Riassunto esame economia e direzione delle imprese, prof. Santoro e Tardivo, libro consigliato: Economia e gestione delle imprese

Concentrazione espansione nei business esistenti;

o Diversificazione espansione in nuovi ambiti di attività.

o

Strategie di stabilità → mirano a mantenere le posizioni raggiunte

- limitando investimenti e opzioni di espansione. Si possono individuare

due principali strategie generiche:

Stabilità in attesa di tempi migliori: rinunciare allo sviluppo nel breve

o termine e restare in attesa, avendo una buona posizione competitiva,

evitando di correre rischi con nuovi investimenti.

Stabilità in attesa di uscire dal settore: non cambiare le strategie, in attesa

o che sia la domanda sia il contesto competitivo assumano una

configurazione più chiara.

Strategia di contrazione→ viene utilizzata dalle imprese nei periodi di

- congiuntura negativa che riguardi l’intera economia o i settori di

operatività dell’azienda, con deboli ed incerte previsioni di ripresa.

Le strategie di contrazione utilizzate dall’impresa in un prima fase

sono generalmente concentrate sulla riduzione dei costi, con particolare

attenzione alle possibilità di flessibilizzarli, alla ricerca di

efficienza, agendo ove possibile sull’intero valore, e sulla riduzione o

blocco degli investimenti che non abbiano un tempo di recupero molto

breve.

Secondo Porter, per competere in un mercato si può puntare su tre principali

strategie di business:

Sulla leadership di costo→ strategia nella quale sono possibili

- compromessi, occorre essere leader, il che richiede in ogni caso il

mantenimento di una qualità accettabile per il cliente per evitare che

il divario di costo sia neutralizzato dal divario di prezzo. Essa si può

realizzare:

a. Quando esistono opportunità non sfruttate di conseguire economie di

scala, di scopo e di apprendimento.

b. Le caratteristiche del prodotto sono tali da rendere difficile la

differenziazione.

c. I compratori sono sensibili al prezzo.

Le determinanti del vantaggio di costo rilevanti sono:

a. Effetti scala

Sulla differenziazione

- Sul focus

-

Blue ocean strategy→tutte le industrie oggi esistenti sono definite come

oceani rossi dove i confini sono ben circoscritti ed accettati e la

competizione per superare la performance delle imprese rivali rappresenta la

strategia principale per aumentare il proprio market share. Più questi

mercati diventano affollati, piu` le prospettive di profitti e crescita

diminuiscono. I blue ocean rappresentano le industrie oggi non esistenti,

mercati non ancora noti privi di concorrenza.

La definizione del piano strategico è sempre integrata alla messa a punto di un

modello organizzativo. E` essenziale allineare strategia e organizzazione.

Per internazionalizzazione delle imprese può intendersi un processo che, a partire da

un rapporto relativamente semplice ma sistematico delle imprese con i mercati

esteri, porta via via verso forme di investimento all’esterno e comunque verso lo

sviluppo di relazioni competitive, transattive e collaborative e collaborativa con altre

imprese di produzione e di servizi, pubbliche e private, in diversi paesi.

La strategia di ingresso in un mercato estero è la risultante di tre principali decisioni:

La scelta del mercato in cui entrare e gli obiettivi da raggiungere;

- La tempistica di ingrasso;

- L’impregno strategico.

- La coporate governance

Corporate governance→ insieme di regole, processi, politiche, abitudini,

leggi, istituzioni e strutture organizzative che regolano la gestione della

società quotate e i rapporti di queste con il mercato borsistico. Essa fa

riferimento al complesso di regole che normano il governo societario. Gli

aspetti principali della corporate governance riguardano la protezione degli

azionisti, la trasparenza, la definizione di un consiglio di amministrazione

efficiente, che possa lavorare al meglio per creare valore per tutti gli

stakeholder. Vi sono 5 fattori principali delle problematiche ad essa

relative:

La concentrazione proprietaria e del controllo nelle mani di pochi grandi

- investitori;

I takeover (acquisizioni) ostili;

- La concentrazione del controllo nel Consiglio di Amministrazione (CdA);

- L’allineamento degli interessi del management a quelli degli investitori grazie

- ai meccanismi di stock opinion;

La chiara definizione dei doveri del Consiglio di Amministrazione e la messa

- in atto di meccanismi che da un lato bloccano le decisioni del CdA che vanno

contro gli interessi degli investitori, e dell’altro cercano di compensare

eventuali decisioni che avessero danneggiato i loro interessi.

Per quanto riguarda la corporate governance vi è una netta separazione tra la

proprietà e il controllo, ovvero tra chi detiene il capitale di rischio e chi gestisce

l’impresa. La figura dell’imprenditore-manager viene meno in quanto la gestione

dell’impresa viene affidata a persone (manager) che possono avere interessi differenti

da chi detiene il capitale di rischio.

Le problematiche relative al rapporto tra gli azionisti e il management vengono

comunemente associate ad un contratto di agenzia. Secondo questo contratto tra il

management di una società e coloro che intrattengono qualsiasi rapporto con la

società stessa si instaura lo stesso rapporto che esiste in un normale contratto di

agenzia tra il principale e l’agente., in quanto il management agisce come

intermediario/rappresentante degli interessi di tutti gli stakeholder. Jensen e

Meckling idearono un modello basato sul rapporto, denominato alfa, tra le azioni

detenute dal proprietario controllante e il totale dei titoli azionari emessi.

Alfa pari a 1→ non vi è disparità` tra gli azionisti e manager.

- Alfa pari a 0→ proprietà estremamente frammentata che non detiene il

- controllo della società`, nelle mani del management. I costi di agenzia

sono molto elevati visto che si è in presenza di una profonda

separazione tra gli interessi dell’agente e quelli del mandante.

Alfa compreso tra 0 e 1 → proprietà e controllo sono separati. Il

- controllo è influenzato dagli investitori istituzionali.

Nelle relazioni di agenzia possono insorgere alcuni problemi:

Discrezionalità dell’agente→ l’agente può stabilire in modo indipendente

- come perseguire l’interesse principale.

Asimmetria informativa→ l’agente ha più informazioni del principale.

- Remunerazione indipendente dal risultato.

-

I costi di agenzia nascono in riferimento all’asimmetria informativa tra proprieta1 e

management e sono dovuti dalla necessità di monitoraggio. Essi: sono maggiori nel

caso di manager non azionisti; sono inversamente proporzionati al pacchetto

azionario; aumentano col crescere di azionisti non coinvolti nella direzione

aziendale; diminuiscono al crescere dell’azione di monitoraggio svolta dalle banche.

Myopic market model→ i manager sono costretti a prendere decisioni sotto

l’influenza dell’adattamento corrente del valore delle azioni.

Abuse of executive power model→ parte dal presupposto che il principale

problema del governo delle imprese risiede nel possibile abuso di potere

degli amministratori a scapito degli azionisti.

Il ruolo degli investitori istituzionali negli assetti proprietari delle imprese è rilavante.

Gli intermediari che decidono di investire nel capitale di rischio di una società

impiegano risorse appartenenti ai piccoli risparmiatori agendo quindi nell’interesse

di molte persone. L’intermediario assume allo stesso tempo la figura di agente nei

confronti del piccolo risparmiatore e di mandante per il management dell’impresa.

Stakeholder→ insieme dei soggetti portatori di determinate esigenze materiali

e immateriali nei confronti dell’impresa. L’influenza che essi sono in grado

di esercitare sull’impresa e` diversa da situazione a situazione.

La struttura organizzativa

La strategia rappresenta il sistema degli elementi e delle leve decisionali più rilevanti

di un’organizzazione, poiché capace di condizionarne le performance nonché le

direzioni di sviluppo futuro.

L’organizzazione è l’attività che definisce la struttura organizzativa ed i meccanismi

di funzionamento dell’impresa. La struttura organizzativa affida in modo formale

agli individui i ruoli, le responsabilità e le linee di reporting con riferimento alla

strategia, ma considera anche una serie di rapporti informali propri delle risorse

aziendali.

La progettazione organizzativa è volta alla concretizzazione di una struttura che

risulti coerente con le esigenze strategiche dell’impresa. La struttura inquadra il

raggruppamento delle attività dell’impresa in posizioni organizzative, ciascuna delle

quali è caratterizzata da un’unità organizzativa e da una definita collocazione

nell’ambito della gerarchia aziendale.

Le tipologie fondamentali di struttura dotate ciascuna di proprie caratteristiche che

nascono come differenti combinazioni di divisione del lavoro e scelte di

coordinamento sono:

- Semplice rappresenta un’organizzazione elementare contraddistinta

dall’accentramento del governo dell’impresa. È caratterizzata da: un solo

vertice o nucleo operativo; due livelli gerarchici; alta centralizzazione; bassa

formalizzazione; bassa differenziazione verticale e orizzontale.

- Per funzioni si basa sul principio della specializzazione e della divisione del

lavoro.

- Per divisioni è articolata in un complesso di attività autonome, solitamente

corrispondenti alle singole aree d’affari, e si caratterizza per un’articolazione

dei ruoli e delle responsabilità, al livello immediatamente successivo al vertice

aziendale, in base all’output.

- A matrice è un modello organizzativo complesso che combina

simultaneamente diverse dimensioni strutturali ed abbina al principio della

specializzazione del lavoro quello dell’utilizzo funzionale delle risorse per il

raggiungimento di definiti obiettivi aziendali.

- Per progetti implica una doppia articolazione delle responsabilità

organizzative che si esplica mediante una struttura funzionale e permanente di

base e tramite una struttura temporanea per progetti.

- La struttura a rete implica la formazione di procedimenti organizzativi non

codificati che agevolino le interazioni tra le unità e tali da permettere agli attori

di intraprendere e concretizzare le interdipendenze.

La gestione delle relazioni con i clienti

Il mix dei clienti varia significativamente da periodo a periodo. Risulta quindi

necessario una gestione delle relazioni impresa-cliente nel tempo attraverso idonei

strumenti analitici in grado di valutare un gran numero di clienti ubicati in var