Strategie d'impresa

Ci sono tecnologie in grado di spaziare il loro ambito di applicazione in più domini tecnologici e

soprattutto in diversi ambiti di business, alimentando casi di “business model innovation”.

Tale intromissione, operata da tecnologie e imprese, dà luogo a un processo di convergenza

settoriale e di mercato,→ tali contesti sono definiti meta-market: ambiti in cui i confini

settoriali sono sempre più labili, poiché caratterizzati da tecnologie convergenti e da modalità

di consumo e fruizione da parte dei clienti sempre più interdipendenti. “Sono arene

competitive, dove imprese provenienti da altri settori competono su di prodotti/servizi destinati

a convergere in un'unica Value proposition.

diversificazione

questo scenario la non è più solo un'opportunità per ampliare il vantaggio

In must strategico;

competitivo, ma è un vero e proprio un eventuale mancato riposizionamento

tramite diversificazione, potrebbe causare lo schiacciamento del core business di riferimento

dell'impresa all'interno del processo di ridefinizione del contesto settoriale che sta avvenendo.

Pertanto l'impresa deve attuare un presidio strategico in alcune fasi critiche della catena del

valore, affinché possa continuare la sua attività in maniera coerente con la definizione del

nuovo contesto competitivo.

→ Strategic fit: L'impresa viene considerata come entità dotata di un determinato corredo

genetico appropriato ad un determinato contesto ambientale, ma se tale ambiente ha dei

cambiamenti esogeni, l'impresa deve attuare scelte di riposizionamento strategico per

rispondere a tali cambiamenti (strategic fit). (alcune imprese possono avere ruoli attivi in tale

(orchestrator),

processo di cambiamento conseguendo un vantaggio derivante dal

riposizionamento e dal presidio di una fase critica nel nuovo contesto competitivo).

(→ Esempio Apple: Un esempio di vantaggio competitivo nato da un riposizionamento

artchitectural design)

strategico e dal presidio di una fase critica (i.e. è rappresentato da Apple,

che ha sostanzialmente configurato la sua piattaforma software- hardware (iPhone) come un

contesto in cui sviluppatori di applicazioni, di provider e utenti finali hanno cooperato nella

definizione di un vero e proprio ecosistema economico.)

Da tale evoluzione, ciascun attore ha tratto benefici economici nella misura in cui ha saputo

posizionarsi, in maniera strategicamente rilevante, nel nuovo quadro competitivo

Apple ad esempio, riposizionandosi, ha spostato il suo business dalla produzione e vendita di

hardware alla vendita di contenuti digitali, conseguendo un architectural advantage.

complementarietà

Tale scelta può essere spiegato con l'incremento del grado di (maggior

mobilità

valore derivante dall’integrazione, x es app nello store) e di (facilità di entrata di

imprese in tali attività complementari) nelle attività complementari a quella dell'impresa

orchestrator.

LE PRINCIPALI CRITICHE ALLA DIVERSIFICAZIONE E I PRICIPALI LIMITI

LOGICHE FINANZIARIE:

La diversificazione viene spesso motivata con la possibilità di accedere alle risorse finanziarie

interne a condizioni migliori rispetto a quelle offerte dal mercato. Ma:

-Non è sempre vero che diversificare permette la riduzione del rischio di impresa e quindi dello

stakeholder; quest’ultimi potrebbero ridurlo in modo più efficiente nell'ambito del loro specifico

portafoglio, visti i minor costi del ricorso ai mercati azionari.

-La possibilità di sfruttare potenziali di crescita in imprese sottovalutate è vera solo se tali

core,

business target sono vicini a quello dal momento che solo in questi possono esistere

asimmetrie informativi rilevanti per i manager e garantirgli informazioni privilegiate.

-Non è sempre vero che un internal capital market permette una maggiore efficienza allocativa

delle risorse sulle attività economiche più promettenti, poichè spesso questa allocazione è

oggetto di contrattazione tra manager e lobby interne.

DISCREZIONALITÀ MANAGERIALI:

Tenendo conto dell’agency theory (potenziali divergenze fra azionisti e manager), la

diversificazione può essere vista come scelta non strategica, ma opportunistica dei manager

per potere e prestigio.

LIMITI MANAGERIALI:

Una maggiore ampiezza del ptf = maggior complessità manageriale. →Nelle società

sovraccarico informativo

diversificate si può creare un che accresce la complessità del controllo

su un ampio ptf.

Inoltre l'aumento dello scope dell'impresa aumenta le difficoltà nella valutazione della

creazione di valore dei segmenti di business. la varietà strategica può influenzare

Quindi

negativamente l’'abilità del CEO nel gestire società diversificate.

LIMITI NELL’USO DELLE RISORSE:

Come visto in precedenza: la valutazione delle capacità e disponibilità delle risorse a volte è

soggetta a errori, soprattutto alla luce del trade-off specificità/fungibilità risorse.

cap 6: LA GESTIONE STRATEGICA DELL’ INTEGRAZIONE VERTICALE

L’IMPLEMENTAZIONE DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE

Filiera produttiva: insieme di attività che portano dalla materia prima al prodotto finito.

- L’integrazione verticale è una strategia di espansione del perimetro, lungo la filiera, che

consiste nella scelta strategica di integrarsi a monte / a valle, rispetto al core business,

internalizzando attività sequenziali della filiera.

-Può avere 2 ragioni:

economica

Ragione : internalizzo attività se mi permettono di realizzare un output ad un

costo inferiore (costo di acquisto+ costo di transazione = costo totale della transazione)

strategica

Ragione : internalizzo per: elevato potere contrattuale del fornitore/acquirente,

rischio strategico insito nelle transazioni di fornitura e di approvvigionamento; possibilità di

imitazione e difficoltà di protezione di formule, brevetti e know-how; rischio di deterioramento:

carenze nella qualità del prodotto offerto o del servizio erogato da terzi.

Talvolta può superare la prima: è rilevante controllare un asset a prescindere dalla sua valenza

economica, perchè ha un effetto positivo nel medio lungo, ti permette di controllare una risorsa

strategica che ritieni rilevante per quel business.

Si distinguono 2 scelte strategiche antitetiche:

1) Sviluppo interno delle conoscenze: acquisizione ex novo di know-how, macchinari o

personale; dovrà affrontare eventuali problemi di: acquisizione conoscenze necessarie,

presenza di economie di apprendimento, investimento in formazione adeguata del personale. l

2) Acquisizione di un'impresa (o in parte) che svolge l’attività che si vuole internalizzare: dovrà

affrontare problemi di: integrazione di differenti culture aziendali e routine.

DIMENSIONI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE:

DIREZIONE:

ascendente o discendente,

andamento, dell’internalizzazione dell’attività.

°A monte: l’impresa assume controllo e proprietà della produzione dei suoi attuali input

(acquisizione di un fornitore)

° A valle: l’impresa assume controllo e proprietà dei suoi attuali clienti (acquisizione di un

canale distributivo).

GRADO

maggiore è il controllo e la proprietà di un’impresa nella fasi della filiera, maggiore è il grado di

integrazione verticale, che dipende, non solo dalle scelte delle imprese nella filiera, ma anche

dai fattori contingenti esterni (tecnologie, specificità di mercati o fattori, leggi..):

° Integrazione completa: azienda completamente integrata a monte rispetto ad un

determinato input, soddisfa tutte le esigenze legate a tale input coni fonti interne (possiede al

100% le proprie attività, no sono coinvolte imprese terze).

°Integrazione parziale (a cono): azienda dipendente da fonti esterne per la fornitura di una

parte di un determinato input, o per la consegna di una parte di un determinato output.

° Quasi integrazione: azienda che non ha tutte le attività della catena del valore relativa ad

rapporti continuativi con le

un dato input o output, ma ricorrono a meccanismi per assicurarsi

controparti esterne (joint venture, contratti di licensing e franchising, ecc.)

° Disintegrazione verticale (assenza): azienda che dipende completamente da fonti esterne

per i fabbisogni necessari, le fasi sono fuori dai suoi confini. Lo si fa per: aumento di costi di

sviluppo e produzione, crescente pressione competitiva, vantaggi nel ricorrere a fornitori

specializzati.

AMPIEZZA

definisce la misura in cui l’impresa dipende dalle proprie fonti interne per tutti gli input e output

più importanti: quanto è ampia l’integrazione verticale.

ESTENSIONE

lunghezza della catena del valore internalizzata: indica il numero di fasi del processo produttivo

possedute dall’impresa.

VANTAGGI: (3 principali motivazioni)

“Riduzioni di costo”: Sfruttamento interdipendenze nel processo produttivo, riduzione costi di

trasporto ed intermediazione.

“Potere di mercato difensivo o offensivo”: si evita la dipendenza verso un fornitore,

eventuali ritardi o modifiche dei prezzi; aumenta la conoscenza e possibilità di fare strategia

aggressiva per acquisizione di quota di mercato, riducendo il potere contrattuale delle

controparti.

“Vantaggi amministrativi e manageriali.”: maggior controllo delle fasi, riduzione tassazioni

sugli scambi (minor esposizioni a rischi fiscali/normativi).

“Sinergie dell'integrazione”: con maggior coordinamento tra le parti

“Maggiori possibilità di differenziare erigere barriere all'ingresso”

SVANTAGGI:

Aumento dei costi fissi (aumento leverage operativo) → rigidità aziendale.

Costi di agenzia: moral hazard, adverse selection

Aumento complessità gestionale → aumentando i costi di gestione.

Eventuale blocco dell'apprendimento, senza riuscire a specializzarsi in nessuna attività, si

mina l'innovazione. DISINTEGRATA

D'altro canto un'impresa ha:

VANTAGGI: poter utilizzare le innovazioni proposte dalle imprese a monte / valle, sviluppare

System integration”,

competenze specifiche che conservino parte del valore aggiunto “

focalizzarsi sul core business.

SVANTAGGI: difficoltà nello sfruttamento di correlazioni, o economie di scopo / scala, fra le fasi

del processo, perdita di know-how → impoverimento delle risorse intangibili e competitività nel

lungo periodo.

CONFINI VERTICALI: definiscono le attività che l’impresa svolge in proprio, contrapposte a

quelle che vengono affidate a imprese indipendenti sul mercato.

APPROCCI TEORICI ALL’INTEGRAZIONE VERTICALE

TEORIA COSTI DI TRANSAZIONE

L’elemento discriminante della scelta di integrazione è rappresentato dai costi di transazione.

La necessità di effettuare scambi; La necessità di cooperazione e coordinazione fra i vari attori

economici; La presupposta efficienza delle organizzazioni, comportano delle transazioni, e dei

costi sostenuti prima, durante e dopo una transazione

costi di transazione: (costi di ricerca, di

esecuzione, di negoziazione).

esiste perchè ci sono costi di transazione, sennò non ci sarebbe tale necessità.

L’impresa

Le scelte di “make or buy” deriva da alcune situazioni di insuccesso del mercato, per cui è

preferibile adottare una strategia di integrazione:

razionalità limitata, opportunismo piccoli numeri

-Incertezza: e aumentano i costi di

transazione, perchè aumenta il potere contrattuale di una delle parti, che avrà un vantaggio.

Il mercato così non riesce ad allocare le risorse in modo ottimale poiché si incorre in

comportamenti opportunistici.

Forte specificità degli asset: all'aumentare della specificità aumentano i costi di transazione,

poiché una parte soggiace alle condizioni dell'altra.

Transazioni frequenti: se le transazioni non sono frequenti l'utilizzo del mercato è da preferire

poiché meno costoso.

Inseparabilità delle risorse: (es: parchi tematici e alberghi).

Mercato delle informazioni: Chi possiede informazioni, tende a sfruttarle a proprio vantaggio.

Conoscenze tacite: Difficili da trasferire.

particolare bisogna fare confronto tra i costi di:

In

Gerarchia (costi amministrativi e di produzione).

Mercato (costi di transazione e di acquisto).

INTERNALIZZARE dà il vantaggio di un maggior controllo, potere di mercato sia difensivo (vs

fornitore) che offensivo.

IL MERCATO invece aiuta ad avere un prodotto di maggior qualità del fornitore, rispetto a quello

che si produrrebbe all'interno.

APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE

Essendo le imprese “serbatoi di conoscenze, competenze e risorse”, la decisione deve

condicio sine qua

considerare aspetti strategici più ampi. → Le competenze rappresentano la

non per ottenere e mantenere un vantaggio competitivo, dunque la scelta dell’internalizzare

un’attività dipende direttamente dalla natura delle risorse necessarie per la sua l'esecuzione.

Attività che richiedono conoscenze tacite si adattano all’accentramento, mentre quelle

caratterizzate da conoscenze codificate possono essere più facilmente decentrate.

Strategia condivisa è quella di concentrarsi nelle attività core, decentrando le altre =

trattenere le competenze core, determinanti per la performance di un’impresa.

PROCESSO DECISIONALE:

Fase 1: Fase 2:

– Disaggregazione della catena del valore -Lo svolgimento diretto delle attività

dà origine ad una posizione di vantaggio

competitivo?

Fase 3:

– C’è una situazione di fallimento del mercato? I costi di gestione mediante il mercato sono

effettivamente elevati? Le aziende dominanti pongono in essere una situazione di esclusione

dal mercato?

Fase 4:

– C’è costante bisogno di un forte intervento di coordinamento? Sono necessari cambiamenti

continui e integrati?

Fase 5:

– Qual è la portata dei costi di agenzia nella gerarchia? Qual è l’influenza dell’impegno dei

dipendenti nei risultati? È possibile concepire un programma di incentivi efficaci? Qual è

l’elemento più importante tra coordinamento e incentivi?

RELAZIONI VERTICALI: ci sono diverse relazioni che hanno per estremi:

Integrazione verticale - Concorrenza diretta tra acquirente e fornitore:

Contrattazioni immediate Contratti a lungo termine Alleanze Joint venture Integrazione

FORME EVOLUTE DI INTEGRAZIONE E DISINTEGRAZIONE VERTICALE

LA DISINTEGRAZIONE OFFSHORING E RESHORING

-Negli anni 2000 l'evoluzione tecnologica ed i cambiamenti economici hanno favorito

Outsourcing e offshoring (anche se negli ultimi anni molte imprese occidentali hanno iniziato

reshoring).

un processo di

OFFSHORING

→ :

Esternalizzazione di attività o creazione di unità organizzative all’estero, per sfruttare le

differenze di costi tra paesi (occidentali e economie in via di sviluppo), e servizi professionali

strategici ( sistemi finanziari, contabili, informativi, R&S → “Business process offshoring”).

L'elemento chiave è stato lo sviluppo dell’information technology che, rendendo meno rilevanti

i vincoli geografici, ha reso tale soluzione un'opzione vantaggiosa, poichè si possono creare

architetture relazionali globali.

Quindi tale scelta non si lega solo ad un vantaggio di costo, ma anche all’incremento della

qualità dei servizi e della produttività, alla riduzione del time to market; la scelte del paese in



cui esternalizzare è legata a questi fattori.

-Un’impresa può:

creare un’unità organizzativa proprietaria, fare collaborazioni o joint venture con partner locali,

esternalizzare completamente.

In particolare, nel farlo, vi sono diversi approcci, sintetizzabili in 2 estremi:

1) Acquisire imprese inglobandole nel loro gruppo (Classico di imprese grandi come IBM).

2) “Affittare” servizi, Così che le imprese fornitrici diventino subcontraenti dell'offshore.

SOLUZIONI INTEGRATE:

Si è sviluppata una nuova tipologia di offerta, che associa ai prodotti i suoi servizi

complementari, integrandoli per risolvere una specifica necessità del cliente. (settore

informatico pioniere).

Questa soluzione richiede un movimento lungo la catena del valore, infatti imprese

manifatturiere devono acquisire competenze di servizi e viceversa;

Presuppone un ampliamento temporale nella relazione cliente fornitore, facilitando la nascita di

un rapporto fiduciario con maggior fidelizzazione e possibilità di riacquisto.

Permette di contrastare le strategie di produzione low cost, poiché permette la differenziazione

dell'offerta con la creazione di una combinazione di prodotti e servizi difficilmente replicabili.

Ma comporta anche delle sfide: necessità di riorganizzare l'impresa, sviluppare nuove

competenze, ridefinire il rapporto con i fornitori, che possono creare complessità e confusione.

→ Esercizio integrazione verticale:

Un’azienda realizza un prodotto caratterizzato da un costo pieno di € 30. Fornitore esterno

propone di fornire lo stesso prodotto ad un prezzo pari a € 28. CONVIENE ?

1) occorre scomporre il costo di produzione: Materie prime € 12; Manodopera diretta € 13

Costi fissi: Affitto locali € 2; Costi di struttura € 3

2) A questo punto possiamo classificare i costi in tre categorie:

1. Cessanti: oneri che l’impresa non dovrà più sostenere laddove decida di esternalizzare

2. Emergenti: oneri che l’impresa deve sostenere nel momento in cui passa al mercato

3. Indifferenti: oneri esistenti che non possono essere eliminati con il passaggio int-ext

→ Materie prime, manodopera, affitto = cessanti → 28$ emergente → 3$ indifferente

→ 28+3 = 31 → non conviene esternalizzare.

slides 37 a 41

Cap 8 LE STRATEGIE ORIZZONTALI E INTERDIPENDENZA

IL CONCETTO DI SINERGIA

La strategia di diversificazione ha un importante impatto sulla struttura organizzativa, poichè

permette potenziali interdipendenze: connessioni tra prodotti all'interno dell'impresa, tra

attività interdipendenti o sovrapponibili, tra business.

→ E’ necessario che l'azienda attui strategie orizzontali per sviluppare interdipendenze e

(syn-ergon

determinare SINERGIE: = insieme-lavoro):

“È un elemento costitutivo della strategia, intesa come sistema fondamentale di impiego,

attuale e pianificato, delle risorse e di interazione con l'ambiente, i cui elementi costitutivi

(Hofer e Schendel).

sono: raggio d'azione, impieghi di risorse, vant. competitivi e sinergia.”

“E’ lo strumento attraverso cui ogni unità di business rafforza la propria posizione competitiva,

(Lorange);

per mezzo della condivisione delle competenze”

questi sforzi congiunti sono definiti strategie di gestione condivisa il cui risultato è identificabile

in una situazione sistemica.

Per Ansoff: È un elemento imprescindibile della strategia, relativo alla combinazione di un

prodotto dell'impresa con un suo mercato, essa riguarda le caratteristiche di adattamento che

si richiedono all'impresa per l'ingresso sul mercato. La sinergia indica un risultato maggiore

della somma delle parti prese singolarmente (2+2=5) → Le performance combinate di due

imprese sono maggiori della semplice aggregazione delle parti.

Ne Descrive 4 tipi, verificabili all’interno dell’azienda (basate sulle componenti del ROI):

•Sinergie di vendite: 2 o più prodotti utilizzano gli stessi canali distributivi o gli stessi

strumenti di promozione e comunicazione.

•Sinergie operative: derivano dal maggior utilizzo del personale o da vantaggi relativi allo

sfruttamento di comuni curve di apprendimento e/o input comuni

•Sinergie da investimento: derivanti dall’uso congiunto di impianti produttivi, macchinari e

strumentazione comune.

•Sinergie manageriali: derivanti dalla condivisione di capacità manageriali nella gestione

delle problematiche strategiche, organizzative ed operative.

Il successo nella condivisione delle risorse dipende da 2 fattori:

selezione delle attività

1) strettamente legato alla in cui la condivisione (interrelazione)

dell'attività avviene, ed è importante perchè i benefici potenziali derivanti dalla condivisione

della risorsa possono variare da un contesto organizzativo all'altro.

2) relativo alla realizzazione delle potenziali opportunità di condivisione; dipende da come i

legami fra le attività sono efficientemente gestite all'interno dell'impresa .

→ INTERDIPENDENZA (o interrelazione): condivisione di elementi (tangibili o intangibili) tra 2 o

più business della stessa impresa. sinergia:

Cambia la prospettiva con cui è definita la non deriva più dal solo mettere insieme

sfruttamento di un nucleo di

attività per saturare meglio una capacità produttiva, ma dallo

competenze a supporto di business diversi.

Porter analizza 3 tipologie di condivisioni che si possono verificare fra le unità di business di

un'impresa diversificata:

INTERRELAZIONI TANGIBILI

Nascono dall’opportunità di condividere attività comuni tra più business di un'impresa

nell'ambito di una stessa catena del valore, (tra 1 o più attività). → Logica sottostante:

condividendo C.F. dell’asset e ripartendoli fra i vari business l'impresa può effettuare economie

di ampiezza. Tali interdipendenze conducono al vantaggio competitivo se la condivisione, o

riduce i costi, o consente un margine di differenziazione tale da superare i costi della

condivisione stessa; (es. Apple ha interrelazioni fra produzione di smartphone e tablet: acquista

e gestisce congiuntamente alcuni input produttivi). Questo tipo di interazione si verifica quando

asset

due o più business mettono in comune uno o più tangibili (impianti, macchinari, forza

vendita, laboratori di R&S).

Si verificano sulla base di 5 categorie di condivisione:

A) Di MERCATO: condivisione di attività finalizzate al raggiungimento e all'interazione con i

clienti (dalla logistica in uscita all'assistenza). Spesso sono influenzate dal fatto che i prodotti

venduti siano sostituti o complementi → Se le unità di business condividono acquirenti o canali

distributivi comuni, è possibile sfruttare maggiori opportunità di condivisioni, ed i benefici

derivanti possono essere amplificati se, nelle strategie delle unità di business, sono effettuati

costi di compromesso.

cambiamenti che riducono i (es: minori costi di vendita, minori costi di

ricerca di mkt, costi di pubblicità più bassi).

B) Di PRODUZIONE: condivisione di attività a monte della catena del valore ( logistica in entrata

e fabbricazione dei componenti). (es: sistema logistico condiviso→ minor costo trasporto

materiali, maggior frequenza spedizioni; impianti di assemblaggio condivisi→ minor costi di

assemblaggio, miglior utilizzo tecnologia di assemblaggio).

C) Di APPROVVIGIONAMENTO: approvvigionamento condiviso di input di acquisto comuni (es

benefici: minor costo e qualità input, miglior reattività dei fornitori).

D) TECNOLOGICHE: condivisione di attività di sviluppo della tecnologia lungo la catena del

valore, il suo impatto è sul costo o sull'unicità dello sviluppo della tecnologia. Quelle

significative coinvolgono tecnologie importanti per costi o differenziazione dei prodotti/processi,

(es tecnologia sfruttata congiuntamente per tablet e smartphone).

E) Di INFRASTRUTTURA: condivisione di attività infrastrutturali dell'impresa: affari legali,

contabilità, finanza e gestione risorse umane. (effetto + limitato, non rappresenta una

percentuale elevata di costi)

INTERRELAZIONI INTANGIBILI

Condivisione di conoscenze fra business aventi autonome catena del valore. È possibile

trasferire know-how se hanno stesse strategie di base: stesso tipo di cliente-funzione d’uso-

tecnologia, simile configurazione della catena del valore, e simili attività generatrici di valore.

Il trasferimento di know-how si può verificare ovunque nella catena del valore (dalle unità di

business esistenti a una nuova oppure da una nuova ritornare indietro) ( Apple ad esempio

trasferisce le competenze chiave acquisite nel design tra le diverse unità di business:

smartphone, tablet e pc).

vantaggio competitivo miglioramenti dei costi o della differenziazione nelle

avrà un se i

Si

unità di business superano i costi per sostenerlo.

che ricevono al know-how

INTERRELAZIONI CON I COMPETITOR:

Scaturiscono dalla circostanza di doversi confrontare con gli stessi rivali in diverse aree di

(concorrenti multipli).

business, ma tra loro correlate. Di conseguenza, le

scelte strategiche di un nostro business possono generare reazioni da parte del competitore

rispetto ad altri business.

L’individuazione dei concorrenti multipli:

-Si pongono in relazione le aree di business dell’impresa, con i concorrenti in tali aree.

aree di business che vedono la presenza degli stessi concorrenti sono correlate.

Le

Le interrelazioni con i concorrenti determinano i seguenti effetti concreti:

-La dinamica azioni-reazioni è più complessa (la strategia competitiva in un settore deve tenere

conto degli effetti anche negli altri settori).

-I punti di equilibrio naturale della concorrenza tendono ad essere più stabili.

-È più facile stabilire accordi collusivi.

Porter individua 3 test fondamentali per conseguire un vantaggio competitivo:

-come sono simili le attività generatrici di valore nelle unità di business?

-quanto sono importanti tali attività ai fini della concorrenza?

-quanto è significativo il know-how che verrebbe trasferito ai fini del vantaggio competitivo?

risposta congiunta aiuta un'azienda a capire quanto effettivamente le unità di business

La

sono simili e quanto know-how può effettivamente essere trasferito.

(Il problema maggiore sta nell’individuare somiglianze generiche fra le unità di business)

LA CONDIVISIONE

A) La condivisione ha un effetto sulla configurazione globale dei costi, solo se le attività

interessate sono una porzione significativa dei costi di gestione.

°Può condurre a riduzione dei costi di un'attività, se questi sono determinati da economie di

scala, acquisizione del know-how o dal modello di sfruttamento della capacità produttiva.

°Se questi non sono fattori determinanti, la condivisione potrebbe anche determinare un

incremento dei costi (in questi casi la soluzione sarebbe ridurre la capacità produttiva di

un'attività non la sua condivisione).

B) La condivisione può agire sulla differenziazione:

°Aumentando il carattere dell'unicità: sarà più significativa se fatta su attività generatrici di

valore importanti in termini di valore effettivo.

°Riducendo i costi: agendo direttamente sull'unicità se l'attività condivisa risulta maggiormente

rilevata dal cliente poiché capace di coinvolgere più unità di business.

I COSTI DELLA CONDIVISIONE

Le interrelazioni comportano sempre dei costi, poiché per perseguirle le unità di business

devono modificare le proprie condotte. 3 categorie:

1) Di Coordinamento: quando 2 unità di business, condividendo un’attività, devono provvedere

al coordinamento di alcune attività come la programmazione, la definizione delle priorità e la

risoluzione dei problemi. Ciò comporta costi di tempo, personale e denaro. Variano a seconda

del tipo di condivisione e grandezza della business unit.

2) Di Compromesso: comprendono costi relativi all'attività condivisa e alle altre attività

collegate ad essa. Sarà inferiore se le strategie delle business unit sono coerenti con il ruolo

dell'attività condivisa. 3)

Di Rigidità: °La condivisione può rendere più lento il processo di reazione verso azioni dei

concorrenti; °la condivisione può portare difficoltà nell’uscire da una produzione se l'abbandono

di un'unità che non presenta vantaggi concorrenziali può danneggiare altre unità che

condividono con essa un'attività.

→ Quindi per determinare il vantaggio competitivo netto della condivisione, bisogna sempre

confrontarlo con i costi e valutarlo unità per unità.

La sostenibilità del v.c. dipende dalla difficoltà che i concorrenti incontrano nell'adottare le

medesime strategie (potrebbero o duplicare l'interrelazione o compensarla con altri mezzi

come acquisendo quote di mercato dell'unità di business interessata).

→ Le interrelazioni che coinvolgono settori in cui: non ci sono concorrenti, e con elevate a

barriere all'entrata sono quelle che hanno un maggior valore da un punto di vista strategico;

parità di condizioni un'impresa dovrà sempre perseguire le interrelazioni che i concorrenti

hanno difficoltà ad eguagliare a causa dei costi di compromesso e coordinamento .

LE STRATEGIE ORIZZONTALI

Le interdipendenze sono attuate e realizzate attraverso la definizione di strategie orizzontali.

La strategia orizzontale definisce e coordina obiettivi e strategie di unità di business correlate,

consente di valutare le interrelazioni fra business esistenti e quelle potenziali che si potrebbero

generare con l'ingresso in nuovi settori industriali, definendo il ptf dell’impresa sulla base di

questa. Il suo fine

ultimo è creare un maggior valore complessivo rispetto alla somma dei valori generati dalle

singole business Unit.

Costruisce la legittimazione economica alla presenza dell'impresa, in più business correlati tra

loro, ed è importante che una strategia orizzontale esplicita sia il centro della strategia di

gruppo, di settore e di corporate, per evitare che le unità di business agendo singolarmente,

riducano e non incrementino, la loro capacità di sfruttare interrelazioni.

-La sua definizione è competenza del livello corporate (dei più elevati livelli decisionali

dell'impresa), essendo un passaggio chiave nella definizione della visione dell'impresa.

In assenza di strategie orizzontali, le unità di business possono agire in maniera tale da ridurre

la loro capacità di sfruttare le interrelazioni:

–Le unità di business possono non “percepire” le interrelazioni (in particolare, quelle intangibili

e quelle con i concorrenti);

–Le unità di business possono attuare strategie che indeboliscono le interrelazioni;

–Le unità di business possono sentirsi in concorrenza tra di loro e non cooperare;

–Le unità di business tendono a rivolgersi all’esterno per formare alleanze piuttosto che

rivolgersi allo sfruttamento di interrelazioni interne.

corporate

Ma anche a livello di potrebbero manifestarsi ostacoli per eventuali interrelazioni:

maggiore complessità della struttura organizzativa e del controllo, indebolimento dello spirito

d’imprenditorialità delle aree di business, rischio di favorire la copertura delle cattive

performance a livello di singola area di business.

POSSIBILI FONTI DI INTERRELAZIONE :

LA MATRICE DI INTERRELAZIONE ed IL DIAGRAMMA DI COLLEGAMENTO :

TIPOLOGIE DI INTERRELAZIONE:

FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA ORIZZONTALE

prevede 7 passi analitici:



1) Identificare in modo sistematico tutte le interrelazioni: identificare interrelazioni tangibili,

effettivi e potenziali, fra le unità di business. Per farlo bisogna analizzare la catena del valore

dei vari business, valutando opportunità di condivisione,(è utile identificare le caratteristiche

specifiche delle attività generatrici di valore).

matrice di interrelazione diagramma di collegamento.

Nella valutazione è utile la o il

2) Identificazione delle interrelazioni tangibili all'esterno dell'impresa: Valutare tutte le attività

generatrici di valore, cercando settori industriali in cui è possibile effettuare una condivisione,

può inoltre aiutare l'impresa a pianificare più efficacemente la diversificazione.

3) Identificazione delle possibili interrelazioni intangibili: valutazione delle attività generatrici di

valore in cui ha un rilevante know-how, utilizzabile in altre unità di business o settori.

4) Identificazione delle interrelazioni possibili con i concorrenti: individuazione di tutti i suoi

concorrenti multipli e potenziali concorrenti multipli.

5) Valutazione dell'importanza delle interrelazioni per determinare il vantaggio competitivo:

Un’interrelazione tangibile non realizzata non vuol dire che non è importante, al contrario

potrebbe indicare che i costi di compromesso si potrebbero ridurre.

6) Sviluppo di una strategia orizzontale coordinata per realizzare e migliorare le interrelazioni

più importanti: Le interrelazioni possono essere migliorate: condividendo le attività generatrici

di valore appropriato, distinguendo gli obiettivi delle unità di business, coordinando le posizioni

strategiche delle unità di business correlati, coordinando le strategie offensive e difensive

contro concorrenti multipli.

7) Creazione di meccanismi organizzativi per assicurarne la realizzazione.

PROBLEMATICHE DELLA STRATEGIA ORIZZONTALE:

°Erronea interpretazione dei contributi strategici delle unità di business : se l’impresa non riesce

a valutare le interrelazioni, con il passare del tempo incoraggerà le b.u. a prendere iniziative

che possono mettere in discussione le interrelazioni stesse e la posizione competitiva

Erronea

dell'impresa. °

interpretazione della propria posizione rispetto ai concorrenti chiave : l'impresa deve effettuare

una pianificazione della sua attività al fine di diagnosticare la propria posizione rispetto ai più

Gestione del portafoglio:

importanti competitor diversificati. °

nell’attività di pianificazione non si deve confondere la pianificazione con la strategia

orizzontale, la formulazione di quest’ultima è l'unico strumento può creare autentici vantaggi

Conseguenze negative della

economici per le unità di business dell’impresa diversificata. °

condivisione e trasferimento di know-how: tale trasferimento ha dei costi, e se non è sufficiente

per competere nelle altre unità si può minare l'intero sistema aziendale; → vi deve essere un

°Interrelazioni illusorie:

chiaro beneficio potenziale netto dalla condivisione. eventuali

somiglianze superficiali tra unità strategiche possono minare l'effettiva efficacia della

condivisione delle interrelazioni. °Perseguimento di interrelazioni

caratterizzate da attività con poche economie di scala apprendimento o scarso effetto sulla

differenziazione.

MECCANISMI DI COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

dimensione orizzontale

È necessario che l'impresa introduca una nella struttura organizzativa

per coordinare le strategie di ciascuna unità di business. Gli strumenti per favorire

l'implementazione delle strategie orizzontali sono definiti organizzazione orizzontale:

definisce pratiche organizzative che facilitano le interrelazioni, e deve collegare le unità di

business all'interno della struttura verticale. Per sfruttare tutto il potenziale delle interrelazioni

è necessario raggiungere un equilibrio tra elementi orizzontali e verticali di un'impresa

diversificata.

- Raggruppamento delle unità di business in gruppi o settori (struttura orizz. piu adottata):

in questa scelta l'impresa deve essere guidata dalla scelta delle interrelazioni con maggior

valenza strategica e competitiva, perciò il responsabile di ogni gruppo ha il compito di

individuare tutte quelle esistenti tra le b.u. per realizzarle nel modo più efficace possibile. -

Accentramento parziale: di un'attività che deve ricoprire un'importanza strategica per le unità

strategiche, mentre la responsabilità di profitto resta nell'ambito dell'Unità di business. -

Comitati: struttura trasversale che può essere di vario tipo (di mercato, sulla tecnologia, sui

canali distributivi..) → coordinano le attività di più unità strategiche inerenti a mkt…. -

Task Force: struttura trasversale temporanea, coinvolge il personale di più b.u. per attuare

interrelazioni intangibili, cioè trasferire competenze e know-how da un'unità all'altra. -

Coordinatori centrali o di gruppo delle interrelazioni: coordinano attività condivisibili delle unità

strategiche per sfruttare economie di costo.

L'adozione di uno di questi strumenti non comporta automaticamente interrelazioni, per farlo si

deve avere una coerenza interna di tutti i sistemi amministrativi. → L'azienda deve promuovere

coerenza fra: sistemi orizzontali (struttura organizzativa orizzontale), gestione orizzontale

delle risorse umane, pratiche orizzontali per la risoluzione dei conflitti:

Struttura organizzativa orizzontale: Progettazione di un’unità organizzativa (permanente o

temporanea) trasversale rispetto alle singole SBU, che ne raggruppa e coordina le rispettive

attività. Il coordinamento delle b.u. deve essere perseguito sulla base di interrelazioni

significative che legano i business coinvolti.

Il loro funzionamento è piuttosto complesso: •sono necessari meccanismi di incentivazione per

i manager coinvolti, •richiedono una leadership credibile e influente, •devono implicare un

investimento di risorse da parte delle SBU, •devono produrre vantaggi tangibili.

Gestione orizzontale delle risorse umane: politiche di assunzione, addestramento e gestione

del personale che devono agevolare il conseguimento delle interrelazioni. (rotazione del

personale tra b.u., scuole di formazione aziendale, incontri e riunioni intraziendali..).

Pratiche orizzontali per la gestione dei conflitti: per avere un’organizzazione coesa

nell’implementare la strategia orizzontale: (comitati congiunti di valutazione, comitato etico..).

CALCOLO DELLE SINERGIE:

N Fnetto

∑ t

( )=

+

VS A B t

(1+r )

=1

t

Capitolo 9: LA RISTRUTTURAZIONE D’IMPRESA E LE STRATEGIE DI

DISINVESTIMNTO

Il capitolo affronta il tema delle strategie di ristrutturazione con particolare riferimento alle

scelte di disinvestimento. Esse assumono un ruolo centrale nelle scelte strategiche dell’impresa

per la loro capacità di superare le situazioni di crisi e rinnovare le opzioni di crescita

dell’impresa.

LE RISTRUTTURAZIONI D’IMPRESA

Le strategie di ristrutturazione sono opzioni in grado di intervenire in modo significativo sul

portafoglio di business dell’impresa, contribuendo alla massimizzazione del valoro creato dalla

strategia. corporate restructoring

nell’ambito delle strategie di è possibile ricondurre una molteplicità



di operazioni quali: M&A, scissioni aziendali che ridimensionano il perimetro dell’impresa,

cambiamenti della struttura finanziaria e cambiamenti della struttura organizzativa.

In considerazione della natura multidimensionale del fenomeno delle ristrutturazioni, è

opportuno descrivere tali operazioni attraverso tre dimensioni:

1) Ristrutturazioni di portafoglio: sono realizzate tramite operazioni di M&A,

disinvestimento e dissoluzione del business finalizzate all’ottimizzazione della struttura

strategica dell’impresa.

le operazioni di disinvestimento, consistono nella vendita o spin-off di linee di business al

 core-business

fine di favorire una ri-focalizzazione sul . L’obiettivo, infatti, è quello di modificare

il perimetro aziendale per ridurre il livello di diversificazione raggiunto dall’impresa.

questa attività non è soltanto attuata in condizioni di crisi ma può favorire una crescita



dell’impresa e il miglioramento delle sue performance, attraverso l’individuazione di nuove

direzioni di sviluppo

(le aziende diversificate si concentrano sui business profittevoli e dismettono quelle non in

grado di assicurare un futuro di sviluppo dell’impresa) leveraged buy-out,

2) Ristrutturazioni finanziarie: comprendono operazioni di acquisto

management buy-out

di azioni proprie, e cessioni di asset.

 tali interventi perseguono un duplice obiettivo: un primo, di rapida implementazione,

consiste nella ristrutturazione del debito per assicurare la sopravvivenza all’impresa; il secondo

intervento viene fatto sull’attivo patrimoniale e sulla sua capacità di produrre risultati

soddisfacenti.

NB in questi casi, scelte di ristrutturazione finanziaria e di portafoglio sono combinate per

superare un periodo di difficoltà e implementare una nuova direzione strategica per l’impresa.

3) Ristrutturazioni organizzative: mirano a incrementare l’efficienza aziendale

attraverso cambiamenti della struttura organizzativa.

questi interventi risultano traumatici per l’org in quanto prevedono spesso licenziamenti e



riduzioni del perimetro d’impresa.; il management si pone l’obiettivo di modificare l’assetto

aziendale nel suo complesso per migliorare la performance d’impresa.

corporate restructuring

in tema di scelte di le imprese possono perseguire scelte differenti



adottando un comportamento di tipo:

Reattivo:

- quando l’impresa non riesce a cogliere i segnali dell’ambiente esterno che

possono rappresentare situazioni di crisi o temporanea riduzione di capacità di

creazione del valore. Il processo è realizzato, dunque, con l’intento di superare questa

crisi dopo che essa si è verificata.

Proattivo:

- quando l’impresa in maniera rapida interpreta i mutamenti dell’ambiente

esterno e anticipa il processo riuscendo a ottimizzare i rischi derivanti dall’incertezza

delle dinamiche competitive.

L’obiettivo è quello di ristrutturare il portafoglio di business attraverso lo scorporo, il

trasferimento o la cessione del business per adattare la struttura strategica alle nuove

opportunità di mercato.

LA STRATEGIA DI DISINVESTIMENTO

Nell’ambito delle operazioni di ristrutturazione di portafoglio il disinvestimento rappresenta

un’operazione che influenza la struttura proprietaria e di business di un’entità aziendale. È

opportuno distinguere due tipologie di operazioni:

Disinvestimento di asset: consiste nella parziale o totale cessione di asset fisici e

 risorse organizzative e/o chiusura di stabilimenti con conseguente riduzione della forza

lavoro.

Disinvestimento di business: consiste in una alterazione del portafoglio dell’impresa,

 attraverso la cessione e/o l’offerta al mercato di una divisione, business unit, linea di

prodotti

la complessità di tali operazioni risiede nella necessaria gestione di un processo che ha



implicazioni sia economiche sia finanziaria sia organizzative per l’azienda.

LE BARRIERE AL DISINVESTIMENTO

Porter identifica tre tipologie di barriere che possono limitare il ricorso a operazioni di

disinvestimento, alla quali va aggiunta una quarta relativa alla dimensione psicologica legata a

tale operazione.

1) Barriere strutturali o economiche: si riferiscono al rischio di aumento dei costi

dovuti alla riallocazione e riqualificazione del personale, la possibile chiusura di contratti

di fornitura e la presenza di sunk cost. Altri fattori sono rappresentati dalla presenza di

elevata concentrazione della struttura proprietaria e il grado di correlazione tra i

business. Infine, l’età e la dimensione aziendale possono influire sull’inerzia della

organizzazione verso tali operazioni

2) Barriere strategiche: sono determinate dalla presenza di interdipendenze tra

business, sia tangibili che intangibili. In questo caso il disinvestimento comporterebbe la

perdita di sinergie che potrebbe indebolire la performance d’impresa complessiva. Altro

elemento che pone un freno a queste operazione è la rilevanza strategica del business

la quale impatta positivamente sull’immagine dell’impresa.

3) Barriere manageriali: il freno è posto dalla presenza di asimmetrie informative e di

problemi di agenzia. Inoltre la forte identificazione del manager con l’impresa tende a

far mantenere a questo la sua posizione e i privilegi che ne derivano ponendo ostacolo a

questa operazione.

4) Barriere psicologiche: date da un diverso trasporto emotivo di queste operazioni

rispetto le operazioni di acquisizione. Il management mostra un rifiuto al perseguimento

di tali operazioni perché spesso vengono interpretate come ammissione diretta di

precedenti errori nella gestione

LE SPINTE AL DISINVESTIMENTO

Le principali spiegazioni delle decisioni di disinvestimento sono legate a motivazioni di

carattere economico. Il disinvestimento è stato per lo più considerato come una scelta

obbligata per le imprese che presentano scarsi risultati reddituali e/o difficoltà finanziarie al fine

di ritrovare maggior efficienza e per poter continuare a competere sul mercato. Il

disinvestimento risulta soluzione immediata a:

- Problemi finanziari o reddituali (elevato indebitamento, eccessiva diversificazione)

- Previsioni sfavorevoli del settore (tasso di crescita, evoluzione tecnologica)

- Miglioramento dell’efficienza nell’allocazione interna di risorse (bassa correlazione con

altri business, basse performance a livello di business)

- Rifocalizzazione sul core-business

begli anni però, la letteratura manageriale ha iniziato ad analizzare tale operazione non solo



in ottica di soluzione a errori passati ma anche quando si tenta di rinnovare i presupposti

per la creazione del valore.

Dunque, il disinvestimento è uno strumento per lo sviluppo di un nuovo vantaggio competitivo

tramite la concentrazione delle risorse nelle attività più vicine ai vincoli e alle opportunità

dell’ambiente esterno.

sempre più frequentemente si osserva il mantenimento di un certo legame tra



impresa madre e unità disinvestita, che consente alla prima di beneficiare delle

performance innovative prodotte dalla nuova entità (es: lenovo mobile prima è stata

disinvestita e poi riacquisita

data l’aumentata attrattività del

business)

Esiste, infine, un’ultima spinta al

disinvestimento data dalla volontà di

conformazione alle istituzioni ed al

contesto di riferimento attraverso

l’adempimento di obblighi/prassi

sociali.

LA MATRICE DEI DISINVESTIMENTI

Data la tendenza a considerare il

disinvestimento come uno strumento per ripristinare l’efficienza nel portafoglio di attività

aziendali, appare rilevante l’elaborazione di un modello per l’interpretazione dei processi che

consenta di introdurre nel framework di analisi due ulteriori spinte: la superiorità aziendale e

la conformità alle istituzioni.

nella matrice dei disinvestimenti, lungo l’asse verticale è possibile distinguere il



grado di efficienza (alto o basso) perseguito dall’operazione e sull’asse orizzontale è

rappresentato il grado di superiorità (alto o basso).

Nello specifico, la matrice dei disinvestimenti è inscritta all’interno di un cerchio, che

esprime l’impatto che i diversi fattori istituzionali possono esercitare sulle operazioni di

disinvestimento.

1) Duty-bound divestiture: costituisce la categoria di disinvestimenti la cui motivazione

trainante non risiede né nella ricerca di efficienza, né al perseguimento di superiorità

aziendale. La ragione principale andrà ricercata nel contesto istituzionale, e alle forze

mimetiche, coercitive e normative che favoriscono fenomeni di isomorfismo

:

2) breakthrough divestiture definisce una trategia di disinvestimento in cui gli obiettivi

di efficienza non rappresentano il driver principale, perseguendo invece perseguendo

invece l’ottimizzazione e lo sviluppo del portafoglio di risorse e competenze al fine del

raggiungimento di un vantaggio competitivo. È nella ricerca di superiorità che bisogna

ricercare la motivazione principale.

3) Efficient divestiture: rappresenta la categoria di operazioni mosse esclusivamente da

considerazioni di efficienza. Scarsi risultati reddituali, difficoltà finanziarie e fenomeni di

eccessiva diversificazione (errori precedenti) sono i driver di tali scelte.

4) All-in divestiture: operazioni che perseguono contemporaneamente obiettivi di

efficienza e superiorità aziendale. Operativamente, questa modalità si traduce nella

dismissione di elementi dell’attivo che non presentano un adeguato fit-strategico con

l’attività aziendale core, e consente, attraverso le risorse liberate, di sviluppare nuove

competenze distintive su cui fondare un rinnovato vantaggio competitivo.

LE PRINCIPALI MODALITA’ DI DISINVESTIMENTO

Si distinguono molteplici modalità di disinvestimento, ciascuna delle quali rappresenta una

scelta strategica indipendente e autonoma rispetto alle altre.

ciascuna modalità infatti persegue differenti obiettivi e determina implicazioni strategiche



differenti per i vari soggetti coinvolti. Esse non appaiano diverse solo in termini strutturali, ma

si differenziano soprattutto, per le implicazioni che hanno in termini di creazione del valore.

1) Corporate sell-off: è la cessione parziale o totale di un business a un soggetto terzo

mediante una transazione privata, il cui pagamento può avvenire tramite uno scambio

azionario o cassa.

comporta la vendita da parte della impresa madre di una divisione, di una business unit, di



una linea di prodotto o di una società controllata. In cambio l’impresa cedente riceve risorse

finanziarie liquide nella maggior parte dei casi.

parent,

NB La al termine dell’operazione non mantiene alcun rapporto con l’unità ceduta.

I driver che vengono usati per la creazione del valore sono: rifocalizzazione sul core-business,

eliminazione sinergie negative, risoluzione dei problemi di agenzia e fine di una crisi finanziaria.

2) Corporate spin-off: rappresenta una vera e propria scissione, realizzata attraverso il

trasferimento parziale o totale da parte della casa madre, di una divisione indipendente,

di una business unit o una linea di prodotto ad un altro soggetto rappresentato da una

società già esistente o di nuova costituzione.

è previsto che, come contropartita, la società scorporante riceva le azioni emesse dalla



nuova società che sono distribuiti tra gli azionisti. In questo modo la casa madre mantiene il

controllo della nuova società.

La forma più diffusa è quella che vede come protagonisti i soci della casa madre per almeno

l’80% delle azioni della società figlia.

in ogni caso tale operazione garantisce una separazione netta e sostanziale nella gestione



del business della nuova impresa.

i driver con cui si crea valore sono: rifocalizzazione core-business, eliminazione sinergie



negative, sviluppo dell’innovazione, incremento della probabilità di take over.

3) Equity carve-out: è una riorganizzazione aziendale, realizzata attraverso il

conferimento, da parte della casa madre, di un ramo aziendale in un veicolo societario

di nuova creazione, indipendente e destinato a IPO.

Al pubblico viene offerta una quota di minoranza, mentre la casa madre mantiene la

partecipazione maggioritaria.

questa modalità permette alla controllata di godere di una certa autonomia potendo, allo



stesso tempo, continuare ad aver accesso alle risorse della casa madre e la stessa casa madre

può raccogliere, nel breve periodo, capitale fresco direttamente dal mercato.

NB allo stesso tempo non viene esclusa la possibilità per la casa madre di riacquistare in un

secondo momento la divisione scorporata.

I driver della creazione del valore sono: rifocalizzazione sul core-business, finanziamento della

crescita della sussidiaria, eventi successivi, risoluzione dei problemi di agenzia e riduzione delle

asimmetrie informative.

LA CREAZIONE DEL VALORE NELLA STRATEGIA DI DISINVESTIMENTO

Il valore creato da una strategia di disinvestimento può essere valutato secondo due filoni:

:

Approccio contabile usa indicatori di performance contabile dell’intera azienda (ROI;

 ROE; ROA), i quali presentano diverse criticità legate alla difficoltà di isolare l’effetto

diretto di determinate scelte strategiche e perché potenzialmente possono essere

oggetto di manovre discrezionali.

 è possibile, secondo questo approccio, evidenziare sia effetti positivi sia negativi del

disinvestimento sulle performance. In particolare, le imprese che implementano disinvestimenti

in modo proattivo tendono ad avere, sulla base di questi indicatori, un riscontro positivo,

mentre disinvestimenti di tipo reattivo non producono tale effetto positivo sulle performance

complessiva dell’impresa.

Approccio di mercato: usa indicatori di mercato, che si fondono sul presupposto della

 perfetta efficienza del mercato dei capitali.

 il più diffuso tra questi è il CAR che fa riferimento alla reazione dei mercati finanziari

all’annuncio della scelta strategica di disinvestimento. (hanno maggior successo le imprese

eccessivamente diversificate)

LA PERFORMANCE DI UN’OPERAZIONE DI DISINVESTIMENTO

Gli effetti e le performance di un disinvestimento possono essere: positivi negativi o nulli.

Denning cerca di sintetizzare le motivazioni teoriche che possono ipotizzare una relazione tra

disinvestimento e performance.

1)La prima ipotesi, la wealth transfer hypothesis, sostiene che la performance è positiva

anche sulle azioni della casa madre, in virtù del trasferimento di valore a beneficio degli

azionisti da parte degli altri stakeholder.

ciò accade perché attraverso il disinvestimento si riducono le attività appartenenti alla casa



madre, diminuendo la garanzia dei debitori, il tutto a beneficio degli azionisti che continuano a

rivalersi su entrambe le entità

2)La seconda ipotesi, agency problem resolution, riconosce una relazione positiva tra

disinvestimento e performance per la capacità di ridurre i problemi di agenzia.

la realizzazione di tale operazione comporta costi per il monitoraggio del management più



bassi e riduce le asimmetrie informative per favorire l’interazione tra azionisti e management.

3) La terza, good news signalling, indica un impatto sulla performance positivo perché le

attese al riguardo sono di un soggetto acquirente meglio in grado di gestire l’unità acquisita.

se il valore dell’unità disinvestita cresce è opportuno ipotizzare che la casa madre possa



ottenere un diretto beneficio.

nella sua analisi Denning evidenzia anche un effetto nullo del disinvestimento sulla



performance complessiva dell’impresa nell’ipotesi che gli azionisti detengono quote sia della

casa madre sia dell’unità disinvestita, in modo tale da comportare né una creazione né una

distruzione di valore.

il disinvestimento può comportare, altresì, effetti sulle performance negativi nel caso:



1)di bad news hypothesis, quando la scelta di disinvestimento è legata ad aspettative

economico-finanziarie negative sul futuro della casa madre (scarsa liquidità; assenza di

sinergie).

il mercato interpreta la scelta come segnale di una più ampia e complessa difficoltà a



operare della casa madre. (bad

2)di loosing operations hypothesis, nel caso si destinano all’unità disinvestita

company) tutte le attività in perdita o quelle che assicurano maggiori inefficienze al fine di

ridurre o eliminare la probabilità di fallimento della casa madre.

LA DIMENSIONE STARTEGICA DEL DISINVESTIMENTO

Le scelte di disinvestimento non influenzano solo la performance economico-finanziaria

dell’impresa. Infatti sono in grado di produrre effetti duratori capaci di indurre profondi

cambiamenti strategici, i quali possono riguardare l’ampiezza della struttura strategica, la

redistribuzione delle risorse e la modifica delle fonti del vantaggio competitivo.

il disinvestimento diventa spesso veicolo di modifica radicale nelle scelte strategiche ma,



talvolta, mura al mantenimento dello status quo. A tal fine di cerca di categorizzare il

disinvestimento in relazione alla sua rilevanza strategica.

1) Disinvestimento strategico: l’operazione viene considerata come parte di una più

ampia scelta strategica che l’impresa ha deciso di intraprendere. in questo ambito è

necessario inoltre, distinguere le strategie di disinvestimento realizzate per

rifocalizzazione da quelle per il riposizionamento.

nel primo caso, l’intento è quello di eliminare i business e le attività periferiche per rafforzare



il presidio sul core-business. Nel secondo caso, l’azienda decide di investire in un nuovo core-

business tramite questa operazione. (IBM).

2) Disinvestimento tattico: mira al mantenimento dello status quo cercando solamente

di ridurre l’esposizione debitoria e la dimensione di impresa senza però modificare il

percorso strategico intrapreso. In questo caso il disinvestimento non ha outcome

positivi.

le implicazioni strategiche del disinvestimento vanno a integrare e completare le



informazioni relative al miglioramento delle performance aziendali e contribuisce a costruire

una visione positiva del fenomeno.

(primo passo verso un percorso di crescita di lungo termine.

la letteratura manageriale ha analizzato, inoltre, la relazione tra disinvestimento e



performance innovativa arrivando però a risultati contrastanti:

un primo filone, sottolinea come se le imprese disinvestono per motivi di scarsa profittabilità

sono solite a diminuire il tasso di sviluppo interno delle innovazioni, affidandosi all’innovazione

esterna.

Dall’altra parte c’è chi sostiene che il disinvestimento, soprattutto tramite spin-off, è uno

strumento utilizzato per sviluppare specifici progetti innovativi o per avviare l’ingresso in nuove

aree di business, che possono essere meglio gestiti all’esterno dell’impresa; allo stesso tempo

lo snellimento della struttura strategica consente di superare i limiti dettati dall’inerzia e

rigidità aziendale.

LA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA DEL DISINVESTIMENTO

La scelta di disinvestire rappresenta uno shock da un punto di vista organizzativo, in primis

sull’unità disinvestita la quale accusa una mancanza di una chiara identità organizzativa, e

inoltre sulla impresa madre stessa in quanto spesso accompagnato da licenziamenti.

l’impatto organizzativo del disinvestimento vieni condotta su due livelli di analisi: il



coinvolgimento del management e il ruolo dei dipendenti.

1) Coinvolgimento del management: il management della casa madre deve scontrarsi

con l’incertezza legata all’evoluzione della prospettiva di carriera, ma il suo

coinvolgimento assume ruolo chiave per dare avvio all’operazione; il management della

divisione implementerà il disinvestimento e dovrà essere adeguatamente incentivato.

2) Comunicazione ai dipendenti: la scelta di disinvestire rappresenta un trauma per i

dipendenti, in quanto pur non essendo coinvolti nel processo decisionale ne sono

fortemente influenzati.

è fondamentale dunque, comunicare la scelta e le motivazioni in modo tale da far

percepire un senso di giustizia nell’operazione. In ogni caso ciò comporterebbe stress

per i dipendenti e raramente comporta una maggiore motivazione.

Capitolo 10: LA CORPORATE ENTREPRENEURSHIP

La letteratura sulla corporate entreprenuership si sviluppa a partire dalle teorie su

imprenditorialità e innovazione.

Le teorie sull’entreprenuership sottolineano quale debba essere l’approccio mentale per la

crescita e lo sviluppo del business, ovvero quello stile di ragionamento attitudinale e

comportamentale, tramite il quale le grandi imprese consolidate possono strutturare le proprie

strategie di crescita e alimentano la propria capacità innovativa.

A tal fine risulta indispensabile il ruolo dell’organizzazione, che deve essere costruita in modo

tale da permettere ai dipendenti di agire in piena autonomia, senza perdere di vista le

interdipendenze fra le varie attività.

Le teorie sull’innovazione, verificano come essa sia fondamentale per lo sviluppo sostenibile

delle imprese, poiché permette di creare, inventare, esplorare nuove attività e sfide.

la CE rappresenta, dunque, il contenitore concettuale nel quale si intersecano teorie e



pratiche relative all’innovazione all’imprenditorialità.

Schumpeter definisce l’innovazione come l’essenza dell’imprenditorialità che conduce alla

creazione di valore e benessere e a una crescita sostenibile delle imprese. Il processo

imprenditoriale può essere diviso in 3 fasi:

1 Percezione: si cercano di comprendere le nuove opportunità che si presentano

all’impresa e come essa potrebbe coglierle. In “ottica schumpeteriana” esse può essere

percepita attraverso la ricombinazione di fattori di produzione esistenti, in questo modo

si è in grado di crecare nuova conoscenza e modificare lo status quo dell’azienda. In

“ottica kirzneriana” essa è percepita tramite l’accesso privilegiato da parte degli

imprenditori a informazioni cui i propri concorrenti non possono accedere.

2 Ricerca: si sviluppano nuove competenze per essere in grado di rispondere in maniera

soddisfacente alla nuova opportunità. Esse potranno seguire una coerenza evolutive con

le risorse esistenti o rappresentare un breakthrough tecnologico o di processo.

3 Disimpegno: attività, che dato la natura rischiosa, si attua qualora le nuove

opportunità esauriscono la loro capacità espansiva, scelta che andrà fatta in condizione

di incertezza data dalla scarsità e inaffidabilità delle info

la CE e quel processo che favorisce la nascita di nuovi business all’interno di business



esistenti e dipende dalla capacità che l’impresa ha di innovarsi.

IMPRENDITORIALITA’ ISTITUZIONALE

Indentifica una seria di attività, esplicitamente o implicitamente interdipendenti, svolte da

soggetti che hanno interesse a determinati cambiamenti istituzionali e che possiedono le

risorse per creare nuove istituzioni, o trasformare quelle esistenti. (istituzione: insieme di

norme regole, comportamenti che descrivono i tratti culturali di una org e ne perimetrano

l’azione).

Secondo questa teoria le chance di successo della CE dipendono dalle capacità dei diversi

attori di condividere significati e finalità attraverso un processo di isomorfismo organizzativo e

si pone lo scopo di approfondire le modalità con cui un imprenditore crea, distrugge o cambia le

diverse istituzioni.

Un altro filone si è concentrato invece sul ruolo di gruppi eterogenei di interessi nella creazione

di nuove imprese. Dal conflitto che si genera tra questi gruppi si crea uno spazio comune di

interazione e significato che mette in discussione le regole esistente e offrono l’opportunità di

crearne nuove istituzioni.

l’imprenditorialità istituzionale pone l’accento sul ruolo delle diverse culture



all’interno dell’impresa nel favorire la nascita di nuove idee e forme di business.

Gli elementi che favoriscono lo sviluppo di nuove idee all’interno di un processo di CE

istituzionale sono:

1) Livello di performance: che deve essere migliorato tramite la CE

2) Contraddizioni istituzionali: il conflitto tra diversi gruppi culturali

3) Allineamento dei confini culturali

4) Asimmetria e ridondanza di risorse: consente di ricombinarle e utilizzarle per sviluppare

nuove idee

In conclusione, le dinamiche organizzative sono l’elemento determinante per favorire lo

sviluppo di progetti imprenditoriali bastai sulla trasformazione di regole, norme e tratti culturali

di una impresa.

LA CORPORATE ENTREPRENUERSHIP: TRA INTRAPRENUERSHIP E

EXOPRENUERSHIP

A causa del aumento del livello di incertezza, della velocità di cambiamento e l’intensità delle

mindset

innovazioni è fondamentale saper ragionare con un imprenditoriale, in modo tale da

modus operandi.

favorire lo sviluppo di un nuovo La CE deve essere intesa come capacità che

team professionali interni alle imprese hanno di creare nuovi business sia in logica organica

(differenziazione) sia come forme di vera e propria diversificazione. In questo senso la CE è una

modalità di accelerazione e intensificazione dell’innovazione che utilizza un approccio

imprenditoriale per apportare cambiamenti tecnologici, organizzativi e di marketing tramite lo

sviluppo e ricombinazione delle risorse interne.

distinguiamo la intraprenuership dalla exoprenuership se la generazione di nuove



idee o progetti di innovazione si avvenga internamente o al di fuori dei confini

dell’impresa.

L’exoprenuership è una vera e propria strategia di organizzazione delle forme di acquisizione di

nuove risorse e competenze attraverso un network, resa possibile grazie a strumenti come:

alleanze strategiche, corporate venture capital, subcontratti e joint venture.

Le principali differenza fra intraprenuership e exoprenuership investono principalmente:

1) Diversa gestione delle risorse: nel primo caso si fa riferimento ad un modello di gestione

nel quale si cerca di sviluppare la dotazione di risorse interne non ancora esplorate o

valorizzate. Nel secondo, invece, le risorse che vengono acquisite dal network sono

totalmente diverse da quelle già presenti nell’impresa.

2) La proprietà: nel primo caso è tutta nelle mani della impresa madre mentre nel secondo

modello esistono proprietari diversi e le relazioni saranno organizzate tramite accordi,

contratti e altre forme di governance.

3) Specificità della conoscenza: maggiore è il grado di specificità della conoscenza,

maggiore è la probabilità che si vada verso un modello di corporate exoprenuership,

cercando dunque alleati o partner esterni.

Alla luce di quanto finora detto, i diversi modelli di CE sono qualificati da 4 principali

dimensioni:

1) Dimensione imprenditoriale interna: riguarda le diverse modalità di gestione delle

capabilities, dei valori e delle relazioni all’interno della stessa org

2) Dimensione imprenditoriale esterna: guarda al modo di relazionarsi con il network in

base alla eterogeneità/omogeneità degli attori coinvolti nel progetto di CE

3) Dimensione strategica: riguarda le diverse modalità di gestione del rischio, al tipo di

approccio all’innovazione e al livello di autonomia dei team all’interno della org.

4) Dimensione di performance e della crescita: riguarda la capacità di migliorare la

prestazione dell’impresa relativamente a business attuali o attraverso lo sviluppo di

nuovi business, nella creazione di valore.

I VANTAGGI DELLA CORPORATE ENTREPRENUERSHIP

CORPORATE VENTURING E INCENTIVI ALL’INNOVAZIONE

Nel considerare un processo di innovazione si può incorrere in due errori:

Il primo è pensare che l’innovazione sia un evento improvviso e magari che derivi da errori

inaspettati.

l’innovazione tramite un progetto di CE è il risultato di un processo lungo e complesso, e



risulta necessario che sussistano condizioni ambientali e organizzative idonee a favorirla,

addirittura differenziate a secondo che la forma di innovazione sia radicale o incrementale.

Il secondo errore e pensare che essa sia possibile seguendo solo una determinata traiettoria

tecnologica.

l’innovazione tramite un progetto di CE permette di esplorare nuovi mercati, tecnologie e



offerte di calore al mercato sia sfruttando stesse traiettorie tecnologiche (sinergie, risorse

complementari) sia traiettorie completamente nuove.

Quali sono i driver idonei a determinare il successo dei processi di CE a fini di innovazione??

1) Uso ottimale dei sistemi di incentivi: si sviluppano indicatori di performance,

remunerazioni e premi legati al raggiungimento degli obiettivi del progetto di CE

2) Supporto adeguato da parte del top management: il quale in base all’andamento dei

vari progetti di CE deve essere pronto a modificare le priorità e i contenuti del piano

strategico aziendale

3) Disponibilità di risorse e competenze: che devono essere coerenti con la natura e gli obj

del progetto

4) Supporto organizzativo/operativo: tramite strumenti tangibili o intangibili che rendono il

progetto efficacemente realizzabile

5) Corretta gestione del rischio: tramite l’ottimizzazione del portafoglio di business

(abbandono quelli che non sono riusciti ad ottenere buone performance)

CORPORATE ENTREPRENUERSHIP COME BUSINESS DEVELOPMENT

Si definisce business development un processo attraverso il quale un imprenditore cerca di

estendere o adattare le sue attività di business, per creare o rigenerare il vantaggio

competitivo mediante progetti di CE.

il principale vantaggio di questa opzione organizzativa sta nell’efficacia e nella velocità di



progetti e team interfunzionali gestiti con ottica imprenditoriale.

Il business development quale contesto nel quale si sviluppano progetti di CE può essere

esaminato secondo due diversi approcci.

1) Orientamento imprenditoriale convenzionale: si concentra sulla capacità interna all’org

di gestire un elevato livello di innovazione, un contenuto livello di rischio in termini

proattivi e di autonomia.

2) Management del modello imprenditoriale: il quale è “speciale” poiché caratterizzato da

specifiche forme di orientamento strategico e di gestione delle risorse in ottica di

crescita dell’org con logiche esplorative (rischiose e con performance emergenti e non

predittive).

le attività di business development, se strutturate come progetti di CE, devono essere



associate a obiettivi e processi specifici, favorendo la combinazione di competenze eterogenee

di marketing, vendite, operation e R&S, al fine di migliorare le performance o attraverso il

potenziamento di business attuali oppure attraverso il lancio di nuovi business. 

l’imprenditorialità del management è quell’energia idonea a modificare lo status quo aziendale.

Altro concetto che lega la CE al business development è quello di processo di trasformazione. Il

progetto di CE da execution a un piano strategico di lungo periodo che punta a modificare il

modo con cui l’impresa si presenta al mercato, ed ha successo se si riesce a trovare un

bilanciamento tra capacità imprenditoriale, di cogliere nuove opportunità, e capacità

manageriale, di ottenere sinergie attraverso lo sviluppo di nuove linee di business.

un processo di business development può avere 3 diverse forme di output.

 1) La creazione di una nuova linea di business;

2) Il cambiamento di linee di business esistenti;

3) La rimozione di una linea di business;

CORPORATE ENTREPRENUERSHIP COME META-OPZIONE STRATEGICA

entreprenuerial startegy

Sono definite quelle modalità di gestione delle competenze aziendali

mediante cui si mette in pratica un processo continuo di riorganizzazione, aggiustamento della

direzione strategica e di continua esplorazione di nuove opportunità.

La capacità di un’impresa consolidata di disegnare la propria strategia di crescita secondo un

modello imprenditoriale è identificabile ricorrendo a tre variabili fondamentali:

1) La capacità di cogliere nuove opportunità derivanti da processi di innovazione interna o

esterna

2) La flessibilità organizzativa

3) La capacità di gestione del rischio finanziario, organizzativo e tecnologico

i piani di crescita dipendono inoltre dalla capacità di cogliere due caratteristiche delle



opportunità:

1) La dimensione: bisognerà individuare quelle opportunità con un potenziale ampio e

profondo di crescita

2) La fonte: la quale può essere interna o esterna all’impresa. Dalla fonte dipendono le

sinergie ovvero il maggiore o minore grado di fungibilità di risorse e competenze

esistenti.

se le opportunità nascono dall’interno si ritiene che possa esister un nuovo modo per

(technology driven, resource

sfruttare una specifica tecnologia o risorsa dell’impresa

driven). market

Quando invece le opportunità vengono al di fuori la logica è del tipo

driven.

in entrambi i casi i progetti di CE sembrano rappresentare la migliore soluzione per valutare



l’effettiva portata e fattibilità delle varie opzioni di crescita. Per questo possiamo considerar la

CE come meta-opzione, cioè come quella opzione di ordine superiore rispetto alle singole

opzioni di crescita in cui l’impresa può investire.

Infine se le strategie di crescita siano basate su progetti di CE dovremo considerare il fattore

tempo sotto 2 aspetti:

1) Il tempo necessario allo scouting di nuove tecnologie da incorporare alle proprie attività

(prima)

2) Il tempo ottimale di assorbimento di un nuovo progetto all’interno della impresa

consolidata (dopo).

CORPORATE ENTREPRENUERSHIP COME MEZZO PER ATTRARRE TALENTI

Uno dei vantaggi della CE è quello di attrarre i talenti instaurando ove possibile, rapporti di

lavoro molto più flessibili a quelli convenzionali processi di assunzione.

attrarre e organizzare talenti secondo un modello di CE significa innanzitutto progettare,

 complementarietà

identificare e selezionare individui con competenze complementari. la da



luogo ad effetti sinergici generati dalle singole attività degli individui.

In generale un progetto di CE si divide in due fase principali

1) Si determina la validità e fattibilità del progetto

2) Si individua il team che meglio può lavorare sul progetto di CE

A tal fine il management svolge un ruolo critico valorizzando alcuni requisiti quali:

- La precedente esperienza in progetti di CE

- La precedente esperienza nella gestione del personale, dalla selezione al training dei

talenti

- La capacità di decision making in un contesto incerto con approccio di tipo

imprenditoriale

- Un adeguato livello di formazione sia su contenuti tecnici sia manageriali

IL CORPORATE VENTURE CAPITAL

IL CORPORATE VENTURING

Con questa espressione si fa riferimento a un sistema di finanziamento di imprese da parte di

un’impresa interessata alla loro performance; finanziamento che vede l’impresa impegnata,

ad hoc.

non in via diretta ma per mezzo di un fondo di private equity costituito Il ruolo di questi

fondi è quello di investire su nuove realtà imprenditoriali e decidere successivamente al loro

sviluppo se incorporare l’impresa start-up o rivenderla sul mercato.

stage financing,

Il corporate venture capital, opera nella logica dello con investimenti a stadi, in

cui le fasi successive alla prima sono subordinate al raggiungimento da parte della impresa di

specifici risultati misurabili detti milestone.

il cpc si occupa di investimenti per l’avvio e lo sviluppo di nuove realtà imprenditoriali,



operazioni di investimento strutturate lasciando al team imprenditoriale la maggioranza

azionaria per marcarne in modo inequivocabile la completa autonomia. L’impresa che opera

come finanziatore potrà decidere di:

Svolgere soltanto il ruolo di investitore e decidere in seguito se incorporare o meno la

 start up

Sfruttare proprie competenza per fornire servizi di consulenza

 business mentoring.

Affiancare la nuova imprese tramite un processo di

 Sviluppare da subito sinergie, trattando la start-up come un’unità di business propria



Le caratteristiche peculiari dell’attività di corporate venture capital consistono:

Nella partecipazione al capitale di un’impresa che abbia elevato potenziale di crescita

 capital gain

Perseguimento di un elevato che permette di remunerare l’elevato rischio

 dell’investimento

Nella temporaneità dell’investimento

 Nell’apporto da parte dell’impresa investitore non solo di capitale ma anche di capacità

 tecniche, manageriali e relazionali

Le principali motivazioni per cui un’impresa decide di svolgere attività di corporate venturing

sono legate:

1) All’esigenza di lanciare prodotti o servizi nuovi constata la carenza di risorse interne e la

sviluppo organico

difficoltà di uno

2) Alla possibilità di risolvere problemi di innovazione non risolvibili internamente

3) Alla possibilità di reagire rapidamente ai mutamenti del contesto esterno

4) All’opportunità di investire su iniziative che seppur non rientrano nel core business

azindale possono agevolarne lo sviluppo della domanda.

MODELLI DI FINANZIAMENTO DELLE INIZIATIVE DI CORPORATE VENTURE

Gli investimenti sono suddivisi in base alla fase del ciclo di vita dell’impresa in cui vengono

realizzati, e sono distinti in:

Finanziamenti di nuove iniziative imprenditoriali (early stage financing) che a sua

 volta si divide in seed capital funding e start-up capital funding

Finanziamenti per lo sviluppo delle start-up (late stage financing) che in genere

 sostiene la crescita e l’espansione di un’iniziativa imprenditoriale già avviata.

seed

1)Nella fase di early stage, con il finanziamento di tipo si avvia in genere la prima

sperimentazione di un nuovo prodotto, verificandone le reali potenzialità e generando le prime

performance misurabile, qualora si passasse con successo la fase di sperimentazione si passa

alla fase start-up financing. In questa fase il funding viene fatto per sostenere l’avvio

industry.

dell’attività produttiva e/o commerciale a seconda della

2)Nella fase di late stage il funding non concerne più una start-up ma una piccola impresa che

mediante un nuovo “round di finanziamenti” che intende potenziare lo stock di competenze

manageriali e realizzare uno sviluppo e crescita dimensionale dell’impresa tramite:

L’aumento o la trasformazione della capacità produttiva e delle operation commerciali

 (internazionali)

L’integrazione verticale o orizzontale con l’impresa finanziatrice, cercando di sviluppare

 sinergie di prodotto e/o mercato

nel quadro di un progetto di CE, è questa la fase che differenzia il corporate venture capital e



il venture capitale, lasciando all’impresa finanziatrice la scelta di incorporare o meno la start-

up; gli investimenti dunque potranno essere come strategici o finanziari.

1) Strategici: hanno l’obj di ampliare il business di una org. Per questo un’impresa investe

in start-up che possano servire da supporto allo sviluppo del proprio business o

cercando di creare sinergie con nuove tecnologie e competenze

2) Finanziari: realizzato solamente per ricevere un ritorno finanziaro dall’operazione. In

genere si finanziano le start-up per poi rivenderle ad un terzo soggetto.

Partendo dall’analisi del rapporto tra vicinanza strategica con l’attività di business della

impresa investitrice è possibile individuare 4 tipi di investimenti da parte di corporate venture

capital.

1) Driving investements: tramite i quali si cerca di spingere la strategia di sviluppo

dell’impresa verso nuove frontiere tecnologiche (finalità esplorative; rischio fallimento

alto)

2) Enabling investements: investimenti fatti per creare sinergie con impresse che

possono mettere sul mercato prodotti complementari rispetto quelli della impresa

investitrice (si cerca di completare il ptf prodotti)

3) Emergent investements: l’investimento dipende dallo sviluppo della propria strategia

corporate. Se nel corso del tempo emergono nuove strategie che portano verso nuovi

mercati o opportunità si attuano investimenti coerenti ad accelerare lo sviluppo della

strategia emergente

4) Passive investements: si tratta di investimenti per lo più di tipo finanziario fatti in altri

attività/imprese da cui ci si aspetta un ritorno positivo.

STRATEGIA E CORPORATE ENTREPRENUERSHIP

STARTEGIC BEHAVIOR E CE

Quando si parla di imprenditorialità, troppo spesso si fa riferimento al tema delle nuove

imprese e delle strat-up e raramente si fa riferimento all’ambito delle imprese già esistenti. Il

bias

principale motivo di questo sembra dovuto al fatto che il fenomeno dell’imprenditorialità è

stato storicamente associato e studiato pensando alla figura dell’imprenditore. Al crescere

delle dimensioni aziendali la figura dell’imprenditore perde fascino per dare spazio alla figura

dei manger che supportano il fondatore nello sviluppo delle attività.

la CE va intesa come una serie di modi di agire diretti allo sviluppo di nuove iniziative



volte a favorire il rinnovamento strategico.

La CE assume un carattere comportamentale in quanto cerca di trasferire all’interno delle org

per favorire la capacità dei dipendenti, di vari livelli, di decidere e agire sviluppando nuove

iniziative e promuovendo per tale via un vero e proprio rinnovamento strategico

modus operandi

Esiste un modello che cesrca di individuare le differenze tra il dell’imprenditore

e quello dei manager sulla base della capacità di prendere decisioni:

1) L’imprenditore è un soggetto che prende decisioni senza sufficienti informazioni passate

e con un maggiore livello di incertezza (il manager tramite info storiche cerca di risurre

l’incertezza)

2) L’imprenditore è colui che prende decisioni complesse senza far riferimento a routine,

policy aziendali e procedure di supporto consolidate

3) L’imprenditore è solito a prendere decisioni con una maggiore dose di ottimismo

(familiarità con il mercato)

4) L’imprenditore si basa spesso sulla propria esperienza che viene considerata

rappresentativa del fenomeno

Inoltre per rendere i progetti di CE strumenti di cambiamento del comportamento strategico è

fondamentale massimizzare il coinvolgimento dei dipendenti per fare sentire tutti parte

dell’impresa e allo stesso tempo rendere le persone più responsabili e consapevoli rispetto alle

scelte che si stanno prendendo e in modo tale da abilitare meccanismi di apprendimento.

bisognerà creare tra i soggetti impegnati in un progetto di CE diversi livelli di



interazione e quindi assegnare diversi ruoli all’interno del progetto.

A tal riguardo, la principale distinzione risiede nella differenza dei ruoli del top management e

del middle management. Il primo maggiormente coinvolto in decisioni e attività strategiche, il

execution.

secondo in quelle più operative e di

1) Top management: svolge un ruolo di indirizzo strategico, indicando le traiettorie

tecnologiche da seguire e successivamente indicare su quali progetti di CE investire.

2) Middle management: trasforma le idee in strategia, analizza potenziali sinergie e da

execution al progetto (è l’imprenditore del progetto)

SELEZIONE DEI PROGETTI DI CE

Il processo di investimento in un progetto di CE si sviluppa secondo un percorso composto da

una serie di fasi ben definite:

1) Individuazione dei progetti target: vengono individuati sulla base di un potenziale

arricchimento in termini di esperienza, competenza, performance sia economico-

finanziare sia tecniche-operative.

2) Valutazione del profilo strategico e imprenditoriale sia dell’impresa che del

progetto: i progetti di CE più appetibili sono quelli dotati di un management capace e

motivato e con un potenziale di crescita garantito da una solida business idea,

facilmente difendibile e integrabile con i business esistenti. Tale valutazione avviene

sulla base dell’analisi del business plan

3) Trattativa e definizione del valore: è la fase che si concretizza nella valutazione

finanziaria del progetto e del potenziale apporto in termini di valore al capitale. Il valore

sintetizza inoltre una serie di elementi intangibili, legati alle opzioni di sviluppo del

progetto medesimo e di altri progetti che da questo possono trarne vantaggi e benefici.

4) Monitoraggio dell’operazione: in questa fase viene svolta una doppia funzione. La

prima di controllo rispetto al grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati, la

seconda è di sostegno agli attori imprenditoriali del progetto mediante competenze

tecniche e manageriali

5) Esito: e la fase finale detta anche exit dall’investimento.

REALIZZARE PROGETTI DI CE: IL MODELLO BAIN & COMPANY

Uno dei momenti di maggiore criticità che si deve affrontare quando si decide di portare avanti

una nuova idea imprenditoriale tramite un progetto di CE riguarda la scelta di sviluppare il

progetto internamente o oppure se favorirne lo sviluppo all’esterno. best practice

Il modello creato da BAIN & COMPANY permette di identificare una serie di in

grado fornire utili strumenti per valutare al meglio l’opportunità di sviluppare un progetto di CE

internamente o esternamente rispetto l’azienda.

esistono 4 driver in grado di aiutare la decisione:



1) Relazione con il core business: maggiore è la possibilità di creare sinergie con il core

business dell’impresa, maggiore sono le possibilità di internalizzare in un secondo

momento la start-up.

2) Capacità del nuovo business di essere indipendente dall’impresa madre: se la

start-up che si crea per sviluppare un progetto di CE ha un certo livello di indipendenza,

è possibile che sia maggiore l’attitudine a gestirla come una impresa autonoma.

3) Fabbisogno di competenze, risorse e talenti specifici: se le risorse e competenze

necessarie allo sviluppo della start-up possono essere trasferite agevolmente all’interno

della impresa finanziatrice si opterà per un successivo sviluppo interno del nuovo

business.

4) Impatto e coinvolgimento del management dell’impresa madre: maggiore risulta

il coinvolgimento, maggiore è la probabilità di sviluppo interno del progetto.

CONTESTI ORGANIZZATIVI: IL MODELLO DELLO SKUNK WORK E IL BOOTLEGGING

Quando si parla di CE si fa riferimento alla capacità di trasformare in nuovi business, nuovi

prodotti, nuovi mercati dai diversi tipi di innovazione. L’innovazione può nascere all’interno

delle imprese in specifiche funzioni dedicate(R&S), dalla collaborazione tra più funzioni

aziendali o ancora attraverso un modello reticolare al di fuori dei confini dell’impresa.

L’eterogeneo grado di sviluppo innovazioni deriva anche dai diversi contesti organizzativi in

cui queste nascono e si diffondono bisognerà progettare il più efficace contesto org rispetto

agli obiettivi del progetto di CE.

I due modelli organizzativi che possono essere utilizzati sono:

1) Skunk works: secondo questo modello organizzativo un gruppo di individui viene

“isolato” dal resto dell’azienda al fine di mantenere segrete le linee di R&S. I membri del

team lavorano in piena autonomia ma sempre sotto il controllo diretto del top

management (costi; organizzazione). Se i progetti di CE superano una prima fase di

boost vengono in seguito gestiti da una divisione di R&S convenzionale, non più segreta.

l’autonomia lasciata ai membri del team è massima fino allo stadio che prevede lo



sviluppo del progetto su ampia scala.

(apple iphone; google google glass)

 

2) Bootlegging: è una metodologia organizzativa con la quale si favorisce la motivazione

degli individui a sviluppare processi di innovazione “top-secret”. Modello organizzativo

di tipo bottom-up basato su attività non pianificate e autorizzate dal top management,

al fine di massimizzare creatività (FCS del modello) ed evitare resistenze interne.

Il modello presenta tuttavia alcune criticità fra le quali: il rischio di distrazione dal core

business o di allontanarsi troppo dalla traiettoria tecnologica (rischio che è minimizzato

dalla path dependency)

(esempio più famoso 3M post-it).



IMPLICAZIONI MANAGERIALI E DIREZIONI EVOLUTIVE

I PRINCIPI DELLA CE

Affinchè i risultati consentano alle imprese di valorizzare gli investimenti organizzativi e

finanziari al fine del potenziamento della capacità innovativa e del vantaggio competitivo, la

gestione pratica dei progetti di CE deve rispettare alcuni principi:

1) infrangere le barriere: per favorire lo scambio di info e di conoscenza tra le diverse

aree funzionali aziendali e di conseguenza l’innovazione

2) identificare e favorire l’emersione di talenti all’interno dell’impresa: è

necessario coltivare individui in grado di approcciare al meglio il mondo della CE e della

corporate venture capital.

3) Creare il giusto ambiente: idoneo a sviluppare le attività di CE e che incoraggia la

nascita di relazioni tra individui e tra organizzazioni

4) Gestire e condividere un livello di rischio adeguato

5) Farsi guidare dai valori: un progetto di CE richiede una dose di spirito pionieristico

soprattutto da parte dei manager

LE SFIDE ALLA CE

La CE rappresenta un chiaro esempio di evoluzione dei modelli tradizionali di crescita. Le

imprese, attraverso diversi progetti di CE, possono sviluppare con diversi livelli di rischio strade

e traiettorie di innovazione multipla.

Le principali sfide che un tema come quello di CE pone sono principalmente legati a due

fenomeni:

1) Il contesto esterno: sfide che derivano da nuove opportunità di CE sempre più spesso

originate da esigenze e condizioni sociali difficile (social entreprenuership)

2) Organizzativo e di cultura imprenditoriale: come la teoria dell’effectuation

LE SFIDE ALLA CE: SOCIAL ENTREPRENUERSHIP E CORPORATE PHILANTHROPY

corporate philanthropy

L’evoluzione della nasce da teoria sviluppata da Porter in tema di CSR.

Egli sostiene che la relazione di interdipendenza tra impresa e società produce esternalità

positive che si articolano nel concetto di shared value.

Le imprese prendono dall’ambiente in cui sono immerse risorse per svolgere la propria attività

per poi restituire valore (economico, sociale) al termine del ciclo produttivo.

la differenza tra valore preso e restituito rappresenta la fonte di reddito delle imprese



Alcuni modelli esemplificativi offrono l’opportunità di leggere in maniera nuova l’apporto che le

organizzazioni possono dare alle richieste sociali: sfruttare l’efficienza tipica del mercato

privato per promuovere e sviluppare azioni imprenditoriali volte a risolvere situazioni disagiate

o permettere lo sviluppo sostenibile e duraturo ina aree che soffrono di asimmetrie strutturali o

ritardi di sviluppo e di benessere

LE SFIDE ALLA CE: L’EFFECTUATION

I progetti di CE tendono a porre il management nella condizione di rispondere in maniera

sempre più rapida ed efficace alle sfide esterne.

L’effectuation propone un insieme di principi decisionali che imprenditori esperti impiegano in

situazioni di incertezza.

Se il modello predittivo prevede una sequenza di analisi, pianificazione, attuazione e controllo,

secondo questa teoria ogni imprenditore costruisce il proprio piano di azione in base alle

proprie capacità e rispetto a un set di possibili fini determinati. ci si fa guidare dai significati



anzichè dai fini.

Una volta analizzato i significati (chi sono, chi conosco, cosa conosco) decido cosa posso fare in

seguito tramite la capacità relazionale interagisco con diversi stakeholder per ottenere nuovi

significati e obiettivi che permettono di far emergere una nuova percezione del proprio

business, l’individuazione di nuovi obiettivi porta alla percezione di nuovi mercati da esplorare

con nuovi prodotti o nuovi servizi.

L’effectuation è un processo ciclico che permette di essere modificato ogni qual volta si

riscontrano nuove condizioni, informazioni o nuovi attori.

Capitolo 12: LE STRATEGIE DI COLLABORAZIONE

Come risultato della maggiore interconnettività tra le imprese, della dispersione geografica

della conoscenza e della riduzione dei costi per il monitoraggio, negli ultimi anni sono emerse

nuove possibilità di accesso e impiego della conoscenza sviluppata al di là dei confini aziendali.

in questa “new ecology of competition”, caratterizzata dal progressivo abbandono del



modello gerarchico di integrazione verticale, l’acceso a fonti di approvvigionamento esterne e

la condivisione e co-creazione di conoscenza con partner esterni, tramite strategie di

collaborazione, rappresentano l’alternativa più proficua per promuovere i processi innovativi,

favorire il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile e di conseguenza la crescita

aziendale.

La realizzazione di progetti strategici, infatti, avviene attraverso due linee fondamentali, le

continuum

quali rappresentano gli estremi di un di soluzioni organizzative e gestionali:

1) La crescita interna: e una strategia che si realizza attraverso investimenti sulle

risorse interne (staff, impianti) che consentono all’impresa di ampliare la dimensione dei

business ampliando i confini prodotto/mercato.

essa viene anche definita come organica



La crescita interna tuttavia presenta alcuni potenziali limiti:

Carenza sotto il profilo delle risorse tecnico/specialistiche

 Carenze a livello manageriale

 Tempi lunghi per un’efficace implementazione

 Reputazione del brand non in linea con il nuovo ambito competitivo

 Reazione dei concorrenti



2) La crescita esterna: è una strategia che può essere utilizzata per superare i limiti

dello sviluppo organico e offre come vantaggi l’opportunità di realizzare i progetti

strategici in modo rapido e anticipato rispetto alle potenziali reazione dei concorrenti. Le

modalità di crescita inorganica sono le segenti.

Acquisizioni e gestione non integrata dell’unità di business acquisita

 Acquisizioni e successiva fusione dell’unità acquisita

 Accordi di tipo equity (joint-venture; consorzi)

 Alleanze strategiche

 Accordi di tipo contrattuale



nel proseguo del capitolo si cercherà di approfondire il tema delle strategie di collaborazione



e in particolare delle alleanze strategiche (partnership con fornitori) e degli accordi di tipo

contrattuale (licensing tecnologico).

MOTIVAZIONI E MODALITA’ DI ACCORDO NELLE STRATEGIE DI

COLLABORAZIONE

Da un punto di vista strategico vi sono molteplici motivazioni che rendono attrattiva

l’opportunità di attivare una collaborazione con partner esterni.

1) Economia di scala, scopo e specializzazione: permettono di sviluppare competenze

che permettono di supportare l’implementazione di una strategia multiprodotto o

multimercato grazie all’acceso a risorse e conoscenze complementari, altrimenti non

accessibili in un sistema gerarchico per gli eccessivi costi di sviluppo e/o per limiti

temporali.

2) Allargamento della base di risorse e competenze interne: tramite le

collaborazioni l’impresa può ampliare il raggio di ricerca nello spazio tecnologico e

individuare di conseguenza nuovi frammenti di conoscenza da sviluppare. si cerca di



bilanciare l’accesso e lo sfruttamento delle conoscenze e competenze esterne con lo

sviluppo di quelle interne.

3) Ripartizione dei costi e dei rischi: risulta possibile ridurre l’esposizione finanziaria

dell’impresa, grazie ad una suddivisione dell’impegno di spesa che permette anche di

ripartire su più soggetti il rischio d’insuccesso e di conseguenza dell’eventuale

rendimento negativo dell’investimento effettuato.

rispetto alle fasi della catena del valore, le collaborazioni possono riguardare l’attività di



approvvigionamento, di R&S, di produzione e di marketing coinvolgendo diversi tipi di partner

esterni, tra cui fornitori e clienti (collaborazione verticale) e concorrenti (collaborazione

orizzontale).

L’implementazione delle strategie di collaborazione implica soluzioni gestionali diverse, in base

alla formalizzazione giuridica dell’accordo, alla dimensione della compartecipazione azionaria

tra le aziende coinvolte e infine, in base all’estensione temporale del vincolo contrattuale. I tre

principali modelli di collaborazione strategica sono:

1) Accordi di tipo equity: (joint-venture e consorzi) prevedono un coinvolgimento

congiunto tra i partner attraverso la creazione di una società terza nella quale gli stessi

posseggono una quota di capitale.

questa nuova società ha come obiettivo specifico l’oggetto stesso della



collaborazione; la realizzazione di un progetto di innovazione, lo sviluppo di un nuovo

prodotto.

2) Alleanze strategiche: sono forme organizzative di tipo ibrido in quanto ricomprese nel

continuum di soluzioni tra le due alternative polari la gerarchia e il mercato.

le imprese partner rimangono giuridicamente del tutto distinte ma si accordano nel



portare a termine delle attività per il raggiungimento di obiettivi di medio-lungo periodo

comuni.

3) Accordi di tipo contrattuale: sono forme contrattuali più vicine all’estremo della

crescita inorganica, caratterizzati da separazione e indipendenza tra le parti.

Permettono di accedere al patrimonio di conoscenze di altre imprese, per un

determinato orizzonte temporale e in virtù dei precisi termini contrattuali.

LE PARTNERSHIP CON I FORNITORI

LA PARTNERSHIP CLIENTE-FORNITORE

L’interesse verso questo tipo di accordi va ricercato nella costante ricerca di nuove e efficienti

soluzioni organizzative dell’attività d’impresa. La parallela evoluzione delle ICT ha inoltre

determinato la definitiva affermazione dell’utilizzo di fornitori esterni anche per le attività più

direttamente collegate alla creazione di conoscenza e non solo ai classici rapporti di fornitura.

nel settore automobilistico, i dati rilevati mostrano come si riduce il numero di fornitori



chiave e si tenta un loro maggiore coinvolgimento nei processi di progettazione e sviluppo

di un prodotto, il quale porta all’impresa committente consistenti benefici in termini di

efficienza, innovatività e posizionamento competitivo.

Il far leva sulla conoscenza posseduta dai fornitori ha permesso alle imprese del settore

(Toyota) di ottenere cicli di sviluppo più rapidi, minor costi e difettosità dei prodotti, una

riduzione dei livelli si scorta e una migliore qualità dei prodotti finiti.

Tramite la creazione di un network di fornitori chiave si cerca di trasferire sia la conoscenza

esplicita (info) sia quella tacita (know-how), che seppur è difficile da codificare e trasferire

potrebbe costituire un asset strategico fondamentale poiché permetterebbe l’affermazione di

network specific.

fattori di differenziazione verso i concorrenti di tipo

in riferimento alle innovazioni di processo si è evidenziato come relazioni più strette con i



fornitori portino all’impresa focale a sviluppare nuove tecnologie e ad una più efficiente

divisione del lavoro.

TIPOLOGIA DI ALLENAZE CLIENTE-FORNITORE

L’emergere di nuove forme di competizione tra network di imprese connessi verticalmente ha

portato a esplorare con maggior rigore le diverse tipologie di alleanze tra l’impresa cliente e i

fornitori. L’interesse verso le diverse forme e strutture collaborative ha contribuito alla

proliferazione di 3 categorie concettuali cui si fa ricorso per inquadrare le partnership ispirate al

raggiungimento degli obiettivi strategici delle parti.

1) BUYER-SUPPLIER NETWORKS: rappresentano un esempio di struttura verticale tra

un’impresa focale e un insieme di fornitori

tali reti consistono in una serie di relazioni volontarie tra org tra loro indipendenti, che



consentono un rapido accesso e scambio ripetuto e durevole di asset tangibili e

intangibili.

Le imprese focali cercano interlocutori che ai tradizionali parametri della fornitutra

affianchino un grande potenziale innovativo (Apple, Honda Motor)

2) ALLEANZE STRATEGICHE/RETI DI ALLEANZE STRATEGICHE: La partnership cliente-

fornitore può assumere i connotati dell’alleanza strategica tra imprese indipendenti, con

lo scambio, condivisione o co-sviluppo di prodotti, tecnologie o servizi.

alleanze poiché indicano una relazione di lungo-periodo equity o non-equity;



strategiche nel momento in cui sono composte da legami durevoli e strategicamente

significanti per tutti gli attori coinvolti

3) SUPPLY-CHAIN STRATEGICHE: molti studi hanno collocato le relazioni tra cliente-

fornitore nella prospettiva della catena di fornitura, progettate e incentivate per

ottenere il massimo dagli attori coinvolte.

particolarmente interessante è la supply-chain di tipo triple-A che presenta connotati

 agilità

di (capacità di risposta rapida a cambiamenti di contesto o di richieste di

fornitura), adattabilità (capacità di modificare il network in funzione di strategie, prodotti

allineamento

e tecnologie) e (capacità di incentivare il raggiungimento della migliore

performance).

I CONTRATTI DI LICENZA

IL LICENSING TECNOLOGICO

Le licenze sono dei contratti a distanza, caratterizzati da separazione e indipendenza delle

parti contraenti

licensing tecnologico

il si qualifica come quel contratto in cui un’organizzazione o un



individuo (licenziatario) ottieni i diritti d’uso di una tecnologia proprietaria di un’altra

impresa o individuo (licenziante) per un determinato orizzonte temporale e in virtù di

specifici termini contrattuali. (lo scambio ha per oggetto molto spesso un brevetto forma

di accordo molto diffuso nei settori in cui la protezione brevettuale è garantita).

La struttura contrattuale delle licenze delinea i limiti, anche temporali, nel utilizzo e

sfruttamento della tecnologia presa in licenza. A ogni struttura contrattuale corrisponde una

struttura economica, articolata tipicamente in canoni fissi fee e/o variabili royalty, corrisposti

dal licenziatario al licenziante per la concessione del diritto all’utilizzo della tecnologia oggetto

della licenza.

Gli accordi di licenza possono essere verticali, se le licenze riguardano imprese operanti in

diversi fasi della medesima filiera produttiva, o orizzontali, se invece riguardano imprese

concorrenti. cross licensing).

tali contratti possono essere esclusivi (un licenziatario) o incrociati (



Le licenze possono includere delle clausole a sfavore del licenziatario, come restrizioni

territoriali, limitazioni in ambito di utilizzo e la cosiddetta clausola grant-back che impone

al licenziatario di retrocedere al licenziante i diritti di utilizzo degli avanzamenti tecnologici

che il licenziatario stesso provvede a sviluppare

la disciplina, inoltre, può essere estesa anche all’assistenza tecnica, che facilitano la



comprensione e l’integrazione interna della tecnologia da parte del licenziatario.

Recenti studi empirici hanno messo in luce la forte eterogeneità dei contratti di licenza, in

merito alle strutture contrattuali sempre più sofisticate e poco standardizzate (es: heinz e

coca-cola).

IL LICENSING TECNOLOGICO COME STRATEGIA DI APPRENDIMENTO TECNOLOGICO

(licensing-in)

Fino agli anni ’90, le operazioni di licenza riguardavano principalmente le org in

deficit tecnologico; tali imprese puntavano a evitare forti esposizioni finanziarie, limitando gli

investimenti nello sviluppo di tecnologie, e ricorrevano alle licenze proprio al fine di ottenere un

(licensing-out)

accesso rapido a tecnologie mature. D’altro canto, le licenze rappresentavano

un proficuo strumento per le imprese proprietarie di tecnologie per generare profitti aggiuntivi.

la natura tradizionalmente tattica e un regime di netta separazione tra le due parti



contribuivano a inibire la capacità innovativa potenzialmente derivante dalla collaborazione

delle parti coinvolte.

Negli ultimi anni, con l’affermarsi dell’open innovation, vale a dire il crescente ricorso a fonti

esterne di conoscenza da integrare e combinare con quella internamente prodotta, il licensing

tecnologico si è affermato come strumento molto utilizzato per attingere a risultati di ricerca di

altre imprese (oltre a colmare le lacune tecnologiche rafforzano la R&S interna)

stimulus

in questa nuova ottica la tecnologia presa in licenza diventa lo esterno a cui



l’impresa reagisce attraverso un processo di apprendimento, basato sulla ricombinazione

della conoscenza, interna e esterna, al fine di trovare e sperimentare nuovi utilizzi e

rafforzare le proprie capacità innovative ; tale processo permette all’impresa di mitigare le

incertezze tecnologiche con l’acquisizione e l’utilizzo di conoscenze sviluppate da altri e

infine di crescere.

Da un diverso punto di osservazione, del fenomeno in esame, l’utilizzo del licensing come

strategia di crescita per innovazioni future, potrebbe anche rappresentare una minaccia per i

learning opportunities

licenzianti, letta in termini di da cui i licenziatari ne possono trarre

vantaggio, mediante l’introduzione di miglioramenti e avanzamenti tecnologici in grado di

rendere obsoleta la tecnologia oggetto del contratto.

l’architettura del contratto infatti gioca un ruolo fondamentale.



CONCLUSIONI

Le strategie di collaborazione sono opportunità strategiche che le imprese possono attivare



per far fronte alla dinamicità dell’ambiente esterno e alla necessità di mantenere il passo con la

competizione globale.

Il modello gerarchico è stato superato da modelli aperti di gestione in grado di promuovere

l’individuazione e sfruttamento di nuove opportunità per soddisfare continuamente i fattori

strategici del settore con un insieme combinato di risorse interne e esterne.

La scelta del modello ottimale di struttura organizzativa essere visualizzato dall’analisi di due

diverse teorie:

1) TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE: l’interazione tra costi di produzione e costi di

transazione determina la struttura ottimale entro la quale condurre l’attività d’impresa.

ne deriva che una stima di costi di transazione elevati, porta a considerare l’integrazione



verticale come la struttura ottimale, viceversa se i costi di transazione sono contenuti, il ricorso

al mercato e l’outsourcing rappresentano le soluzioni più convenienti per gli attori coinvolti.

2) TEORIA BASATA SULLE RISORSE: LE IMPRESE ottengono un vantaggio competitivo

non attraverso la proprietà e il controllo esclusivo di tutte le risorse il cui sfruttamento

internal rents,

genera le cosiddette ma proprio attraverso la collaborazione con una rete

di partner esterni.

la collaborazione con l’esterno genera infatti forme aggiuntive di rendite per l’impresa



definite come:

Appropriated relational rents: che derivano dal co-sviluppo di risorse uniche.

 Inbound spillover rents: benefici privati che derivano all’impresa focale tramite la

 trasmissione non volontaria di conoscenze e know-how da parte dei partner esterni.

Outbound spillover rents: si riferisce alla situazione opposta, saranno i partner ad

 avere vantaggi derivanti dalla collaborazione con l’impreda focale

fattore critico di successo per una strategia di collaborazione, in entrambe le teorie, è il



saper negoziare per ridurre i costi transattivi, massimizzando le rendite del primo e secondo

tipo e neutralizzare le rendite del terzo tipo.

Capitolo 14: IL RUOLO DELLA CORPORATE GOVERNANCE NELLE

STRATEGIE D’IMPRESA

LA CORPORATE GOVERNANCE: UNA DEFINZIONE

governance

Il termine deriva dalla parola latina gubernare, che significa governare, guidare.

L’espressione corporate governance è di più recente utilizzo e indica i meccanismi di

funzionamento e i processi di governo delle imprese.

Negli anni si è affermata una concezione ristretta e una allargata di governance.

1) Concezione ristretta tende a focalizzarsi sulle regole di funzionamento degli organi di

governo delle grandi imprese con molti azionisti, dove la proprietà delega la gestione ai

manager.

il rischio che i manager non perseguono gli interessi degli azionisti è alto in quanto questi



non hanno gli strumenti, le informazioni e gli incentivi per controllarne l’operato.

La corporate governance, dinque, è vista come lo strumento attraverso il quale i manger sono

monitorati e incentivati a perseguire gli interessi degli azionisti al fine di creare valore

azionario.

2) Concezione allargata sottolinea come la distanza tra proprietà e controllo non è

l’unico aspetto rilevante, in quanto avviene solo nei casi di imprese quotate e di grandi

dimensioni. Nella realtà molte imprese non hanno questo “problema” avendo una

compagine azionaria concentrata.

si pone in luce la necessità di considerare che le imprese non possono avere come unica



preoccupazione l’obiettivo di creazione del valore azionario ma devono anche soddisfare le

prospettive e gli interessi dei vari stakeholder.

La progettazione di una buona governance ha per oggetto molti meccanismi e processi sia

interni sia esterni al fine di tutelare i diversi interessi coinvolti.

La CG può essere dunque definita come l’insieme dei meccanismi e processi volti a gestire

le relazioni con gli stakeholder, determinare la direzione strategica dell’impresa e

controllare la performance aziendale. Essa definisce sia i diritti e le responsabilità dei

differenti partecipanti di un’azienda, sia le regole e le procedure per assumere le principali

decisioni aziendali.

gestire le relazioni con i vari stakeholder dell’impresa: la CG è vista come un

 mezzo per favorire l’armonia tra l’impresa e i soggetti che le forniscono contributi.

Determinare la direzione strategica dell’impresa: la CG permette di definire la

 mission e gli obiettivi aziendali per soddisfare gli interessi degli stakeholder.

Controllare la performance d’impresa. Le regole di CG permette di dare un giudizio

 immediato sulle scelte strategiche aziendali e intervenire in caso di difformità rispetto

agli obiettivi predeterminati.

il rafforzamento delle regole di CG ha riguardato soprattutto il CDA e il suo ruolo di



monitoraggio del management a beneficio di tutti gli azionisti e degli stakeholder aziendali e

per limitarne comportamenti opportunistici.

Gli attori principali della CG di una impresa sono essenzialmente 3:

Azionisti

 Management

 Consiglio di amministrazione



GLI AZIONISTI

LA SEPARAZIONE TRA PROPRIETA’ E CONTROLLO (PUBBLIC COMPANY)

I fattori che hanno portato alla creazione di grandi imprese quotate a azionariato diffuso,

soprattutto in America, sono dati dalla necessità di raccogliere ingenti capitali freschi,

diversificare il rischio e la necessità di avere dei rendimenti di scala crescenti tramite

l’integrazione verticale lungo la filiera produttiva.

la conseguente separazione tra proprietà e controllo fa emergere la crisi del



paradigma neoclassico che vedeva l’impresa come una black box in cui gli interessi tra le due

categorie di soggetti erano allineati.

Nelle public company l’azionista di fatto vanta un diritto di proprietà sulla propria quota di

capitale, ma non hanno autorità nella selezione del management e del suo compenso ed inoltre

non influenzano le scelte di investimento e finanziamento.

L’AZIONARIATO CONCENTRATO E DIFFUSO

Nelle società ad azionariato diffuso i manager tendono con il tempo ad assumere rilevanza e

responsabilità sempre maggiori. Dall’altro canto gli azionisti sono poco coinvolti nell’attività di

gestione e il loro incentivo a verificare che i dirigenti e gli amministratori agiscano

coerentemente con i lori interessi si riduce proporzionalmente alla dimensione

dell’investimento effettuato.

intorno a questa conclusione si è sviluppata la teoria dell’agenzia.

 principal

In generale un rapporto di agenzia è definito come un contratto in virtù del quale il

agent

attribuisce all’ un certo livello di autorità, delegando l’assunzione di decisioni e lo

svolgimento di determinate mansioni in suo favore.

Il problema sorge quando gli individui hanno interessi dissimili e quando il principal non è in

grado di verificare immediatamente e facilmente l’operato dell’agent

entrambi i soggetti intendo massimizzare la propria utilità



Nelle società ad azionariato diffuso si pone questo problema gli azionisti delegano al CDA il

potere di assumere decisioni, di controllare i managers e di determinarne la retribuzione.

Al contrario nelle società ad azionariato concentrato questa separazione tra proprietà e

controllo risulta limitata e di conseguenza anche il tradizionale problema d’agenzia. In questo

caso si potrebbe verificare un problema di agenzia tra soci maggioranza e quelli di minoranza.

L’IDENTITA’ DELL’AZIONISTA

L’identità di un azionista permette di comprendere meglio l’incidenza della struttura

proprietaria, in quanto non tutti le categorie di azionisti perseguono le medesime finalità.

1) La famiglia: la maggior parte delle aziende quotate che hanno un azionariato

concentrato è controllata da una famiglia imprenditoriale (Europa, Asia); ciò implica un

rilevante investimento in HR e di ricchezza nell’organizzazione aziendale che spinge a

impedire o limitare qualsiasi tipo di partecipazione sterna al capitale.

oltre ai problemi di agenzia tradizionali quali, il focus sui profitti a breve termine e la



riluttanza a investire in progetti innovativi, le aziende familiari sono caratterizzate anche da

problemi di agenzia specifici: i manager assumono un potere decisionale che travalica il suo

ruolo formale e le sue competenze data la loro appartenenza alla famiglia proprietaria

(management entrenchement).

Sul tema del legame tra famiglia e problemi di agenzia la letteratura è divisa.

Da un lato si sottolinea come data la sovrapposizione dei ruoli, la famiglia, come

 grande azionista ha un incentivo maggiore a controllare l’operato del management

(vantaggio d’agenzia)

Dall’altro, si sostiene che la famiglia possa sfruttare la posizione di controllo per

 estrarre risorse a discapito degli altri azionisti (svantaggio d’agenzia)

2) Lo stato: la sua partecipazione alla proprietà delle imprese è nota per la sua

funzionalità al raggiungimento di obiettivi di benessere pubblico, quali politiche di

prezzo competitive e sviluppo o mantenimento dei livelli occupazionali.

le imprese partecipate dallo stato godono spesso di situazione di liquidità, acceso e costo al



credito particolarmente vantaggiose.

3) Gli investitori istituzionali: (fondi comuni di investimento, fondi pensione) la loro

presenza fa godere all’impresa vantaggi dettati dalla prospettiva temporale di lungo

periodo dell’investimento effettuato da tali azionisti, ed è in grado di incidere

positivamente sulle performance finanziarie delle imprese partecipate.

ciò comporta la quasi risoluzione dei problemi d’agenzia, in quanto essi avendo una



maggiore capacità di acquisire e elaborare informazioni e avendo maggiori incentivi a

esercitare l’attività di controllo, possono esercitare un ruolo di forte influenza sul management.

Appunti sull'esame di strategia d'impresa, laurea magistrale, Luiss Guido Carli.
Testo di riferimento: Corporate strategy.
Approfondimenti sulle strategie di crescita dell'impresa, sulla valutazione finanziaria della strategie, sul controllo strategico e sulla corporate governance.
Approcci teorici: teoria delle risorse e competenze, teoria istituzionalista, teoria dei costi di transazione.