Strumenti di analisi e Controllo Aziendale - Riassunto

REPORTING INFORMATIVO

Un altro tipo di REPORTING si basa sulla valutazione delle PERFORMANCES dei managers, evidenziandone le responsabilità. Hanno questi delle leve decisionali e rispondono di quei risultati che realizzano grazie al loro operato, al loro apporto nei processi decisionali e di coordinamento:

REPORTING VALUTATIVO: valutiamo le persone che hanno responsabilità

Questi due REPORTING hanno delle differenze di CONTENUTO e di FREQUENZA:

• Contenuto: Se con il primo REPORTING INFORMATIVO voglio capire se l'azienda è in grado di realizzare i piani e i programmi predefiniti, ho bisogno di monitorare tutte le informazioni utili, ai fini della realizzazione degli stessi. Informazioni oggetto nel primo periodo di REPORTING INFORMATIVO potrebbero essere, come dicevamo, rilevanti ai fini del conseguimento degli obiettivi: il mio fornitore ha modificato il suo listino prezzi, il materiale non ha più la resa che aveva una volta, improvvisamente un mio cliente

Si è rivolto ad un concorrente polacco che vende a prezzi più bassi dime, sono tutte informazioni RILEVANTI. Il REPORTING VALUTATIVO quali informazioni metterà invece in primo luogo in evidenza? Soltanto quelle variabili che sono controllabili, su cui si può intervenire. Soltanto informazioni che descrivono in qualche modo i risultati realmente influenzabili tramite le scelte e l'operato del dirigente. → Frequenza riguarda la TEMPESTIVITÀ nel REPORTING informativo deve essere più tempestivo, di solito prodotto alla fine del trimestre/quadrimestre, il prima possibile come il CdG. Il REPORTING VALUTATIVO invece può essere anche a fine anno, quindi molto più rilassato.

LEZIONE 6

QUALI AZIENDE UTILIZZANO SISTEMI DI CdG? Tutte (non si tratta di una prerogativa delle aziende industriali), poiché tutte hanno la necessità di monitorare l'efficienza e l'efficacia della propria gestione, anche quelle che non sono PROFIT-ORIENTED.

Quando parliamo di aziende PROFIT – ORIENTED hanno come centro di attenzione tutte le variabili economiche finanziarie e quindi tutte quelle informazioni che aiutano a capire se l’azienda sta realizzando o meno profitto. Ogni sistema di CdG va adattato su misura alla realtà aziendale in cui si implementa: esigenza di differenziazione a seconda del tipo di azienda e delle specifiche peculiarità (ades. indicatori economico-finanziari hanno un ruolo primario nelle aziende PROFIT-ORIENTED mentre vanno necessariamente affiancati ad indicatori di efficacia – spesso extracontabili – nelle aziende pubbliche e NO-PROFIT. No-Profit aziende sono quelle che aziende che devono verificare il conseguimento degli obiettivi fatte da informazioni non economiche finanziarie ma extra contabili di tipo quantitativo e qualitativo che verificano se l’azienda in questione sta o meno svolgendo l’attività in linea alle esigenze di certe categorie sociali alle

quali sta offrendo un servizio o una attività. Per queste aziende NO profit-oriented è più frequente il ricorso di questi strumenti attraverso info extra contabili.

IL CdG NELLA PICCOLA IMPRESA

La distinzione del CdG tra, in una GRANDE impresa ed una PICCOLA, sono evidenti. Rispetto ad una GRANDE impresa la piccola ha diverse caratteristiche:

PROFILI DI BASE PROFILI DERIVATI

PICCOLA DIMENSIONE SCARSO PESO NELL’AMBIENTE

RUOLO DOMINANTE DELLA PROPRIETA’ NELLA RIDOTTA COMPLESSITA’ INTERNA

GESTIONE AZIENDALE SCARSA SPINTA DELLE FORZE DELL’ORGANIZZAZIONE

LIMITATO RICORSO AI SISTEMI MANAGERIALI LIMITATA PRESENZA DI MANAGER E SCARSO UTILIZZO DI MECCANISMI DI DELEGA

Dato che essa è un’impresa di dimensioni piccole ha scarso peso e potere economico nell’ambiente di riferimento all’esterno quindi una scarsa capacità contrattuale e scarsa capacità di condizionare le formazioni di variabile economiche che vengono negoziate

quando si effettuano degli affari e transazioni. Al centro di questa organizzazione vi è l'imprenditore che rappresenta la proprietà e che quindi tutto il processo decisionale si focalizza su questa figura. Tutta l'organizzazione interna è piuttosto semplice e non formalizzata. Scarsa complessità e formalizzazione nell'organizzazione delle funzioni aziendali. Il soggetto economico è l'imprenditore. Limitato ricorso ai sistemi manageriali viene semplicemente tradotto in scarso numero di MANAGERS che hanno poteri decisionali poiché appunto vi è l'imprenditore. La Commissione Europea ci dice quali sono classificate come Piccole imprese e le medie, tutte le altre sono le grandi. Per poter essere una MICRO – PICCOLA o MEDIA impresa è necessario rispettare i seguenti CRITERI QUANTITATIVI:

• MICRO IMPRESE: NUMERO ADDETTI < 10 addetti, FATTURATO ANNUO ≤ 2
• PICCOLE IMPRESE: NUMERO ADDETTI < 50 addetti, FATTURATO ANNUO ≤ 10
• MEDIE IMPRESE: NUMERO ADDETTI < 250, FATTURATO ANNUO ≤ 50

Milioni (euro) ≤ 10

Milioni (euro) ≤ 50

Milioni (euro)TOTALE ATTIVO ≤ 2

Milioni (euro) ≤ 10

Milioni (euro) ≤ 43

Per rientrare in una delle categorie previste è necessario rispettare contemporaneamente la SOGLIA del personale e almeno uno dei PARAMETRI FINANZIARI: fatturato o totale attivo.

Ci sono anche dei CRITERI QUALITATIVI:

rispettiamo il MODELLO MANAGERIALE “PRIMORDIALE”:

Caratteristiche Base

Conseguenze Primarie

Elevato grado di presenza della proprietà nel presidiare le funzioni strategiche gestione operativa

Forte identificazione dell’azienda con i suoi proprietari (il nome, identificazione forte nella figura che rappresenta all’esterno quell’azienda)

Elevata percezione di controllo diretto sulle variabili critiche

Scarsa esigenza di potenziare i sistemi informativi (non c’è esigenza perché l’imprenditore di volta involta reperisce le info

manageriale presente nell'azienda è caratterizzato da un scarso o limitato ricorso alla delega. L'imprenditore prende decisioni in modo estemporaneo, senza un sistema di reperimento informativo periodico. Ciò limita lo spirito di iniziativa dei dipendenti non proprietari, che hanno poche possibilità di intervenire sulle decisioni o assumere iniziative autonome. Esiste anche un modello evolutivo, che si sviluppa nel seguente modo: inizialmente c'è una grande creatività da parte del fondatore dell'azienda e una forte attenzione al prodotto/mercato. Tuttavia, si presta poca attenzione alle problematiche di coordinamento e amministrative. Con la crescita dimensionale dell'azienda, si assiste a un'evoluzione del modello organizzativo e a un cambiamento culturale, con una maggiore focalizzazione sulla gestione delle deleghe e del coordinamento.evolutivo è più atto ad accettare espressioni manageriali diverse, è più aperto alla crescita, ad operazioni straordinarie, ventures, collaborazioni, ecc. Stiamo parlando sempre di piccole- medie imprese. CARATTERISTICHE RICORRENTI (NEL CdG NELLE PICCOLE IMPRESE): - applicazioni parziali del controllo, con significative lacune per quanto riguarda la definizione a preventivo dei risultati attesi; - focalizzazione del controllo, anche per mezzo di strumenti informali, sulle funzioni considerate critiche dall'imprenditore; - prevalente affezione all'uso di strumenti di misurazione economica, con limitata attenzione al controllo delle variabili finanziarie. COMPLESSITÀ AMBIENTALE CRITERI DI EFFICACIA: 1. articolazione del sistema, espressa dal numero dei livelli/fasi di elaborazione dati per la predisposizione delle informazioni; 2. rilevanza e selettività delle informazioni fornite a supporto della gestione dei processi fondamentali; 3. spettrodi analisi, ovvero la capacità del sistema di controllo di misurare le dimensioni di analisi rilevanti, nonché l'orientamento temporale del sistema al passato, presente e futuro; 4. responsabilizzazione formale degli individui attraverso l'assegnazione di obiettivi aziendali e la scomposizione di questi in sotto-obiettivi; 5. rigidità procedurale, riferita al grado di libertà ed autonomia con cui i singoli possono operare nell'espletamento dei rispettivi compiti; 6. stile di controllo, ovvero l'attenzione verso il conseguimento degli obiettivi e la partecipazione dei singoli individui al processo di controllo; 7. prontezza del sistema, ovvero la rapidità con cui il sistema riesce a fornire informazioni rilevanti o a segnalare un evento ritenuto significativo. PROFILI ORGANIZZATIVI RICORRENTI NELLE PICCOLE IMPRESE: ▪ Accentramento del potere nel capo che diviene il punto di riferimento assoluto. ▪ Coordinamento e controllo esercitatoin via diretta e personale dal capo. I controlli formali sono evitati perché ritenuti inefficaci.

• Nella struttura organizzativa sono praticamente assenti i livelli intermedi: quadri e organi distaff.
• L'organizzazione del lavoro è prevalentemente di tipo funzionale, anche se spesso manca una rigorosa distinzione tra i ruoli. Anche i confini operativi dei singoli sono spesso sfumati.
• Le procedure non risultano formalizzate, ma legate alla personale esperienza degli operatori; i processi di comunicazione sono quasi esclusivamente informali e manca un'esplicita attività di pianificazione.

PICCOLE IMPRESE: PROFILI ORGANIZZATIVI E STRATEGICI

I SISTEMI INFORMATIVI NELLE PICCOLE IMPRESE

Insieme degli elementi e delle loro relazioni che determinano i processi di produzione delle informazioni, partendo dai dati che descrivono, in origine, i fenomeni aziendali ed ambientali: procedimenti finalizzati a soddisfare, con efficacia ed efficienza, le esigenze

conoscitive interne ed esterne d'azienda

Gestione Rilevazioni Elaborazione Ambito Contabile Potenzialità

Informazioni Gestito Informative

Esterna Esterna Contabilità Generale Solo obblighi informativi esterni (civilistico-fiscali, banche, ecc)

Interna Esternalizzata Contabilità Generale Obblighi esterni

Fabbisogni elementari interni

Interna Interna Contabilità Generale Obblighi Esterni

Contabilità Analitica Fabbisogni interni di ambito contabile

LIMITI DEL CdG (RELATIVO A QUALSIASI TIPO DI AZIENDA)

Riguarda le PICCOLE-MEDIE e GRANDI imprese. Quando parliamo di CdG cosi come l'abbiamo descritto nei giorni scorsi parliamo di un CdG che presenta dei LIMITI. Non esiste una "ricetta" valida per tutte le aziende cosicché il CdG tradizionale basato sulla Pianificazione strategica, sulla programmazione e controllo dei risultati e sull'analisi degli scostamenti