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le varie funzioni operative. Le acquisizioni e le fusioni, ne è un esempio il caso italiano, rappresentano

una delle modalità attraverso cui di recente si è sviluppato il processo di internazionalizzazione. 2

1.4 UNA SFIDA E UN’OPPORTUNITÀ PER LE IMPRESE

Dato il nuovo scenario, le imprese saranno costrette a ridefinire le loro strategie e il loro assetto

organizzativo. Dinamismo: il successo si baserà sulla capacità dell’imprenditore di innovare il prodotto,

inserendolo in una rete distributiva adeguata e sulla possibilità di accordi sovranazionali. Flessibilità:

bisogna inoltre essere capaci di produrre riducendo al minimo lo spreco di risorse. È possibile identificare

quattro gruppi di aziende in Europa, che avranno quattro diverse tipologie di approccio alle nuove

prospettive di mercato: aziende in posizione di leadership, con stakeholder globali e presenza

multisettoriale; leader oligopolistici nazionali; aziende a rischio connesse a situazioni protette e aziende

scarsamente competitive con ottica esclusivamente settoriale. Le quattro tipologie di approccio sono:

approccio dinamico (integrazione delle funzioni finanza, marketing e R&S), approccio impegnato (si

privilegia l’incremento di produttività), approccio organizzato (per imprese con elevata redditività) e

approccio incerto (per imprese monofunzionali e con ottica esclusivamente nazionale). Le imprese

europee devono adottare un modello policentrico (organizzazione globale dell’impresa e strutturazione

interdipendente dei fattori produttivi), perché consente loro di essere più elastiche. Molti settori stanno

sperimentando un’accentuata fase di shake out: le imprese, che non sono in grado di adattarsi a uno

scenario instabile e rivoluzionario per le nuove tendenze della domanda, escono.

1.5 L’IMPRESA SISTEMICA

L’impresa può essere definita come un’organizzazione che ha lo scopo di produrre beni e servizi

economici atti al soddisfacimento di bisogni e reddito per chi ne possiede la proprietà e per chi presta a

essa il proprio lavoro. L’impresa, poi, può essere analizzata mediante due approcci: l’appro ccio

analitico (scomposizione del fenomeno in una serie di parti elementari, poi si conosce il tutto

mediante un successivo processo di ricomposizione) e quello sistemico (da preferire quando c’è

elevata interazione tra le parti: è il caso di un’impresa). L’impresa costituisce un sistema perché

l’elemento umano, l’elemento materiale e i cosiddetti intangibles sono elementi, interdipendenti e

comunicanti tra loro, che formano un complesso unitario. Una volta definita l’impresa come sistema

possiamo individuare due momenti: il momento metodologico (analisi e spiegazione del sistema

impresa) e quello operativo (analizza il funzionamento e la capacità di realizzarsi nel tempo e nello

spazio del sistema impresa). L’impresa in relazione all’ambiente è un sistema parzialmente e

relativamente aperto, contestualizzato, dinamico e artificiale. Quindi possiamo definire

l’impresa un sistema vitale (ricorsività e autoreferenzialità), nel senso che deve essere in

grado di adattarsi alla variabilità e mutevolezza dell’ambiente esterno, altrimenti si disintegra.

2. IL VANTAGGIO COMPETITIVO

2.1 ASPETTI DEFINITORI

La competitività svolge un ruolo essenziale per lo sviluppo e per la sopravvivenza dell’impresa; ciò è

sottolineato dai fattori critici di successo, ossia quelle variabili sulle quali il management può influire

mediante le proprie decisioni, possono influenzare le posizioni competitive delle imprese operanti in un

settore e variano da settore a settore. Essere competitivi, quindi, significa saper sviluppare e difendere

un fattore critico di successo in un certo mercato, perseguendo nel tempo un vantaggio che consenta di

superare le imprese concorrenti. Si dice che un’impresa possiede un vantaggio competitivo quando

ottiene in maniera continuativa una redditività superiore sui suoi rivali. Un’impresa, per essere

competitiva, deve essere in grado di definire efficacemente il business in cui operare e i suoi fattori critici

di successo e deve essere in grado di individuare e sviluppare competenze distintive difendibili. 3

2.2 LE CONFIGURAZIONI DI BASE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

L’asset posseduto dall’impresa può essere considerato fonte di vantaggio competitivo se è

obiettivamente superiore a quello dei concorrenti, se consente all’impresa di creare valore e se i

concorrenti non possono imitarlo se non sostenendo costi molto elevati. L’impresa può pervenire a un

vantaggio competitivo con due modalità: vendendo prodotti a un costo più basso rispetto ai concorrenti

(vantaggio di costo); oppure vendendo prodotti o servizi con caratteristiche uniche per il cliente

(vantaggio di differenziazione). I due orientamenti non si escludono a vicenda, infatti l’impresa deve sia

operare in condizioni di massima efficienza, sia differenziarsi dai concorrenti. I limiti di ciò che è possibile

ottenere, data una certa tecnologia, in termini di bassi costi e alta qualità, definiscono la frontiera

realizzabile costo-qualità (la curva definisce la più alta qualità realizzabile a un determinato costo e

viceversa). Le imprese collocate sulla frontiera hanno un vantaggio rispetto alle imprese bloccate al suo

interno e bisogna sottolineare che i casi estremi non sono caratterizzati da una performance superiore

alle posizioni intermedie.

2.2.1 IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO

L ’im presa co nsegue un v antaggio co m pet itiv o di co sto quando riesce a sv iluppare la

medesim a at tività dei concorrenti, ma a costi strutturalmente inferiori; è importante sottolineare

che deve comunque essere in grado di fornire al cliente un livello accettabile di valore. L’impresa può

decidere di offrire i prodotti ad un prezzo inferiore (più quota di mercati, più margine di guadagno) o

uguale rispetto a quello dei concorrenti (più margine di guadagno). Bisogna fare, inoltre, attenzione

alla differenziazione: il consumatore deve percepire il prodotto diverso da quello dei competitor,

altrimenti bisognerebbe abbassare di troppo i prezzi, con un conseguente calo dei profitti. Le imprese

che puntano alla leadership basata sui costi puntano al massimo sfruttamento delle economie di

produzione (di scala, di scopo e di esperienza), oppure percorrono la strada dell’innovazione di

processo o di prodotto o infine possono decidere di riorganizzare geograficamente l’attività produttiva.

2.2.2 IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI DIFFERENZIAZIONE

L ’im presa co nsegue un v antaggio com pet itivo di differenziazio ne quando realizza, a costi simili

rispetto alla concorrenza, prodotti di valore superiore, percepito dai clienti, che quindi sono disposti a

pagare dei prezzi superiori alla media. L’impresa caratterizzata da alta qualità può decidere di

applicare gli stessi prezzi (quota di mercato molto ampia) dei concorrenti oppure più alti

(margini superiori). La differenziazione costituisce un fattore di successo se l’azienda riesce ad ottenere

dal cliente un premium price inteso come: maggior prezzo che il cliente è disposto a pagare,

maggior quantità di prodotto acquistata e maggior fedeltà. Gli elementi chiave di una differenziazione

vincente sono: la comprensione dei bisogni e delle preferenze dei clienti; la dedizione verso i

clienti; la conoscenza delle capacità dell’impresa e l’innovazione. Affinché la differenziazione

determini una posizione di vantaggio competitivo devono esserci quattro condizioni: unicità,

valore (minori costi o maggiori prestazioni), percezione e sostenibilità economica. La difendibilità di

questa tipologia di vantaggio dipende dalle

barriere all’im itazio ne . La differenziazione consente all’impresa di difendersi dai concorrenti

perché accresce la fedeltà e diminuisce la sensibilità al prezzo, consente all’impresa di fronteggiare gli

aumenti imposti dai fornitori e infine le caratteristiche distintive del prodotto sono una difesa nei

confronti dei prodotti sostitutivi. Bisogna stare attenti all’aumento del prezzo del prodotto, rispetto a

quello medio dei concorrenti, perché ciò potrebbe comportare un cambiamento di posizionamento

dell’offerta e quindi un cambiamento del target di riferimento. Se l’aumento di prezzo è limitato allora

l’impresa allora il prodotto attrae nuova domanda; il miglioramento qualità/prezzo, inoltre, provoca

un aumento del grado di fidelizzazione del cliente. Infine la differenziazione può essere attuata nelle

componenti tangibili, intangibili e relazionali. 4

2.2.3 IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI FOCALIZZAZIONE

La strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di

differenziazio ne in un’area m o lto circo scritta di m ercato (nicchia: deve essere un segmento

realmente diverso dagli altri segmenti, deve possedere una dimensione sufficiente e deve essere

strutturalmente attrattivo). Questa strategia consente all’impresa di indirizzare tutti i suoi sforzi

in un contesto circoscritto, favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze, facilità la

maturazione di esperienza produttiva e di mercato e riduce la pressione competitiva proveniente dalle

grandi imprese. È adottata soprattutto dalle piccole imprese che, nel momento in cui l’area si

avvicina alla maturità devono essere in grado di individuare nuovi segmenti di domanda

2.3 LA SOSTENIBILITÀ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Un’importante proprietà del vantaggio competitivo è la sua durata, infatti non è immutabile nel tempo:

esso è soggetto all’erosione da parte dei concorrenti, con l’innovazione e l’imitazione. La posizione di

vantaggio competitivo è tanto più sicura quanto più è fondata su risorse e competenze di cui i concorrenti

non dispongono e che possono difficilmente reperire. Altre tre fonti che rendono la posizione di

vantaggio competitivo più duratura nel tempo sono la dimensione, l’accesso preferenziale alle risorse

critiche o al mercato e i limiti alle opzioni strategiche dei concorrenti. Infine l’impresa può decidere di

difendere le fonti del proprio vantaggio competitivo con meccanismi di isolamento, creando barriere

all’imitazione.

3. IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE DI PORTER E LA

CATENA DEL VALORE

3.1 INTRODUZIONE. I MODELLI DI ANALISI STRUTTURALE DEL SETTORE

L’approccio strutturale vede nella posizione dell’azienda nel settore la fonte del vantaggio competitivo,

invece l’appro ccio inte rno considera determinanti per la costruzione del vantaggio competitivo le

risorse, le capacità e le competenze distintive dell’impresa. Secondo la prima teoria l’impresa deve

analizzare le condizioni di sviluppo e i fattori critici e cogliere quegli elementi di vantaggio che le

consentono di possedere e mantenere nel tempo una condizione di successo nel mercato. Oggi le

imprese, tuttavia, compiono azioni volte a cambiare intenzionalmente l’esterno. Con riferimento ai

modelli di analisi esterna è stato formalizzato il paradigma structure (struttura del settore) -

conduct (strategia delle imprese) -performnce (risultati): è considerato impossibile per le imprese

influenzare la struttura del settore, in cui sono presenti imprese omogenee. In seguito ai cambiamenti

ambientali, il modello viene revisionato: le imprese esercitano un ruolo attivo sulla struttura del

settore, stabilendo così un legame circolare. In quest’ottica i fattori che stanno alla base del successo

aziendale sono: il livello di attrattività del settore e la posizione assunta dall’impresa nel settore

stesso. Partendo dall’analisi strutturale del settore è possibile arrivare a determinare il posizionamento

dell’impresa rispetto ai concorrenti.

3.2 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE

Lo stato della competizione in un settore dipende da cinque forze: intensità della rivalità tra i concorrenti;

minaccia di nuove entrate; minaccia di prodotti sostitutivi; potere contrattuale degli acquirenti e potere

contrattuale dei fornitori. Queste forze cambiano e il cambiamento può essere l’effetto o la causa

dell’evoluzione del settore. Se una forza è rilevante allora rappresenta una minaccia per l’impresa perché

riduce i profitti, al contrario se è debole rappresenta un’opportunità. Secondo questo modello la

posizione dell’impresa può essere determinata verticalmente, in base alla relazione con fornitori e 5

acquirenti, oppure orizzontalmente in base ai potenziali entranti e ai prodotti sostitutivi. In questo

modello assume particolare rilevanza la rivalità tra i concorrenti, che si esprime o in una guerra di prezzo 6

o nel differente tasso di crescita (basso=maggiore competitività) del settore, nella differenziazione del

prodotto, nella struttura dei costi (maggioranza di costi fissi= competitività sui prezzi per sfruttare

capacità produttiva; maggioranza costi variabili= strategie di differenziazione), nelle barriere all’uscita e

nella diversificazione della capacità produttiva (eccesso in caso di maturità del settore o eccesso di

investimenti). Al modello originario possono essere aggiunte altre due forze: comunicazione (se usata

correttamente permette di operare in armonia di obiettivi e contenuti) e interattività (tra le forze

competitive, la comunicazione svolge un ruolo fondamentale).

3.3 LA CATENA DEL VALORE

L a catena del v alo re è definita com e l’insiem e delle att ività che un’im presa realizza per

pro gett are, produrre, vendere e consegnare il proprio prodotto e per offrire il necessario servizio di

supporto. Essa aiuta a comprendere la creazione del valore (deriva da ciò che il cliente è disposto a

pagare per i prodotti offerti) dell’azienda. L’obiettivo dell’impresa è la creazione di valore in un’ottica di

lungo periodo, che si differenzia dalla massimizzazione del profitto e dal perseguimento dei vantaggi

competitivi. Nella catena del valore sono presenti le attività che generano valore, ma anche dei

costi e il margine, cioè il differenziale tra valore offerto e valore utilizzato. Le attività generatrici di

valore sono distinte in primarie e di supporto: le prime sono strettamente correlate allo svolgimento

dell’attività tipica dell’impresa e presiedono alla creazione dei prodotti e dei servi, mentre le seconde

non contribuiscono direttamente al processo produttivo, ma creano le condizioni affinché le attività

primarie possano funzionare al meglio. Le attività di gestione delle risorse umane, sviluppo della

tecnologia e approvvigionamento sono mansioni associabili alle specifiche attività primarie e

svolgono allo stesso tempo una funzione di sostegno per l’intera catena; le attività infrastrutturali,

invece, svolgono solo la seconda funzione. Le attività, sia primarie che di supporto, a seconda del ruolo

svolto per raggiungere il vantaggio competitivo, si classificano in dirette e indirette. Sono

interdipendenti e coordinate l’una con l’altra, infatti i collegamenti esistenti hanno un impatto

notevole sul vantaggio competitivo. Raramente l’impresa compie da sola tutte le attività, più spesso

invece l’impresa si trova a far parte di un flusso più ampio di attività generatrici di valore, che prende il

nome di sistema del valore, che prende connotazioni diverse a seconda che l’impresa opera in un solo

settore industriale o che sia un’impresa diversificata.

Critiche al modello di Porter (cinque forze e catena del valore): la struttura del settore non è data, ma in

continua evoluzione; le imprese non devono essere solo reattive, ma anche attive; è difficile definire i

confini dei settori; i ruoli degli attori sono sempre meno netti; non considera gli elementi interni

all’impresa; ignora il ruolo dello stato; fornisce dati qualitativi e non quantitativi; attribuisce alle cinque

forze la stessa importanza; concorrenti e fornitori sono considerati una minaccia, invece oggi l’impresa

tende a fare accordi con questi attori e infine non considera il rapporto tra strategia attuale e tecnologia

futura e viceversa.

4. OLTRE PORTER: “BLUE OCEAN STRATEGY”

4.1 VERSO UN NUOVO APPROCCIO STRATEGICO ALL’INNOVAZIONE: LA STRATEGIA “OCEANO BLU”

Secondo la teoria di Porter la competitività di un’impresa si basa sulle strategie di differenziazione, di

leadership di costo e di focalizzazione, ma sempre all’interno di confini di settore predefiniti e con

l’obiettivo principale di erodere quote di mercato su una domanda esistente. Secondo lui ogni settore è

caratterizzato dalla presenza di cinque forze, determinanti per spiegare la redditività superiore di un

settore rispetto agli altri. Oltre Po rter c’è la Blue Ocean Strate gy , i cui autori sostengono che i

mercati esistenti, “Oceani Rossi” non sono un motore di crescita, ecco perché il management di

un’impresa dovrebbe orientare la strategia alla continua creazione di “Oceani Blu”, cioè settori che oggi

non esistono e spazi di mercato incontestato. Rispondono, quindi, alla necessità crescente delle imprese di

aprire nuovi spazi di mercato come unica strada per raggiungere il successo sostenibile. 7

4.2 “OCEANI ROSSI” VS “OCEANI BLU”

L’attuale scenario di riferimento è caratterizzato dal continuo progresso tecnologico e da una crescente

globalizzazione, quindi è caratterizzato da ipercompetizione e scontro continuo tra imprese concorrenti.

Con la Blue Ocean Strategy si assiste a una vera rivoluzione del concetto di competizione: l’unico m o

do per battere la concorrenza è smettere di farsi concorrenza. Gli Oceani Rossi sono spazi di mercato in

cui i confini di settore sono ben definiti e accettati da tutti e le regole del gioco competitivo sono ormai

note. In questi contesti all’aumentare dei competitor il mercato si affolla e le prospettive di crescita e di

profitto tendono a ridursi. Al contrario gli Oceani Blu sono spazi di mercato incontestato, dove la

domanda è ancora inesistente e le opportunità di crescita sono interessanti. Qui, quindi, la

concorrenza diventa irrilevante e le regole del gioco sono tutte ancora da inventare.

4.3 COME CREARE UN “OCEANO BLU”

Per capire come creare un Oceano Blu non si può né partire esaminando le singole imprese di successo,

né esaminando i settori nel loro complesso. Con gli Oceani Blu c’è un unico modello strategico di

comportamento, costante e comune a tutte le imprese, caratterizzato da due elementi fondanti: l’utilizzo

della logica dell’innovazione di valore e il possesso di una visione ricostruzionista. Sia nell’innovazione

strategica sia nell’innovazione di valore l’obiettivo consiste nel raggiungimento di un vantaggio

competitivo sostenibile mediante la ridefinizione delle tradizionali logiche del business. In entrambi i casi

l’obiettivo è duplice: la creazione di valore e l’ ottimizzazione dei costi. La caratteristica fondamentale

di questo approccio risiede nel confutare il trade-off, riconosciuto dalla maggior parte degli studiosi,

tra costo e valore. Grazie all’innovazione di valore, quindi un’impresa può ridisegnare un business

maturo e ridefinire se stessa, esplorando nuovi mercati e realizzando nuove modalità di competizione.

Essa implica sostanzialmente la rottura dei tradizionali paradigmi competitivi focalizzati sulla concorrenza.

Le imprese, inoltre, hanno un approccio ricostruzionista perché l’innovazione di valore si basa

sull’assunto che la struttura di un settore e i relativi confini possono essere cambiati dalle azioni e

dalle strategie delle imprese che ci operano. L ’inno v azio ne di v alo re po ne la m edesim a enfasi

sul v alo re e sull’ innovazione: la ricerca del valore, se manca l’innovazione, tende a focalizzarsi

sulla creazione di valore su scala incrementale, ma non riesce a distinguere un’azienda dai

concorrenti sul mercato; mentre la ricerca dell’innovazione, se manca il valore, si risolve in uno

sforzo unicamente tecnologico oppure in un approccio commerciale pionieristico. L ’innov azio ne

di v alo re c’è, quindi, quando l’azienda unisce

l’inno v azio ne all’utilità, al prezzo e alle vo ci di

co sto .

4.4 STRUMENTI E MODELLI DI ANALISI

L’espressione “Oceani Blu” è di recente invenzione, ma la loro esistenza non è certo una novità: essi

hanno sempre fatto parte del business e lo fanno tuttora. I settori, infatti, sono in continua evoluzione e

le imprese hanno una grande capacità di aprire nuovi mercati e ricreare quelli esistenti. Per la creazione

di un Oceano Blu servono quattro strumenti, sviluppati dagli autori della “Blue Ocean Strategy”

attraverso l’esperienza in aziende di tutto il mondo e che verranno descritti dettagliatamente nei

paragrafi successivi. È stato presentato il caso del settore dell’industria vinicola statunitense, descrivendo

il percorso di un produttore australiano: Casella Wines.

4.4.1 IL QUADRO STRATEGICO

Il quadro strategico ha una funzione sia diagnostica sia operativa, il management deve porsi un duplice

obiettivo: fotografare lo stato attuale del mercato all’interno del quale opera e capire quali siano le aree

di investimento della concorrenza, i fattori su cui essa basa il business e cosa offre sul mercato. Queste

informazioni vengono sintetizzate in un grafico a due assi: l’asse orizzontale rappresenta la gamma di

fattori su cui si concentrano la concorrenza e gli investimenti del settore, l’asse verticale, invece, riporta 8

il livello di offerta percepito dagli acquirenti relativamente a tutti questi fattori competitivi. La linea

grafica che si forma congiungendo i valori raggiunti per ogni fattore competitivo è la cosiddetta curva del 9

valore. Per modificare il quadro strategico di un settore bisogna iniziare togliendo il focus dai concorrenti

e dai clienti, riorientandolo sulle alternative e sul comparto dei non clienti.

4.4.2 IL FRAMEWORK DELLE QUATTRO AZIONI

Questo strumento si fonda sulla necessità di rispondere a quattro domande fondamentali sui fattori:

riduzione, eliminazione, aumento e creazione; con le prime due l’azienda arriva a capire come ridurre i

costi rispetto ai concorrenti, le altre, invece, aiutano a comprendere come aumentare il valore percepito

dagli acquirenti e creare nuova domanda. La curva del valore dell’im presa che v uo le fare creazio

ne di valore deve staccarsi nettamente da tutte le altre. Casella Wines, ad esempio, ha creato

Yellow Tail, introducendo nuovi fattori e togliendone altri, producendo un vino per tutti e non utilizzando i

soliti mezzi di sponsorizzazione.

4.4.3 LO SCHEMA PER ELIMINARE, RIDURRE, AUMENTARE, CREARE

È il terzo strumento per creare un Oceano Blu: ha l’obiettivo di permettere all’impresa di agire in

conseguenza dei risultati ottenuti con il secondo strumento. Consiste nell’individuare tutte le azioni che

hanno come obiettivo appunto eliminare, ridurre, aumentare e creare. Le aziende ottengono così quattro

vantaggi: rompere il trade-off tra costo e valore; motivazione del management; esame attento di tutti i

fattori competitivi e evidenziazione delle aziende che pongono il focus unicamente sull’aumento e sulla

creazione.

4.4.4 LE TRE CARATTERISTICHE DI UNA BUONA STRATEGIA

La prima è il focus: l’impresa non deve disperdere i propri sforzi occupandosi di tutti i fattori competitivi

fondamentali. La seconda riguarda la divergenza: la curva del valore deve divergere rispetto a quelle dei

concorrenti, rendendo così l’impresa unica. La terza è possedere una buona tagline: il motto che la

riassume deve essere chiaro, semplice e diretto; deve comunicare un messaggio chiaro, ma anche

promuovere un’offerta in modo veritiero. Queste strategie valgono indipendentemente dal settore in cui

si opera.

5. LE LEVE ECONOMICO-FINANZIARIE PER LA

CREAZIONE DI VALORE

5.1 IL CONCETTO DI VALORE

Un’azienda si trova al centro di una complessa catena di giudizi di valore: i suoi clienti potenziali

(giudicano se i prodotti valgono il prezzo da pagare), i suoi dipendenti (giudicano se l’insieme di

ricompense valgono l’impegno e i sacrifici loro richiesti) e i suoi finanziatori (giudicano se il ritorno atteso

vale il rischio connesso all’incertezza dei risultati reddituali). L’azienda, quindi, dev e assicurare ad o

gnuno dei suoi inte rlo cuto ri un’adeguata so ddisfazio ne delle rispet tiv e atte se . Mettiamo a

fuoco alcuni punti: la creazione di valore è un principio che vale per qualunque tipo di azienda, è

la ragione d’essere dell’azienda e infine è istanza che tutti gli stakeholder manifestano nei confronti

dell’azienda. L’interesse nei confronti del tema del valore è diventato di grande attualità negli anni

Ottanta, in seguito a profondi mutamenti avvenuti nel contesto economico e istituzionale

statunitense: il mondo delle public companies viene investito da un’ondata di giudizi critici perché

queste stavano perdendo competitività nei confronti della concorrenza internazionale e perché il livello

di redditività assicurato agli azionisti era insoddisfacente. Viene, quindi, adottata la creazione di valore

come regola del gioco nella competizione, tenendo presente che il metodo tradizionale di misurazione

delle prestazioni d’impresa è di origine contabile con indicatori di redditività che possono indurre a

scelte contrarie all’interesse dell’azionista e che la ricerca della crescita può non essere la via migliore

per conseguire livelli superiori di redditività. Questa regola, poi, viene adottata a livello internazionale. 10

5.2 LE LEVE ECONOMICHE PER LA CREAZIONE DI VALORE

I portatori d’interesse all’interno dell’azienda sono in qualche misura conflittuali, ma l’impresa non può

permettere che qualcuno dei suoi interlocutori l’abbandoni, quindi deve raggiungere un equilibrio

soddisfacente per tutti. È la competizione che spinge a ricercare un corretto equilibrio: in quest’ottica

non è corretto utilizzare il termine massimizzazione, ma è preferibile il termine ottimizzazione. Tra i

portatori d’interesse, tuttavia, qualcuno può avere il diritto di assumere una posizione dominante

(prendono le decisioni più rilevanti) rispetto agli altri: è il caso degli azionisti che apportano capitale

all’azienda, che accettano di essere remunerati per ultimi e quindi sono quelli che rischiano di più. Detto

questo, l’obiettivo dominante dell’impresa è la massimizzazione del profitto, ossia il ritorno degli

azionisti. Per determinare correttamente il ritorno dell’azionista occorre disporre di due misure: il reddito

distribuito (utile, facile da determinare) e la variazione del valore del capitale (più difficile). Il valore del

capitale economico è razionale, largamente condiviso, stimolante e misurabile (consiste nella valutazione

dell’azienda) con ragionevole approssimazione. Misurare il valore del capitale economico non è più facile

per le imprese quotate perché non è detto che il prezzo di mercato rifletta il valore reale dell’impresa.

Quindi, se si vuole misurare correttamente, occorre procedere a periodiche valutazioni del capitale

economico, ricercate attraverso processi di autovalutazione. Il sistema di bilancio è finalizzato a produrre

tutte quelle misure necessarie per determinare quantitativamente la valutazione del capitale economico

e quindi il ritorno dell’azionista. La misura di sintesi dell’andamento delle imprese è il risultato del bilancio

d’esercizio (utile o perdita): si tratta di una misura di sintesi, che riflette i fatti interni e esterni alla

gestione; è possibile risalire alle sue componenti economiche; è possibile collegare il risultato economico

di esercizio alla dinamica finanziaria e alla struttura patrimoniale. Per quanto riguarda il ritorno degli

azionisti, però gli indicatori di redditività desumibili dal bilancio soffrono di alcuni limiti: eccone tre. Primo

limite: le misure di redditività contabile possono condurre la direzione dell’impresa a focalizzarsi sul

breve periodo, ma ciò può essere non coerente con l’obiettivo di sviluppare il potenziale futuro

dell’impresa (effetti positivi sul ROI dell’esercizio potrebbero rivelarsi deleterie per il ROI degli esercizi

futuri: un’elevata redditività può nascondere una perdita di valore). Secondo limite: la redditività deve

essere messa in relazione al grado di rischiosità dell’investimento. L’impresa, quindi, per creare valore

per l’azionista deve conseguire una redditività superiore al costo-opportunità del capitale. Terzo limite: i

risultati di bilancio e gli indicatori di redditività possono assumere valori anche assai diversi a seconda dei

criteri adottati. Nel caso in cui si prenda in considerazione un lasso di tempo composto da n anni, la

misura della ricchezza R(n) creata dall’impresa è espressa dalla seguente formula:

M assim izzare l’inte resse degli azio nisti si traduce direttam ente nella m assim izzazio ne del

flusso dei

dividendi attesi e nell’accrescim ento del v alo re del capitale eco

nom ico .

STUDIARE GRAFICO PAG 81 E LA SPIEGAZIONE A PAG 80 e PAG 82

Il tasso di crescita del capitale proprio (g) influenza positivamente e direttamente il valore del capitale

economico e può essere ricavato dal prodotto tra il tasso annuale di reinvestimento (p) degli utili e il ROE.

5.3 LE LEVE FINANZIARIE PER LA CREAZIONE DI VALORE 11

Questa tipologia di leve consente di definire un ottimale equilibrio tra gli impieghi e le fonti di

finanziamento aziendali. In assenza di una corretta correlazione temporale tra le fonti di finanziamento

e gli impieghi si instaurano pericolose tensioni finanziarie dovute soprattutto all’utilizzo di fonti di 12

finanziamento a breve termine per investimenti durevoli. Quindi ogni investimento realizzato

dall’im presa deve essere adeguatamente co perto da una fo nte di finanziam ento ido nea in

te rm ini di durata e costo del capitale sostenuto per ottenerla. Se dal fabbisogno finanziario

lordo si sottrae l’autofinanziamento si ottiene il fabbisogno finanziario netto, supportato sia dagli

azionisti sia dai debiti esterni, verso terzi. Queste leve consentono, inoltre, di raggiungere un

secondo equilibrio, ossia la correlazione ottimale tra capitale proprio e di terzi: la tipologia di

finanziamento ottenuta provoca effetti sulla struttura finanziaria dell’impresa, ma anche sul mercato.

Il costo del capitale è il rendimento minimo accettabile di un progetto di investimento affinché possa

essere considerato positivamente, quindi la sua valutazione è importante, ma anche difficile. Il tasso di

remunerazione richiesto dagli investitori per la realizzazione di un investimento è correlato al rischio

dell’investimento stesso. Il mercato considera come investimento meno rischioso l’acquisto di titoli di

stato a breve termine, emessi da una nazione relativamente stabile. Per ottenere un valido suggerimento

relativo alla composizione ottimale dell’azienda dal punto di vista finanziario gli analisi economici sono

soliti utilizzare il WACC:

Il c(a) è in una posizione intermedia tra il costo del finanziamento c(d) e del capitale proprio c(e). Da

questa formula emerge che il costo del capitale è influenzato dalla struttura finanziaria dell’impresa. Al

contrario la proposizione di Modigliani e Miller afferma che il valore globale di mercato dell’azienda è

indipendente dalla struttura finanziaria, quindi anche il costo del capitale rimane invariato: afferma ciò

perché sostiene che non esiste una struttura finanziaria ottimale; non tiene conto, però, delle imposte:

se si considera che gli interessi sul debito sono fiscalmente deducibili si nota che all’aumentare

dell’indebitamento cala il WACC al netto delle imposte. Le ipotesi riguardo gli andamenti di r(a), r(e) e

r(d) fatte da MeM sono diverse rispetto a quelle dei tradizionalisti. LEGGERE PAG 91. Il rischio di un

investimento è composto da due componenti: il rischio sistematico (dipende dalla congiura economica)

e il rischio specifico (legato all’insuccesso dell’attività svolta). Il primo rischio può essere affrontato

facendo una diversificazione del portafoglio degli investimenti, invece per il secondo si può solo agire

attraverso un’attenta pianificazione di medio-lungo periodo e controllando l’operato del management.

Un ulteriore aspetto per ridurre il rischio correlato agli investimenti in impresa sono le dimensioni

aziendali, che influenzano l’ammontare dei tassi d’interesse (maggiori dimensionimaggiore capacità di

tassi

solvibilità (non sempre accade) d’interesse più favorevoli). L’obiettivo di conseguire la

massimizzazione del valore dell’impresa non può che essere correlato all’ottimizzazione della struttura

finanziaria. C’è un modello che permette di verificare se l’azienda è effettivamente in grado di

raggiungere l’ottimale bilanciamento tra capitale proprio e debito contratto e quali sono le decisioni da

prendere qualora questo rapporto ottimale non sia presente.

5.4 LA MATRICE DI CORRELAZIONE STRATEGIE-VALORE

Una nuova strategia aumenta la creazione di valore dell’impresa unicamente se influenza positivamente

l’entità di questi fattori: il tasso di profitto t(p), la durata del profitto n e il tasso di crescita del capitale

proprio g. Una nuova strategia aumenta la creazione di valore se è in grado di aumentare il divario tra

redditività e costo del capitale, se allunga la durata di tale divario e se aumenta il tasso di crescita.

STUDIARE GRAFICO PAG 96 E SPIEGAZIONE A PAG 96 E 97 13


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e direzione delle imprese
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher elga.buffa di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e direzione delle imprese II e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Tardivo Giuseppe.

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