Strumenti di analisi e Controllo Aziendale - Riassunto

STRUMENTI DI ANALISI E CONTROLLO AZIENDALE

LEZIONE 1

CONCETTI INTRODUTTIVI sulla PIANIFICAZIONE -

PROGRAMMAZIONE – CONTROLLO di GESTIONE:

PARTE 1: Quando si parla di PIANO e/o PROGRAMMA si fa una previsione futura; il controllo deve

essere un altro elemento che non può mancare. Il programma serve per guidare la gestione, e ci

avvaliamo del controllo per verificare o meno se stiamo realizzando gli obiettivi che ci siamo

prefissati. Queste 3 cose vanno tutte insieme, a braccetto. Il CONTROLLO serve per validare/verificare

quei programmi/Piani ma anche per modificarli. Se attraverso il MONITORAGGIO/CONTROLLO

aziendale verifichiamo che l’azienda non sta realizzando quei programmi/piani potrebbe insorgere la

necessità di modificarli.

Cosa c’è di nuovo in questa materia rispetto ad Ec. Aziendale e Ragioneria?

Abbiamo studiato come si redigeva un bilancio di esercizio il quale è un documento obbligatorio che

l’azienda deve fare annualmente. È un obbligo di legge anche la sua pubblicazione. Ora andremo a

vedere quali sono gli STRUMENTI scelti dall’azienda:

- PIANO

- BUSINESS PLAN

- PROGRAMMA

- ANALISI DEI COSTI

- CONTROLLO DELLA GESTIONE

Sono tutti strumenti che molte volte, ed in particolare alcune volte, sono obbligatori, per esempio se

chiediamo un finanziamento in banca dobbiamo presentare il nostro Business Plan nel quale ci sarà

l’idea imprenditoriale. Molte volte invece è l’azienda che sceglie di fare il budget, il business plan per

confrontarsi con l’esterno, per la propria idea imprenditoriale, per fare un’analisi dei costi con

l’intento di formulare il bilancio di esercizio, oppure per sapere quanto costerebbe produrre il

prodotto A o B o C ecc.

Il corso farà riferimento a tutti quegli strumenti che l’azienda sceglie di PRODURRE perché reputa

convenienti, validi ed efficaci per guidare al meglio la GESTIONE, per orientarla al meglio e condurla

verso gli obiettivi preposti.

Avere un SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE – PIANIFICAZIONE E CONTROLLO all’interno di un’impresa

significa GESTIRE DELLE RISORSE: persone per esempio. È richiesto tempo, lavoro scrupoloso, costante

e preciso. Molte volte l’azienda si trova difronte a decisioni da prendere su cosa è più conveniente

fare e con quali strumenti farlo.

Le decisioni possono vertere su:

- INVESTIMENTI;

- CANALI DISTRIBUTIVI;

- RISORSE;

- PROGRAMMAZIONE;

Gli strumenti utilizzati spesso sono anche quelli obbligatori per legge.

La Conduzione di un’azienda porta di solito a 2 PROBLEMI:

1. DEFINZIONE DEGLI OBIETTIVI (TRAGUARDI) DA CONSEGUIRE NEL TEMPO;

2. LA COSTANTE GUIDA DELL’IMPRESA VERSO TALI OBIETTIVI (MONITORING/CONTROLLING);

La conduzione consapevole, razionale, della gestione aziendale crea queste due esigenze. Anche il

piccolo imprenditore, per es., con 10 operai lo fa tutti i giorni ma magari lo fa in modo informale,

emergente (giorno dopo giorno le problematiche che si creano le si gestiscono al momento).

Una più attenta valutazione, formalizzata, dei risultati con strumenti/supporti di rappresentazione dei

risultati stessi sicuramente è di aiuto. Si prendono in considerazione tutte le variabili connesse alla

realizzazione degli obiettivi. Sono strumenti che all’interno dell’impresa assumono dei CONTENUTI,

delle CARATTERISTICHE, delle FORME molto particolari in relazione alla singola azienda, e alle persone

che gestiscono i report, i rapporti, che hanno poi necessità di fare la corretta programmazione. Sono

strumenti con struttura specifica a seconda di dove vengono creati. Essi definiscono in modo chiaro gli

obiettivi da conseguire nel tempo.

1) Quando parliamo di “definizione degli obiettivi” parliamo di PIANIFICAZIONE degli stessi

intesa anche come PROGRAMMAZIONE. Si tratta di esplicitare gli obiettivi della gestione. In

altre parole significa non lasciarli nella testa dell’imprenditore ma tirarli fuori, ovvero renderli

tangibili, attraverso un PIANO. ESPLICITARE = COMUNICARE in un modo attraverso il quale

l’imprenditore comunica ai vari dipendenti quali sono gli obiettivi da perseguire e in quanto

tempo. Il programma serve a rendere chiaro e specifico l’intento dell’imprenditore ma anche

come strumento da distribuire e comunicare all’interno dell’azienda. Gli obiettivi sono un

RIFERIMENTO.

2) La fase successiva una volta definiti gli obiettivi è il CONTROLLO, il MONITORAGGIO, il

verificare che quei risultati l’azienda li sta realizzando o meno. Il controllo è verificare in

qualche modo la realizzazione dei risultati, e nel caso in cui l’azienda abbia delle difficoltà

capire perché non li sta realizzando. L’analisi delle CAUSE che impediscono l’azienda a

raggiungere quegli obiettivi fa parte della fase di controllo. Da questa analisi scaturiscono

una serie di osservazioni: individuazione di disfunzioni che richiedono interventi correttivi

anche singolari. Es. se noi facciamo un programma, e verifichiamo che non c’è stato un

conseguimento degli obiettivi, dobbiamo individuare le cause, il perché non è stato possibile

raggiungerli, e il trovare il modo migliore per intervenire, correggere, la disfunzione.

CORREGGERE SIGNIFICA:

a) Modificare i piani e i programmi perché abbiamo commesso degli ERRORI nella fase di

PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE. Oppure vanno modificati perché le cose sono

cambiate.

b) I piani e i programmi sono giusti rispetto all’ambiente interno o esterno all’azienda ma

→

dobbiamo rivedere il nostro MODO DI OPERARE ovvero la nostra capacità di attuare quei

piani e quei programmi.

Queste sono le due MACRO RAGIONI che possono generare un sistema di operazioni / GESTIONE

INEFFICIENTE e INEFFICACE. CONTROLLO DI GESTIONE

È il SISTEMA DIREZIONALE usato dalle aziende per monitorare la propria GESTIONE rendendola più

RAZIONALE e CONSAPEVOLE. È un sistema ovvero uno STRUMENTO che è a servizio di chi prende le

decisioni in azienda. La direzione può essere l’imprenditore, i soci, un delegato che ha capacità

tecniche di gestione aziendale; Il CONTROLLO DI GESTIONE serve per/è uno strumento di:

→

1. GUIDA il controllo sono delle verifiche finalizzate al monitoraggio e quindi alla GUIDA

della gestione. Controllo si ma come GUIDA delle scelte dei managers/dirigenti verso certi

obiettivi. →

2. RESPONSABILIZZAZIONE nel momento in cui in un PROGRAMMA si inseriscono degli

obiettivi, quegli obiettivi hanno un “nome” ed un “cognome” ovvero ci sono delle persone

che in qualche modo sono RESPONSABILI per il conseguimento di quegli obiettivi. Es. c’è un

responsabile della produzione, della finanza, dell’area commerciale.

Il controllo di gestone quindi ha un significato molto ampio. Una volta che abbiamo predeterminato

gli obiettivi abbiamo anche Responsabilizzato un soggetto o una pluralità dei soggetti: può esserci

anche un sistema a PREMI per chi raggiunge i targets, o una valutazione delle performances aziendali

dei managers.

Queste prime valutazioni (guidare) sono necessarie per capire se l’azienda sta sbagliando e quindi dà

la possibilità di intervenire sugli errori e infine riallineare il percorso gestionale verso gli obiettivi,

senonché adattare il piano alla nuova situazione creatasi, ecc. In un secondo momento è importante

valutare l’operato dei managers (responsabilizzare).

Misurare per ragioni diverse i risultati della gestione aziendale significa adottare degli STRUMENTI

diversi, delle tecnologie, delle procedure. Dobbiamo sapere quali sono gli strumenti che possiamo

adottare e quali abbiamo a disposizione, i tempi, i metodi e le modalità. Avere il quadro dell’apporto

tecnico, contabile, strumenti che abbiamo a disposizione. Ci sono strumenti contabili, di rivelazione

dei risultati di gestione: risultati economico-finanziari; a volte anche strumenti EXTRA contabili, per

esempio ho bisogno di sapere quanto tempo ho impiegato per produrre una certa Q di lavorazione,

quanti pezzi sono stati prodotti da un certo macchinario che è rimasto accesso tot ore, ecc. (sono tutte

→

valutazioni extra contabili) rispecchiano un principio di CONVENIENZA.

In aggiunta a quanto detto il CONTROLLO DI GESTIONE (CdG) non è solo uno strumento di VERIFICA in

senso stretto ovvero di verifica ISPETTIVA, ma un’occasione per l’azienda di proiettare le

performances verso il meglio, verso risultati positivi.

CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI AZIENDA:

• →

SISTEMA APERTO poiché si interfaccia con l’esterno, con i mercati, la vendita,

finanziamenti, stakeholders, competitors ecc;

• →

SISTEMA DINAMICO l’azienda è un sistema in continuo movimento; nel tempo si modifica

nella sua composizione interna sia in maniera qualitativa che quantitativa e svolge sempre

delle attività;

• →

SISTEMA COMPLESSO perché costituito da una serie di unità organizzative, di persone, di

ruoli, di responsabilità differenti, di funzioni tutte interlacciate fra loro e che quindi devono

necessariamente mettersi a sistema la realizzazione degli obiettivi;

• →

SISTEMA PROBABILISTICO l’incertezza c’è sempre nel perseguimento di predefiniti obiettivi;

In particolare l’incertezza più grave è che l’azienda possa non realizzare l’equilibrio economico

che è linfa di sé stessa;

• →

SISTEMA FINALIZZATO l’azienda Deve avere un FINE; prevalentemente è la realizzazione

dell’equilibrio economico-finanziario durevole. Ogni azienda però ha i propri fini specifici della

propria realtà aziendale che sono frutto delle decisioni di chi ne è a capo o di chi decide o di chi

investe sul capitale d’impresa;

Quali sono gli strumenti idonei per un continuo e costante MONITORAGGIO della GESTIONE?

Essi servono per avere una consapevolezza di dove si sta andando. Bisogna attuarli preventivamente

in alcuni casi per evitare il punto di non ritorno.

L’esistenza di un SISTEMA DI CONTROLLO seppur avanzato e sofisticato è CONDIZIONE NECESSARIA

ma NON SUFFICIENTE per assicura la realizzazione degli obiettivi. Non è possibile dire che se

abbiamo un sistema di controllo di gestione di azienda le cose andranno sempre bene! Ci sono diverse

capacità di cui dobbiamo tener conto: da un lato buone idee, esperienza, buon senso, dall’altro buone

capacità di gestione dell’azienda, buone capacità comunicative fra i vari livelli organizzativi (degli

obiettivi di breve e di lungo termine), buone risorse strumentali umane per creare una propria

capacità operativa. Se avessimo un buon controllo di gestione avremmo un vantaggio sicuramente

per la realizzazione degli obiettivi prefissati.

PARTE 2: 1) DEFINIZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE

- Il CONTROLLO DI GESTIONE è un SISTEMA DIREZIONALE con cui i MANAGERS ai vari livelli,

con vari gradi di responsabilità, si accertano che La Gestione Aziendale si stia svolgendo in

condizioni di EFFICACIA ed EFFICIENZA, tali da permettere il raggiungimento degli Obiettivi di

Fondo stabiliti in sede Pianificazione Strategica.

Tutto ruota attorno a questo sistema di PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE e CONTROLLO.

Gli OBIETTIVI DI FONDO sono quegli obiettivi che in qualche modo caratterizzano l’impresa, la

rendono anche particolare agli occhi di chi si interfaccia con la stessa; sono quegli obiettivi che

caratterizzano in modo specifico l’azienda. Rappresentano la sua identità, il suo modo di essere, la sua

connotazione rispetto ai mercati esterni, ai clienti, ai fornitori, ai finanziatori, ai concorrenti ecc.

Essi sono definiti all’interno di una PIANIFICAZIONE STRATEGICA. Il PIANO STRATEGICA descrive la

strategia operativa che l’azienda vuole realizzare nel tempo. È un PIANO DI LUNGO PERIODO che

coinvolge l’azienda ed il suo essere in una prospettiva futura. →

PRECISAZIONI SULLA DEFINIZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE è un Sistema Direzionale o un

Meccanismo Operativo, perché + un sistema della Direzione Aziendale/dei managers, caratterizzato

dai managers che influenza anche l’operato, le decisioni dei managers. È un meccanismo operativo

nel senso che il CdG comprende un’organizzazione operativa cioè dinamica.

Il CdG è un insieme di PRINCIPI/REGOLE E STRUMENTI che la Direz. Aziendale ha a disposizione e

forniscono informazioni, previsionali, a consuntivo, eocnomico-finanziarie, qualitative, utili ed

importanti, al fine di prendere giuste decisioni al fine di raggiungere gli obiettivi finali.

Ci sono 2 aspetti da evidenziare rispetto il CdG:

→

1) STRUTTURA il CdG ha la sua struttura che è DUPLICE. Da un lato parliamo di STRUTTURA

ORGANIZZATIVA, dall’altro di STRUTTURA TECNICO-CONTABILE; Per struttura intendiamo

→

queste due cose. Es. di Struttura Organizzativa Le persone che fanno parte di certi

comparti, di certe unità organizzative e quindi ci sono strutture più rigide, gerarchiche, a più

livelli, più flessibili, più snelle, piatte ecc. Si considerano i ruoli delle persone, e i le aree di

risultato. Altre aziende potrebbero essere più snelle e quindi non identificano una struttura

gerarchica bensì una serie di PROCESSI. Oppure in base ai risultati che vogliamo conseguire

abbiamo delle AREEE identificati attraverso aree geografiche, marchi, punti vendita, ecc.

Abbiamo diverse unità organizzative con diversi responsabili, diversi soggetti appartenenti a

diversi teams di lavoro di certi comparti produttivi e lavorativi; sapere come l’azienda è

ORGANIZZATA E STRUTTURATA è fondamentale perché anche gli obiettivi che identifico, i

responsabili di quegli obiettivi dipendono da quella organizzazione/struttura aziendale. La

STRUTTURA ORGANIZZATIVA va tenuta in considerazione perché condiziona anche il CdG e

quindi i risultati che andiamo a rilevare e gli obiettivi che andiamo a prevedere. Se ho una

certa unità organizzativa con un responsabile andrò a identificare quegli obiettivi assegnandoli

a quel responsabile e a monitorare i risultati realizzati da quell’unità organizzativa. Es. ho un

portafogli prodotto con più linee prodotto identifico con quelle linee di prodotto le tre aree di

prodotto: prodotto A, B e C con tre responsabili per ciascuna unità. Il mio budget lo faccio per

quelle tre linee di prodotto, i risultati li misuro per quelle 3 linee di prodotto. Il CdG lo posso

utilizzare per mettere in luce una inefficienza, incapacità, perché magari le unità organizzative

stesse non sono state organizzate in modo corretto: surplus di personale, carenza di altro tipo

che la rilevo con la misurazione dei risultati. La CdG è utile per migliorare anche la STRUTTURA

ORGANIZZATIVA. Anche per una rilevazione dei costi troppo eccessivi, e quindi mi rendo conto

che la resa non è adeguata al costo del prodotto A; Es. devo rivedere cosi tutta l’area

organizzativa che si occupa del prodotto A, magari la devo ridimensionare, potenziarne altre

ecc.

Per quanto riguarda l’aspetto CONTABILE ed EXTRACONTABILE, gli strumenti e le

metodologie usate per la misurazione dei risultati e quindi i risultati prodotti dalla gestione

per quella unità organizzativa di cui sopra. Quei sub-sistemi monitorati attraverso una

Contabilità Direzionale che è l’insieme di strumenti che producono info utili alla direzione. In

essa ci troverò la stessa contabilità di partenza, quella analitica dove invece mi concentro per

esempio sul costo del singolo prodotto per la realizzazione, mettere un report quando faccio

un confronto con i risultati attesi/previsti e quelli realizzati. Sono risultati importanti per la

gestione per prendere poi decisioni alternative e attuare correttivi.

→

2) PROCESSO è la parte DINAMICA: intendiamo la parte OPERATIVA. È la componente

dinamica. Qui vediamo le OPERAZIONI, le ATTIVITA’ che vengono svolte all’interno del CdG.

Sono una serie di operazioni compiute, soprattutto in fase di produzione di quegli strumenti di

cui parlavamo prima: nel momento in cui produco un budget si realizzano tutta una serie di

attività/operazioni, nel momento in cui si produce un reporting con i risultati della gestione lo

stesso si realizzano delle operazioni. Il CdG genera delle attività:

- Fasi di controllo;

- Modalità tecnico-organizzative del budgeting e del reporting;

- Stile di controllo;

Lo STILE DI CONTROLLO è importante perché rappresenta il tipo di comportamento

manageriale. Quello che rappresenta il comportamento che i dirigenti nella propria gestione,

coinvolgono i propri collaboratori e il personale interno all’azienda. Abbiamo uno stile di

controllo gerarchico, più rigido, e quindi i risultati dovranno essere monitorati in modo molto

vincolante e in un tempo stringente. Se più partecipativo e condiviso, il monitoraggio dei

risultati potrebbe essere anche un momento di condivisione fra i soggetti coinvolti nella

organizzazione aziendale. Esso influenza il PROCESSO di controllo. Ne influenza i TEMPI, le

MODALITA’, e quindi anche l’attenzione con cui certi monitoraggi vengono fatti.

2)DIREZIONE AZIENDALE

Va comunque detto che gli attori principali del PROCESSO DI CONTROLLO sono i MANAGERS posti ai

vari livelli organizzativi. Hanno le loro leve decisionali perché rispondono o meno degli obiettivi.

Queste responsabilità devono essere associate/abbinate a delle leve decisionali. Le LEVE DECISIONALI

→

sono partecipazioni attive alla formulazione decisionale AUTONOMIA DECISIONALE cioè.

Al centro di tutto il CdG ci sono i DIRIGENTI/MANAGERS che hanno delle RESPONSABILITA’.

Se noi facciamo CdG all’interno dell’azienda prevediamo un CONTROLLER. Chi è il CONTROLLER?

Non è una persona ma probabilmente un gruppo di esse che lavorano al CdG. Il controller può essere

un team di cui ogni s