2

C) Vantaggio competitivo di focalizzazione: ricerca di un vantaggio assoluto di costo o di

differenziazione in una nicchia di mercato.

Vantaggi Svantaggi/Rischi

- L’impresa indirizza tutti i propri sforzi in un - Rischio di investire in un’area di mercato

contesto circoscritto; non sostenibile o facilmente aggredibile;

- Si favorisce la specializzazione; - Seguire il ciclo di vita dell’area di mercato in

- Si facilita la maturazione di esperienza; cui ci si è specializzati: al momento della sua

- Si riduce la pressione competitiva delle maturità/declino, l’impresa perde le sue

grandi imprese. opportunità di sviluppo.

Il vantaggio competitivo dev’essere durevole, ma è per sua natura soggetto all’erosione a causa

delle sfide – più o meno intense – di imitazione o di innovazione lanciate dalla concorrenza.

Per mantenerlo, l’impresa deve possedere certe caratteristiche:

 Unicità delle competenze possedute;

 Capacità di garantirsi le risorse migliori;

 Dimensione;

 Accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato;

 Limitazioni alle opzioni strategiche dei concorrenti.

In alternativa, possono essere messi in atto dei meccanismi di isolamento.

3) Il modello delle 5 forze di Porter e la catena del valore

Per conseguire un vantaggio competitivo, le imprese possono seguire due strade: l’approccio

strutturale (o esterno) oppure l’approccio interno. Le imprese non solo si adattano all’ambiente, ma

spesso tendono a influenzarlo a loro volta.

Fino agli anni ’70, era largamente riconosciuto il paradigma “Structure-Conduct-Performance” (per

cui è la struttura del settore a influenzare la strategia delle imprese e le loro performance), mentre dagli

anni ’80 si passò alla visione di un legame circolare tra questi elementi, che si influenzano a vicenda.

La base di partenza, dunque è la comprensione dell’ambiente competitivo e i fattori alla base del

successo aziendale sono:

 Il livello di attrattività del settore;

 La particolare posizione assunta dall’impresa nel settore stesso.

A) Il modello delle 5 forze di Porter individua 5 forze fondamentali la cui intensità determina il

grado di attrattività del settore:

 Intensità della rivalità tra concorrenti;

 Minaccia di nuovi entranti;

 Minaccia di prodotti sostitutivi;

 Potere contrattuale degli acquirenti;

 Potere contrattuale dei fornitori.

Nel loro insieme, le 5 forze competitive determinano

il reddito che potenzialmente un’impresa operante nel

settore può realizzare. Il modello considera la posizione di

ogni impresa da due punti di vista:

Verticale

- (relazione da monte a valle tra fornitori,

concorrenti e clienti)

- Orizzontale (posizionamento nel cambiamento generato da nuovi entranti e prodotti sostitutivi)

Particolare rilevanza assume la rivalità tra i concorrenti, la cui intensità è determinata da questi fattori:

 Tasso di crescita del settore ;

(più è basso, più è elevata la rivalità)

 Differenziazione del prodotto ;

(più è bassa, più è elevata la rivalità)

  

Struttura dei costi (prevalenza di costi fissi più rivalità sui prezzi; prevalenza di costi variabili più

;

differenziazione)

 Barriere all’uscita ;

(più sono gravose, più è elevata la rivalità) 3

 Capacità produttiva (se l’offerta supera la domanda, c’è capacità produttiva inutilizzata e saturarla implica

.

inasprire la rivalità)

Alle 5 forze tradizionali, ultimamente si sono aggiunte la comunicazione (interna, istituzionale, di marketing

e finanziaria) e l’interattività.

B) La catena del valore di Porter è invece un modello di analisi interna: comprende l’insieme delle

attività aziendali che aggiungono valore all’impresa stessa e considera la centralità di tali configurazioni

nell’acquisizione del vantaggio competitivo.

Il margine (o profitto) è dato dal valore creato meno la somma dei costi sostenuti per generarlo.

Le attività generatrici di valore

sono distinte in:

 Attività primarie: strettamente

correlate allo svolgimento dell’

attività tipica dell’impresa;

 Attività di supporto.

Entrambe possono comprendere attività

dirette (creano valore per il cliente in

modo diretto) o indirette (creano valore

per il cliente in modo indiretto). Tutte le attività sono interdipendenti e coordinate l’una con l’altra per

ottenere il vantaggio competitivo desiderato (di costo o di differenziazione).

Spesso, però, sono le imprese stesse a costituire parte integrante di un più ampio sistema del

valore che comprende le catene del valore dei fornitori, dei canali distributivi, degli acquirenti, ecc.

Critiche al modello di Porter:

- Non tiene conto della natura dinamica della concorrenza e del settore;

- Analizza solo i settori esistenti;

- Risulta difficile definire i confini dei settori;

- Definisce rigidamente i ruoli degli attori del sistema;

- Non considera elementi specifici interni all’impresa;

- Dà per scontato che l’impresa soddisfi la domanda di mercato;

- Non definisce il prodotto/mercato specifico;

- Ignora il ruolo dello Stato e della politica;

- Fornisce solo dati qualitativi;

- Attribuisce la stessa importanza alle 5 forze;

- Fornitori e concorrenti sono visti solo come una minaccia;

- Offre una visione statica del rapporto strategia-tecnologia;

- Offre un numero ristretto di variabili strategiche (solo costo, differenziazione o focalizzazione).

4) “Blue ocean strategy”

La maggior parte delle teorie di strategic management, tra cui quella di Porter, si concentrano sulla

strategia competitiva, ovvero su come vincere all’interno di mercati esistenti.

Dato l’attuale contesto globalizzato, l’ipercompetizione e lo scontro continuo, due autori, Kim e

Mauborgne (2005) hanno sviluppato una nuova teoria, la Blue ocean strategy. Essa contrappone gli Oceani

rossi (i mercati esistenti, i cui confini sono definiti e in cui le prospettive di crescita tendono a ridursi) agli

Oceani blu (degli spazi di mercato incontestati, dove le regole del gioco sono tutte da inventare e le

opportunità sono interessanti).

Il modello strategico di comportamento degli Oceani blu è caratterizzato da:

 Innovazione di valore: consiste nella ridefinizione delle tradizionali logiche di business per,

allo stesso tempo, creare valore e ottimizzare i costi. Pone la medesima enfasi sull’innovazione

e sul valore, poiché non hanno significato l’una senza l’altro: l’innovazione di valore si verifica

solo quando l’azienda unisce l’innovazione all’utilità, al prezzo e alle voci di costo; 4

 Visione ricostruzionista: è la convinzione che la struttura di un settore possa essere cambiata

dalle azioni delle imprese che vi operano.

Principali strumenti analitici per creare un Oceano blu:

I) Quadro strategico (Strategy canvas)

Duplice obiettivo:

- Fotografare lo stato attuale del mercato;

- Capire quali sono le aree di investimento della concorrenza.

Le informazioni vengono sintetizzate in un grafico a due assi:

X = Gamma di fattori su cui si concentra la concorrenza

Y = Livello di offerta percepito dai clienti per ciascun fattore.

La linea che congiunge i valori di offerta di ogni fattore è detta curva del valore. L’azienda in

questo modo vede graficamente la percezione che i clienti hanno della sua offerta e di quella

concorrente e, agendo sui fattori considerati, deve aggirare i competitor e creare nuovi spazi

liberi.

II) Framework delle 4 azioni (Four action framework)

Quattro domande fondamentali a cui rispondere:

- Eliminazione: quali fattori che l’impresa dà per scontati andrebbero eliminati?

- Riduzione: quali fattori andrebbero ridotti al di sotto dello standard del settore?

- Aumento: quali fattori andrebbero aumentati al di sopra dello standard del settore?

- Creazione: quali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati?

III) Schema per eliminare, ridurre, aumentare, creare (ERRC grid)

Agire in conseguenza alle risposte alle 4 domande fondamentali, ottenendo, inoltre, 4

vantaggi:

- Perseguimento contemporaneo della differenziazione e del contenimento dei costi;

- Evidenziazione delle aziende che si focalizzano su Aumento e Creazione;

- Maggiore motivazione del management;

- Esame attento di tutti i fattori competitivi del settore.

IV) Tre caratteristiche di una buona strategia

 Focus: la strategia deve considerare solo alcuni dei fattori competitivi fondamentali;

 Divergenza: la strategia deve far divergere la curva del valore dell’azienda da quella dei

concorrenti, per renderla unica;

 Tagline: la strategia deve avere un motto semplice e chiaro, ma soprattutto veritiero.

5) Le leve economico-finanziarie per la creazione del valore

Ogni azienda si trova al centro di una complessa catena di giudizi di valore, deve cioè assicurare a

ognuno dei suoi interlocutori (stakeholders) un’adeguata soddisfazione.

A partire dagli anni ’80 la perdita di competitività e l’insoddisfacente livello di redditività delle

public companies americane fece emergere uno spirito critico nei confronti degli obiettivi fino ad allora

perseguiti: emerse un potenziale di valore inespresso (gap di valore) molto elevato causato dalla pratica di

misurare e incentivare le prestazioni su base esclusivamente contabile.

Si svilupparono così dei principi di governo e degli strumenti di gestione finalizzati a creare valore

per gli azionisti.

Ogni categoria di stakeholder ha esigenze proprie e spesso contrastanti; sta all’impresa trovare un

equilibrio complessivamente soddisfacente di distribuzione del valore creato, attraverso la competizione.

Gli azionisti detengono una posizione dominante nei confronti degli altri e remunerarli adeguatamente

significa soddisfare di conseguenza anche tutte le altre categorie.

Per determinare l’entità del ritorno agli azionisti è necessario disporre di:

 Reddito distribuito (= dividendi distribuiti); 5

 Variazione del valore del capitale: tale valore è razionale, largamente accettato, stimolante e

misurabile.

La sua misurazione deriva da periodiche valutazioni del capitale economico dell’impresa: si

parte solitamente dal risultato d’esercizio, che è sintetico, articolabile nelle sue componenti

economiche e collegabile alla dinamica finanziaria e patrimoniale; ma presenta anche dei limiti:

si focalizza sul breve periodo, non tiene conto della rischiosità degli investimenti e può essere

influenzato da scelte in materia contabile.

La misura della ricchezza creata dall’impresa è:

( )

Dove: ds = dividendi nell’anno s

Wn = Valore finale (al tempo n) dell’impresa

W0 = Valore attuale (al tempo 0) dell’impresa

ΔC = Aumento del capitale a pagamento nel tempo s

s

vn , vs = Fattori di attualizzazione al tasso i

La ricchezza deriva dal confronto dell’entità attesa dell’utile che verrà distribuito con

l’eventuale versamento di nuove risorse a titolo di capitale di rischio, entrambi integrati con la

variazione, nel corso del periodo, del valore del capitale economico dell’impresa.

Tornando al solo valore

potenziale del capitale economico,

esso è dato da: W = W + ΔW.

Agendo sull’una o sull’altra

componente, si possono attuare due

strategie:

- Conservazione e massimiz-

zazione del valore delle

attività esistenti;

- Massimizzazione delle op-

portunità d’investimento.

W (valore del capitale economico)

dipende da:

- Tasso di capitalizzazione (i);

- Reddito medio atteso

annuale (R);

- Durata attribuibile al Reddito

medio atteso (n)

Invece, ΔW (crescita del capitale

economico nell’anno) è data da:

- Tasso di profitto (ROE – i);

- Durata del profitto (n): più è

elevata, maggiore è il valore del capitale economico;

- Tasso di crescita del capitale proprio (g): è dato dal prodotto tra il tasso di

reinvestimento degli utili (p) e il ROE, ed è influenzato dalla ritenzione dei profitti (ΔC),

dall’aumento dei capitali per vie esterne (ΔC’), dal tasso di variazione atteso delle

vendite del settore (ΔV) e dalla variazione attesa della quota di mercato dell’impresa

(Δq).

Le politiche e le strategie incidenti su tutti questi fattori-chiave sono la ricerca del vantaggio

competitivo (leadership di costo, differenziazione e focalizzazione), le politiche di marketing

(che influenzano i fattori di g) e le politiche di risk management (che influenzano i). 6

Oltre a questi fattori, è possibile agire anche tramite la modificazione della struttura finanziaria. In

primo luogo, è necessario definire un ottimale equilibrio tra gli impieghi e le fonti di finanziamento

 

(attività durevoli finanziamenti di lungo periodo; fabbisogni d’esercizio finanziamenti di medio-breve

periodo).

[ Fabbisogno finanziario lordo – Autofinanziamento interno = Fabbisogno finanziario netto ]

Un ulteriore equilibrio riguarda l’ottimale correlazione tra capitale proprio e capitale di terzi: il

costo del capitale è definito come il rendimento minimo accettabile di un progetto d’investimento.

Mentre è relativamente semplice valutare il costo del capitale di terzi (pari agli interessi maturati

sul finanziamento), risulta difficile individuare quello del capitale proprio: prendendo come investimento a

rischio zero un titolo di Stato a breve termine, bisogna poi aggiungere un premio per il rischio che

compensi la rischiosità di investire nell’impresa.

Solitamente, per ottenere una valida composizione finanziaria di un’azienda, si utilizza il metodo

del WACC: ( )

Il costo medio ponderato del capitale così calcolato deve avere un andamento intermedio tra il

costo del finanziamento e del capitale proprio, e tale andamento è influenzato dalla struttura finanziaria

dell’impresa.

Un’altra interpretazione, quella di Modigliani e Miller, afferma che il rendimento atteso del

capitale proprio aumenta in maniera lineare in funzione del rapporto Debito/Equity fino a che il debito è

privo di rischio; se però la leva finanziaria aumenta il rischio del debito, il tasso di incremento del capitale

proprio rallenterà. Questo significa che l’aspetto determinante per definire il rendimento di un

investimento è costituito dall’individuazione del rischio ad esso correlato.

Rischio = Rischio sistematico (si elimina diversificando il portafoglio degli investimenti)

+ Rischio specifico (si elimina attraverso un’attenta pianificazione di medio-lungo periodo, un accurato

controllo dell’operato del management e grandi dimensioni dell’impresa)

Obiettivo: massimizzare il valore dell’impresa Ottimizzazione della sua struttura finanziaria attraverso

la minimizzazione del WACC.

Le cause di un eventuale scostamento da tale valore vanno individuate e corrette tramite le giuste

azioni per ristabilire l’equilibrio finanziario (Max valore e Min WACC).

In base al valore di tre fattori fondamentali è possibile ricavare le strategie vincenti da applicare

nelle varie situazioni; una strategia vincente infatti, consente di:

 Aumentare il divario positivo tra redditività (tasso di profitto = t ) e costo del capitale (WACC);

p

 Allungare la durata di tale divario (n);

 Aumentare il tasso di crescita dell’impresa (g).

Prendendo come variabili lo spread normale con cui l’impresa opera e le prospettive di crescita del

business, si crea la Matrice di correlazione strategie-valore:

Strategie di sviluppo selettivo Strategie di rafforzamento competitivo

- Sviluppo prodotti - Sviluppo competenze necessarie

business Alta - Sviluppo mercati Puntare alla crescita - Sviluppo opzioni reali (progetti di R&S ad alto

- Sviluppo tecnologie potenziale, brevetti non ancora sfruttati, ecc.)

- Cambiamento di definizione del business

del Strategie di difesa/consolidamento della redditività Strategie di minimizzazione del danno

Crescita - Razionalizzazione - Cessione

Bassa - Focalizzazione - Liquidazione

- Ridimensionamento progressivo (in presenza di

alte barriere all’uscita)

Positivo (ROE > i) Negativo (ROE < i)

Spread 7

6) La gestione del rischio finanziario come strumento di tutela del valore

Rischio = possibilità che si possano manifestare eventi capaci di influire significativamente sul

conseguimento di un determinato obiettivo. I rischi finanziari si dividono in rischi di mercato e rischi non di

mercato.

Le aziende devono gestire il rischio per minimizzare i suoi effetti sul valore dell’impresa: a partire

dagli anni ’70-’80, vi è stato un improvviso slancio dell’innovazione finanziaria, che non fu altro che uno

scoppio ritardato della lunga corsa alla ricerca di miglioramenti in campo finanziario iniziata già negli anni

’30. Le aziende sottoscrivono particolari contratti finanziari per proteggersi contro differenti rischi: tali

contratti comportano un vantaggio in termini di risparmio di tempo e di costo che, per ogni rischio

trasferito, dovrebbe altrimenti essere speso per ricercare una controparte con un rischio esposto opposto.

La copertura infatti è sempre un gioco a somma zero.

Il rischio specifico di un’impresa è diversificabile allargando il portafoglio degli investimenti, mentre

è impossibile eliminare, pur diversificando le attività svolte dall’impresa, il rischio sistematico del mercato.

Il rischio può inoltre essere ridotto gestendo il livello di indebitamento (minor ricorso al capitale di debito).

Dato l’attuale contesto economico, con la crisi globale del 2008 replicata in scala europea dalla

crisi greca del 2011, la gestione del rischio è fondamentale per contrastare i drammatici incrementi nella

volatilità dei tassi d’interesse, dei tassi di cambio e dei prezzi delle materie prime.

Gli strumenti di gestione del rischio si dividono in “on balance sheet” (spesso costosi e inflessibili)

e “off balance sheet”, i cosiddetti strumenti derivati (così chiamati perché il loro valore è legato al valore di

un’altra attività, il sottostante):

 Forward

Due parti si accordano per scambiare, a una data futura, una certa attività ad un prezzo (strike

price) fissato al momento della stipulazione de contratto.

Il rischio di default (inadempienza) è duplice poiché nessun pagamento viene effettuato prima del

termine del contratto.

 Future

Consiste in un contratto di acquisto di una merce (commodity future) o di un’attività finanziaria

(financial future), in una data futura, ad un determinato prezzo prefissato.

A differenza dei forward, i future hanno caratteristiche standard e sono scambiati in mercati

ufficiali. Il rischio di default può essere eliminato poiché qualsiasi cambiamento nel valore del

contratto future è trasmesso alla fine di ogni giorno e l’eventuale differenza dev’essere regolata

dall’una o dall’altra parte; inoltre, tutti i partecipanti devono versare un margine con cui gestire i

cambiamenti da regolare a fine giornata (aumenta o diminuisce ogni giorno).

 Swap

Due parti si scambiano dei pagamenti periodici fissi-variabili, parametrati a determinati indici di

mercato. Possono esistere swap sul tasso d’interesse, swap su valuta, equity swap e commodity

swap.

Il regolamento avviene a date prefissate lungo la durata del contratto (il periodo di rendimento è

minore rispetto a quello di un forward, ma maggiore di quello di un future): può essere considerato

come un portafoglio di contratti forward con scadenze coincidenti alle date di regolamento.

 Option

Conferisce al suo proprietario il diritto di acquistare una definita quantità di un’attività ad un

prezzo determinato (strike price) Opzione call.

Alla scadenza, il proprietario ha il diritto di effettuare l’acquisto se le condizioni sono favorevoli

(prezzo del sottostante > strike price) oppure di rinunciarvi, senza alcuna penalità: il suo rischio è

limitato all’acquisto del diritto. Al contrario, il venditore ha sempre l’obbligo di eseguire.

Conferisce al suo proprietario il diritto di vendere una definita quantità di un’attività ad un prezzo

determinato (strike price) Opzione put.

In questo caso, il proprietario guadagnerà in seguito a delle variazioni in diminuzione del marcato.

Teoria dei prezzi delle opzioni: un’opzione call può essere replicata da un portafoglio di due titoli

(un contratto forward sull’attività sottostante + un titolo senza rischio). 8

- Opzione at the money: opzione per la quale il prezzo d’esercizio è il prezzo prevalente

atteso (meno rischiosa, richiede un prezzo iniziale più alto);

- Opzione out of the money: opzione per la quale il prezzo d’esercizio non è il prezzo

prevalente atteso (più rischiosa, richiede un prezzo iniziale più basso);

In ogni caso, dunque, la componente di base degli strumenti derivati è il contratto forward; i

contratti possono poi differire per il trattamento del rischio di default e per il grado di personalizzazione.

Un’impresa può difendersi dal rischio utilizzando gli strumenti finanziari, combinandoli oppure

abbinandoli con strumenti di debito (strumenti ibridi).

7) Gli strumenti quantitativi a supporto dello sviluppo della customer value

Il cliente rappresenta per l’impresa una figura fondamentale e la costruzione di una relazione

solida con la clientela permette senza dubbio di ottenere le performance migliori. Si parla di “capitale

relazionale” perché le relazioni possono essere investite per produrre flussi economici e perché si formano

solo grazie all’accumulazione nel tempo (per quantità e qualità).

Tuttavia, il cliente può abbandonare l’impresa in ogni momento perciò è necessario un continuo

monitoraggio delle relazioni con la customer base grazie all’utilizzo di un adeguato sistema informativo.

Secondo l’approccio “customer value co-creation process” il cliente interviene in quanto ricevente,

generante e co-produttore di valore. Il risultato creato è superiore alla somma delle parti, ma, se mal

gestito, può creare un impoverimento di valore più che proporzionale. Tre fasi:

 Creazione di valore per il cliente

Il valore per il cliente emerge dal confronto tra benefici ricevuti e i sacrifici necessari per ottenerli;

il risultato è, in valore assoluto, maggiore o minore di uno (conviene o non conviene). I benefici

possono essere scissi in un numero finito di vantaggi specifici e i sacrifici in componenti di costo

specifici: ciascuno di essi è funzione dell’importanza che essi hanno per il cliente (α per i vantaggi

i

e λ per gli svantaggi) e della loro relazione con il beneficio/sacrificio totale (β per i vantaggi e γ

j i j

per gli svantaggi). ( )

( )

 Creazione di valore del cliente

Il valore del cliente deriva dalla valutazione del valore economico della customer base. Il ciclo di

vita del cliente ha una propria scadenza naturale e un andamento prima negativo, poi, oltre il

break even point, sempre più positivo. Per promuovere

un maggior interesse del cliente verso i prodotti offerti,

l’impresa può:

- Ridurre i costi di acquisizione;

- Avvicinare il BEP della redditività del cliente;

- Aumentare la fedeltà dei clienti grazie all’up-

selling, al cross-selling o al trading up;

- Dilatare e ampliare i profitti scegliendo quali clienti mantenere.

 Creazione di valore con il cliente

L’impresa deve costruire e gestire uno spazio intorno alle esperienze personalizzate del cliente

(virtual customer environment) in cui egli propone delle idee per di nuovi prodotti, tali idee

vengono poi selezionate, valutate ed eventualmente realizzate dall’impresa.

La relazione impresa-cliente si sviluppa lungo un continuum, ma possono essere individuate 4 fasi:

 Prospecting (ricerca e identificazione degli acquirenti in linea con il target dell’impresa);

 Acquisizione (motivazione e coinvolgimento del cliente);

 Sviluppo (intensificazione della relazione);

 Consolidamento e/o uscita del cliente dalla relazione con l’impresa. 9

Dato che la clientela è una risorsa strategica da difendere, soddisfare e valorizzare, è necessario

utilizzare un sistema informativo per programmare le strategie di fidelizzazione e correggere gli errori che

hanno portato all’allontanamento degli acquirenti. L’analisi del portafoglio clienti si basa sui gruppi di

clienti che hanno iniziato la relazione con l’impresa nello stesso periodo (coorti).

La misurazione del valore del cliente si basa su:

- Previsioni attendibili dei flussi di cassa e dei profitti generati dalle coorti grazie alla stesura di un

Conto economico della clientela:

Fatturato della coorte di clientela

- Costi di produzione della coorte di clientela

Margine lordo della coorte di clientela

- Costi di acquisizione della coorte di clientela (per informare, motivare e coinvolgere i clienti)

- Costi di sviluppo della coorte di clientela (per promuovere maggiore interesse nell’offerta)

- Costi di fidelizzazione della coorte di clientela (per ridurre l’allontanamento dei clienti)

Margine netto della coorte di clientela

Tali oneri spesso sono solo stimati; più a lungo i clienti mantengono una relazione con l’impresa,

più alti saranno i profitti da loro generati (perché la loro spesa aumenta, mentre i costi di

acquisizione diminuiscono nel tempo);

- Tasso di abbandono della coorte di clienti (numero di clienti della coorte che non rinnovano

l’acquisto).

Dunque il Customer life value, il vero contributo del cliente nella generazione o depauperazione di

redditività, si realizza in 3 fasi: valutazione del ciclo di vita delle coorti, aggregazione degli stessi in due

gruppi (uno attuale e uno futuro) e costruzione di un modello per prevedere il numero di clienti nelle coorti

future. ∑

Scenario semplice: ( )

Dove: m = margine netto della coorte

t

i = tasso di attualizzazione

t

r = tasso di mantenimento della clientela

Stima dell’intero ciclo di vita della clientela: ∑ ∑ ∑

( ) ( ) ( )

Dove: n = numero di clienti della coorte al tempo k

k

c = costo di acquisizione per coorte al tempo k

k

L’approccio descritto è efficace perché stima i flussi di cassa a livello bottom-up (consente di

valutare come i ricavi e i profitti siano il risultato di una serie di fattori chiave) e considera i costi di

acquisizione, sviluppo e fidelizzazione come degli investimenti.

In definitiva, le relazioni con i clienti possono assumere diverse connotazioni in base al valore

creato per loro dall’impresa (equo o basso) e in base al valore del cliente stesso (alto o basso):

Clienti vulnerabili Clienti star

Alto

del Relazioni a rischio Relazioni leali

cliente

Valore Basso Free rider Causa persa

Relazioni speranzose Relazioni coatte

Basso Equo

Valore per il cliente

8) Le nuove tendenze: una visione di sintesi

- Pentagono del valore (Copeland, Koller e Murrin): ha come obiettivo di evidenziare la

massimizzazione del valore generato dall’impresa attraverso la capacità di cogliere le opportunità

di miglioramento;

- Piramide delle performance (Lynch e Cross): correla le iniziative strategiche della corporate

governance con le azioni manageriali, al fine di raggiungere gli obiettivi stabiliti in sede di

budgeting; 10


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e direzione delle imprese
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Diletta.Macario di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e direzione delle imprese II e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Tardivo Giuseppe.

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