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o Il modello è basato su premesse discutibili;

o Il modello non tiene conto dei vantaggi competitivi che può creaer la

diversificazione;

Non c’è posto per l’innovazione.

o

La matrice messa a punto

- congiuntmanete dalla General Electric e

dalla McKinseyha la finalità di

mostrare graficamente le interrelazioni

che intercorrono tra un insieme di

elementi qualitativi in relazione a

diverse variabili chiave, frutto di

precedenti elaborazioni a monte, in

modo da generare un output necessario

per effettuare valutazioni e decisioni.

Essa viene utilizzata in ambito di

pianificazione strategica e di marketing

per definire il posizionamento

competitivo dell’azienda analizzata.

Vantaggi:

Si presta all’individuazione di un portafoglio equilibrato;

o di investimento ai vari business dell’azienda;

o Assegna priorità

o Fornisce indicazioni logiche e razionali per lo sviluppo dei singoli business in linea

con la posizione che hanno nelle dimensioni sia interne che esterne dell’azienda;

Può essere utilizzata sia per un’analisi della situazione attuale, sia per un’analisi

o della situazione futura;

o Presiede al processo di allocazione delle risorse tra i business.

La matrice di Hamel e Prahalad

- (matrice risorse/mercati) obbliga le

aziende a confrontare i loro prodotti e

mercati con le loro competenze;

fornisce informazioni che sono

necessarie per pianificare strategie di

successo per il futuro; aiuta a trovare

nuove vie di applicazione di core

competence già possedute. Questa

matrice distingue tra competenze

esistenti nell’impresa e nuove

competenze da acquisire da un lato, e

prodotti o mercati esistenti e prodotti

o mercati nuovi dall’altro.

Vi sono quattro quadranti:

Premier plus ten quali

o nuove core competencies

dobbiamo acquisire per costruire, proteggere ed estendere la nostra

posizione competitiva.

Mega opportunities quali nuove core competencies dovremmo

o costruire per essere protagonisti nei migliori mercati del futuro;

Riempire gli spazi vuoti quali sono le opportunità per migliorare la

o nostra posizione nei mercati esistenti usando spazi bianchi quali nuovi

prodotti le core competencies esistenti;

Spazi bianchi quali nuovi prodotti o servizi offrire configurando in

o modo nuovo e creativo le core competencies di cui già disponiamo.

Limiti:

Limitata possibilità di applicazione;

o Non considera una possibile diminuzione delle opportunità date dalle

o core competence o dai prodotti-mercati;

Le due dimensioni possibili sono solamente esistenti o nuovi.

o L’orientamento strategico

Secondo Porter:

L’efficacia operativa non è strategia. Efficacia operativa significa inseguire

- attività simili meglio dei propri concorrenti.

La strategia consiste nella creazione di una posizione unica e vantaggiosa per

- l’impresa attraverso la predisposizione di una serie specifica di attività;

Il posizionamento strategico non è sostenibile nel tempo se no accompagnato

- da scelte di trade off rispetto alle atre posizioni.

Strategia significa creare coerenza fra le diverse attività.

-

Ogni processo di gestione strategica parte dalla definizione di una mission che

l’impresa intende raggiungere. Essa è un’enunciazione molto ampia degli scopi che

l’impresa persegue e individua grandi aree di attività nel campo economico e sociale.

Per strategia corporate s’intendono quelle che riguardano l’impresa nel suo

complesso. Se l’impresa si concentra in un solo business la strategia corporate si

identifica con la strategia a livello di business, ma se l’azienda opera o intende

operare in più business avrà probabilmente più strategie, che debbono però essere

coordinate a livello di corporate. Le tipologie fondamentali di strategie di corporate

sono: Strategie di sviluppo mirano a obiettivi di crescita in quanto la crescita può

- generare nella maggior parte dei casi positivi effetti ampliando un divario tra

ricavi e costi.

Nel percorso di crescita l’impresa può incorrere in diseconomie di scala,

rigidità organizzative, perdita di controllo e squilibrio finanziario. Le strategie

di sviluppo si realizzano mediante due strategie generiche:

Concentrazione espansione nei business esistenti;

o Diversificazione espansione in nuovi ambiti di attività.

o

Strategie di stabilità → mirano a mantenere le posizioni raggiunte

- limitando investimenti e opzioni di espansione. Si possono individuare

due principali strategie generiche:

Stabilità in attesa di tempi migliori: rinunciare allo sviluppo nel breve

o termine e restare in attesa, avendo una buona posizione competitiva,

evitando di correre rischi con nuovi investimenti.

Stabilità in attesa di uscire dal settore: non cambiare le strategie, in attesa

o che sia la domanda sia il contesto competitivo assumano una

configurazione più chiara.

Strategia di contrazione→ viene utilizzata dalle imprese nei periodi di

- congiuntura negativa che riguardi l’intera economia o i settori di

operatività dell’azienda, con deboli ed incerte previsioni di ripresa.

Le strategie di contrazione utilizzate dall’impresa in un prima fase

sono generalmente concentrate sulla riduzione dei costi, con particolare

attenzione alle possibilità di flessibilizzarli, alla ricerca di

efficienza, agendo ove possibile sull’intero valore, e sulla riduzione o

blocco degli investimenti che non abbiano un tempo di recupero molto

breve.

Secondo Porter, per competere in un mercato si può puntare su tre principali

strategie di business:

Sulla leadership di costo→ strategia nella quale sono possibili

- compromessi, occorre essere leader, il che richiede in ogni caso il

mantenimento di una qualità accettabile per il cliente per evitare che

il divario di costo sia neutralizzato dal divario di prezzo. Essa si può

realizzare:

a. Quando esistono opportunità non sfruttate di conseguire economie di

scala, di scopo e di apprendimento.

b. Le caratteristiche del prodotto sono tali da rendere difficile la

differenziazione.

c. I compratori sono sensibili al prezzo.

Le determinanti del vantaggio di costo rilevanti sono:

a. Effetti scala

Sulla differenziazione

- Sul focus

-

Blue ocean strategy→tutte le industrie oggi esistenti sono definite come

oceani rossi dove i confini sono ben circoscritti ed accettati e la

competizione per superare la performance delle imprese rivali rappresenta la

strategia principale per aumentare il proprio market share. Più questi

mercati diventano affollati, piu` le prospettive di profitti e crescita

diminuiscono. I blue ocean rappresentano le industrie oggi non esistenti,

mercati non ancora noti privi di concorrenza.

La definizione del piano strategico è sempre integrata alla messa a punto di un

modello organizzativo. E` essenziale allineare strategia e organizzazione.

Per internazionalizzazione delle imprese può intendersi un processo che, a partire da

un rapporto relativamente semplice ma sistematico delle imprese con i mercati

esteri, porta via via verso forme di investimento all’esterno e comunque verso lo

sviluppo di relazioni competitive, transattive e collaborative e collaborativa con altre

imprese di produzione e di servizi, pubbliche e private, in diversi paesi.

La strategia di ingresso in un mercato estero è la risultante di tre principali decisioni:

La scelta del mercato in cui entrare e gli obiettivi da raggiungere;

- La tempistica di ingrasso;

- L’impregno strategico.

- La coporate governance

Corporate governance→ insieme di regole, processi, politiche, abitudini,

leggi, istituzioni e strutture organizzative che regolano la gestione della

società quotate e i rapporti di queste con il mercato borsistico. Essa fa

riferimento al complesso di regole che normano il governo societario. Gli

aspetti principali della corporate governance riguardano la protezione degli

azionisti, la trasparenza, la definizione di un consiglio di amministrazione

efficiente, che possa lavorare al meglio per creare valore per tutti gli

stakeholder. Vi sono 5 fattori principali delle problematiche ad essa

relative:

La concentrazione proprietaria e del controllo nelle mani di pochi grandi

- investitori;

I takeover (acquisizioni) ostili;

- La concentrazione del controllo nel Consiglio di Amministrazione (CdA);

- L’allineamento degli interessi del management a quelli degli investitori grazie

- ai meccanismi di stock opinion;

La chiara definizione dei doveri del Consiglio di Amministrazione e la messa

- in atto di meccanismi che da un lato bloccano le decisioni del CdA che vanno

contro gli interessi degli investitori, e dell’altro cercano di compensare

eventuali decisioni che avessero danneggiato i loro interessi.

Per quanto riguarda la corporate governance vi è una netta separazione tra la

proprietà e il controllo, ovvero tra chi detiene il capitale di rischio e chi gestisce

l’impresa. La figura dell’imprenditore-manager viene meno in quanto la gestione

dell’impresa viene affidata a persone (manager) che possono avere interessi differenti

da chi detiene il capitale di rischio.

Le problematiche relative al rapporto tra gli azionisti e il management vengono

comunemente associate ad un contratto di agenzia. Secondo questo contratto tra il

management di una società e coloro che intrattengono qualsiasi rapporto con la

società stessa si instaura lo stesso rapporto che esiste in un normale contratto di

agenzia tra il principale e l’agente., in quanto il management agisce come

intermediario/rappresentante degli interessi di tutti gli stakeholder. Jensen e

Meckling idearono un modello basato sul rapporto, denominato alfa, tra le azioni

detenute dal proprietario controllante e il totale dei titoli azionari emessi.

Alfa pari a 1→ non vi è disparità` tra gli azionisti e manager.

- Alfa pari a 0→ proprietà estremamente frammentata che non detiene il

- controllo della società`, nelle mani del management. I costi di agenzia

sono molto elevati visto che si è in presenza di una profonda

separazione tra gli interessi dell’agente e quelli del mandante.

Alfa compreso tra 0 e 1 → proprietà e controllo sono separati. Il

- controllo è influenzato dagli investitori istituzionali.

Nelle relazioni di agenzia possono insorgere alcuni problemi:

Discrezionalità dell’agente→ l’agente può stabilire in modo indipendente

- come perseguire l’interesse principale.

Asimmetria informativa→ l’agente ha più informazioni del principale.

- Remunerazione indipendente dal risultato.

-

I costi di agenzia nascono in riferimento all’asimmetria informativa tra proprieta1 e

management e sono dovuti dalla necessità di monitoraggio. Essi: sono maggiori nel

caso di manager non azionisti; sono inversamente proporzionati al pacchetto

azionario; aumentano col crescere di azionisti non coinvolti nella direzione

aziendale; diminuiscono al crescere dell’azione di monitoraggio svolta dalle banche.

Myopic market model→ i manager sono costretti a prendere decisioni sotto

l’influenza dell’adattamento corrente del valore delle azioni.

Abuse of executive power model→ parte dal presupposto che il principale

problema del governo delle imprese risiede nel possibile abuso di potere

degli amministratori a scapito degli azionisti.

Il ruolo degli investitori istituzionali negli assetti proprietari delle imprese è rilavante.

Gli intermediari che decidono di investire nel capitale di rischio di una società

impiegano risorse appartenenti ai piccoli risparmiatori agendo quindi nell’interesse

di molte persone. L’intermediario assume allo stesso tempo la figura di agente nei

confronti del piccolo risparmiatore e di mandante per il management dell’impresa.

Stakeholder→ insieme dei soggetti portatori di determinate esigenze materiali

e immateriali nei confronti dell’impresa. L’influenza che essi sono in grado

di esercitare sull’impresa e` diversa da situazione a situazione.

La struttura organizzativa

La strategia rappresenta il sistema degli elementi e delle leve decisionali più rilevanti

di un’organizzazione, poiché capace di condizionarne le performance nonché le

direzioni di sviluppo futuro.

L’organizzazione è l’attività che definisce la struttura organizzativa ed i meccanismi

di funzionamento dell’impresa. La struttura organizzativa affida in modo formale

agli individui i ruoli, le responsabilità e le linee di reporting con riferimento alla

strategia, ma considera anche una serie di rapporti informali propri delle risorse

aziendali.

La progettazione organizzativa è volta alla concretizzazione di una struttura che

risulti coerente con le esigenze strategiche dell’impresa. La struttura inquadra il

raggruppamento delle attività dell’impresa in posizioni organizzative, ciascuna delle

quali è caratterizzata da un’unità organizzativa e da una definita collocazione

nell’ambito della gerarchia aziendale.

Le tipologie fondamentali di struttura dotate ciascuna di proprie caratteristiche che

nascono come differenti combinazioni di divisione del lavoro e scelte di

coordinamento sono:

- Semplice rappresenta un’organizzazione elementare contraddistinta

dall’accentramento del governo dell’impresa. È caratterizzata da: un solo

vertice o nucleo operativo; due livelli gerarchici; alta centralizzazione; bassa

formalizzazione; bassa differenziazione verticale e orizzontale.

- Per funzioni si basa sul principio della specializzazione e della divisione del

lavoro.

- Per divisioni è articolata in un complesso di attività autonome, solitamente

corrispondenti alle singole aree d’affari, e si caratterizza per un’articolazione

dei ruoli e delle responsabilità, al livello immediatamente successivo al vertice

aziendale, in base all’output.

- A matrice è un modello organizzativo complesso che combina

simultaneamente diverse dimensioni strutturali ed abbina al principio della

specializzazione del lavoro quello dell’utilizzo funzionale delle risorse per il

raggiungimento di definiti obiettivi aziendali.

- Per progetti implica una doppia articolazione delle responsabilità

organizzative che si esplica mediante una struttura funzionale e permanente di

base e tramite una struttura temporanea per progetti.

- La struttura a rete implica la formazione di procedimenti organizzativi non

codificati che agevolino le interazioni tra le unità e tali da permettere agli attori

di intraprendere e concretizzare le interdipendenze.

La gestione delle relazioni con i clienti

Il mix dei clienti varia significativamente da periodo a periodo. Risulta quindi

necessario una gestione delle relazioni impresa-cliente nel tempo attraverso idonei

strumenti analitici in grado di valutare un gran numero di clienti ubicati in vari

luoghi geografici.

CMR insieme integrato di strategie e processi di relazioni con i clienti, supportato

da un software adeguato, il cui scopo è di accrescere la fedeltà del cliente e la

redditività dell’azienda. Essi sono utili se permettono di identificare i principali

strumenti per la gestione delle relazioni con il cliente, ossia consentono di:

massimizzare la probabilità che il cliente rinnovi la sua preferenza all’impresa;

incrementare la dimensione economica degli acquisti; minimizzare la probabilità che

il cliente si rivolga ad un concorrente.

Il valore del cliente fa riferimento alla capacità di definire e monitorare il valore

economico della customer base durante il ciclo di vita della relazione, attraverso la

configurazione di specifiche misure.

Gli strumenti quantitativi per la valutazione delle relazioni con i clienti:

- Life time value è uno tra gli indicatori di performance delle attività di CMR.

Esso è utile per evidenziare le aree di urgenza, ma non fornisce correttamente

le decisioni di investimento della relazione impresa-cliente perché non

evidenzia il vero contributo dell’acquirente nella redditività.

- Customer life value-_> permette di valutare il valore dei profitti cumulati

generati dai clienti, e di conseguenza di valutare il potenziale di redditività.

- Customer equity valore che i clienti generano per l’impresa, visto come

ricchezza e fattore produttivo.

- Customer retention rate o tasso di fedeltà rappresenta il tasso di clienti

acquisiti o persi durante il periodo di riferimento.

- Churn rate misura il tasso di abbandono della clientela a favore della

concorrenza.

- L’analisi del comportamento d’acquisto del cliente è utile per monitorare

alcune variabili come frequenza, quantità ed ammontare medio di acquisto.

- Matrice acquisizione-definizione è costituita in modo che le righe

rappresentino le marche/i prodotti posseduti dal cliente e le colonne le

marche/i prodotti acquisiti.

- Longevità media prospettica LMP rappresenta una stima dell’orizzonte

temporale di manifestazione dei flussi di cassa attesi dalla customer base.

Fidelizzazione del clienteun cliente è fidelizzato quando ritorna a comprare dalla

stessa azienda, di conseguenza la “fidelizzazione del cliente” è quell’insieme di azioni

mirate a questo scopo che si realizzano attraverso strategie finalizzate a cercare di

“creare” il più elevato grado di soddisfazione del cliente. Mantenere una base di

clienti sicuri è molto importante per ogni realtà commerciale.

Il benchmarking

Benchmarking titolo di riferimento nel mercato borsistico, titolo che detta cioè gli

umori di tutte le attività di borsa. Secondo Kearns è un processo continuo di

misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali mediante il confronto con i

concorrenti più forti o con le imprese riconosciute leader di un settore.

Esso è quindi un processo gestionale di auto-miglioramento e deve essere continuo

per essere efficace. Il confronto con i migliori indica la necessità di rapportare

l’oggetto del benchmarking con ciò che accade presso entità eccellenti.

Vi sono varie tipologie di benchmarking con caratteristiche differenti.

- La tipologia più semplice da praticare è il benchmarking interno, teso a

confrontare e migliorare prassi e prestazioni di entità che fanno parte di una

stessa organizzazione.

- Il benchmarking competitivo, invece, consiste nell’effettuare confronti con le

prassi dei migliori concorrenti appartenenti al proprio settore.

- Il benchmarking funzionale o di processo è finalizzato a confrontare prassi e

performance di un’area funzionale o di un processo trasversalmente a più

funzioni.

Vantaggi è finalizzato all’individuazione delle migliori prassi aziendali e alla

definizione di standard di performance per la soddisfazione delle attese e delle

esigenze dei clienti. Garantisce una continua e sistematica revisione delle prassi

aziendali. Permette di monitorare costantemente i punti di forza e di debolezza e di

migliorare le prestazioni aziendali. Garantisce un confronto con l’ambiente esterno.

Limiti i problemi possono essere relativi alle informazioni oppure al fatto che è

necessario un impegno prolungato. Esso può scivolare in comportamenti di

spionaggio industriale.

L’istituzionalizzazione del benchmarking non comporta solo la necessità d’integrare

le varie funzioni aziendali, ma anche quella di adeguare la struttura organizzativa per

favorirne la realizzazione.

Gli studi di benchmarking conducono spesso a grossi cambiamenti nei

comportamenti nelle prassi aziendali ed è proprio da queste innovazioni che

derivano le maggiori difficoltà nell’utilizzare questo strumento.

L’IBC ha condotto uno studio per analizzare e valutare i modelli di benchmarking da

cui è emerso ce tutti i processi considerati si articolano in 4 fasi fondamentali:

- Pianificazione del progetto cosa deve essere oggetto di benchmarking, con

chi confrontarsi e chi si occuperà del progetto.

- Raccolta dei dati consiste in un processo continuo mirato a definire un ampio

quadro informativo che comincia con la ricerca di informazioni interne

all’azienda, al fine di individuare i possibili oggetti di benchmarking. Dopo di

ciò viene effettuata una ricerca condotta su fonti indirette ed idonea a trovare

informazioni di dominio pubblico.

- Analisi dei dati riferiti ai divari di performance e ai fattori guida si articola in

attività che hanno come scopo ultimo l’identificazione dei fattori determinanti

delle best practices che dovranno essere implementate.

- Miglioramento attraverso l’adattamento degli enabler del processo è

necessario intervenire per tentare di recuperare posizioni.

L’outsourcing

Il termine outsourcing nasce per descrivere la pratica seguita da molte imprese di far

realizzare da altre imprese alcune attività della catena del valore che

precedentemente erano svolte in proprio. Marchegiani et al. hanno definito

l’outsourcing come un termine usato per descrivere l’affidamento ad un fornitore

esterno di un’attività aziendale; questo trasferimento di attività all’esterno è di

frequente accompagnato dal trasferimento dello staff specialistico che gestiva

l’attività all’interno. I tre principi fondamentali su cui si basa l’outsourcing sono:

- L’impresa concentra le risorse sulle parti del prodotto e del servizio che

considera “critiche”;

- L’impresa ricorre all’esterno quando i fornitori hanno un vantaggio

comparativo rilevante;

- Ricorrendo all’outsourcing l’impresa crea le premesse del benchmarking.

Le classificazioni delle forme di outsourcing sono effettuate sulla base dei seguenti

elementi:

- Vicinanza delle attività oggetto di esternalizzazione al core business

dell’impresa;

- Grado di complessità gestionale delle attività da cedere in outsourcing;

- Paese dove è fornito il servizio;

- Tipologia della logica di delocalizzazione instaurata tra cliente e operatore;

- Obiettivi affidati al fornitore.

Fattori che spingono verso l’outsourcing:

- Riduzione dei costi operativi;

- Possibilità di concentrarsi sul core business;

- Opportunità di accedere a competenze “world-class”;

- Liberare risorse interne disponibili;

- Fruire dei benefici dati dal reengeneering;

- Difficoltà nella gestione delle funzioni;

- Rendere disponibili capitali;

- Condividere rischi;

- Disponibilità liquide.

Le fasi di una strategia di outsourcing:

- La selezione dei processi oggetto di esternalizzazione;

- Applicazione del BPR;

- La valutazione delle competenze distintive mediante il ricorso al

benchmarking;

- La scelta dell’outsourcing.

I vantaggi dell’ outsourcing sono:

- Vantaggio tecnologico l’impresa potrà beneficiare dello sfruttamento degli

investimenti, delle innovazioni e delle specializzazioni dell’outsoucer;

- Vantaggio organizzativo affidando interi processi a soggetti esterni l’impresa

avrà la possibilità di liberare risorse di diverso tipo da impiegare in attività core

ed incrementare il proprio vantaggio competitivo;

- Vantaggio finanziario-_> l’impresa avrà la possibilità di liberare ingenti risorse

finanziarie che potranno servire per effettuare investimenti.

I rischi sono:

- Perdita di controllo sull’attività oggetto di outsourcing;

- Posizione irreversibile;

- Demotivazione del personale;

- Perdita del know-how specifico;

- Perdita del contatto diretto con il cliente finale.

Il business process re-engineering

Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali al fine

di raggiungere un miglioramento significativo nei parametri più critici delle

prestazioni di un’impresa. Il fulcro del BPR è il cliente e il soddisfacimento delle sue

esigenze in una chiave di lettura completamente innovativa per un’impresa, in cui si

eliminano i vecchi stereotipi del passato e si va oltre quella naturale inerzia che

caratterizza le imprese.

Esso si basa sulla riprogettazione e ricostruzione integrale, nell’ottica del cliente, dei

processi aziendali, finalizzati a raggiungere notevoli miglioramenti degli indicatori di

performance di un’impresa. I principi guida per la reingegnerizzazione-

riprogettazione dei processi sono:

- Organizzazione intorno ai risultati e non alla mansione;

- Consentire al beneficiario del risultato del processo di eseguire il processo

stesso;

- Raccolta dei dati e delle informazioni una sola volta ed alla fonte;

- Collocare linee paralelle di attività anziché integrare i risultati e collocare i

punti di decisione-controllo dove l’attività viene eseguita.

Le tecniche proposte dal BPR prevedono un rigoroso processo di analisi che trova

origine ed esplicazione nelle varie fasi che compongono il ciclo di vita del Business

Process Re-engineering.

Il ciclo di vita del BPR:

- Idea ridefinire vision e obiettivi dell’impresa;

- Identificazione definire il processo da reingegnerizzare-riprogettare;

- Analisi del processo esistente;

- Riprogettazione identificare tutte le possibili riprogettazioni anche con

l’ausilio dell’IT;

- Selezione e valutazione;

- Implementazione del processo reingegnerizzante;

- Perfezionamento del processo.

Esistono tre forze che spingono le imprese verso territori incerti e che le indirizzano

verso il re-engineering:

- Clienti il comportamento dei consumatori ha subito significativi

cambiamenti. Un’impresa deve chiedersi come riuscire a mantenere un cliente

soddisfatto nel tempo, premessa per generare e sostenere nuovi vantaggi

competitivi.

- Concorrenza è sempre più intensa e si parla spesso di ipercompetizione.

- Cambiamento è diventata una costante dello scenario economico attuale.

Total quality management

La qualità è un concetto multidimensionale, indipendentemente dal metodo

utilizzato per la sua misurazione. Tra le più note definizioni di qualità vi sono:

- Conformità alle specifiche vengono specificate le caratteristiche del

prodotto/servizio che sarà individuato come prodotto/servizio di qualità in

base alla conformità a queste caratteristiche.

- Conformità all’uso un prodotto/servizio di qualità è quello che riesce meglio

a rispondere alle attese del consumatore.

- Valore per il prezzo pagato qualità sensibile al prezzo.

- Servizi di supporto come la qualità di un servizio è giudicata.

Tre concetti importanti:

- Qualità è confronto indipendentemente dalla definizione di qualità adottata

occorre sempre poter disporre di un termine di confronto o meglio di uno

schema di riferimento.

- Qualità è rispondere alle esigenze dei clienti;

- Qualità è un modo di gestire le imprese.

Fasi evolutive del concetto di qualità:

- Anni venti la gestione della qualità significa effettuare ispezioni al fine di

controllare che il proprio prodotto sia conforme alle specifiche.

- Anni cinquanta qualità totale tutta l’impresa deve essere coinvolta in questo

modello all’organizzazione; coinvolge i dipendenti e tende a minimizzare gli

sprechi.

- Anni settanta-ottanta il concetto di qualità assume una connotazione

strategica e viene considerato alla base della creazione del vantaggio

competitivo delle imprese.

I costi della qualità costi sostenuti pe prevenire, controllare ed eliminare i difetti

prima che il prodotto venga posizionato sul mercato. Essi possono essere:

- Costi di cnformità costi sostenuti al fine di raggiungere un livello di qualità

elevato.

- Costi di non conformità comprendono a loro volta i costi di fallimento

interno, i costi di fallimento esterno e i ricavi perduti.

Vantaggi del TQM:

- Creazione di ispettori di qualità;

- Opportunità di crescita;

- Problem solving;

- Costi più bassi;

- Incremento della customer satisfaction;

- Maggior motivazione dei lavoratori;

- Riduzione della possibilità di commettere errori di produrre beni di qualità

inferiore.

Svantaggi:

- Resistenze al cambiamento;

- Costi ingenti per la formazione dei lavoratori;

- Benefici non visibili per anni.

Lean production

La lean production deriva dall’esperienza delle aziende giapponesi che ha

rivoluzionato il processo di produzione aumentando i profitti.

Essa si basa su alcuni principi fondamentali:

- Il valore

- La mappatura

- Il flusso

- La produzione tirata

- La perfezione o il miglioramento continuo

Lo spreco è definito come qualsiasi forma di utilizzo di risorse non finalizzato alla

creazione di valore. Taiichi Ohno individua sette tipologie di sprechi comunemente

riscontrabili in tutti gli ambienti produttivi: attese; trasporti e movimentazioni, scorte


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher MorenaD di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e direzione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Tardivo Giuseppe.

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