Strategie d'impresa

Cap 1: La corporate strategy

Fare strategia vuol dire formulare la visione dell'impresa, guidarla e condurla supportandone le decisioni.

→ Rappresenta un modello decisionale dell'impresa, omnicomprensivo ed integrato, per determinare il suo scopo in termini di risorse, programmi d'azione, obiettivi di lungo periodo e definizione del territorio competitivo, così da avere coerenza decisionale e comunicazione interna.

Anche la risposta alle minacce/opportunità, punti di forza/debolezza per avere ⇒ rappresenta un vantaggio competitivo.

In particolare la strategia definisce l’insieme di decisioni funzionali alla crescita sostenibile del valore per gli azionisti. In tale ottica, con riferimento al tipo di decisioni, al tipo di opzione di crescita e al valore che possono determinare si può distinguere in:

• Corporate-level: percorso con cui un'azienda crea valore tramite la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato.
• Business-level: decisioni funzionali al raggiungimento di vantaggio competitivo e al perseguimento di opzioni di crescita focalizzate nel medesimo ambito prodotto/mercato.

Livelli delle decisioni strategiche: (slide 27 lezione 1)

I fondamenti economici della strategia: confini orizzontali, verticali e di PTF

→ La strategia trova la sua ragion d’essere in riferimento alle traiettorie di crescita del valore che definisce. Si distingue in base all'estensione di 3 confini:

1) Orizzontali

Strategia di crescita nel settore in cui opera: si fonda sullo sviluppo del potere di mercato e della quota di mercato, tramite un posizionamento competitivo di successo per avere un vantaggio competitivo (profitti sopra la norma).

→ L'impresa crea valore per il mercato nella misura in cui il valore dei propri prodotti, espressi in forma di willingness-to-pay, è superiore al costo sostenuto per la produzione. Tale differenziale è suddiviso tra profitto del produttore e surplus del consumatore, quindi si avranno effetti positivi sul valore economico dell’impresa se aumenta la w-t-p, riduce i costi o sostiene un prezzo elevato.

Tutto ciò è possibile con una crescita della dimensione o della quota di mercato, poiché comportano:

• Aumento del potere di mercato (prezzi più alti).
• Sfruttamento di economie di scala e di esperienza (costi minori).

2) Verticali

Strategia di integrazione verticale: aumento del numero di attività di una filiera, poste in successione, realizzate all’interno dell’impresa. → Internalizzazione.

I potenziali benefici sono:

• Aumento del potere negoziale.
• Eliminazione di costi di transazione.
• Possibili sinergie economiche.
• Possibile sfruttamento di economie di scala.

3) Crescita del portafoglio

Strategia di espansione verso nuove aree di business, diversificazione orizzontale, di espansione verso aree di business in altri contesti geografici, internazionalizzazione.

I potenziali benefici sono:

• Aumento dimensione aziendale e potere di mercato, possibili strategie di arbitraggio e strategie di prezzi aggressivi.
• Ingresso in mercati con opportunità di crescita.
• Sfruttamento di situazioni multipoint competition.
• Creazione di un mercato interno delle risorse.
• Sfruttamento di economie di scopo di ampiezza, con interdipendenze o condivisioni attività, cap 8.
• Sfruttamento di economie di scala e apprendimento.

Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera. Tale posizione le consente di ottenere una redditività stabilmente maggiore rispetto alla media dei suoi competitor, ed una posizione di eccellenza rispetto ai fattori critici di successo del mercato.

Evoluzione degli approcci alla corporate strategy

1) Prezzo come esclusiva arma competitiva

2) Approccio porteriano, S-C-P

La struttura del settore definisce i limiti delle prestazioni dell'impresa. → L'interazione delle forze competitive intorno all'impresa determina il suo livello di performance conseguibile.

Questa analisi strategica si fonda prevalentemente sulla ricerca delle condizioni di posizionamento competitivo nel settore, in grado di costruire una crescita della quota di mercato e della scala produttiva, che consentono:

• Economie di scala e di esperienza.
• Comportamenti cooperativi tra player del settore.
• Ricerca di investimenti che alzano barriere all’entrata.

La strategia di crescita, nell'analisi di Porter, si sostanzia nell'individuazione delle opportunità di investimento in settori attrattivi, sulla base delle loro condizioni strutturali e sullo sfruttamento di interdipendenze strategiche, poiché in grado di supportare il conseguimento di vantaggi di costo o di differenziazione.

3) Approccio risorse e competenze RBV

Recupera la “dimensione interna” dell'impresa. La performance dipende dal possesso di specifiche risorse superiori, a condizioni più favorevoli, che permettono di conseguire un “vantaggio di prima mossa”.

Quindi le strategie di acquisizione delle firm-specific, rappresentando il motivo primario dell'eterogeneità delle performance.

4) Dynamic capabilities e managerial competences

La teoria si è evoluta con il riconoscimento, nella gestione e nello sviluppo delle risorse, del ruolo delle competenze aziendali, viste come asset, come ulteriore fonte dei differenziali di performance tra le imprese.

Vengono viste come capacità strategiche distintive, e di difficile imitazione, che generano ⇒ valore e con cui le imprese costruiscono la base e il vantaggio competitivo.

Secondo tale approccio, fondare la condotta strategica sulle risorse comporta: attuare decisioni critiche orientate allo sviluppo, all'acquisizione, al coordinamento delle risorse, e alla creazione di competenze distintive. → Il complesso di tali decisioni conduce alla costruzione dell’asset strategico.

Più recentemente, studi hanno dimostrato un profondo cambiamento nella natura della competizione, che si è evoluta fino ad arrivare all’ipercompetizione. Di pari passo si è assistito ad un cambiamento delle modalità con cui le performance si manifestano: da performance legate a rendimenti stabili, a performance connesse a vantaggi temporanei e soggette ad elevata volatilità nel tempo.

Perciò le condizioni strutturali del settore, lo sfruttamento di risorse e competenze di valore non sono più sufficienti a spiegare l’eterogeneità delle performance, piuttosto occorre una visione più flessibile.

→ Si è riconosciuto il ruolo del management come fattore rilevante per la performance e sopravvivenza dell’impresa.

Essendo i fattori strategici del settore instabili, un'impresa di successo deve essere dinamica e flessibile, con elevate capacità di risposta e gestione delle dinamiche evolutive delle risorse interne. Le capacità e le competenze dell’impresa devono essere costruite nel tempo attraverso capacità dinamiche manageriali, capacità del manager di riorientare le competenze aziendali per affrontare le nuove sfide poste dall'ambiente; creando, estendendo o modificando la base delle risorse dell’impresa.

Se le competenze operative fanno riferimento al presente; le capacità dinamiche fanno riferimento al cambiamento, cioè riguardano il ruolo del management nella capacità di ricerca, selezione e creazione delle risorse aziendali, e del loro impiego nel sistema di business dell'impresa.

Le capacità dinamiche sono delle meta-competenze, che trascendono dalle capacità operative, poiché consentono all'impresa il raggiungimento e il mantenimento nel tempo del vantaggio competitivo, attraverso la capacità di avvertire opportunità e minacce provenienti dall'ambiente esterno, afferrare tali opportunità, e gestire le minacce.

→ Il ruolo del management si caratterizza per una funzione strategica e imprenditoriale, che svolge compiti finalizzati a progettazione e direzione di asset specializzati, progettazione dei modelli di business, selezione dei migliori modelli di organizzazione e di governance, selezione degli investimenti, stimolo di motivazioni e innovazioni.

Allora le capacità dinamiche hanno il ruolo di governare i processi evolutivi dell'impresa per fronteggiare i cambiamenti ambientali.

Ricerca, selezione e creazione indicano differenti opzioni di sviluppo della base delle risorse: dall'acquisizione di queste all'esterno, acquisizione, joint-venture, licensing-in, alla creazione interna di risorse, innovazioni, attività imprenditoriale, e di selezione delle risorse da mantenere/abbandonare.

5) Approccio neoistituzionalista

Regole, miti e credenze influenzano il comportamento delle organizzazioni nel loro ambiente sociale. Le organizzazioni possono:

• Pura accettazione passiva del processo istituzionale: adattarsi passivamente.
• Conformarsi alle pressioni istituzionali.
• Atteggiamento attivo per influenzare il processo istituzionale, ed arrivare ad un cambiamento dell’ambiente favorevole all’organizzazione. → Questo atteggiamento viene anche definito imprenditore istituzionale: colui che adotta strategie al fine di formare o trasformare istituzioni, campi, regole, per agevolare il conseguimento dei suoi fini.

→ La performance dipende:

• Dall’ambiente in cui opera l’impresa, e dal comportamento strategico delle organizzazioni in risposta ai processi istituzionali.

Strategie di corporate negli anni 2000

Il crescente ruolo del tema sociale ha portato ad un ripensamento del ruolo dell'impresa: non solo attore che mira al profitto, ma che ha ruolo attivo nel processo di sviluppo sociale del sistema.

→ Non deve generare solo valore finanziario, ma anche valore sociale per le comunità con cui interagisce.

Questa nuova prospettiva ha impattato su numerose questioni strategiche:

• Il modello di creazione e distribuzione del valore, i meccanismi di performance e di incentivazione del management ne devono tener conto.
• Le strategie di sourcing devono considerare la scelta di partner coerenti con tale prospettiva.
• Relazioni con stakeholder locali devono comportare sia miglioramenti economici che sociali.
• Le strategie di innovazione nel business devono tener conto di progetti strategici per aumentare il valore sociale.

Cap 2: Il settore, le risorse e l’innovazione manageriale

Dal settore all’ecosistema di business

Essendo mutata la competizione fra le imprese, tecnologia e globalizzazione, è inadeguato intendere le imprese atomistiche e in competizione tra loro all'interno di un singolo settore.

Piuttosto bisogna ragionare in ottica di ecosistema: comunità economica, supportata dalla creazione di organizzazioni interagenti tra loro, che produce beni e servizi di valore per i clienti, essi stessi parte dell'ecosistema.

Gli organismi, cioè i membri di questa comunità, sono le imprese competitor, ma anche i fornitori, i produttori e gli stakeholder.

Le imprese non hanno più a che fare con settori, ma con meta-mercati, di cui è difficile stabilirne i confini, poiché includono infinite possibili combinazioni co-evolutive tra imprese, e sono caratterizzati da dinamicità, flessibilità e imprese interattive.

Per rimanere in vita esse devono essere proattive nello sviluppare relazioni simbiotiche con i clienti, fornitori e concorrenti.

Le imprese possono adottare 3 diversi tipi di strategia:

• Keystones: se hanno caratteristiche tali per cui tutto l'ecosistema ne trae vantaggio.
• Dominators: il loro obiettivo è diventare l’unica specie dominante e tendono ad eliminare le specie concorrenti, acquisendo porzioni sempre più crescenti dell’ecosistema.
• Niche-firm: le specie di nicchia hanno alcune attività chiave; utilizzando e sfruttando i servizi offerti dai keystones, acquisiscono competenze tecniche a supporto della loro strategia di nicchia. Sono imprese altamente specializzate che hanno più possibilità di innovare ed esplorare nuovi mercati poiché più flessibili e meno inerti.

→ Il focus dell'analisi strategica non è l'impresa ma il sistema, il network, di creazione del valore, in cui diversi attori operano insieme per produrre valore: value network.

Resource based view

Dall'inizio degli anni ‘90 si sviluppa un approccio che vede la performance d’azienda correlata al possesso di alcune specifiche risorse e capacità dell'impresa, che le consentono di ottenere dei rendimenti superiori a quelli dei concorrenti.

Definendo l’impresa sulla base delle risorse e competenze che possiede, il focus di analisi si sposta verso lo studio di risorse, dotate di alcuni requisiti: valore, rarità, inimitabilità, non sostituibilità; che permettono la sostenibilità del vantaggio competitivo.

• Le risorse sono: l’insieme dei fattori, tangibili e intangibili, controllati dall’impresa e utilizzati nei suoi processi operativi. Hanno la proprietà di autoalimentarsi e alimentare altre sostanze della stessa natura. → Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare nuove risorse a partire da quelle possedute.
• Le competenze sono: abilità dell’azienda di combinare risorse e competenze ottenute, processi aziendali sviluppati nel tempo, anche grazie a interazioni fra le risorse. → Sono routine, espressione dell’abilità di rinnovarsi nel tempo.

Ma, per ottenere un vantaggio competitivo, occorre piuttosto avere competenze distintive, in grado di differenziarsi dai competitors, e avere un V.C.

Nascono dalla combinazione di: risorse uniche di valore e competenze organizzative.

Le competenze organizzative sono fonte di:

• Efficienza nella combinazione di risorse: leadership di costo, es: McDonald’s patatine.
• Combinazioni di risorse difficilmente imitabili: differenziazione, Smart: tecnologia e design.

→ Risorse e competenze permettono di ottenere un V.C. solo se fanno riferimento a FCS del settore.

Il vantaggio competitivo quindi, si ottiene con strategie che sviluppano le specifiche e distinte caratteristiche dell’impresa.

Si basa su rendite differenziali, che derivano dalle capacità dell'impresa di produrre a minori costi / maggiore differenziazione rispetto agli altri.

La tutela del vantaggio si attua con strategie di sfruttamento dei meccanismi di isolamento: tutele legali, brevetti, marchi, accesso privilegiato a risorse o clienti, curva di apprendimento dell'impresa per ridurre l'accumulazione di risorse, ambiguità causale per contrastare il processo imitativo dei concorrenti impedendo ai competitor di comprendere cosa e come imitare.

Il mantenimento nel tempo del vantaggio si attua rinnovando le risorse, con l’impiego di regimi di sostituibilità: strumentazioni e tecniche come l’ipercompetizione, innovazione…

In generale, per essere sostenibile deve avere 4 criteri:

• Valuable capabilities (capacità preziose).
• Rare capabilities (capacità rare).
• Costly-to-imitate capabilities (costose da imitare).
• Nonsostitutable (non sostituibili).

Le risorse devono essere:

• Scarse.
• Bassa mobilità, terme Ischia.
• Inimitabili, Coca-Cola, brevetto.
• Durabilità.
• Limitata sostituibilità, spazi scaffali GDO.
• Appropriabilità, stabilimento balneare.
• Riferimento ai FCS, complementarità, console/videogiochi.

4 Strategie di valorizzazione di risorse e competenze

• Focalizzazione: raggiungere l’eccellenza nelle attività ritenute cruciali.
• Combinazioni: sfruttamento delle interrelazioni.
• Leveraging: sfruttare risorse e competenze in diversi contesti geografici.
• Replicazione: trasformare la conoscenza tacita in esplicita.

Fondamenti strategia RBV

Strategia di resource picking

• Posizionamento nel mercato dei fattori strategici.
• Selezione risorse di valore.
• Management.
• Informazioni e sistemi di monitoraggio dell’ambiente.
• Valorizzazione delle complementarità.

Strategia di sostegno (isolamento)

• Protezione risorse di valore.
• Diritti di proprietà.
• Meccanismi di isolamento nell’ambiguità causale.

Strategia di creazione (innovazione)

• Sostituzione continua delle risorse che hanno perduto il loro valore.
• Focus sulle risorse intangibili.
• Orientamento all’innovazione.

→ Profittabilità derivante dalle risorse:

• Ottenimento del V.C. con risorse scarse e rilevanti, collegate ai f.c.s.
• Consolidamento V.C. con risorse durevoli, difficili da trasferire e da replicare.

Critiche e limiti

Riconoscendo che tale approccio ha segnato una discontinuità con il passato; presenta dei punti di debolezza:

• Non fornisce indicazioni utili per determinare il valore delle risorse.
• Non sviluppa una vera e propria teoria sulla costruzione del vantaggio competitivo.
• Non considera esplicitamente il ruolo che le relazioni dell'impresa assumono nella costruzione e nel mantenimento di posizioni di V.C.; invece è grazie alla loro gestione che l'impresa ha modo di identificare nuove risorse e sviluppare nuove competenze.
• Non spiega in modo adeguato come e perché alcune imprese mantengono un vantaggio competitivo anche in situazione di rapido ed imprevisto cambiamento del contesto.

Sulla base di queste critiche si sviluppa il paradigma delle capacità dinamiche, come approccio integrativo della RBV.

1) Introduce una prospettiva dinamica per identificare le condizioni che consentono un allineamento tra risorse e competenze dell'impresa ed evoluzioni ambientali: i fattori strategici del settore sono instabili e mutevoli, quindi le imprese di successo devono essere flessibili e pronte al cambiamento per gestire le dinamiche evolutive delle risorse interne.

→ Le capacità di