Strategie d'impresa

Cap 1: LA CORPORATE STRATEGY

Fare strategia vuol dire formulare la visione dell'impresa, guidarla e condurla supportandone le

decisioni.

→ Rappresenta un modello decisionale dell'impresa, omnicomprensivo ed integrato, per

determinare il suo scopo in termini di risorse, programmi d'azione, obiettivi di lungo periodo

e definizione del territorio competitivo, così da avere coerenza decisionale e

comunicazione interna.

anche la risposta alle minacce/opportunità, punti di forza/debolezza per avere

Rappresenta

un vantaggio competitivo.

In particolare la strategia definisce l’insieme di decisioni funzionali alla crescita

sostenibile del valore per gli azionisti. In tale ottica, con riferimento al tipo di decisioni, al

tipo di opzione di crescita e al valore che possono determinare si può distinguere in:

-Corporate-level: percorso con cui un'azienda crea valore tramite la configurazione e il

attività multimercato.

coordinamento delle sue

-Business-level: decisioni funzionali al raggiungimento di vantaggio competitivo e al

medesimo ambito prodotto/mercato.

perseguimento di opzioni di crescita focalizzate nel

Livelli delle decisioni strategiche: (slide 27 lezione 1)

I FONDAMENTI ECONOMICI DELLA STRATEGIA: CONFINI

ORIZZONTALI,VERTICALI E DI PTF

→ La strategia trova la sua ragion d’essere in riferimento alle traiettorie di crescita del valore

che definisce. Si distingue in base all'estensione di 3 confini:

1) ORIZZONTALI: Strategia di crescita nel settore in cui opera: si fonda sullo sviluppo del

potere di mercato e della quota di mercato, tramite un posizionamento competitivo di

successo per avere un vantaggio competitivo (profitti sopra la norma).

→ L'impresa crea valore per il mercato nella misura in cui il valore dei propri prodotti (espressi

in forma di willingness-to-pay) è superiore al costo sostenuto per la produzione. Tale

differenziale è suddiviso tra profitto del produttore e surplus del consumatore, quindi si avranno

effetti positivi sul valore economico dell’impresa se aumenta la w-t-p, riduce i costi o sostiene

un prezzo elevato.

Tutto ciò è possibile con una crescita della dimensione o della quota di mercato, poichè

comportano: °aumento del potere di mercato (prezzi più alti), °sfruttamento economie di scala

e di esperienza (costi minori).

2) VERTICALI: Strategia di integrazione verticale: aumento del numero di attività di una

internalizzazione.

filiera (poste in successione) realizzate all’interno dell’impresa. →

I potenziali benefici sono: °aumento del potere negoziale, °eliminazione di costi di transazione,

°possibili sinergie economiche, °possibile sfruttamento di economie di scala.

3) CRESCITA DEL PORTAFOGLIO: Strategia di espansione verso nuove aree di business

( diversificazione orizzontale) , di espansione verso aree di business in altri contesti

geografici,( internazionalizzazione). I potenziali benefici sono: °Aumento dimensione

aziendale potere di mercato (possibili strategie di arbitraggio e strategie di prezzi aggressivi),

°Ingresso in mercati con opportunità di crescita, °sfruttamento di situazioni multipoint

competition, °creazione di un mercato interno delle risorse, °sfruttamento di economie di scopo

di ampiezza (con interdipendenze o condivisioni attività, cap 8), °sfruttamento economie di

scala e apprendimento.

Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e

mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera. Tale posizione le consente di

ottenere una redditività stabilmente maggiore rispetto alla media dei suoi competitor, ed una

posizione di eccellenza rispetto ai fattori critici di successo del mercato.

EVOLUZIONE DEGLI APPROCCI ALLA CORPORATE STRATEGY:

1) Prezzo come esclusiva arma competitiva.

2) Approccio Porteriano, S-C-P: La struttura del settore definisce i limiti delle prestazioni

dell'impresa. → L'interazione delle forze competitive intorno all'impresa determina il suo livello

di performance conseguibile.

Questa analisi strategica si fonda prevalentemente sulla ricerca delle condizioni di

posizionamento competitivo nel settore, in grado di costruire una crescita della quota di

mercato e della scala produttiva, che consentono: economie di scala e di esperienza,

comportamenti cooperativi tra player del settore, ricerca di investimenti che alzano barriere

all’entrata.

La strategia di crescita, nell'analisi di Porter, si sostanzia nell'individuazione delle opportunità di

investimento in settori attrattivi, sulla base delle loro condizioni strutturali e sullo sfruttamento

di interdipendenze strategiche, poichè in grado di supportare il conseguimento di vantaggi di

costo o di differenziazione.

3) Approccio risorse e competenze RBV: recupera la “dimensione interna” dell'impresa.

La performance dipende dal possesso di specifiche risorse superiori, a condizioni più favorevoli,

che permettono di conseguire un “vantaggio di prima mossa”.

Quindi le strategie di acquisizione delle rappresentando il motivo primario dell'eterogeneità

delle performance.

4) Dynamic capabilities e managerial competences: La teoria si è evoluta con il

riconoscimento, nella gestione e nello sviluppo delle risorse, del ruolo delle competenze

firm-Specific,

aziendali, viste come asset come ulteriore fonte dei differenziali di performance

tra le imprese.

Vengono viste come capacità strategiche distintive, e di difficile imitazione, che generano



valore e con cui le imprese costruiscono la base e il vantaggio competitivo.

Secondo tale approccio, fondare la condotta strategica sulle risorse comporta: attuare decisioni

critiche orientate allo sviluppo, all'acquisizione, al coordinamento delle risorse, e alla creazione

di competenze distintive. → Il complesso di tali decisioni conduce alla costruzione dell’assetto

strategico.

Più recentemente, studi hanno dimostrato un profondo cambiamento nella natura della

competizione, che si è evoluta fino ad arrivare all’ipercompetizione. Di pari passo si è assistito

ad un cambiamento delle modalità con cui le performance si manifestano: da performance

legate a rendimenti stabili, a performance connesse a vantaggi temporanei e soggette ad

elevata volatilità nel tempo.

Perciò le condizioni strutturali del settore, lo sfruttamento di risorse e competenze di valore non

sono più sufficienti a spiegare l’eterogeneità delle performance, piuttosto occorre una visione

più flessibile.

→ Si è riconosciuto il ruolo del management come fattore rilevante per la performance e

sopravvivenza dell’impresa.

Essendo i fattori strategici del settore instabili, un'impresa di successo deve essere dinamica e

flessibile, con elevate capacità di risposta e gestione delle dinamiche evolutive delle risorse

interne. Le capacità le competenze dell’impresa, devono essere costruite nel tempo

capacità dinamiche manageriali,

attraverso capacità del manager di riorientare le competenze

aziendali per affrontare le nuove sfide poste dall'ambiente; creando, estendendo o modificando

la base delle risorse dell’impresa. capacità dinamiche

Se le competenze operative fanno riferimento al presente; le fanno ricerca,

riferimento al cambiamento, cioè riguardano il ruolo del management nella capacità di

selezione creazione

e delle risorse aziendali, e del loro impiego nel sistema di business

dell'impresa.

Le capacità dinamiche sono delle meta-competenze, che trascendono dalle capacità operative,

poiché consentono all'impresa il raggiungimento e il mantenimento nel tempo del vantaggio

competitivo, attraverso la capacità di avvertire opportunità e minacce provenienti

dall'ambiente esterno, afferrare tali l'opportunità, e gestire le minacce.

→ Il ruolo del management si caratterizza per una funzione strategica e imprenditoriale, che

svolge compiti finalizzati a progettazione e direzione di asset specializzati, progettazione dei

modelli di business, selezione dei migliori modelli di organizzazione e di governance, selezione

degli investimenti, stimolo di motivazioni e innovazioni.

Allora le capacità dinamiche hanno il ruolo di governare i processi evolutivi dell'impresa per

fronteggiare i cambiamenti ambientali.

-Ricerca, selezione e creazione indicano differenti opzioni di sviluppo della base delle risorse:

dall'acquisizione di queste all'esterno (acquisizione, joint-venture, licensing-in), alla creazione

interna di risorse (innovazioni, attività imprenditoriale), e di selezione delle risorse da

mantenere/abbandonare.

5) Approccio neoistituzionalista: Regole, miti e credenze influenzano il comportamento

delle organizzazioni nel loro ambiente sociale. Le organizzazioni possono:

a) Pura accettazione passiva del processo istituzionale: adattarsi passivamente

b) Conformarsi alle pressioni istituzionali.

c) Atteggiamento attivo per influenzare il processo istituzionale, ed arrivare ad un

cambiamento dell’ambiente favorevole all’organizzazione. → questo atteggiamento viene

anche definito imprenditore istituzionale: colui che adotta strategie al fine di formare o

trasformare istituzioni, campi, regole, per agevolare il conseguimento dei suoi fini.

→ La performance dipende: •dall’ambiente in cui opera l’impresa, e dal comportamento

strategico delle organizzazioni in risposta ai processi istituzionali.

STRATEGIE DI CORPORATE NEGLI ANNI 2000:

Il crescente ruolo del tema sociale ha portato ad un ripensamento del ruolo dell'impresa: non

solo attore che mira al profitto, ma che ha ruolo attivo nel processo di sviluppo sociale del

sistema;

→ non deve generare solo valore finanziario, ma anche sociale per le comunità con cui

interagisce.

Questa nuova prospettiva ha impattato su numerose questioni strategiche:

Il modello di creazione e distribuzione del valore, i meccanismi di performance e di

incentivazione del management ne devono tener conto;

Le strategie di sourcing devono considerare la scelta di partner coerenti con tale prospettiva,

Relazioni con stakeholder locali devono comportare sia miglioramento economici che sociali, Le

strategie di innovazione nel business devono tener conto di progetti strategici per aumentare il

valore sociale.

Cap 2: IL SETTORE LE RISORSE E L’INNOVAZIONE MANAGERIALE

DAL SETTORE ALL’ECOSISTEMA DI BUSINESS

Essendo mutata la competizione fra le imprese (tecnologia e globalizzazione), è inadeguato

intendere le imprese atomistiche e in competizione tra loro all'interno di un singolo settore.

Piuttosto bisogna ragionare in ottica di ecosistema: comunità economica, supportata dalla

creazione di organizzazioni interagenti tra loro, che produce beni e servizi di valore per i clienti,

essi stessi parte dell'ecosistema.

Gli organismi, cioè i membri di questa comunità, sono le imprese competitor, ma anche i

fornitori, i produttori e gli stakeholder. meta-mercati,

Le imprese non hanno più a che fare con settori, ma con di cui è difficile

stabilirne i confini, poiché includono infinite possibili combinazioni co-evolutive tra imprese, e

sono caratterizzati da dinamicità, flessibilità e imprese interattive.

Per rimanere in vita esse devono essere proattive nello sviluppare relazioni simbiotiche con i



clienti fornitori e concorrenti.

Le imprese possono adottare 3 diversi tipi di strategia:

1) Keystones: se hanno caratteristiche tali per cui tutto l'ecosistema ne trae vantaggio.

2) Dominators: il loro obiettivo è diventare l’unica specie dominante e tendono ad eliminare le

specie concorrenti, acquisendo porzioni sempre più crescenti dell’ecosistema.

3) Niche-firm: le specie di nicchia hanno alcune attività chiave; utilizzando e sfruttando i servizi

offerti dai keystones, acquisiscono competenze tecniche a supporto della loro strategia di

nicchia. Sono imprese altamente specializzate che ha più possibilità di innovare ed esplorare

nuovi mercati poiché più flessibili e meno inerti.

→ Il focus dell'analisi strategica non è l'impresa ma il sistema, il network, di creazione del

valore, in cui diversi attori operano insieme per produrre valore: value network.

RESOURCE BASED VIEW

Dall'inizio degli anni ‘90 si sviluppa un approccio che vede la performance d’azienda correlata

al possesso di alcune specifiche risorse e capacità dell'impresa, che le consentono di

ottenere dei rendimenti superiori a quelli dei concorrenti.

Definendo l’impresa sulla base delle risorse e competenze che possiede, il focus di analisi si

valore, rarità, inimitabilità, non

sposta verso lo studio di risorse, dotate di alcuni requisiti:

sostituibilità; che permettono la sostenibilità del vantaggio competitivo.

-Le risorse sono: l’insieme dei fattori, tangibili e intangibili, controllati dall’impresa e utilizzati

nei suoi processi operativi. Hanno la proprietà di autoalimentarsi e alimentare altre sostanze

della stessa natura. → Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare

nuove risorse a partire da quelle possedute.

- Le competenze sono: abilità dell’azienda di combinare risorse e competenze ottenute,

processi aziendali sviluppati nel tempo, anche grazie a interazioni fra le risorse. → sono routine,

espressione dell’abilità di rinnovarsi nel tempo.

Ma, per ottenere un vantaggio competitivo, occorre piuttosto avere competenze distintive, in

grado di differenziarsi dai competitors, e avere un v.c.

Nascono dalla combinazione di: risorse uniche di valore e competenze organizzative.

Le Competenze organizzative sono fonte di:

Efficienza nella combinazione di risorse: leadership di costo, (es: mcdonald’s patatine)

Combinazioni di risorse difficilmente imitabili: differenziazione ( smart: tecnologia e design).

→ Risorse e competenze permettono di ottenere un V.C. solo se fanno riferimento a FCS del

settore:

-Il vantaggio competitivo quindi, si ottiene con strategie che sviluppano le specifiche e distinte

caratteristiche dell’impresa.

Si basa su rendite differenziali, che derivano dalle capacità dell'impresa di produrre a minor

costi / Maggiore differenziazione rispetto agli altri.

tutela

La del vantaggio si attua con strategie di sfruttamento dei meccanismi di isolamento:

tutele legali (brevetti, Marchi..), accesso privilegiato a risorse o clienti, curva di apprendimento

dell'impresa per ridurre l'accumulazione di risorse, ambiguità causale per contrastare il

processo imitativo dei concorrenti impedendo ai competitor di comprendere cosa e come

imitare.

Il mantenimento nel tempo del vantaggio si attua rinnovando le risorse, con l'Impiego di

regimi di sostituibilità: Strumentazioni e tecniche come l’ipercompetizione, innovazione… .

In generale, per essere sostenibile deve avere 4 criteri:

Valuable capabilities Rare capabilities

(capacità preziose) (capacità rare)

Costly-to-imitate capabilities Nonsostitutable

(costose da imitare) (non sostituibili).

Le risorse devono essere:

Scarse Bassa mobilità (terme ischia) Inimitabili (coca-cola)

(brevetto)

Durabilità Limitata sostituibilità (spazi scaffali GDO)

Appropiabilità(stabilimento baln)

Riferimento ai FCS complementarità (console/videogiochi).

risorse competenze:

4 Strategie di valorizzazione di e

1) Focalizzazione: raggiungere l’eccellenza nelle attività ritenute cruciali.

2) Combinazioni: sfruttamento delle interrelazioni.

3) Leveraging: sfruttare risorse e competenze in diversi contesti geografici.

4) Replicazione: trasformare la conoscenza tacita in esplicita.

FONDAMENTI STRATEGIA RBV:

Strategia di Resource Strategia di sostegno Strategia di creazione

Picking (isolamento) (innovazione)

°Posizionamento nel °Protezione risorse di °Sostituzione continua

mercato valore delle

dei fattori strategici °Diritti di proprietà risorse che hanno perduto

°Selezione risorse di valore ° Meccanismi di isolamento il

°Management °Investimento loro valore

°Informazioni e sistemi di nell’ambiguità °Focus sulle risorse

monitoraggio dell’ambiente casuale intangibili

° Valorizzazione delle °Orientamento

complementarità all’innovazione

→ PROFITTABILITA’ DERIVANTE DALLE RISORSE:

Ottenimento del V.C. con risorse scarse e rilevanti (collegate ai f.c.s.)

Consolidamento V.C. con risorse durevoli, difficili da trasferire e da replicare.

CRITICHE e LIMITI: riconoscendo che tale approccio ha segnato una discontinuità con il passato;

presenta dei punti di debolezza:

-Non fornisce indicazioni utili per determinare il valore delle risorse.

-Non sviluppa una vera e propria teoria sulla costruzione del vantaggio competitivo.

-Non considera esplicitamente il ruolo che le relazioni dell'impresa, assumono nella costruzione

e nel mantenimento di posizioni di V.C.; invece è grazie alla loro gestione che l'impresa ha

modo di identificare nuove risorse e sviluppare nuove competenze.

-Non spiega in modo adeguato come e perché alcune imprese mantengono un vantaggio

competitivo anche in situazione di rapido ed imprevisto cambiamento del contesto.

base di queste critiche si sviluppa il paradigma delle CAPACITA’ DINAMICHE, come

Sulla

approccio integrativo della RBV.

prospettiva dinamica

1) Introduce una per identificare le condizioni che consentono un

allineamento tra risorse e competenze dell'impresa ed evoluzioni ambientali: I fattori strategici

del settore sono instabili e mutevoli, quindi le imprese di successo devono essere flessibili e

pronte al cambiamento per gestire le dinamiche evolutive delle risorse interne.

→ Le capacità di