Riassunto esame economia e direzione delle imprese II, prof. Tardivo, libro consigliato Creazione di valore per l’impresa, Tardivo, Quaglia

7.2.3 LA CREAZIONE DI VALORE CON IL CLIENTE

Il cliente diventa co-creatore e co-produttore del sistema di offerta dell’impresa, di cui egli stesso è

fruitore, soprattutto nei virtual customer enviroment: in questo caso si parla di collaborative innovation.

L’innovazione può essere raggiunta, in rete, grazie alla generazione di idee per prodotti, confezioni,

promozioni e responsabilità sociale; alla selezione delle idee; alla valutazione delle idee e grazie alla

possibilità di testare simultaneamente diverse configurazioni di prodotto e differenti marketing mix,

utilizzando prototipi virtuali.

7.3 LA GESTIONE DEL PORTAFOGLIO CLIENTE

La gestione delle relazioni impresa-cliente costituisce un elemento, meno intuibile e imitabile, di

vantaggio competitivo. La relazione con il cliente si forma attraverso quattro processi: prospecting

(ricerca e identificazione degli acquirenti che possono rappresentare il target dell’impresa), acquisizione,

sviluppo e consolidamento (fidelizzazione e riattivazione). È indispensabile, quindi, avere un sistema

informativo computerizzato in grado di fornire informazioni sulla customer base per programmare e

attuare strategie di fidelizzazione e recupero del cliente e per correggere gli errori che hanno portato

all’allontanamento di alcuni clienti. L’analisi si basa sulla distinzione della clientela in gruppi, a seconda

del periodo in cui hanno iniziato la relazione: il gruppo prende il nome di coorte.

7.4 LA MISURAZIONE DEL VALORE DEL CLIENTE

È fondamentale disporre di previsioni attendibili dei flussi di cassa e dei profitti generati dalle coorti della

clientela. Occorre considerare: flussi di cassa attuali, flussi di cassa futuri, valutare il differente valore di

denaro nel tempo e tenere presente che il cliente può abbandonare in ogni momento l’impresa. È

necessario avere informazioni sulla redditività e sul tasso di defezione della coorte di clientela.

7.4.1 LA REDDITIVITÀ GENERATA DALLA COORTE DI CLIENTELA (vedi c.e. a pag 140)

Per stimare la redditività attuale e prospettica generata dal cliente è necessario disporre di un sistema di

contabilità in grado di produrre un conto economico della clientela: deve ispirarsi ai principi contabili

ABC, perché permettono di imputare al segmento di clientela i costi di loro diretta pertinenza.

L’imputazione delle voci di costo (in alcuni casi gli oneri possono essere solo stimati) può, in alcuni casi,

generare dubbi. Il margine netto della coorte di clientela è il reddito generato dalla coorte, che sarà

maggiore all’aumentare della durata della relazione perché calano i costi di acquisizione, mentre la spesa

e la disponibilità a pagare aumentano nel tempo se i clienti sono fedeli.

7.4.2 IL TASSO DI ABBANDONO DELLA COORTE DI CLIENTI

Il tasso di abbandono o defezione è dato dal numero di clienti che non ripetono l’acquisto e quindi è

legato al loro grado di fedeltà.

7.4.3 IL CUSTOMER LIFE VALUE

È una metrica che permette di valutare il valore dei profitti cumulati, attuali e futuri generati dal

segmento della clientela e quindi di valutare il potenziale di redditività. Il modello per il valore del ciclo

di vita dei clienti prevede tre step: nel primo viene calcolato il ciclo di vita della coorte di clienti, nel

secondo vengono trovati due gruppi, clienti attuali e futuri e nel terzo momento viene costruito un

modello per prevedere il numero di clienti delle coorti future. Lo scenario semplice tiene conto del fatto

che il cliente genera un margine netto della coorte clienti pari a m e per ogni periodo di tempo t, bisogna

anche considerare il tasso di mantenimento r per valutare un rendimento perpetuo. Per la stima

dell’intero ciclo di vita del cliente bisogna considerare che ogni coorte ha un numero di clienti e un

margine di profitto che variano nel tempo. Il valore di tutta la clientela di un’impresa è dato dalla somma

del valore del ciclo di vita di tutte le coorti: 17

7.5 ALCUNE RIFLESSIONI

L’approccio descritto in questo capitolo cerca di trovare un equilibrio tra la visione dei direttori

marketing, il cui scopo è acquisire sempre più clienti e la visione dei direttori finanziari che considerano

le spese di acquisizione dei nuovi clienti dei costi e non degli investimenti di lungo periodo. A tal proposito

la stima dei flussi di cassa viene svolta a livello di bottom-up e non a livello aggregato per l’impresa,

perchè permette di capire come i ricavi e i costi siano il risultato di una serie di fattori chiave e infine le

spese di acquisizione, sviluppo e mantenimento della clientela devono essere considerate degli

investimenti per aumentare il valore della customer base. È necessario analizzare il portafoglio clienti

secondo due misurazioni: il valore del cliente e il valore per il cliente, che possono essere bassi e alti. Così

facendo si individuano quattro tipologie di relazioni: le relazioni reali (l’impresa cercherà di mantenere

questa tipologia di clienti); le relazioni speranzose (i clienti sperano che l’impresa torni ad essere

competitiva, ma nel frattempo cerca altrove); le relazioni coatte (sono i clienti che andranno via) e le

relazioni a rischio (il cliente apprezza l’impresa ma non assume atteggiamenti cooperativi a causa

dell’opportunismo di essa, avviando, così, la ricerca di alternative.

8. LE NUOVE TENDENZE. UNA VISIONE DI SINTESI

I modelli di creazione del valore elaborati negli ultimi due decenni presentano una complessità crescente,

perché considerano variabili di carattere economico e finanziario e fattori intangibili, divenuti elementi

fondamentali per il successo aziendale. Di seguito verranno proposti alcuni modelli:

Pentagono del valore: la finalità fondamentale è l’evidenziazione della massimizzazione del valore

generato dall’impresa attraverso la capacità di cogliere le opportunità di miglioramento che derivano

dall’ambiente interno e esterno all’impresa. Prevede di prendere in considerazione le esigenze di tutti gli

stakeholder e di migliorare la struttura finanziaria dell’impresa attraverso processi di ristrutturazione.

Piramide delle performance: ipotizza una spiccata correlazione tra le iniziative strategiche e le azioni

manageriali, necessarie per raggiungere gli obiettivi stabiliti in sede di budgeting. Considera la

performance economico-finanziaria dell’impresa, la flessibilità, la produttività, il posizionamento sul

mercato e la costumer satisfaction.

Balanced scorecard (il più utilizzato a livello aziendale) : permette di fornire una visione generalizzata

della performance organizzativa attraverso l’analisi di quattro aree fondamentali: la prospettiva

economico-finanziaria (come bisogna presentarsi agli azionisti?); la prospettiva correlata alla clientela 18

(come occorre presentarsi alla clientela?); le modalità di realizzazione dei processi interni (in quali

processi bisogna eccellere per soddisfare azionisti e clienti?) e l’apprendimento e la crescita (come

incrementare la capacità di cambiare e migliorare?).

Albero del free cash flow: la definizione delle determinanti del valore avviene attraverso la valutazione

degli investimenti in attivo circolante e immobilizzato e l’ausilio del risultato operativo. Il valore

economico si produce anche grazie alla presenza dei valori umani.

Rombo del valore: tiene conto dell’attrattività del business, della rilevanza delle unicità competitive,

dell’eccellenza dei processi e della validità delle eccellenze strumentali.

Tecnology broker: attraverso operazioni periodiche di audit, analizza le risorse intangibili e materiali a

disposizione dell’organizzazione economica. È un buon strumento per la misurazione del capitale

intellettuale, composto da market assets (marca, distribuzione, human centred assets (capacità di

problem solving), intellectual property assets (kow how, segreti) e infrastructure assets (tecnologie e

metodi).

Intangibile assets monitor: volto all’ottimizzazione del governo delle risorse intangibili. Esistono tre

famiglie di assets intangibili: la struttura esterna costituita dalla marca e dalle relazioni create coi clienti

e fornitori; la struttura interna che comprende l’organizzazione, il management, le competenze distintive

e l’innovazione aziendale; infine le competenze individuali che derivano dallo sviluppo delle risorse

umane e dall’esperienza individuale acquisita.

Unit of activity: si basa sul tentativo di monitorare le risorse intangibili, scindendole in risorse conoscitive

(competenze individuali o collettive) e in elementi razionali e sociali, che accrescano il valore dell’azienda

in base al suo rapporto col territorio.

Strategic performance measurement: focalizza l’attenzione sulle due tipologie di relazioni che l’impresa

è capace di stabilire: gli enviroment stakeholder e i process stakeholder.

Value reporting: introduce la suddivisione del valore dell’impresa a seconda del soggetto cui è indirizzato.

Business excellenxe dell’EFQM: considera congiuntamente i risultati percepiti dalla clientela, lo sviluppo

della popolazione, l’impatto dell’attività aziendale sulla società, le strategie applicate e la posizione

raggiunta nel mercato. Permette di fare un’autovalutazione.

Rischio di crescita e rendimenti: il modello si basa su tre elementi: la crescita, i profitti e il rischio, quindi

correla l’ottimizzazione del valore al livello di rischio dell’attività operativa e alle possibilità di crescita

futura del business.

Diamante del vision deployment: attribuisce rilevanza alle capacità competitive intrinseche dell’azienda

(competenze distintive delle risorse umane, la cultura delle risorse umane, la capacità di leadership del

management e le caratteristiche del business) per l’ottimizzazione del valore. È possibile accedere ad un

progressivo miglioramento delle performance attraverso la costante presa di coscienza dei vantaggi

competitivi aziendali. Si tende verso l’eccellenza. Chiarezza, processi comunicatici efficaci e apertura

mentale sono essenziali per il successo in un mercato sempre più globale (metafora del diamante).

Knowledge capital scoreboard e Intellectual capital valuation: hanno l’obiettivo di misurare il valore del

patrimonio di risorse intangibili.

Prisma della performance: considera la soddisfazione degli stakeholder, le capacità aziendali (che bisogna

acquisire per realizzare al meglio i processi aziendali), i processi (monitorati per ridurre gli sprechi) e le

strategie (per soddisfare gli stakeholder) d’impresa.

Gabbia del valore (originale, ma scarsamente utilizzato in azienda): non misura solo il valore creato

dall’attività aziendale, ma identifica anche gli eventuali fattori e meccanismi di dis