Riassunto esame economia e direzione delle imprese II, prof. Tardivo, libro consigliato Creazione di valore per l’impresa, Tardivo, Quaglia

SUNTO ECONOMIA E DIREZIONE DELLE

IMPRESE II, TARDIVO, CREAZIONE DI

VALORE PER L’IMPRESA, TARDIVO/QUAGLIA

1. L’IMPRESA NELL’AMBIENTE COMPETITIVO

1.1 L’IMPRESA DI FRONTE AI MUTAMENTI AMBIENTALI. SINERGIE E CONFLITTUALITÀ

Stiamo vivendo, ormai da anni, in un periodo di notevoli cambiamenti che incidono in maniera radicale

sia sul modo di concepire l’impresa e il suo management, sia nella pratica operativa nella quale il mondo

imprenditoriale si trova direttamente impegnato. Si sta affermando con forza il passaggio da un mercato

basato sull’offerta a un mercato basato sulla domanda: il consumatore ha un ruolo sempre più

autonomo, è stimolatore di innovazioni, di realizzazione di nuove linee di prodotti e servizi e di

conoscenza del mercato. Un’impresa, quindi, è competitiva se è in grado di controllare i costi, ma anche

se è in grado di rispondere adeguatamente alla domanda; ciò rende l’impresa molto più aperta che in

passato alle fluttuazioni dei mercati. Oggi l’impresa ha bisogno che ci siano sinergie nella gestione

finanziaria, nel processo di pianificazione, nell’approccio al mercato, nell’acquisizione delle competenze

scientifiche, tecnologiche, distributive e commerciali, nell’organizzazione e nella gestione delle risorse

umane. I momenti fondamentali dello sviluppo sono: gli aumenti di capitale fisso comportano una

contrazione dell’occupazione; l’automazione introduce flessibilità; è possibile sincronizzare la produzione

con gli approvvigionamenti; si evolve verso economie di scopo e di interrelazione; l’impresa è orientata

al marketing e non alla produzione; i dipartimenti sono formati sulla base dei progetti loro assegnati e

infine i gradi di ogni ruolo non sono più descritti minuziosamente e formalizzati, quindi si preferisce

adottare un modello di organizzazione organico.

1.2 SVILUPPO DEL MERCATO E CRESCITA DIMENSIONALE. I FATTORI DI SUCCESSO

Questi cambiamenti hanno portato alla nascita di una nuova struttura competitiva internazionale: i

mercati della triade (USA, Europa e Giappone) e alcuni NIC si stanno evolvendo verso un unico macro-

mercato; inoltre assumono sempre più importanza i Paesi del BRICS. I fattori chiave che hanno accelerato

e ampliato il fenomeno sono tre: molti settori, sia maturi, che nuovi hanno iniziato a esprimere nuove

strategie di internazionalizzazione; è emersa la forza competitiva della Cina; l’omogeneizzazione della

domanda ha permesso di integrare a livello mondiale business nazionali o regionali. La globalizzazione,

quindi, può essere intesa come una necessità di sopravvivenza e le imprese dovranno fare attenzione a

migliorare l’efficienza produttiva, ad aumentare l’efficacia competitiva, a dare maggiore enfasi al

marketing, ad adottare politiche finanziarie integrate e una gestione integrata del rischio. La

globalizzazione, inoltre, implica un approccio innovativo alle politiche di prodotto, di produzione (non

per forza dove viene realizzato) e di distribuzione (esportazione di mercati esteri). Bisogna ricordare,

tuttavia, che la globalizzazione può essere perseguita solo se le caratteristiche del business favoriscono

l’espansione.

1.3 UNO SCENARIO CHE CAMBIA

Facciamo un’analisi della realtà europea attuale e ipotizziamo il probabile scenario: ci sarà una maggiore

efficienza nell’allocazione e nella mobilità delle risorse; il capitale e il lavoro si sposteranno verso i settori

più competitivi; ci sarà un miglior sfruttamento delle economie di scala e ci sarà una riduzione delle spinte

inflazionistiche. A livello d’impresa: sarà minacciata la sopravvivenza delle imprese che hanno goduto di

protezione da parte dei singoli stati e ci sarà una spinta alla globalizzazione, disaggregando se necessario 1

le varie funzioni operative. Le acquisizioni e le fusioni, ne è un esempio il caso italiano, rappresentano

una delle modalità attraverso cui di recente si è sviluppato il processo di internazionalizzazione. 2

1.4 UNA SFIDA E UN’OPPORTUNITÀ PER LE IMPRESE

Dato il nuovo scenario, le imprese saranno costrette a ridefinire le loro strategie e il loro assetto

organizzativo. Dinamismo: il successo si baserà sulla capacità dell’imprenditore di innovare il prodotto,

inserendolo in una rete distributiva adeguata e sulla possibilità di accordi sovranazionali. Flessibilità:

bisogna inoltre essere capaci di produrre riducendo al minimo lo spreco di risorse. È possibile identificare

quattro gruppi di aziende in Europa, che avranno quattro diverse tipologie di approccio alle nuove

prospettive di mercato: aziende in posizione di leadership, con stakeholder globali e presenza

multisettoriale; leader oligopolistici nazionali; aziende a rischio connesse a situazioni protette e aziende

scarsamente competitive con ottica esclusivamente settoriale. Le quattro tipologie di approccio sono:

approccio dinamico (integrazione delle funzioni finanza, marketing e R&S), approccio impegnato (si

privilegia l’incremento di produttività), approccio organizzato (per imprese con elevata redditività) e

approccio incerto (per imprese monofunzionali e con ottica esclusivamente nazionale). Le imprese

europee devono adottare un modello policentrico (organizzazione globale dell’impresa e strutturazione

interdipendente dei fattori produttivi), perché consente loro di essere più elastiche. Molti settori stanno

sperimentando un’accentuata fase di shake out: le imprese, che non sono in grado di adattarsi a uno

scenario instabile e rivoluzionario per le nuove tendenze della domanda, escono.

1.5 L’IMPRESA SISTEMICA

L’impresa può essere definita come un’organizzazione che ha lo scopo di produrre beni e servizi

economici atti al soddisfacimento di bisogni e reddito per chi ne possiede la proprietà e per chi presta a

essa il proprio lavoro. L’impresa, poi, può essere analizzata mediante due approcci: l’appro ccio

analitico (scomposizione del fenomeno in una serie di parti elementari, poi si conosce il tutto

mediante un successivo processo di ricomposizione) e quello sistemico (da preferire quando c’è

elevata interazione tra le parti: è il caso di un’impresa). L’impresa costituisce un sistema perché

l’elemento umano, l’elemento materiale e i cosiddetti intangibles sono elementi, interdipendenti e

comunicanti tra loro, che formano un complesso unitario. Una volta definita l’impresa come sistema

possiamo individuare due momenti: il momento metodologico (analisi e spiegazione del sistema

impresa) e quello operativo (analizza il funzionamento e la capacità di realizzarsi nel tempo e nello

spazio del sistema impresa). L’impresa in relazione all’ambiente è un sistema parzialmente e

relativamente aperto, contestualizzato, dinamico e artificiale. Quindi possiamo definire

l’impresa un sistema vitale (ricorsività e autoreferenzialità), nel senso che deve essere in

grado di adattarsi alla variabilità e mutevolezza dell’ambiente esterno, altrimenti si disintegra.

2. IL VANTAGGIO COMPETITIVO

2.1 ASPETTI DEFINITORI

La competitività svolge un ruolo essenziale per lo sviluppo e per la sopravvivenza dell’impresa; ciò è

sottolineato dai fattori critici di successo, ossia quelle variabili sulle quali il management può influire

mediante le proprie decisioni, possono influenzare le posizioni competitive delle imprese operanti in un

settore e variano da settore a settore. Essere competitivi, quindi, significa saper sviluppare e difendere

un fattore critico di successo in un certo mercato, perseguendo nel tempo un vantaggio che consenta di

superare le imprese concorrenti. Si dice che un’impresa possiede un vantaggio competitivo quando

ottiene in maniera continuativa una redditività superiore sui suoi rivali. Un’impresa, per essere

competitiva, deve essere in grado di definire efficacemente il business in cui operare e i suoi fattori critici

di successo e deve essere in grado di individuare e sviluppare competenze distintive difendibili. 3

2.2 LE CONFIGURAZIONI DI BASE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

L’asset posseduto dall’impresa può essere considerato fonte di vantaggio competitivo se è

obiettivamente superiore a quello dei concorrenti, se consente all’impresa di creare valore e se i

concorrenti non possono imitarlo se non sostenendo costi molto elevati. L’impresa può pervenire a un

vantaggio competitivo con due modalità: vendendo prodotti a un costo più basso rispetto ai concorrenti

(vantaggio di costo); oppure vendendo prodotti o servizi con caratteristiche uniche per il cliente

(vantaggio di differenziazione). I due orientamenti non si escludono a vicenda, infatti l’impresa deve sia

operare in condizioni di massima efficienza, sia differenziarsi dai concorrenti. I limiti di ciò che è possibile

ottenere, data una certa tecnologia, in termini di bassi costi e alta qualità, definiscono la frontiera

realizzabile costo-qualità (la curva definisce la più alta qualità realizzabile a un determinato costo e

viceversa). Le imprese collocate sulla frontiera hanno un vantaggio rispetto alle imprese bloccate al suo

interno e bisogna sottolineare che i casi estremi non sono caratterizzati da una performance superiore

alle posizioni intermedie.

2.2.1 IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO

L ’im presa co nsegue un v antaggio co m pet itiv o di co sto quando riesce a sv iluppare la

medesim a at tività dei concorrenti, ma a costi strutturalmente inferiori; è importante sottolineare

che deve comunque essere in grado di fornire al cliente un livello accettabile di valore. L’impresa può

decidere di offrire i prodotti ad un prezzo inferiore (più quota di mercati, più margine di guadagno) o

uguale rispetto a quello dei concorrenti (più margine di guadagno). Bisogna fare, inoltre, attenzione

alla differenziazione: il consumatore deve percepire il prodotto diverso da quello dei competitor,

altrimenti bisognerebbe abbassare di troppo i prezzi, con un conseguente calo dei profitti. Le imprese

che puntano alla leadership basata sui costi puntano al massimo sfruttamento delle economie di

produzione (di scala, di scopo e di esperienza), oppure percorrono la strada dell’innovazione di

processo o di prodotto o infine possono decidere di riorganizzare geograficamente l’attività produttiva.

2.2.2 IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI DIFFERENZIAZIONE

L ’im presa co nsegue un v antaggio com pet itivo di differenziazio ne quando realizza, a costi simili

rispetto alla concorrenza, prodotti di valore superiore, percepito dai clienti, che quindi sono disposti a

pagare dei prezzi superiori alla media. L’impresa caratterizzata da alta qualità può decidere di

applicare gli stessi prezzi (quota di mercato molto ampia) dei concorrenti oppure più alti

(margini superiori). La differenziazione costituisce un fattore di successo se l’azienda riesce ad ottenere

dal cliente un premium price inteso come: maggior prezzo che il cliente è disposto a pagare,

maggior quantità di prodotto acquistata e maggior fedeltà. Gli elementi chiave di una differenziazione

vincente sono: la comprensione dei bisogni e delle preferenze dei clienti; la dedizione verso i

clienti; la conoscenza delle capacità dell’impresa e l’innovazione. Affinché la differenziazione

determini una posizione di vantaggio competitivo devono esserci quattro condizioni: unicità,

valore (minori costi o maggiori prestazioni), percezione e sostenibilità economica. La difendibilità di

questa tipologia di vantaggio dipende dalle

barriere all’im itazio ne . La differenziazione consente all’impresa di difendersi dai concorrenti

perché accresce la fedeltà e diminuisce la sensibilità al prezzo, consente all’impresa di fronteggiare gli

aumenti imposti dai fornitori e infine le caratteristiche distintive del prodotto sono una difesa nei

confronti dei prodotti sostitutivi. Bisogna stare attenti all’aumento del prezzo del prodotto, rispetto a

quello medio dei concorrenti, perché ciò potrebbe comportare un cambiamento di posizionamento

dell’offerta e quindi un cambiamento del target di riferimento. Se l’aumento di prezzo è limitato allora

l’impresa allora il prodotto attrae nuova domanda; il miglioramento qualità/prezzo, inoltre, provoca

un aumento del grado di fidelizzazione del cliente. Infine la differenziazione può essere attuata nelle

componenti tangibili, intangibili e relazionali. 4

2.2.3 IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI FOCALIZZAZIONE

La strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di

differenziazio ne in un’area m o lto circo scritta di m ercato (nicchia: deve essere un segmento

realmente diverso dagli altri segmenti, deve possedere una dimensione sufficiente e deve essere

strutturalmente attrattivo). Questa strategia consente all’impresa di indirizzare tutti i suoi sforzi

in un contesto circoscritto, favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze, facilità la

maturazione di esperienza produttiva e di mercato e riduce la pressione competitiva proveniente dalle

grandi imprese. È adottata soprattutto dalle piccole imprese che, nel momento in cui l’area si

avvicina alla maturità devono essere in grado di individuare nuovi segmenti di domanda

2.3 LA SOSTENIBILITÀ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Un’importante proprietà del vantaggio competitivo è la sua durata, infatti non è immutabile nel tempo:

esso è soggetto all’erosione da parte dei concorrenti, con l’innovazione e l’imitazione. La posizione di

vantaggio competitivo è tanto più sicura quanto più è fondata su risorse e competenze di cui i concorrenti

non dispongono e che possono difficilmente reperire. Altre tre fonti che rendono la posizione di

vantaggio competitivo più duratura nel tempo sono la dimensione, l’accesso preferenziale alle risorse

critiche o al mercato e i limiti alle opzioni strategiche dei concorrenti. Infine l’impresa può decidere di

difendere le fonti del proprio vantaggio competitivo con meccanismi di isolamento, creando barriere

all’imitazione.

3. IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE DI PORTER E LA

CATENA DEL VALORE

3.1 INTRODUZIONE. I MODELLI DI ANALISI STRUTTURALE DEL SETTORE

L’approccio strutturale vede nella posizione dell’azienda nel settore la fonte del vantaggio competitivo,

invece l’appro ccio inte rno considera determinanti per la costruzione del vantaggio competitivo le

risorse, le capacità e le competenze distintive dell’impresa. Secondo la prima teoria l’impresa deve

analizzare le condizioni di sviluppo e i fattori critici e cogliere quegli elementi di vantaggio che le

consentono di possedere e mantenere nel tempo una condizione di successo nel mercato. Oggi le

imprese, tuttavia, compiono azioni volte a cambiare intenzionalmente l’esterno. Con riferimento ai

modelli di analisi esterna è stato formalizzato il paradigma structure (struttura del settore) -

conduct (strategia delle imprese) -performnce (risultati): è considerato impossibile per le imprese

influenzare la struttura del settore, in cui sono presenti imprese omogenee. In seguito ai cambiamenti

ambientali, il modello viene revisionato: le imprese esercitano un ruolo attivo sulla struttura del

settore, stabilendo così un legame circolare. In quest’ottica i fattori che stanno alla base del successo

aziendale sono: il livello di attrattività del settore e la posizione assunta dall’impresa nel settore

stesso. Partendo dall’analisi strutturale del settore è possibile arrivare a determinare il posizionamento

dell’impresa rispetto ai concorrenti.

3.2 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE

Lo stato della competizione in un settore dipende da cinque forze: intensità della rivalità tra i concorrenti;

minaccia di nuove entrate; minaccia di prodotti sostitutivi; potere contrattuale degli acquirenti e potere

contrattuale dei fornitori. Queste forze cambiano e il cambiamento può essere l’effetto o la causa

dell’evoluzione del settore. Se una forza è rilevante allora rappresenta una minaccia per l’impresa perché

riduce i profitti, al contrario se è debole rappresenta un’opportunità. Secondo questo modello la

posizione dell’impresa può essere determinata verticalmente, in base alla relazione con fornitori e 5

acquirenti, oppure orizzontalmente in base ai potenziali entranti e ai prodotti sostitutivi. In questo

modello assume particolare rilevanza la rivalità tra i concorrenti, che si esprime o in una guerra di prezzo 6

o nel differente tasso di crescita (basso=maggiore competitività) del settore, nella differenziazione del

prodotto, nella struttura dei costi (maggioranza di costi fissi= competitività sui prezzi per sfruttare

capacità produttiva; maggioranza costi variabili= strategie di differenziazione), nelle barriere all’uscita e

nella diversificazione della capacità produttiva (eccesso in caso di maturità del settore o eccesso di

investimenti). Al modello originario possono essere aggiunte altre due forze: comunicazione (se usata

correttamente permette di operare in armonia di obiettivi e contenuti) e interattività (tra le forze

competitive, la comunicazione svolge un ruolo fondamentale).

3.3 LA CATENA DEL VALORE

L a catena del v alo re è definita com e l’insiem e delle att ività che un’im presa realizza per

pro gett are, produrre, vendere e consegnare il proprio prodotto e per offrire il necessario servizio di

supporto. Essa aiuta a comprendere la creazione del valore (deriva da ciò che il cliente è disposto a

pagare per i prodotti offerti) dell’azienda. L’obiettivo dell’impresa è la creazione di valore in un’ottica di

lungo periodo, che si differenzia dalla massimizzazione del pr