Strategie di risanamento

UN’AZIENDA.

La crisi e il successo hanno più di un tratto in comune. È importante evidenziare che, la

gestione della crisi deve iniziare prima che si manifestano i sintomi. La prima

considerazione da fare è quella che il miglior modo per affrontare la crisi è quello di non

trovarcisi, questo richiede in via preliminare, la predisposizione di opportuni “sensori di

crisi”, che sono in sostanza riconducibili alla inefficace realizzazione dei percorsi di

successo che l’ azienda decide di avviare. In secondo luogo la comprensione della

gravità e dell’ entità della crisi può essere realizzata in relazione alla distanza che

separa l’ azienda dalla condizione di equilibrio prima, di successo poi. In ultima analisi

studiare il risanamento non significa capire le cause della crisi, ma implica la

comprensione di come uscirne e riavviare il processo di sviluppo. Si evince quindi che la

crisi aziendale non è indipendente dallo sviluppo, nel senso che quest’ultimo può

trovare origine nelle situazioni di crisi. La crisi la possiamo vedere non come un

momento di difficoltà, bensì come una difficoltà protratta nel tempo, è una situazione

che riguarda l’ intero sistema aziendale, e tende a comprometterne l’ esistenza.

L’approccio proattivo nella gestione della crisi e l’interpretazione strategica del

risanamento spostano l’attenzione dalla domanda “perché oggi siamo in crisi?” alla

domanda “come potremo avere successo in futuro?”

In una situazione di crisi è necessario individuare le risorse strategicamente rilevanti

all’interno della combinazione produttiva e su quelle costruire un nuovo modo di fare

azienda ripensando completamente il business. [analogia crisi automobile: la crisi può

essere rappresentata come un’auto che, dopo aver girato troppo tempo con il freno a

mano tirato, si trova con la frizione ed il motore bruciati, le gomme consumate, i freni

fuori uso. In tale situazione non serve più togliere il freno a mano, occorre pensare ad

un’auto nuova].

Di fatto, nella gestione della crisi, la riuscita del processo di risanamento è assai più

probabile se invece di limitare gli sforzi per il raggiungimento di un obiettivo fissato in

negativo (evitare la crisi) si focalizzano le risorse e gli intenti nel perseguimento di un

chiaro e ambizioso, sebbene realistico, obiettivo definito in positivo. È quindi necessario

rivolgere l’attenzione ai risanamenti strategici, cioè a quei processi che vedono nella

situazione di crisi lo spunto e lo stimolo per ripensare l’impresa e ricercare nuove fonti e

situazione di vantaggio competitivo.

Per definire la crisi partiamo dal concetto di successo, crisi e successo infatti hanno in

comune alcuni caratteri fondamentali, ma si sviluppando in direzioni opposte. Il

successo assume un’ accezione virtuosa, la crisi patologica.

Il successo ( fenomeno interfunzionale, ad azione progressiva, con capacità di crescita

direttamente proporzionale al grado di sistematicità della combinazione

produttiva),investe l’azienda nella sua globalità e, pur trovando la sua origine in

particolare condizioni di eccellenza provenienti da specifiche funzioni aziendali, si

realizza unicamente attraverso la capacità di diffondere tali condizioni di eccellenza in

modo trasversale a tutte le funzioni e a tutti i livelli organizzativi. A questa logica si

riconduce l’azione progressiva che assume una duplice accezione:

- Il successo raramente coinvolge in modo simultaneo tutte le funzioni aziendali. Nasce

dapprima in una specifica area e solo attraverso il progressivo diffondersi alle altre aree

può concretizzarsi in reali situazioni di successo aziendale – configurazione orizzontale

- Il successo deve anche svilupparsi nel tempo, deve essere visto come un fenomeno di

crescita economica a valere nel tempo- configurazione verticale.

L’azione progressiva nella dimensione temporale si realizza quindi attraverso la capacità

di rinnovare nel tempo le intuizioni vincenti che alimentano il sistema delle idee e

forniscono nuovi stimoli per la ricerca e la produzione di soluzioni innovative [Il successo

presuppone il consolidamento di un sistema articolato di idee vincenti e la loro

razionalizzazione in strategie impostate e realizzate in maniera vincente]. Si forma così

una cultura continuamente orientata al cambiamento, cioè una continua tensione volta

ad esaltare il fenomeno dello sviluppo.

Infine il requisito della sistematicità. Proprio da essa dipende la capacità e la possibilità

di diffondere a tutti gli elementi del sistema l’eccellenza conquistata in alcune aree e la

capacità di combinare idee e conoscenze in modo sinergico ed in grado di

autoalimentarsi.

La crisi ( fenomeno interfunzionale, ad azione progressiva, ma con effetto negativo,

ovvero direzione opposta al successo). Affiancando il fenomeno della crisi a quello del

è

successo non difficile riconoscerne alcuni tratti di somiglianza: anche la crisi come il

successo non deve essere ricondotta alle situazioni di fisiologica difficoltà che

caratterizzano l’alternarsi, ora positivo ora negativo, dei risultati aziendali. La crisi

infatti costituisce un grave stato patologico dell’azienda, tale da poterne

compromettere la stessa sopravvivenza e da richiedere impegnativi interventi risanatori;

Anch’essa spesso si origina in specifiche aree aziendali e, quasi per metastasi, si

diffonde in modo più o meno repentino all’intero sistema producendo risultati economici

sempre più negativi; Anche la crisi presenta uno sviluppo di tipo progressivo in grado di

propagarsi orizzontalmente da una funzione aziendale all’intero sistema e,

verticalmente, nel tempo.

̀

La tempestività nel cogliere i segnali della crisi diviene quindi un requisito

indispensabile per la sua soluzione. All’origine della crisi esistono situazioni di squilibrio

e di inefficienza (sia interna che esterna), la cui individuazione spesso avviene con

ritardo quando già se ne manifestano gli effetti, questo perché il management nega

spesso il problema, sottovalutandolo, oppure cerca situazioni in ambiti sbagliati. Le

principali differenze tra crisi e successo sono:

Azienda di successo: è ritenuta affidabile agli occhi dell’ ambiente esterno; riesce

• a mascherare i punti di debolezza; amplia e moltiplica i punti di forza.

Azienda in crisi: vale l’ opposto, ovvero: si assiste ad un crollo della reputazione

• dell’ azienda; elevate difficoltà e punti di debolezza e questo farà: percepire l’

azienda in maniera negativa, reprimere la fiducia di stackeolders, condizionare le

performace economico finanziarie.

È chiaro a questo punto che un piano di successo debba concentrarsi su valori

immateriali, come un recupero dell’ immagine. Conoscenza (è il sapere intelligente che

è

consente all’operatore che ne in possesso la capacità di interpretare le diverse

situazioni aziendali) e immagine (l’insieme delle esperienza, impressioni e opinioni che

gli individui hanno di un’azienda) devono rappresentare le risorse critiche sulle quali

fondare il processo di risanamento.

Lo studio della relazione tra successo e crisi, attraverso i concetti di innovazione e

vantaggio competitivo, consente infatti la comprensione dei principali caratteri

qualificanti delle strategie di risanamento. Il termine risanamento richiama un

organismo malato ma guaribile. La crisi che caratterizza il sistema d’azienda infatti deve

essere in qualche modo risolvibile. Il risanamento, quindi, si lega in modo inscindibile

̀

alla continuità dell’azienda che prosegue la vita e ritrova le condizioni di equilibrio

economico-finanziario. Esso, tuttavia, assume diversa gradualità, passando dalla

semplice rimozione delle cause della crisi-ritorno all’equilibrio- fino ad arrivare all’avvio

di un vero e proprio riorientamento strategico affiancato da un processo di

ristrutturazione organizzativa- ritorno allo sviluppo. In questo senso l’azione di

risanamento diviene strategica, la crisi rappresenta quasi un’occasione di sviluppo,

imponendo al soggetto economico ed al management di ripensare l’azienda fin dai suoi

caratteri fondanti. Il risanamento dovrà tendere a:

Valorizzare le risorse aziendali,

• Consentire il recupero della fiducia degli stakeholder

• Costruire e riaffermare l’ immagine positiva del sistema aziendale.

•

In merito al punto 2 gli stakeholder principali possono essere rilevati sul fronte

competitivo (clienti, concorrenti, fornitori), sul fonte produttivo (lavoratori), sul fronte

finanziario (banche, e altri finanziatori), fronte del Governo (management, proprietà di

comando), e sul fronte sociale (comunità e altri interlocutori sociali).

L’attenzione dei diversi interlocutori passa dal piano di risanamento al consenso

attraverso la gestione delle risorse distintive ed il rilancio dell’immagine aziendale.

L’intervento di risanamento dovrebbe mostrarsi come un piano d’insieme ed integrato:

la riuscita generale del piano dipende dalla modalità con la quale i diversi interventi

vengono articolati e dosati in relazione alle complessive esigenze della combinazione

produttiva ed alle aspettative dell’ambiente esterno. Mai come in un processi di

risanamento l’azienda deve aprirsi all’esterno mostrandosi trasparente e leale in ogni

aspetto. In una situazione di crisi il calo di fiducia finisce per pregiudicare e danneggiare

l’azienda nei rapporti con tutti i diversi interlocutori.

Ritorna quindi l’ottica duale: capire e risolvere i problemi impellenti e nel contempo

costruire le basi di una nuova e florida situazione per il domani. La gestione

dell’immediato rappresenta una necessità urgente, e il tradizionale processo a cascata

che vuole far discendere dagli obiettivi di lungo termine quelli di breve appare quasi

̀

abbandonato. In alcuni casi addirittura l’esigenza di tempestività nelle risposte da dare

́

ai diversi interlocutori fa sì che sia il breve termine a guidare le azioni anziché il medio

̀ è

lungo. In realtà questo scollamento tra medio lungo e breve soltanto apparente. [nel

breve tratto iniziale del processo di risanamento non v’è nulla di più saggio di una

politica di mobilitazione di tutte le risorse ed energie positive in vista di produrre

è

significativi risultati economici di breve periodo. L’importante però che tale

orientamento a produrre utile nel breve sia finalizzato a porre le premesse per un

duraturo rilancio produttivo]. Il nuovo paradigma strategico impone di c