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d’essere nelle risorse presenti nel patrimonio dell’impresa da risanare. Come punto di

è

partenza di una strategia di risanamento, opportuno capire se esistono e quali sono le

risorse presenti nel patrimonio aziendale non opportunamente valorizzate. In effetti, in

assenza di suddetta prospettiva sembrerebbe più logico partire da zero, dare vita ad una

nuova combinazione produttiva piuttosto che impegnarsi nel recupero di un’azienda

esistente ma in crisi. L’alternativa del risanamento appare logica quando l’azienda ha in

suo possesso risorse attualmente sottovalutate per vari motivi:

- La carenza di imprenditorialità e managerialità

- La carenza di mezzi finanziari

- I fattori di natura esogena

La scelta di tentare il risanamento, a scapito della liquidazione, trova la sua ragione

logica nel confronto tra i benefici che l’azienda potrà essere ancora in grado di offrire,

espressi in termine di creazione di valore, ed i costi necessari per portare a compimento

il recupero dell’economicità.

L’analisi si concentra, quindi, sul confronto tra i flussi di reddito/finanziari ottenibili in

futuro dalla combinazione produttiva ed il costo degli investimenti necessari per portare

a compimento l’opera di risanamento e le alternative opportunità di investimento e di

riallocazione delle risorse presenti sul mercato. Il valore di una strategia di risanamento,

quindi, può essere espresso analiticamente attraverso i flussi finanziari prospettici

attualizzati che sarà in grado di generare, al netto degli investimenti necessari per il

recupero delle condizioni di economicità. In realtà le metodologie di determinazione del

valore di un’azienda e di una strategia basate sui flussi distinguono la configurazione

levered da quella unlevered. La prima perviene al valore attraverso l’attualizzazione dei

flussi netti complessivi mentre la seconda perviene al valore dell’equity attraverso

l’attualizzazione dei flussi operativi (valore dell’entity) sottraendovi poi i debiti

finanziari.

W=f/t

W=(sommatoria f/r-D)

W=valore

F= flussi economici/finanziari netti

Sommatoria f asa=sommatoria dei flussi economici e finanziari operativi delle singole

ASA

R= tasso di attualizzazione/capitalizzazione

D=debiti finanziari

Le metodologie per determinare il valore dell’ azienda sono:

Configurazione levered (che utilizza il concetto di leva finanziaria), e per

• determinare il valore dell’ azienda si attualizzano i flussi netti complessivi

Configurazione unleverad flussi operativi senza leve, in questo modo si perviene

• al valore sia dell’ equity che dell’ entity.

Entrambi gli schemi di determinazione analitica (levered e unlevered) tengono in debito

conto, seppur in modo più o meno evidente ed autonomo, delle diverse aree gestionali

che, nel loro complesso, determinano il complessivo valore aziendale. Le diverse azioni

intraprese nel processo di risanamento devono, infatti, trovare la loro manifestazione

È

nelle diverse aree che concorrono al processo di creazione del valore. Nello specifico.

quindi importante dare evidenza all’area della gestione corrente nella sua componente

operativa e non operativa, all’area degli investimenti, anch’essa distinta in investimenti

caratteristici e non, ed all’area dei finanziamenti. Queste peraltro possono essere

studiate e rappresentate attraverso il rendiconto finanziario, rappresentato da tale

struttura scalare.

La differenza tra leverade e unleverde è la seguete:

Unleverade, sono le metodologie d’ analisi preferibili perché prendono in

• considerazione i flussi operativi netti, che non comprendono la gestione

finanziaria, si utilizza nell’ analisi il reddito operativo.

Leverade l’ area finanziaria non viene scorporata, si utilizza l’ utile netto.

I flussi da attualizzare sono quelli della gestione corrente, che viene rappresentata

attraverso il rendiconto finanziario (il quale è un prospetto attraverso cui la società

riassume tutti i flussi di cassa di un determinato periodo).

E’ importante perché, evidenzia le aree di gestione in grado di assorbire o generare

cassa, è un’ analisi sintetica articolata sia di sp che di ce, impone una mediazione delle

previsioni sui diversi modi di finanziamento.

Possiamo dire che la sua finalità principale è quella di informare sulle modalità di

reperimento fonti e utilizzo impieghi. Lo scopo è quello di ricostruire la dinamica dei

flussi finanziari ossia variazioni aumentative e diminutive, lo possiamo fare attraverso l’

utilizzo del foglio di lavoro, dove troviamo 2 sp e un ce, dall’ analisi dei quali possiamo

ricavarci i flussi. Le principali aree di intervento di una strategia di risanamento sono:

Riposizionamento competitivo

• Realizzazione di un nuovo modello organizzativo (ristruttirazione)

• Ridefinizione delle fonti e del costo del capitale (riequilibrio finanziario)

La capacità di costruire un nuovo modello gestionale fondato sulla valorizzazione delle

è

risorse patrimonio dell’azienda molto spesso insita nella propensione a gestire in modo

sinergico queste 3 dimensioni di cambiamento. La crisi infatti evoca una disfunzionalità

diffusa che, per poter essere sanata, impone una radicale ed armonica modificazione dei

principali caratteri della formula imprenditoriale.

La ricerca di nuovi mercati e di nuove opportunità competitive, la realizzazione di un

nuovo modello organizzativo e la possibilità di donare nuova vitalità, in termini

quantitativi e qualitativi, al capitale di rischio, costituiscono le principali determinanti

del processo di risanamento. Tale processo richiede l’ottenimento di nuove fonti

finanziarie ed il consolidamento delle vecchie ma, soprattutto, la ridefinizione degli

assetti proprietari, la vitalità del capitale di rischio e la riconfigurazione della matrice

del governo e dell’area del soggetto economico. Dal punto di vista operativo il ruolo del

soggetto economico si manifesta fin da subito nell’analisi delle risorse e delle

competenze distintive, volta a comprendere quali sono le potenzialità in grado di

è

sviluppare situazioni di vantaggio competitivo, poiché proprio attorno ad esse che

verranno costruite e definite la strategia di portafoglio dell’impresa e le specifiche

strategie competitive che caratterizzeranno il comportamento dell’impresa nelle diverse

aree di business.

L’analisi e la valutazione della strategia di risanamento quindi, devono concentrarsi

dapprima sullo studio delle risorse per capirne le potenzialità attuali e future, per poi

definire il modello di gestione maggiormente idoneo alla loro valorizzazione.

L’attenzione alla logica finanziaria non vuole relegare in secondo piano l’aspetto

economico della gestione, bensì trova il suo fondamento nella convinzione che, nei

processi di risanamento, sia necessario quanto prima riuscire a generare cassa per

onorare i debiti nei tempi e nelle modalità stabilite. La struttura del rendiconto, quindi,

esplicita quelle che sono le principali aree di azione nell’ambito delle strategie di

risanamento.

- Il flusso operativo della gestione corrente trova nei ricavi di vendita e nei costi

necessari per l’acquisizione dei fattori produttivi a fecondità semplice le principali

cause di afflusso e deflusso di risorse finanziarie.

- L’area strutturale si dedica alla gestione degli investimenti e vede i flussi finanziari

positivi correlati alle dismissioni ed ai disinvestimenti dei fattori a fecondità ripetuta.

Mentre quelli negativi, all’opposto, derivanti dalle loro politiche di acquisizione.

- La gestione dei flussi finanziari correnti operativi e dell’area degli investimenti si

intrecciano nel processo produttivo e compongono le dinamiche competitive derivando i

primi dagli stessi oggetti della produzione ed i secondi dalla struttura e dai mezzi

necessari per trasformare tali fattori in prodotti

- I flussi riconducibili alla gestione finanziaria si ricollegano all’entità ed al costo del

capitale investito

METODO DIRETTO E METODO INDIRETTO

Il rendiconto è costituito da 3 aree, gestione reddituale ( ci sono flussi finanziari della

gestione caratteristica, ricavi, acquisti, produzione beni e servizi), attività di

investimento (flussi relativi all’ acquisto e vendita di immobili), attività di finanziamento

(flussi relativi alla movimentazione di capitali di rischio e debito).

L’ opzione di metodo diretto o indiretto è relativa soltanto al Flusso di Gestione

caratteristica. Con il metodo diretto, si utilizza il foglio di lavoro, si arriva attraverso le

rettifiche ad isolare nelle ultime 2 colonne i soli costi e ricavi monetari, che poi

andranno a sottrarsi per arrivare al flusso di liquidità della gestione corrente.

Attraverso il metodo indiretto sommo all’ utile ciò che non è un costo monetario e si

arriva al flusso di liquidità in maniera indiretta.

LE OPZIONI REALI COME POTENZIALITA’ SINERGICHE

È dimostrato come il successo dipenda più dalla capacità di generare con continuità

nuove situazioni di superiorità piuttosto che non dalla difesa delle situazioni conquistate

in passato. In questo senso, le strategia di risanamento evocano la necessità di dedicare

adeguata attenzione al requisito della estensibilità delle risorse, ossia alla loro capacità

di sviluppo e alla loro attitudine a generare nuove risorse e opportunità. [la crisi finisce,

dunque per essere inevitabilmente, un momento di generale ripensamento delle

prospettive aziendali, rappresentando uno stato patologico che impone l’adozione di

provvedimenti straordinari e che può rimettere in discussione le finalità imprenditoriali.

Dalla crisi nascono dei pericoli che però, se gestiti appropriatamente, possono essere

convertiti in vere e proprie opportunità]

La spinta verso il cambiamento strategico e la valorizzazione delle potenzialità

inespresse può essere attivata attraverso:

- La rimozione dei fattori interni al sistema aziendale che non consentono alla

combinazione produttiva di liberare le proprie potenzialità economiche

- L’apporto di singoli fattori produttivi in grado di facilitare il processo di rinnovamento

strategico

- Processi di sviluppo esterno e la sinergica combinazione delle risorse e competenze

aziendali con quelle patrimonio di altri sistemi produttivi. Mediante una combinazione

delle succitate modalità (ipotesi più frequente)

̀

Si delineano, così, alcune opportunità di sviluppo strategico. Con specifico riferimento

̀

alla direzione dell’estensione delle potenzialità presenti all’interno del sistema

è

aziendale possibile individuare almeno 4 traiettorie di sviluppo: estensione in:

Nuove aree geografiche degli stessi prodotti/servizi offerti

• Nuovi settori attraverso lo sviluppo di prodotti/servizi innovativisenso verticale

• attraverso l’ingresso in aree di business collocate a monte o a valle della filiera

produttiva

della quota competitiva nel tradizionale settore di appartenenza attraverso lo

• sviluppo di prodotti/servizi innovativi

Assai frequente il fenomeno della crisi si associa a quello denominato delle “trappole

è

della crescita”. In la crisi dovuta o accentuata da investimenti superiori allo sviluppo

effettivamente realizzabile o ad investimenti in attività non strategiche. Per questo

motivo, alle traiettorie sopra evidenziate dovrebbe essere costantemente affiancata

l’ipotesi di una focalizzazione verso i business più redditizi e la dismissione delle aree di

è

business non strategiche. Esclusi rari casi in cui pensabile sanare una situazione di

́

forte dissesto mantenendo pressoché stabili i tratti qualitativi della combinazione

produttiva, risolvendo solo problemi di incaglio finanziario o sfruttando economie di

è

scala, la crisi evoca una situazione di dissesto che si ormai diffusa in modo

interfunzionale e impone, per la sua risoluzione un ripensamento generale. Ne consegue

che lo sviluppo diviene perseguibile individuando unicamente nuovi mercati, nuove

̀

modalità produttive, nuovi prodotti/servizi. Capacità innovativa e reale risanamento si

legano in un binomio apparentemente inscindibile. L’investimento nel risanamento si

traduce in un investimento anche in opzioni reali di sviluppo (possibilità che nelle risorse

patrimonio dell’azienda in crisi si palesino nuovi sentieri in grado di generare nuove

opportunità di crescita). Il collegamento tra opzioni reali e le strategie di risanamento

risulta evidente se si considera che la decisione di risanare un’impresa rappresenta

anche l’apprezzamento delle potenzialità inespresse, esprimibili proprio nelle opzioni di

sviluppo e delle strategie emergenti ricavabili dalla combinazione produttiva e già in

parte insite nel suo patrimonio. [il valore di un’azienda si distingue in due componenti:

quella riferibile ai cash flow risultanti dalle attività reali in essere e quella attribuibile

alle opzioni reali, che forniscono l’opportunità di investire in futuro in attività reali se le

È

circostanze volgeranno favorevolmente. inoltre necessario considerare nella stima del

valore aziendale le opzioni strategiche, ossia i possibili sviluppi della formula

imprenditoriale rispetto all’ipotesi di naturale evoluzione della stessa].

l concetto di opzione strategica (possibili sviluppi della formula imprenditoriale,

complementari o alternativi rispetto all’ipotesi di naturale evoluzione della stessa)

sottintende 3 aspetti caratterizzanti.

- Il carattere potenziale

- La correlazione ad una decisione futura/futuro investimento

- Il contenuto di incertezza

L’opzione reale rappresenta un’opportunità con contenuti economico-finanziari che può

essere colta unicamente in seguito ad una decisione di investimento che, in riferimento

alle strategie di risanamento, rappresenta l’investimento necessario per assicurare le

condizioni di sopravvivenza dell’impresa. L’opzione rappresenta la potenzialità di

realizzare sinergie nel tempo, cioè la possibilità che si verifichino interrelazioni positive

tra eventi, oggetti e situazioni attuali e eventi, oggetti e situazioni attese, che si

collocano in periodi futuri. Lo studio delle potenzialità sinergiche deve pertanto

completarsi con l’esame delle possibili sinergie nello spazio, realizzabili attraverso la

combinazione di eventi ed oggetti già attualmente presenti sul mercato.

POTENZIALITà SINERGICHE NEL TEMPO E NELLO SPAZIO

Vanno a migliorare le condizioni di redditività di 1 o più unità strategiche, oppure

dell’azienda nel suo complesso in termini di maggiori ricavi, minor costi, minor rischio,

minior fabbisogno finanziario. Per parlare di sinergie occorrono 2 requisiti:

presenza di interrelazioni tra 2 o più aree strategiche, è importante che queste

• siano di segno positivo, ovvero devono avere un effetto positivo sul sistema

aziendale, tale da incrementare valore

effetto incrementativo delle stesse interrelazioni sul sistema.

La sinergia esprime, quindi, il maggior valore che scaturisce dalla combinazione

armonica di due o più aree di business che, isolatamente sviluppate, non sarebbero

state in grado di generare lo stesso valore. Ad esempio un’ impresa che opera con

successo nel settore degli articoli da sci, può utilizzare le sue conoscenze sulla fibra di

carbonio per fare racchette da tennis.

SINEGIE IN ATTO= sono quelle sinergie la cui manifestazione è iniziata, ma può anche non

essersi conclusa. Perché usiamo le sinergie nel risanamento? Perché riusciamo ad

ottenere con un livelli inferiore di sforzo un risultato più importante. Le sinergie in atto

si distinguono da quelle POTENZIALI= quelle che presuppongono interventi radicali nelle

scelte strategiche per potersi manifestare, queste ultime si distinguono in:

spaziali: gli elementi che la originano sono gia presenti, la loro realizzazione

• dipende dalla volontà, decisioni, azioni degli attori coinvolti

temporali: gli elementi che la originano non sono ancora presenti, e diversamente

• da quelle spaziali la cui realizzazione dipende da azioni, decisioni e volontà che in

questo caso non sono sufficienti, ma dipendono da determinate circostanze

future.

Se l’ obiettivo dell’ impresa è ottenimento di un vantaggio competitivo durevole, nel

tempo e l’ attivazione di un processo di sviluppo, le sinergie hanno un ruolo

fondamentale a riguardo, infatti le sole risorse distintive non bastano x raggiungere tali

scopi, tali risorse devono essere attivate, combinate, organizzate, ciò comporta l’

attivazione di sinergie. Uno dei fini dell’ azienda è perseguire l’ economicità, questo

obiettivo vuol dire essere in grado di remunerare nel tempo adeguatamente tutti i

fattori della produzione, insieme a questo vi è l’ equilibrio economico, che altro non è la

capacità di chi guida l’ azienda di saper attivare sinergie durevoli. Entrambi gli

obbiettivi consentono un accrescimento del valore nel tempo.

Vi sono 3 tipologie essenziali di sinergie, che nel loro insieme evocano le principali aree

gestionali rappresentate tanto nel rendiconto finanziario quanto in quello econommico:

- Operative

- Finanziarie

- Fiscali

Le strutture dei prospetti adeguati comprendono anche l’area straordinaria, che non

trova rappresentazione nello studio delle dinamiche delle potenzialità sinergiche poiché

collegata ad eventi non ricorrenti, imprevedibili, o non ripetibili.

SINEGIE FINANZIARIE

Si formano a livello corporate e si riferiscono alla gestione finanziaria, tra queste

troviamo:

condivisione delle risorse finanziarie

• differenziazione dei costi di finanziamento delle varie ASA

• autofinanziamento di gruppo per un minor ricorso all’ indebitamento.

Tra gli obiettivi di queste sinergie possiamo trovare quindi: una minor onerosità del

finanziamento, un minor grado di rischio aziendale, una maggiore capacità di credito,

contenere il fabbisogno di finanziamento, migliorare l’ operatività nei mercati

finanziari.

SINERGIE OPERATIVE

Si formano sia a livello di asa che di corporate, e di distinguono in:

tangibili: sono materialmente e fisicamente individuabili

• intangibili: si riferiscono a risorse immateriali e non sono individuabili

• fisicamente.

Possono essere:

1. di mercato, ovvero servire gli stessi clienti con prodotti/servizi diversificati ad

esempio con reti di vendita/distribuzione; pubblicità e comunicazione; gestione

degli ordini. Quindi utilizzando la stessa catena di distribuzione

2. di produzione, consistono nell’ ottimizzazione e nella resa più efficiente di

processi produttivi, ad esempio: fasi produttive comuni; uniformità logistiche in

entrata; utilizo e sviluppo di tecnologie

3. di approvvigionamento: andare ad acquistare fattori produttivi in modo più

efficiente in termini di tempo costo e qualità, ad esempio gestione accentrata

degli acquisti

4. infrastruttrali consistono nella gestione comune di attività di supporto, ad

esempio, gestione del personale, amministrativa e legale.

5. Tecnologiche, consistono nello sviluppo del patrimonio tecnologico: tecnologie

comuni, accentramento funzioni e centri ricerca e sviluppo.

SINERGIE FISCALI

Si formano a livello corporate e consentono di sfruttare crediti di imposte, sfruttare

regimi fiscali più favorevoli, diminuisce la base imponibile.

Il maggior potenziale sinergico è quello che deriva dall’ area operativa, al quale poi si

aggiungono le sinergie finanziarie e fiscali, il valore netto delle interrelazioni si

determina come sommatoria tra gli effetti positivi (sinergie), e quelli negativi

(asinergie).

LE POTENZIALITA’ INESPRESSE E IL VANTAGGIO COMPETITIVO NELLE STRATEGIE DI

RISANAMENTO.

Dopo aver individuato le risorse critiche, occorre predisporre un modello gestionale

volto a:

1. Indirizzare le risorse: si definiscono sfruttamento ed equilibrio;

2. Difendere le risorse: si cerca di rendere difficile l’ applicazione dei competitors;

3. Rinnovare le risorse: si devono creare situazioni di vantaggio sempre nuove

Questi 3 punti hanno come scopo il raggiungimento di un vantaggio competitivo. Le

azioni da intraprendere per ottenere un vantaggio competitivo, dovrebbero essere

predisposte in ordine di importanza, dando priorità a quelle che assicurano un maggior

ritorno economico, in tempi possibilmente più brevi. Il possesso di risorse e competenze

distintive conferisce all’ azienda una sorta di rendita nel tempo, che dura fino a quando

riesco a mantenere una situazione di superiorità, per questo si può:

Allungare il periodo di tempo nel quale si può beneficiare della rendita, questo è

• possibile farlo tramite l’ utilizzo di difese o di meccanismi di isolamento

Generare nuove risorse per conquistare nuove posizioni di rendita.

• ̀ ̀

è è

Quanto più evoluta la fase della crisi e quanto più vistosa l’urgenza della situazione,

̀

è

tanto più utile una rigorosa analisi della sensibilità ambientale che permetta di capire

quali sono le azioni in grado di suscitare gli effetti di maggiore immediatezza e di più

̀

rilevante intensità sui diversi sottosistemi della relazione azienda-ambiente. L’urgenza

negli interventi e la necessità di reperire risorse finanziare immediate sono tratti

comuni della gran parte delle patologie aziendali. La crisi infatti può avere diversi gradi

di urgenza (“ è il tempo che occorre per porre in essere le azioni volte a raggiungere il

vantaggio competitivo”), è in altre parole il rapporto tra tempo necessario e tempo

disponibile, il tempo necessario è appunto quello tra parentesi, quello disponibile, è il

tempo che si ha a disposizione prima che la situazione diventi irreversibile.

Analizzare le sinergie e il relativo tempo di realizzazione è importante perché il risultato

di una maggior sinergia è la riduzione del grado di rischio. Emerge di nuovo l’importanza

del rendiconto finanziario che consente di rendere ragione di situazioni apparentemente

paradossali: la coesistenza di risultati economici positivi con un peggioramento drastico

della situazione finanziaria o di liquidità o viceversa. Il risultato finale dell’intero

è

processo, comunque, quello di individuare gli obiettivi principali e su di essi indirizzare

e focalizzare le risorse evitando così gli sprechi, aumentando gli stimoli, il

coinvolgimento e la produttività del fattore lavoro e individuando le risorse non

indispensabili al raggiungimento degli obiettivi selezionati come principali, più

immediati e vitali.

Si pongono le prime basi per la predisposizione del piano generale di ristrutturazione

organizzativa che prevede, innanzitutto, la dismissione delle attività e degli

investimenti non strategici.

Esaminate le azioni che tendono all’utilizzo delle risorse per ottenere vantaggi

è

competitivo necessario soffermarsi sulle modalità per garantire le capacità di crescita

e la sostenibilità nel tempo dello stesso vantaggio competitivo. In questo senso le risorse

distintive devono essere:

Difese

• Rinnovate

• è

Allungare il periodo di tempo nel quale possibile beneficiare della rendita (si tende a

costruire delle difese, i meccanismi di isolamento, che si prefiggono di impedire al

mercato di appropriarsi degli elementi che avevano consentito all’impresa di

differenziarsi. Per individuare le fonti dei meccanismi di isolamento dobbiamo

esaminare il processo di imitazione competitiva. Per imitare con successo la strategia di

un’altra impresa si devono soddisfare 4 condizioni:

· Identificazione: deve saper riconoscere che un rivale possiede un vantaggi competitivo

e che quindi ha redditività superiore ala media

· Incentivo: l’impresa deve ritenere che, investendo nell’imitazione, anch’essa potrà

ottenere un rendimento superiore a quello attuale

· Diagnosi: l’impresa deve saper diagnosticare le caratteristiche della strategia del rivale

che danno origine al vantaggio competitivo

· Acquisizione di risorse: l’imprese deve essere in grado di acquisire le risorse e

competenze necessarie per l’imitazione, il trasferimento o la replicazione

Generare nuove risorse per conquistare nuove posizioni di rendita: l’individuazione e la

consapevolezza del possesso di risorse inutilizzate devono guidare il processo di

risanamento e la costruzione delle nuove e più floride prospettive di sviluppo. L’azienda

̀ È

da risanare rappresenta un sistema malato ma ancora ricco di elementi di vitalità .

quindi necessario che l’azienda modifichi radicalmente la propria formula

̀

imprenditoriale. Per questo la nuova compagine di comando dovrà costituirsi nella

consapevolezza di dover soddisfare 2 esigenze:

̀

· rivitalizzare le potenzialità presenti

· riconquistare la fiducia dei diversi stakeholder

per questo il processo di risanamento si muove attraverso un percorso di sviluppo

condotto per vie interne (risanamento che si realizza senza radicali cambiamenti

nell’area del soggetto economico) e uno condotto per vie esterne (è proprio l’ingresso di

̀

nuove figure nell’area di massima responsabilità gestionale ad imprimere i tratti

principali del processo di rilancio e sviluppo). In entrambe le ipotesi occorre che isa

predisposto un piano di recupero che sia realistico e credibile.

CAPITOLO 3: IL VALORE PER IL CLIENTE ED IL RIPOSIZIONAMENTO COMPETITIVO

Le moderne teorie aziendali hanno proposto con forza il convincimento che poiché si

è

produce per il mercato da questo che bisogna partire per organizzare e definire il

è è

processo produttivo. Sono i clienti che decidono in definitiva se qualcosa o non una

competenza distintiva. Le risorse diventano distintive se danno un importante contributo

alla creazione del valore, il profitto infatti non è l’ elemento principale all’ interno dell’

impresa, ma è una conseguenza della creazione di valore, e insieme alla fedeltà del

è

cliente costituisce il segreto per il successo aziendale. In effetti laddove si in presenza

di azienda che operano in mercati floridi ed in espansione raramente si riscontrano

situazioni di crisi insanabili. Spesso però la crisi sorge e si sviluppa anche in contesti

competitivi ottimali per l’azienda fondandosi su errate scelte finanziarie od

organizzative, tuttavia le aziende con un’immagine positiva nei confronti del mercato ed

in grado di creare valore per il cliente possono contare su una vasta gamma di possibilità

per eludere l’inevitabile del processo degenerativo. Dopo un periodo di crisi per

riacquistare credibilità nei confronti di clienti e soprattutto per proporre una formula

imprenditoriale competitiva e di successo, prima di tutto bisogna che si definisca:

Il business, o i business operativi

• I clienti

• Quali prodotti offrire e in che modo offrirlo.

È il sistema prodotto il mezzo con il quale l’ azienda si relaziona con i clienti, essa

cattura nuovamente l’ attenzione del mercato quando riesce a dare, o meglio ad offrire,

un prodotto dotato di una qualità superiore, competitiva, ovvero un prodotto migliore

rispetto alla concorrenza che gli consente di ottenere flussi finanziari aggiuntivi. L’

obiettivo ultimo è infatti soddisfare le esigenze della clientela, caratterizzandosi per un

offerta di qualità superiore o a prezzi inferiori, ovvero costo o differenziazione. Il

vantaggio competitivo nasce dal valore che un’ azienda è in grado di creare per i suoi

acquirenti e che sostiene risultati superiori alle spese sostenute per creare il valore

stesso. Il primo requisito per ottenere un vantaggio competitivo è avere in ROI superiore

alla media. Il vantaggio competitivo si sviluppa secondo 2 approcci:

Strategie di differenziazione: l’azienda persegue qualcosa che sia diverso da

• quanto offre la concorrenza e che sia apprezzato dal compratore. Il vantaggio

competitivo si realizza se e quando l’incremento dei ricavi generato dalla

è

strategia di differenziazione-premium price- superiore ai costi della

differenziazione. Per perseguire tale strategia:

È importante apprezzare la disponibilità del mercato a dare valore ai costi

- è

sostenuti. In effetti in presenza di un calo di fiducia dei clienti utopistico

sperare in un aumento del fatturato senza un adeguato sostegno

comunicazionale e promozionale

- È necessario verificare che l’azienda possa ancora riuscire ad acquisire le

risorse aggiuntive necessarie per supportare la differenziazione

-

Il vantaggio di differenziazione si fonda sul fatto che l’ azienda riesce ad avere un

maggior margine operativo grazie all’ unicità del prodotto offerto ai suoi clienti, tale

unicità può essere rappresentata da maggiori performance del prodotto, o maggiori

servizi offerti al cliente, oppure può riguardare requisiti astratti quali marchio e

notorietà aziendale. In teoria la differenziazione può essere di tipo materiale (il

prodotto ha caratteristiche uniche rispetto a quello offerto dai concorrenti),

psicologiche (si ha quando il prodotto è lo stesso, ma con promozione e pubblicità si

riesce a convincere il cliente che è migliore.

Per raggiungere questo tipo di vantaggio, ovviamente si sostengono dei costi,

prevalentemente costituiti da investimenti in ricerca e sviluppo nella produzione e per il

marketing. Il vantaggio si realizza quando l’ andamento dei ricavi generati dalla

strategia di differenziazione (premium price), è superiore ai costi di differenziazione. I

presupposti sono:

Redditività maggiore della media del mercato nel ml

o Prezzo di vendita maggiore rispetto alla media dei concorrenti

o La qualità dei prodotti deve essere maggiore rispetto a quella dei concorrenti

o Le attività svolte devono essere uniche

o

Per quanto riguarda invece le determinati per ottenere un vantaggio competitivo di

differenziazione sono: politiche discrezionali, interrelazioni e sinergie, fattore tempo,

collocazione geografica, capacità produttiva

Strategie di leadership di costo: la leadership di costo impone all’azienda di

• rivedere e razionalizzare il proprio processo produttivo in moda da offrire sul

mercato prodotti a prezzi più bassi della concorrenza. Occorre però accertarsi

che la riduzione dei prezzi non comporti una riduzione della colonna dei ricavi-

price discount- superiore ai vantaggi recuperati sul fronte die costi. Per

perseguire tale strategia:

-È necessario tenere conto che l’abbassamento dei prezzi effettuato in una situazione

già difficile viene spesso interpretato come una vera e propria svendita anticipatrice

della fase di liquidazione, e come una riduzione della qualità del prodotto stesso.

È spesso consigliabile utilizzare il vantaggio di costo per sviluppare mirate

- campagne di comunicazione o di acquisizione di risorse, piuttosto che ridurre

fin da subito i prezzi nel tentativo di conquistare quote competitive.

Determinanti necessarie per ottenere la leadership di costo che influenzano i costi e

quindi su cui inciderli per diminuire i costi sono: politiche discrezionali, economie di

scale, economie di apprendimento, utilizzo di capacità produttiva adeguata,

localizzazione.

L’efficacia della strategia di recupero della capacità di mercato deve essere

costantemente monitorata, per questo occorre dedicare apposita attenzione ai

principali indicatori:

- L’analisi del fatturato: la più importante, deve essere condotta sia in termini assoluti

che relativi- quota di mercato- e deve essere sviluppata in senso temporale-trend storico

e trend prospettico- ed orizzontale- con riferimento agli andamenti registrati dai

competitors.

- Natura dei clienti ̀

- Stabilità e ripetitività delle relazioni con essi intrattenute - Grado e tipo di

soddisfazione procurata.

È importante capire quali variabili confluiscono al prodotto valore nell’ ottica del cliente

e quanto valore creato per l’ azienda è effettivamente percepibile per il cliente, tale

valore può dipendere:

1. Dalle caratteristiche fisico tecniche del prodotto

2. Dalla sua forza simbolica ed emotiva

3. Dal risparmio di costo procurato al cliente, ovvero quella riduzione di costi che

grava sul consumatore

È necessario che l’ offerta venga accettata dal mercato, poiché se l’ azienda si trova gia

in una situazione particolare, la riduzione dei prezzi, la riduzione dei prezzi può essere

vista come una svendita che precede la fase liquidatoria. Attraverso una riduzione della

qualità del prodotto si può compromettere l’ immagine e le potenzialità dell’ azienda. Si

fa quindi un’ analisi strategica di costo, ci dobbiamo chiedere se dentro l’ azienda ci

sono le determinanti di unicità e le dobbiamo individuare, individuate, si va a verificare

se effettivamente queste favoriscono i prezzi più bassi:

Individuo le determinanti di minor costo, ovvero le determinanti in grado di far

• sostenere prezzi inferiori per unità di prodotto

Vado a verificare se esiste la giusta combinazione tra prezzi applicati e requisiti

• del prodotto (necessari affinché il prodotto venga percepito qualitativamente

valido)

Se il prodotto non crea valore, allora il vantaggio competitivo non esiste, se

• invece lo crea, dobbiamo andare a verificare se sussiste un’ altra situazione: il

valore viene percepito dal cliente??, in caso positivo avremo un effetto positivo

dovuto al contenimento dei costi.

Sia le strategie di differenziazione che di costo sono strategie competitive a livello di

ASA (sottosistema rilevante dotato di autonomia strategica, l’ ASA può essere vista come

o come un business, oppure come veri e proprio segmenti dove opera l’ azienda. La sua

definizione risponde alla domanda: DOVE COMPETERE?

Per rispondere a tale quesito è necessario definire una mappatura strategica, gli steps

sono:

1. Identifico i criteri di classificazione dei prodotti e dei mercati

2. Seleziono quelli più rilevanti

3. Costruisco la matrice

4. Raggruppo le combinazioni

Se un azienda è in crisi e voglio ottenere un vantaggio competitivo devo effettuare un

riposizionamento, cioè cerco qual è la mappatura strategica in atto, e una volta deciso il

posizionamento devo andare a vedere se c’è coerenza con quello precedente alla crisi.

SISTEMA DELLE STRATEGIE

Possiamo definirlo come l’ insieme delle decisioni che pure riguardando aree differenti,

divengono collegate da intense relazioni. La strategie aziendale può essere:

Organizzativa: se riguarda l’ assetto organizzativo

o Economico finanziaria: se riguarda tale aspetto

o Sociale: posizionamento dell’ azienda nel contesto economico sociale

o Competitiva: a livello ASA e corporate

o

Al fine del risanamento è importante capire quali sono le risorse distintive che non sono

opportunamente valorizzate all’ interno dell’ azienda, bisogna individuare le risorse che

sono in grado di generare valore e quelle che non lo sono. È tramite le risorse distintive

che l’ azienda riesce a distinguersi dai concorrenti e ad ottenere/mantenere un

vantaggio competitivo.

Rischi strategia di differenziazione

Il mercato è in grado di dare valore ai costi sostenuti?

o Rischio di aumentare i costi e non trovare risposte

o Siamo in grado di reperire risorse necessarie per la differenzizione?

o

Rischio leadership di costo

Minor costo =svendita

o Posso apparire in difficoltà, o addirittura come preambolo della liquidazione

o Possibilità di compromettere l’ immagine sociale

o

INNOVAZIONE RADICALE E STRATEGIE DI RISANAMENTO

la crisi si manifesta come un fenomeno interfunzionale di natura sistemica, per cui la

capacità di gestire il risanamento in modo armonico rappresenta il requisito essenziale

è

per ricondurre l’azienda a rinnovate condizioni di economicità. Si tuttavia notato

come il processo di recupero della competitività commerciale mediante miglioramenti

del prodotto comporti tempi spesso incompatibili con l’urgenza tipica di situazioni di

crisi avanzate. Per di più si sono comprese le difficoltà di un’azienda in crisi nel reperire

le risorse indispensabili per perseguire le strategie di differenziazione, così come i rischi

correlati alle strategie basate sui costi e sulle possibili variazioni nei prezzi. Alla luce di

queste considerazioni ci si chiede se esista un’altra strada per aggirare l’empasse ora

richiamato. L’attenzione si sposta verso le innovazioni radicali che, qualora realizzabili

appaiono più rapide e incisive. La possibilità di presentarsi sul mercato con un prodotto

o un marchio completamente nuovo ed innovativo potrebbe consentire una più rapida

conquista di quote competitive ed una più veloce rigenerazione delle risorse. Del resto

la fase della ristrutturazione organizzativa rappresenta uno snodo essenziale nel

processo di recupero delle condizioni di sviluppo. In un’ottica di rilancio dell’azienda,

è

l’attenzione quindi rivolta alla continua ricerca delle modalità innovative più efficaci

ed efficienti per trasformare bisogni in prodotti/servizi. Questo processo di

trasformazione, pur dinamico che sia, si sviluppa attraverso:

1. L’ analisi delle risorse strategiche

2. Individuazione del cliente

3. Specificazione dei bisogni

4. Realizzazione di un nuovo prodotto con la rottura degli schemi competitivi

5. Verificare il grado di soddisfazione del cliente e dei risultati economico-finanziari

raggiunti.

In queste fasi che conducono all’individuazione dei clienti e dei bisogni, può essere

effettuato lo sdoppiamento tra: Bisogni percepiti: bisogni già

manifestatiti

Bisogni latenti: bisogni

potenziali non ancora

manifestati apertamente.

Essi si distinguono in

assoluti (se non sono ancora

percepiti dal cliente), e

relativo ( se il cliente è già a

conoscenza di un Le aziende per migliorare rapidamente il proprio

determinato bisogno, ma posizionamento competitivo dovrebbero attivarsi per

crede di non poterlo individuare il bisogno latente, moltiplicarlo ed amplificarlo,

soddisfare con il prodotto e soddisfarlo prima della concorrenza, o anche prima

addirittura che il cliente ne percepisca l’esistenza. Per fare

è

ciò richiesto uno sforzo ancora più grande in termini di

creatività innovativa.

è

Come vero che in situazioni di crisi la variabile tempo diviene ancor più determinante

è

nella riuscita di una strategia, altrettanto possibile ritenere che la riconquista di quote

è

di mercato sia tanto più rapida quanto più l’azienda in grado di stupire e anticipare

clienti e concorrenza.

Si spiega così la necessità di coinvolgere tutta la realtà aziendale nella predisposizione

della nuova proposta competitiva. Bisogna quindi indirizzare l’analisi:

1. Oltre il cliente e oltre la ricerca di mercato

2. Verso il rilancio delle strategie push, accanto, e non al posto di quelle pull

[sebbene le ricerche di mercato possano rivelarsi utili quando si tratta di

perfezionare ulteriormente il concetto di un prodotto conosciuto per soddisfare le

richieste di un particolare segmento di clienti, non danno quasi mai vita a

concetti di prodotti veramente nuovi].

è

Nel rapporto azienda-cliente necessario implementare aggressive politiche

̀

competitive che ridiano forza e vigore alle potenzialità economiche dell’azienda in

tempi relativamente brevi, con lo scopo di creare dei gap che permettano all’impresa

margini superiori a quelli della concorrenza imitatrice, in modo da generare nel tempo

flussi economico-finanziari necessari per sostenere ripresa e rilancio.

Il fattore dominante nello stimolo dell’attività creativa e nello sviluppo di nuovi modelli

è

competitivi stato individuato: è

- Nelle esigenze del mercato (innovazione da domanda): il mercato con le sue esigenze

ad indicare all’impresa le strade lungo le quali intraprendere la ricerca per l’innovazione

- Nelle conoscenza interne (innovazione da offerta): il processo innovativo trova la sua

origine dalle conoscenze interne all’azienda, ricavabili sia dagli elementi soggettivi che

da quelli tecnologici- oggettivi.

è

Mentre il mercato non in grado di offrire informazioni rilevanti circa i suoi bisogni

latenti, si accresce l’importanza dei fattori interni quali motori dello sviluppo e del

processo di moltiplicazione dei bisogni. Consapevoli dell’importanza di riuscire a stupire

il cliente per rilanciare l’azienda da un periodo di crisi diffusa, riteniamo utile rimarcare

come i processi di sviluppo fondati su innovazioni radicali possono comportare una più

rapida e maggiore capacità di generare risorse, ma spesso, per attivarsi, richiedono

disponibilità non sempre presenti in situazioni di crisi.

La capacità di autofinanziarsi costituisce il principale indicatore del recupero del grado

di efficacia ed efficienza della combinazione produttiva. [quando gli stati d’incaglio non

derivano da posizioni negative dei ricavi, ogni tentativo fatto dall’azienda per superare

è

la crisi pienamente giustificato, nel caso contrario, invece, quando lo stato d’incaglio

è da imputare ad una mancata copertura dei costi attraverso i ricavi, il ricorso a forme

è

straordinarie di smobilizzo o di approvvigionamento di capitali non altro che un

è

espediente per prolungare artificiosamente la vita dell’azienda, la quale, prima o poi

destinata a dissolversi].

PARTERHIP AZIENDA- FORNITORI NEL RILANCIO DELL’ AZIENDA

La relazione azienda-fornitore ha subito alcune sostanziali metamorfosi che vedono nel

passaggio dalla produzione di tipo tayloristico a quella di tipo giapponese, e poi da

quella di tipo giapponese a quella tipica della società dell’informazione i due momenti

strategicamente più significativi.

L’analisi del rapporto deve essere ricondotta alla comprensione delle richieste rivolte

dall’azienda ai fornitori ,da un lato, e verso lo studio dei fattori e delle modalità a

disposizione dell’azienda per remunerare i beni, dall’altro. [il legame con il fornitore

dovrebbe essere gestito in modo tale che sia l’azienda sia il fornitore stesso possano

trarre vantaggio]

I nuovi modelli manageriali (lean production, just in time) richiedono un maggior

coinvolgimento e impegno dei fornitori. I fornitori sono sottovalutati negli studi delle

crisi e del tournaround anche se rivestono un ruolo molto importantr pochè:

Svolgono un ruolo di finanziamento grazie alla concessione di credito di

o finanziamento per l’ azienda in crisi

Possono divenire partner finanziari se decidono di investire con, l’ impresa in un

o progetto

Sono in possesso di risorse e competenze in grado di liberare le potenzialità

o inespresse dell’ impresa attraverso lo sviluppo di sinergie.

Quindi, un’azienda in crisi cosa può offrire ai propri fornitori a fronte di questo maggior

impegno richiesto?

Questa domanda incarna gli elementi con i quali l’azienda riesce ad instaurare un

rapporto di fiducia con gli interlocutori che si collocano a monte della catena

produttiva. Ne consegue che una strategia di risanamento non può essere portata a

compimento con successo senza la collaborazione e la partecipazione attiva dei

fornitori. La capacità di prospettare un’offerta credibile ai propri fornitori diviene

è

indispensabile al fine di riconquistare la loro fiducia. La situazione però complessa se

si considera che i fornitori non hanno i loro crediti coperti da idonee garanzie, per cui

appena si palesano le difficoltà aziendali bloccano le forniture e talvolta sono i primi a

è

richiedere il rientro nei crediti scatenando la fase della crisi. Di contro, a volte,

proprio l’assenza di tutela che spinge i fornitori maggiormente esposti a sostenere la via

della ripresa aziendale, nel timore che con il precipitare della situazione le loro

posizioni rimangano invase.

In generale con riferimento alla dimensione azienda-fornitori l’azione deve svilupparsi

lungo due direttrici

- L’azienda deve dimostrare che ha le potenzialità in termini di risorse critiche,

competenze e accesso al mercato per risollevarsi così da giustificare l’attesa

- L’azienda deve agire per consolidare e rafforzare il rapporto con gli stessi fornitori.

In questo senso la logica azienda-fornitore si veste di nuovi connotati ed il rapporto tra

è

le parti viene a fondarsi su uno scambio di risorse-competenze e la difficoltà quella di

spiegare come richiedere un maggiore impegno ai fornitori proprio quando la rischiosità

del rapporto aumenta.

L’azienda deve aprirsi verso i fornitori per renderli partecipi della ripresa. La

partecipazione del fornitore alla progettazione del piano di risanamento contribuisce ad

incrementare la fiducia nei confronti dell’azienda e apre le porte ad una circolazione di

conoscenze dalle quali lo stesso fornitore potrebbe ottenere rilevanti vantaggi

economico-competitivi. Questo poiché la maggior parte dei prodotti di un’azienda

inglobano le conoscenze e le tecnologie dei fornitori, e gli stessi vivono nel business dei

loro clienti. Quindi i fornitori crescono con il crescere dei loro clienti e quando assistono

al dissesto di uno di essi si trovano costretti a ricercare nuove alternative di business per

non subite, a loro volta una contrazione del fatturato. L’azienda deve valutare quali

sono le motivazioni e le risorse da valorizzare per riconquistare la fiducia dei propri

fornitori e su di esse fare leva. In particolare lo sviluppo integrato delle conoscenze

sembra essere un importante fattore motivante nel rapporto; appare così indispensabile

che l’azienda sia ancora in possesso di risorse e competenze critiche tali da rendere

conveniente il rapporto stesso. è

In questa ottica di risanamento quindi necessario che le porta aziendali siano aperte ai

fornitori. Inoltre per dare ordine al sistema dei fornitori si rende necessario procedere

ad un’analisi accurata al fine di strutturare i fornitori stessi secondo una gerarchia di

è

importanza. Infatti importante progettare l’offerta da rivolgere agli stessi fornitori in

relazione alla loro rilevanza strategica; i fornitori si distinguono in :

1. COMUNI: l’ azienda si limita a dare in cambio della fornitura di beni e servizi flussi

economico- finanziari

2. INTEGRATI: il legame è abbastanza forte

3. PARTNER: legame massimo.

L’ azienda deve trovare il modo per convincere i fornitori a partecipare al processo di

risanamento, che dipende dal possesso di risorse in grado di generare una solida base di

fiducia sulla reale potenzialità di riuscita del processo, e deve creare valore ai fornitori

al fine di riconquistare la loro fiducia. La crisi non è MAI un fenomeno individuale, ma

finisce per coinvolgere una pluralità di soggetti (finanziatori, fornitori, lavoratori).

è

Per riconquistare i propri partner consigliato non concentrarsi unicamente sulle fasi

produttive direttamente controllate, ma cercare contemporaneamente di contemperare

le esigenze di tutti gli attori che partecipano alla catena produttiva. L’ottica quindi si

sposta e si allarga. L’obiettivo aziendale non sarà più soltanto ridurre i propri costi ma

ridurre quelli dell’intero processo produttivo; non sarà più generare risorse che

favoriscono il proprio sviluppo ma generare quelle in grado di favorire lo sviluppo di

tutte le organizzazioni disposte a scommettere sul risanamento. Per rendere possibile

è

ciò, quindi, necessario coinvolgere nei propri processi strategici e decisionali anche i

è

fornitori, poiché per il recupero delle condizioni di economicità necessaria la

partecipazione ed il consenso dei creditori a vario titolo.

Si richiama, così, lo stretto legame che unisce la dinamica produttiva a quella

commerciale. Ottimizzare la catena del valore, minimizzandone i costi e

razionalizzandone i processi, vuol dire essere in grado di offrire al mercato finale un

prodotto a costi più bassi pur mantenendo inalterati i margini, o a margini più alti pur

mantenendo stabili e non aumentando i prezzi. [i fornitori di un’azienda, oltre a

produrre e a consegnare gli elementi di input che l’azienda poi utilizza nelle attività che

creano valore, influenzano infatti in modo rilevante il posizionamento strategico

dell’azienda in termini di strategia di costo/differenziazione].

Il ritorno all’equilibrio, prima, ed al successo, poi, si fonda dunque sul possesso di

risorse critiche in grado di riavviare, una volta compresa la loro migliore modalità di

utilizzo e presidio, il processo di creazione del valore.

Il fine della creazione e del mantenimento delle condizioni di equilibrio economico si

realizza nell’unitarietà della gestione e nella capacità di armonizzare interessi

fisiologicamente contrastanti e di coordinare risorse e competenze uniche e distintive.

RAPPORTO AZIENDA CLIENTI

Si basa sul fatto che l’ azienda nella fase di riposizionamento competitivo deve tenere in

considerazione il cliente, cioè quando definisce la sua strategia di risanamento deve

tenere in considerazione il cliente, i suoi bisogni, l’ immagine che l’ azienda ha.

Il cliente quindi diventa 1 elemento fondamentale per proporsi al mercato con una

strategia competitiva valida. L’ azienda può fare 2 cose:

1. Tecnology push: propone un innovazione strategica sul mercato, puntando a

soddisfare i bisogni latenti del cliente che spesso non sa di avere (si definisce un

nuovo gioco)

2. Demand pull: parte dal mercato.

Un atteggiamento aggressivo sul mercato è preferibile nel risanamento perché permette

all’ azienda di ottenere margini positivi, in modo più veloce, se invece ci si base su

richieste di clienti (demand pull) si rischia di andare alla ricerca di leadership di

differenziazione o di costo che permettono all’ azienda di recuperare flussi finanziari in

maniera più lenta.

RISTRUTTURAZIONE ORGANIZZATIVA.

La capacità di cogliere le esigenze di cambiamento ed attuare le indispensabili azioni

competitive rappresenta il requisito essenziale per garantire all’azienda la giusta rotta

è

pur in situazioni turbolente e difficili. Tuttavia ciò non sufficiente a sviluppare

è

situazioni di vantaggio competitivo e garantire l’economicità; infatti necessario

È

predisporre un idoneo assetto organizzativo. importante non solo sapere cosa fare, ma

riuscire a farlo in condizioni di efficienza, e nel contempo sviluppare nuove opzioni per

il futuro.

Il modello organizzativo che presidia lo svolgimento della gestione deve essere

radicalmente ridiscusso quando i risultati da esso prodotti sono stati così negativi da

mettere a rischio la continuità e l’esistenza della stessa azienda. Risulta evidente come

un processo di risanamento non possa prescindere da radicali cambiamenti nel sistema

di governo e nel modello organizzativo che da esso discende. Il processo di risanamento,

accanto all’individuazione ed alla definizione delle risorse critiche e ad una nuova

strategia competitiva, comprende quindi anche la realizzazione di un nuovo assetto

organizzativo. Il cambiamento organizzativo riguarda modificazioni che avvengono:

Nella cultura

o Negli uomini e nel sistema delle risorse umane

o Nella struttura

o

Sono 3 aspetti strettamente interconnessi che ordiniamo qui solo per esigenze di lavoro.

L’aspetto essenziale da cui muovere riguarda la citata necessità di focalizzare e far leva

sulle risorse distintive al fine di massimizzare le loro potenzialità, e in particolare, tale

riferimento vale per le risorse umane e le dinamiche organizzative .

AGIRE SUGLI ELEMENTI CULTURALI

in una situazione di crisi(tendenzialmente il primo a risentire la sconfitta è l’

imprenditore) spesso si verifica la circostanza di un sostanziale pessimismo, di una

È

caduta di entusiasmo e di produttività. importante, quindi, riuscire a creare una

visione condivisa che riesca, attraverso il senso della sfida, a rigenerare l’entusiasmo e

focalizzare l’intero sistema delle risorse umane nel perseguimento di un nuovo disegno

strategico. Il fattore lavoro può essere in grado di alimentare lo sviluppo dell’azienda

favorendo una cultura orientata alla produttività ed alla qualità. Il naturale rapporto di

reciproca fiducia che lega in condizioni fisiologiche di gestire l’azienda ed i lavoratori

rischia di mutare radicalmente in situazioni di crisi e di forte dissesto. Di fatto, quando i

lavoratori avvertono l’angoscia di una situazione e di un futuro precario all’interno

dell’azienda finiscono per demoralizzarsi ed ostacolare la regolare attività aziendale. Si

verificano pericolose spinte centrifughe che finiscono spesso con la fuga dei manager e

dei lavoratori migliori verso altre organizzazioni produttive. [tra gli interventi urgenti in

è

una situazione di crisi uno dei fondamentali il ristabilimento della fiducia. Non sono

è

infatti sufficienti i primi miglioramenti ma necessario che si crei la motivazione verso

il superamento della crisi. L’instaurazione del clima di fiducia deve comportare una serie

di risultati indotti che agevoleranno il cammino aziendale da percorrere. La motivazione

deve:

- Far nascere la tensione all’interno dell’organizzazione rispetto ai problemi da superare

- Impedire l’abbandono dell’impresa da parte delle forze migliori che potrebbero essere

attratte da alternative più sicure e vantaggiose

- Far riacquistare credibilità all’azienda nelle negoziazioni di mercato].

In situazioni di crisi la ristrutturazione spesso si identifica in un programma di tagli alle

spese per il personale, per la ricerca, per la promozione dei prodotti e dell’immagine

aziendale. La spirale negativa sembra avere scarsa possibilità di uscita. Invece tale via

di uscita risiede proprio nell’atteggiamento strategico di fronte alla crisi che, mira a

rilanciare l’azienda attraverso il rafforzamento della sua posizione sul mercato

competitivo. [occorre far leva sul numeratore della redditività ROI e non sul

denominatore (risultato operativo/ capitale investito netto). Nonostante sia più facile la

seconda azione (ridurre il denominatore e mantenere inalterati i ricavi) volta al

è

contenimento delle spese e alla politica dei tagli, essa in realtà pina di insidie e spesso

è

non in grado di assicurare un futuro florido alla combinazione produttiva. Lo stesso

risultato può essere raggiunto aumentando i ricavi e mantenendo costanti gli

è

investimenti e l’occupazione, poiché non possibile assicurare il futuro nel lungo

periodo all’azienda senza rinnovare la capacità di autofinanziarsi e generare ricavi].

Per portare a compimento con successo strategie di risanamento, serve un

rafforzamento della cultura aziendale, del senso di appartenenza e dello spirito di

gruppo. Si tratta di favorire lo sviluppo di imprenditorialità diffusa e di valorizzare le

è

intuizioni creative che possono svilupparsi ad ogni livello organizzativo. Nel contempo

necessario assicurare coerenza organizzativa ed ordine. Realizzazione di un modelli

organizzativo coeso e la condivisione dei valori aziendali sono il requisito indispensabile

per recuperare la difficile situazione di crisi.

Ma come un’azienda in crisi può riuscire a fornire nuove motivazioni ed ottenere dai

propri uomini attivo coinvolgimento ed entusiasmo?

È molto importante valorizzare il processo di identificazione dei lavoratori nell’impresa

sviluppando la loro identità sociale di appartenenza (che viene definita come la

consapevolezza che una persona ha di appartenere ad alcuni gruppi sociali,

consapevolezza legata a significati emotivi e valoriali derivanti dall’appartenenza a quei

gruppo). L’identificazione nell’organizzazione assume un ruolo centrale nella definizione

delle motivazioni e dei comportamenti dei lavoratori, condizionando favorevolmente e

in modo eccezionale le loro performance ed il loro rendimento. Il processo di

identificazione sublima la convinzione che il successo dell’individuo coincide con il

successo delle sue organizzazioni di appartenenza e che gli interessi individuali potranno

essere soddisfatti soltanto attraverso i processi relazionali che si instaurano. nelle stesse

organizzazioni. La sopravvivenza e lo sviluppo dell’organizzazione costituiscono quindi i

requisiti minimi necessari per consentire la possibilità di soddisfare con successo gli

interessi e gli obiettivi specifici e personali.

Ma come avviene il processo di identificazione e da cosa si origina l’identità sociale= su

quali variabili può agire l’azienda per rafforzare tale processo?

Il processo di integrazione si sviluppa in alcune fasi:

Gli individui entrano nell’ organizzazione:

1. Perché hanno bisogno

2. Perché lo ritengono giusto

3. Perché lo vogliono

Soltanto quando si verifica anche questa terza situazione il processo di identificazione

può considerarsi intrapreso nel modo migliore. È necessario fare in modo che i lavoratori

siano fortemente motivati nel sentirsi membri dell’organizzazione aziendale e siano

messi in condizioni di trasformare tale volontà in idee e comportamenti innovativi e

funzionalità produttiva. Inoltre, il senso di appartenenza di un individuo verso la propria

azienda è condizionato anche da quella che egli ritiene sia l’immagine che gli altri

soggetti esterni con i quali interagisce e l’opinione pubblica hanno della sua stessa

azienda. Appare quindi evidente la difficoltà nel riuscire a dare entusiasmo ed energia ai

lavoratori in situazioni di crisi dove generalmente l’attrattività interna è pregiudicata

dalla forte sensazione di precarietà. È proprio per questo che diviene fondamentale la

capacità di costruire una nuova visione del futuro che rafforzi la fedeltà e la lealtà dei

singoli lavoratori verso l’istituzione aziendale, il sentirsi gruppo e che faccia leva sul

loro o rgoglio per massimizzare le loro capacità. In effetti il senso della sfida e la

possibilità di sentirsi reali protagonisti del recupero di economicità e del possibile futuro

successo dell’azienda rappresentano uno dei principali fattori motivanti. L’obiettivo


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AUTORE

Crisho

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in strategia, management e controllo
SSD:
Università: Pisa - Unipi
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Crisho di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategie di risanamento e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Pisa - Unipi o del prof Garzella Stefano.

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