Riassunto esame economia e direzione delle imprese, prof. Santoro e Tardivo, libro consigliato: Economia e gestione delle imprese

L'impresa come sistema aperto

L'impresa moderna è un sistema aperto e fortemente relazionato con l’ambiente esterno e con i suoi sovra-sistemi di riferimento. L'obiettivo di ogni impresa è la sopravvivenza che si realizza mediante la creazione di valore. L’organo di governo dell’impresa deve necessariamente sviluppare la capacità di creare valore generando vantaggi competitivi che siano sostenibili nel tempo e che producano a lungo i propri effetti. Tale approccio, noto come approccio sistemico al governo dell’impresa, descrive il ruolo del management definendolo come cellula automatica di una struttura articolata e mutevole ed offre un'utile chiave interpretativa e di comprensione di fenomeni complessi. Il concetto di sistema vitale può essere utilizzato per analizzare l’impresa in chiave sistemica, identificando nella sopravvivenza la finalità che deve essere perseguita. Esso riflette la tendenza a dividere l’attività aziendale in due principali momenti: quello del governo e quello della gestione.

L’impresa è un sistema complesso interrelato di elementi che sono interdipendenti rispetto ad un obiettivo comune da raggiungere e di essere profondamente relazionato con l’ambiente esterno. Altra caratteristica rilevante di un sistema è quella di considerare l’impresa in un’ottica dinamica, evidenziandone cioè i cambiamenti da un punto di vista sia dimensionale che di combinazione aggregazione di risorse tangibili e intangibili.

Le tre chiavi di osservazione dell'impresa

• Sistema sociale: Tramite processi di produzione e consumo mira alla soddisfazione dei bisogni dei soggetti che a vario titolo partecipano alla sua attività prefiggendosi finalità economiche e sociali. Essa è caratterizzata da tre elementi (materiale, umano e capitale) che sono reciprocamente relazionati e coordinati.
• Sistema aperto: Opera in un determinato contesto ed attinge risorse necessarie alla propria sopravvivenza dall’ambiente sotto forma di input. Poi provvede a trasformare tali input in output sotto forma di beni e servizi, che vengono trasmessi all’ambiente esterno.
• Sistema dinamico: Si trova ad operare in un ambiente economico-sociale incerto e instabile che si modifica nel tempo e nello spazio.

L'impresa come sistema vitale

Un sistema si definisce vitale se può sopravvivere in un particolare tipo di ambiente. Un sistema vitale possiede la proprietà dell’isotropia ed è proiettato verso il perseguimento di finalità ed il raggiungimento di obiettivi e risulta essere connesso a sovra-sistemi e su-sistemi da cui ed a cui trae e fornisce indirizzi e regole. Un sistema vitale ha la possibilità, sulla base di condizioni di consonanza prima e di processi di risonanza poi, di dissolvere se stesso, inteso come ente autonomo, nel sovra-sistema a cui, in uno specifico periodo temporale si riferisce.

La dimensione gestionale e strategica

Lo studio della dimensione gestionale e strategica di un’impresa è essenziale per esaminare l’azione degli organi anteposti ai processi decisionali e di governo delle organizzazioni imprenditoriali. La dimensione gestionale di un’impresa può essere osservata da un punto di vista strategico ed operativo. Il primo livello identifica il complesso di scelte di fondo che concernono gli obiettivi di medio-lungo termine che un’organizzazione intende perseguire ovvero l’insieme di decisioni attinenti principalmente allo sviluppo aziendale, mentre il secondo riguarda concretamente l’attuazione di tutti i processi di scambio e trasformazione delle risorse di un’impresa che sono riconducibili a singoli processi di tipo commerciale, produttivo, logistico, finanziario e degli approvvigionamenti.

Le decisioni manageriali

Le decisioni manageriali possono essere prese sulla base di differenti gradi di conoscenza dello sviluppo degli accadimenti futuri; si possono così classificare in decisioni prese in condizioni di:

• Certezza: In cui si prevede non tanto che il futuro svolgimento degli accadimenti sia certo quanto si ipotizza che ciò possa esserlo;
• Incertezza: Gli eventi non sono quantificabili da un punto di vista probabilistico;
• Rischio: Gli eventi alla base del processo decisionale sono incerti ma quantificabili probabilisticamente.

L'evoluzione del pensiero economico sulla teoria dell'impresa

Secondo Knight la natura dell’impresa risiede nelle particolari caratteristiche delle competenze imprenditoriali, che costituiscono una risorsa unica, per la quale non esiste un mercato. Il fenomeno della moderna impresa manifatturiera è un fenomeno relativamente nuovo nella sua portata e suscita negli economisti la necessità di una spiegazione. La sua spiegazione è che l’impresa moderna esiste in quanto, considerando il rischio e l’incertezza che solo le competenze imprenditoriali sono in grado di affrontare, non esiste un mercato su cui quella particolare e preziosa risorsa che è la competenza imprenditoriale possa essere scambiata.

Da qui derivano tutte le teorie che si occupano della natura del vantaggio competitivo e delle condizioni necessarie per crearlo e mantenerlo. Vi sono due filoni:

• Primo filone: Lega il vantaggio competitivo al tema delle risorse. Essa è relativa alla suddivisione tra le risorse classificabili e inseribili nello stato patrimoniale e risorse per cui esiste un regime di appropriabilità molto più debole, legato a fattori molto diversificati e mutevoli nel tempo. Altra considerazione è che l’importanza di qualsiasi tipo di risorsa ai fini del vantaggio competitivo dipende ovviamente dal suo valore e dalla sua scarsità.
• Secondo filone: È quello che fa capo a Porter, che lo lega alla capacità strategica dell’impresa di agire sui costi, attraverso economie di scala, di scopo o di posizionamento sul mercato dei fattori produttivi, o sui ricavi, attraverso strategie di differenziazione sul mercato dei prodotti.

La prospettiva di Coase

Come Knight, Coase parte dal problema empirico di fornire una spiegazione alla nascita della moderna impresa manifatturiera, e al fatto che questo fenomeno ha significato ricondurre all’interno dell’impresa una serie di rapporti. Coase mette l’accento sul fatto che i cambiamenti tecnologici e le connesse opportunità organizzative hanno reso sempre più conveniente ampliare i confini dell’impresa rispetto a metodi di produzione alternativi. Secondo Coase la trasformazione da questo sistema all’impresa manifatturiera si è verificata in quanto in grado di eliminare per l’imprenditore una serie di costi aggiuntivi a quello del solo valore dei beni e dei servizi oggetto di scambio, detti costi di transazione, derivanti da problemi di informazione asimmetrica tra le parti e la cui esistenza è negata per ipotesi della teoria microeconomica neoclassica di base, che assume, appunto, perfetta informazione a disposizione di tutte le parti che partecipano allo scambio e assenza di costi di transazione.

La teoria della razionalità limitata

Razionalità limitata all’interno dell’impresa operano diversi soggetti, in condizioni di incertezza e soggettività, con una molteplicità di obiettivi e con concetto di massimizzazione vincolata. Marris lega gli effetti della separazione fra proprietà e controllo a quello del potere di mercato della grande impresa. È l’andamento non lineare dei ricavi, connesso al potere di mercato, a delineare la situazione in cui la massimizzazione della differenza fra ricavi e costi non coincide con la massima espansione dei ricavi. Se si ammette un’asimmetria informativa a favore dell’agente ed un comportamento opportunistico da parte di quest’ultimo, è intuitivo concludere sull’esistenza di situazioni subottimali dal punto di vista generale.

Le teorie di dipendenza settoriale che derivano dall’economia industriale tendono a mettere in evidenza l’idea che forme di mercato e risultati dipendono dal settore di appartenenza dell’impresa più che da scelte aziendali; esse danno quindi grande importanza alle barriere all’entrata e ai costi necessari per superarle.

L'analisi del diamante di Porter

L’analisi del diamante di Porter può essere vista come una proposta di sistemazione di variabili con cui l’impresa può condurre un’analisi comparativa fra settori dello scenario competitivo, mettendo a confronto i punti di forza e di debolezza dell’impresa, con le minacce e le opportunità dei diversi settori.

L’impresa viene vista come un insieme interrelato di portatori di interesse (stakeholder) sia interni, sia esterni primari che esterni secondari.

Creare valore e il vantaggio competitivo

Creare valore significa realizzare qualcosa che “valga la pena”, cioè che meriti gli sforzi, le energie, le risorse impiegate per ottenerla. La creazione di valore vale per qualsiasi tipo di impresa; è la ragione d’essere dell’azienda ed è istanza che manifestano tutti i suoi interlocutori.

Vantaggio competitivo: L’insieme dei fattori che permettono all’impresa la conquista, il mantenimento e/o l’ampliamento di una posizione di mercato. Esso deve essere significativo e difendibile e basato sulle dinamiche del mercato, ovvero deve:

• Coinvolgere e valorizzare un fattore critico di successo, ossia una risorsa o una capacità riconosciuta come strategica perché crea valore;
• Caratterizzarsi per tangibilità e sostanzialità in modo da rappresentare per la clientela una differenza effettiva rispetto alle attese;
• Essere difendibile rispetto ai cambiamenti in atto sul mercato e nelle aziende presenti nello stesso.

Porter è stato il primo ad affermare che alla base del successo di un’azienda che opera in un mercato in concorrenza sia il vantaggio competitivo. Egli alloca la fonte del vantaggio competitivo tanto nell’ambiente in cui essa opera quanto nell’azienda stessa.

Grant specifica che nel lungo periodo la competizione elimina le differenze di profittabilità. Di conseguenza il vantaggio competitivo è un fenomeno di squilibrio, una risposta al cambiamento, che nasce dall’ambiente e dipende dalla capacità dell’impresa di rispondere ai cambiamenti e a cogliere le opportunità del mercato, ma nasce anche all’interno dell’impresa ovvero delle capacità innovative e creative di risposta dell’impresa al cambiamento.

L’impresa non dispone di un vantaggio competitivo innato ma lo conquista a seguito di un’adeguata adozione ed implementazione di una strategia che le permette di ottenere una posizione di superiorità rispetto ai concorrenti nello stesso ambiente competitivo. Il vantaggio competitivo si fonda sugli elementi di eccellenza dell’impresa, ovvero si fonda sui fattori critici di successo.

Fattori determinanti il vantaggio competitivo

Le modalità con cui si soddisfano i clienti e si sopravvive alla concorrenza costituiscono i fattori critici di successo. La capacità dell’impresa di generare profitto dipende dai bisogni espressi dai clienti e dai loro comportamenti di acquisto. Il vantaggio competitivo può essere determinato da:

• Fattori esterni: Capacità dell’impresa di comprendere e sfruttare le opportunità offerte dall’ambiente esterno attraverso le decisioni manageriali;
• Posizionamento strategico: Dell’impresa nell’arena competitiva;
• Fattori interni: Capacità e risorse interne all’impresa che incidono sulle scelte manageriali e quindi sulle strategie.

Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia opportunamente studiata ed applicata, quindi occorre capire il punto di partenza di questa strategia. Il cambiamento posto all’interno dell’impresa è fondamentale per produrre una situazione di vantaggio competitivo, soprattutto nei settori maturi. Il punto di partenza della strategia che porta all’ottenimento di un vantaggio competitivo va ricercato prima di tutto all’interno dell’impresa, ovvero nel suo patrimonio di risorse e competenze distinte.

Secondo Porter esistono due modi per poter ottenere un vantaggio competitivo: o riuscire a sostenere costi più bassi rispetto ai concorrenti oppure creare un prodotto o servizio particolarmente apprezzati dai clienti che sono così disposti a pagare un prezzo maggiore.

Vantaggio competitivo di costo

Vantaggio competitivo di costo: Implica che la struttura dei costi dell’impresa deve essere la più bassa rispetto ai concorrenti. Le imprese che competono sui costi vogliono ottenere un vantaggio di costo e la posizione di leader di mercato è l’unica auspicabile. L’impresa deve essere in grado di rispondere agli standard qualitativi richiesti dal mercato ma ad un costo molto più basso. Vi sono due opzioni: offrire prodotti e servizi equivalenti a quelli dei concorrenti, oppure produrre un bene o un servizio simile a quello dei concorrenti ma vendendolo a un prezzo più basso a fronte della minore qualità. Il vantaggio di costo può essere acquisito mediante quattro driver:

• Economie di scala: Consentono una riduzione dei costi medi di produzione a seguito dell’aumento della capacità produttiva, ovvero della quantità prodotta in un’unità di tempo. Esse diventano tanto più significative quanto maggiori sono i costi fissi. Esse derivano quindi dalla sostenibilità di distribuire i costi fissi su un quantitativo maggiore di prodotti riducendo il costo unitario.
• Economie di scopo: Possono originarsi attraverso diverse situazioni. In particolare si verificano quando la produzione congiunta di due beni consente l’utilizzo completo di risorse materiali che diversamente rimarrebbero sottoutilizzate.
• Curve di esperienza: Implica una riduzione dei costi unitari dovuta alla maggiore abilità maturata dall’organizzazione in relazione all’accresciuta produzione realizzata nel tempo.
• Progettazione dei processi e dei prodotti:

Vantaggio competitivo di differenziazione

Vantaggio competitivo di differenziazione: Permette di offrire al mercato un qualcosa di unico a cui i consumatori attribuiscono un valore superiore, grazie a tutta una serie di caratteristiche, è capace di giustificare l’imposizione di un premium price. Esso richiede investimenti in ricerca e sviluppo, nel personale, nelle politiche di marketing e così via, quindi risulta molto dispendioso rispetto al vantaggio competitivo di costo.

Determinazione del vantaggio competitivo

Determinazione del vantaggio competitivo:

• Valore del potenziale aziendale (V): Le risorse e le competenze sono considerate di valore quando permettono all’impresa di ottenere un vantaggio competitivo e di realizzare livelli di redditività accettabili. Le risorse di competenza devono essere utilizzate per creare un qualcosa di valore per il cliente. Esse devono consentire di offrire un prodotto e un servizio che gli altri concorrenti non sono in grado di offrire. Il management dovrebbe conoscere quali attività sono in grado di generare valore.
• Rarità del potenziale aziendale (R): Insieme di capacità possedute solamente da una o poche imprese. Il vantaggio competitivo che ne deriva diventa un vantaggio di lungo periodo in quanto possono riguardare o capacità uniche che sono state costruite nel tempo o relazioni che si sono create con clienti e/o fornitori.
• Inimitabilità del potenziale aziendale (I): Risorse e competenze aziendali difficili da replicare o ad ottenere da parte delle altre aziende.
• Non sostituibilità del potenziale aziendale (N):

L’obiettivo dell’azienda che opera in settori ipercompetitivi deve essere quello di sconvolgere il mercato per cercare nuovi vantaggi e intaccare quelli dei concorrenti.

Dall’analisi di settore all’analisi della concorrenza

Il settore è costituito dalle relazioni tra impresa e tre principali stakeholder:

• Clienti: Hanno la necessità di ottenere un prodotto avente una qualità elevata ad un prezzo il più possibile ridotto.
• Fornitori: Hanno l’occorrenza di procurarsi una domanda elevata, costante e remunerata.
• Concorrenti: L’insieme di imprese rivali che operano nel settore.

La condizione necessaria per realizzare il profitto è creare valore per il cliente. La value for customer si basa sulla capacità dell’impresa di erogare un sistema di offerta al quale i clienti assegnino un valore di uso superiore o almeno uguale al valore atteso. I profitti realizzati in un settore sono esito del valore del prodotto per i clienti; dell’intensità della concorrenza e del potere contrattuale.

Il livello di redditività del settore e la competitività non è casuale né scaturisce da elementi specifici ma dipende dalla struttura del settore.

Le diverse strutture di mercato

• Monopolio: Si verifica quando in un settore opera un’unica realtà imprenditoriale protetta dall’entrata di altri operatori nel mercato da barriere istituzionali all’entrata.
• Oligopolio: È costituito da un limitato numero di operatori, normalmente di grandi dimensioni, che offrono prodotti e servizi che possono essere molto standardizzati o differenziati.
• Concorrenza monopolistica o mercato imperfettamente concorrenziale: Si ha nel caso di molti concorrenti in grado di differenziare la propria offerta per intero o in parte.
• Competizione pura: È identificata da quale struttura di mercato caratterizzate da molti concorrenti che offrono lo stesso prodotto.

L’analisi della domanda

Domanda: Quantità richiesta, in un determinato periodo ed in una specifica area geografica, di un certo prodotto dall'azienda.