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Strategie d'impresa

Riassunto per la preparazione all’esame basato sulla rielaborazione di dati forniti dal docente e il libro di testo consigliato, dell'università degli Studi di Torino - Unito, della facoltà di Economia, Corso di laurea in economia aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategie di impresa docente Prof. E. Candelo

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Capitolo 2 (Storia della Gestione

• strategica)

Le origini della gestione strategica come campo di studi e ricerche possono farsi

risalire ai primi anni 60. Chandler ricostruì la storia di grandi imprese americane

come General Motors, Sears e Standard Oil off New Jersey per analizzare il

management. Andrews fece proprio il concetto di strategia di Chandler rafforzando

però l’idea che la strategia é l’adattamento a un ambiente esterno dominato dal

l’incertezza è in continuo cambiamento.

Negli anni 70 un altro filone destinato a lasciare un segno profondo stava

nascendo e conduceva estese ricerche sui fattori strutturali che danno ad un

settore una redditività superiore a quella degli altri.

Nei primi anni 80 però le tecniche di analisi strategica furono oggetto di dure

critiche, la prima riguardava le raccomandazioni circa le strategie adottate che i

consulenti davano secondo la collocazione delle imprese nelle loro matrici. La

seconda invece considerava come errore basare l’intera valutazione sul

presupposto che il capitale fosse una risorsa scarsa e che l’area competitiva fosse

statica.

Con una serie di ricerche Mintzberg dimostrò che la pianificazione raramente é

frutto di un processo razionale e occorre distinguere tra strategie scelte, strategie

pianificate e strategie realizzate. Una parte delle strategie scelte e pianificate non

sono realizzate e la parte realizzata è indicata con l’espressione deliberate

strategy.

Un’altra posizione contraria al modello tradizionale di gestione strategica è

espressa dai sostenitori della chaos theory del management, secondo cui

turbolenze e caos sono la regola in cui agiscono le imprese.

Nelle decisioni strategiche spesso però bisogna tener conto di alcune trappole:

L’equilibrio non da vantaggi=> se tutte le imprese usassero il modello tradizionale

della gestione strategica si creerebbe una sorta di equilibrio, invece, l’impresa che

non lo usa é in una posizione di svantaggio. La pianificazione strategica sarebbe

dunque la condizione necessaria per ottenere risultati non inferiori alla media del

settore ma non garantirebbe risultati superiori alla media.

L’incertezza domina => il futuro è dominato dal l’incertezza e l’unica variabile

costante é il cambiamento.

Non basta pensare in grande=> assegnare le strategie esclusivamente al vertice

dell’organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali e priva il vertice del

contributo di conoscenza di molti collaboratori.

Limiti alla conoscenza e all’autonomia=> altri due ostacoli alle decisioni strategiche

derivano da un errato o incompleto uso delle informazioni disponibili per il

management. Gli errori che i manager commettono sono legati a: limiti alla

conoscenza e al pensiero di gruppo.

Negli ultimi decenni l’attività delle imprese é diventata molto complessa e impone

maggiori investimenti in capitale. La progettazione richiede più tempo, il ciclo vita

del prodotto si accorcia e occorre personale specializzato per gestire le varie

attività.

In questo quadro generale cresce anche l’instabilità poiché nonostante i paesi

industrializzati abbiano nettamente migliorato la loro capacità di controllare

l’andamento dell’economia attraverso politiche economiche più attente le crisi

sono sempre in agguato.

La concorrenza inoltre é diventata più intensa e risulta sempre più difficile

conquistare nuovi mercati e difendere mercati esistenti, anche in questo caso

disporre di una strategia è indispensabile per fronteggiare le nuove situazioni che

si presentano.

Pianificare significa motivare e agevolare: le imprese che dispongono di una

pianificazione strategica possono migliorare il grado di motivazione dei loro

collaboratori.

La pianificazione è uno strumento di controllo indispensabile per il controllo di

efficienza nell’impresa poiché definisce gli obiettivi da raggiungere e consente di

stabilire in quale misura la realtà si discosta da quanto era stato previsto.

Capitolo 3 (Mission e suoi elementi)

Ogni processo di gestione strategica parte dalla definizione della mission e dei

grandi obiettivi che l’impresa intende raggiungere, la mission deve :

contenere l’indicazione degli obiettivi attraverso i quali la mission stessa può

essere raggiunta, differenziare l’impresa dai concorrenti, definire il business in cui

l’impresa intende operare e incorporare le attese di tutti gli stakeholder.

Essa viene per lo più formulata in modo ampio serve a poco orientare la gestione

nel breve termine e non ha significato pratico nell’immediato.

Se invece viene formulata in modo preciso e circoscritto, la mission definisce in

quale business o in quali business l’impresa intende operare, quali sono i suoi

obiettivi e quali valori ispirano le sue strategie.

Il primo elemento della mission è la definizione dei principali obiettivi che si

intendono raggiungere. Il primo passo è tener presente che esistono due gruppi di

interessi nell’impresa: l’interesse di chi opera all’interno e l’interesse di chi ha

rapporti con l’impresa dall’esterno.

Nelle imprese quotate in borsa gli azionisti si attendono un ritorno in due forme:

pagamento dei dividendi e aumento del valore di mercato delle loro azioni. L’indice

che si utilizza a proposito é il ROI.

È opinione diffusa che il mercato azionario valuti un’impresa in base ai profitti

conseguiti e ai dividendi nel breve periodo. Di conseguenza dovendo rendere le

azioni appetibili agli investitori il management decide avendo un orizzonte di breve

periodo.

La critica maggiore è basata su un’idea che l’impresa debba essere gestita

nell’interesse di tutti gli stakeholder. Piuttosto che massimizzare le esigenze di un

solo stakeholder i sostenitori di questa tesi affermano che l’impresa dovrebbe

soddisfare simultaneamente le esigenze di tutti gli stakeholder, quindi collaboratori,

clienti, management, clienti e fornitori.

Teoria degli stakeholder=> per teoria degli stakeholder si intende il dovere per le

imprese di soddisfare contemporaneamente più obiettivi. Più precisamente si

intende che il risultato massimo è raggiunto quando l’impresa valuta

costantemente le attese di tutte le parti che hanno interesse nella sua gestione.

É difficile gestire quantitativamente gli obiettivi degli stakeholder diversi dagli

azionisti. Secondo Handy in testa alla lista delle priorità per il management

dovrebbero essere posti i collaboratori, seguiti dai clienti e della comunità locale,

mettendo gli azionisti alla fine. Nella realtà la shareholder value è L’obiettivo

principale delle imprese.

Se si accetta questo presupposto resta solo il problema di chi governi

effettivamente il processo di gestione strategico dell’impresa; nelle S.p.a. quotate

in borsa è logico che la mission presti grande attenzione alle attese degli azionisti.

Gli azionisti soprattutto nelle imprese con ampio frazionamento del capitale,

delegano la scelta delle strategie al management che in un certo senso diventa un

loro agente. É un concetto noto come Agency Theory, i meccanismi sono vari e

mirano a: ripristinare il controllo attraverso l’esercizio dei diritti di assemblea e

attraverso la nomina diretta del consiglio di amministrazione, allineare gli interessi

tra azionisti e management, ottenere lo stesso risultato adottando forme di

remunerazione del management legate al valore delle azioni.

Il secondo elemento che dovrebbe comporre la mission è la definizione del campo

o dei campi nei quali l’impresa intende competere. Abell ha indicato le quattro

dimensioni che consentono di definire il business:

Chi dobbiamo soddisfare?Quali gruppi di clienti?

• Quali esigenze intendiamo soddisfare?

• Come intendiamo soddisfare le esigenze dei clienti?

• In quale parte della catena del valore del cliente?

Se l’impresa opera in più business il problema si pone in modo diverso. La mission

ha due livelli:

Single business=> la logica è la stessa vista in precedenza e la scelta del

business è orientata alle esigenze del cliente

Corporate=> nelle imprese diversificate il corporate ha la responsabilità della

gestione strategica di un gruppo di unitá operative.

Il terzo elemento costitutivo della mission è una sintesi delle politiche che le

imprese intendono perseguire: valori, prioritá, convincimenti, tutto quando guida la

gestione dell’impresa. Molte imprese fanno di queste politiche e della loro

comunicazione verso l’esterno un fattore distintivo rispetto alla concorrenza.

Business Etichs => secondo Trevino e Nelson il business etico é quello che

rispetta i principi, le norme e gli standard fissati dalla società circa il modo di

condurre un’attività economica. Secondo Jones e Pollit invece l’etica del business

riguarda le regole di condotta in base alle quali vengono prese le decisioni

all’interno delle organizzazioni.

Essi identificano quattro aeree di responsabilità in materia di business ethics:

Consumatori=> le scelte di acquisto hanno effetti sull’allocazione delle risorse a

livello globale.

Investitori=> alcuni investitori istituzionali hanno deciso di non finanziare certe

produzioni e di usare il potere nelle assemblee per condizionare il management

circa l’etica.

Management=> molte scelte di gestione sfuggono al controllo degli azionisti e

sono fatte all’insaputa degli organi di governo.

Politica e legislazione=> l’orientamento della politica e del legislatore sono altri due

fattori che possono condizionare il quadro in cui si collocano i principi d’etica e il

loro rispetto.

Capitolo 4 ( Analisi dell’Ambiente)

L’ambiente esterno è per convenzione distinto in macroambiente, costituito da

variabili sulle quali il management non può agire, e microambiente, costituito dalle

variabili che interagiscono direttamente con l’impresa. Lo scopo prioritario

dell’impresa é quello di riconoscere opportunità è minacce.

Per l’impresa nascono opportunità quando una tendenza dell’ambiente crea

potenziale per costruire o rafforzare un vantaggio competitivo. (Es:Internet)

Le minacce, invece, sorgono quando le tendenze dell’ambiente esterno mettono in

pericolo la redditività dell’impresa.

Per individuare quali variabili dell’ambiente esterno abbiano maggiore impatto sul

futuro di un’impresa si possono usare varie tecniche, tra cui la più nota é

l’ANALISI PEST, che considera variabili della Politica, dell’Economia, della Società

e della Tecnologia. Ci sono alcune premesse che bisogna commentare per queste

variabili:

- L’impresa deve capire come le variabili principali dell’ambiente possono agire

sul futuro del business.

- Le variabili non sono entità separate ma interdipendenti.

- Alcuni sostengono che esista una combinazione ottimale fra le strategie di

un’impresa ed il suo ambiente.

Entelechiani=> si definiscono in questo modo i fatti non previsti e che non

possono essere previsti, in grado di sconvolgere programmi, di gettare imprese o

interi settori sul lastrico. Sono eventi che hanno una bassa probabilità di verificarsi

ma che hanno impatto elevatissimo. Il management spesso tende a ignorare questi

elementi per due motivi: 1)Analogamente ai politici essi restano in carica per un

tempo limitato. 2)Un disastro naturale colpisce tutte le imprese e quindi

fronteggiare il rischio significa sostenere i costi, ma questo renderebbe più

vulnerabile l’impresa perché abbasserebbe la redditività.

L’impresa riesce ad ottenere informazioni sull’ambiente da una varietà di fonti:

clienti, fornitori, finanziatori, consulenti ecc... Dopo averlo raccolto questi dati e

aver individuato le tendenze la previsione consiste nell’anticipare quale corso

avranno tali tendenze nel futuro usando varie tecniche.

Estrapolazione=> é la più semplice e consiste nell’estendere al futuro una

tendenza attuale

Brain-storming=> si basa sull’assunto che il futuro sia prevedibile elaborando e

confrontando le idee di più persone. É un metodo non quantitativo che dà buoni

risultati quando gli obiettivi sono circoscritti.

Metodo Delphi=> é un metodo che consiste nel determinare il campo di

previsione e nel rivolgersi ad esperti di tale campo raccogliendo i loro pareri circa

la probabilità che si manifesti una tendenza.

Scenario=> l’analisi degli scenari é la tecnica più usata. Lo scenario è un modello

di un futuro possibile dal quale il management trae le possibili implicazioni per

l’impresa.

Secondo Porter uno scenario é una visione interamente coerente di quanto

potrebbe avvenire in futuro; scenario non è una previsione ma un possibile

sviluppo futuro. Con l’uso degli scenari il management mira ad aumentare il grado

di conoscenza di uno stato futuro nel quale potrebbe essere chiamato a prendere

decisioni. Essi aiutano a immaginare come potrebbe essere il futuro, a prendere

nuove decisioni o riesaminare le decisioni già prese.

Lo scenario é composto da tre elementi:

trainati=>

-Forze ogni scenario individua le forze che cambiano la storia è la

spingono in una particolare plot

-Plot=> è la trama che produce un dato stadio finale. Ogni trama contiene una

storia che lega il presente allo stadio finale

finale=>

-Stadio affinché lo scenario dia risultati non ambigui, deve descrivere un

particolare stadio finale

Capitolo 5 (Modello di Porter e Ciclo vita

• del settore)

L’ambiente in cui opera l’impresa è complesso, cambia costantemente. Occorre

dunque semplificare la realtà. Ammesso che esistano più modelli in grado di

semplificare l’analisi della realtà, la scelta tra l’uno e l’altro dipende dalla

prospettiva in cui si pone l’analista. Due tra le principali prospettive sono quelle

delle strategie corporate e quelle delle strategie competitive.

L’analisi dell’ambiente competitivo é fatta a cascata partendo dall’analisi del

settore, per poi passare all’analisi dei concorrenti, all’analisi della domanda e

concludere con la segmentazione del mercato e il posizionamento dell’impresa

rispetto ai concorrenti. I fattori critici di successo in un settore possono essere:

-Rapidità di risposta al cambiamento della domanda

-Bassi costi del lavoro

-Servizi post vendita

-Capacità di innovare

L’analisi può essere completata individuando le risorse e le capacità che

un’organizzazione deve possedere per raggiungere il successo nel mercato, ossia i

fattori creano differenziazione rispetto ai rivali e attraggono i clienti.

Le 3 C=> esaminare le risorse e le capacità che l’impresa possiede non è

sufficiente, occorre anche confrontarle con quelle dei concorrenti. Secondo

Ohmae la ricerca dei fattori di successo deve essere concentrata sulle cosiddette

tre C:

-Customer=> Che cosa chiedono i clienti? Verso quali segmenti del mercato

l’impresa può orientare le proprie strategie?

-Competition=> Di quali risorse dispongono i migliori competitor per ottenere i

loro successi? L’impresa come può affrontare la concorrenza?

-Corporation=> L’impresa possiede risorse superiori a quelle dei rivali? E quali?

Oltre a individuare i confini dell’area competitiva, il management deve anche

stabilire se sia conveniente entrare o restare in tale arena. Da Mason e Bain a

Scherer sono i primi ad utilizzare questo metodo. Il paradigma SCP dettato da

Scherer individua ipotesi più volte verificate:

-Structure=> sulla struttura del settore agiscono varie condizioni dell’offerta e

della domanda. Secondo Scherer agiscono in primo luogo l’elasticità della

domanda e le economie di scala.

-Conduct=> le strategie dell’impresa dipendono dalla struttura, che a sua volta

dipende da caratteristiche come il numero dei compratori e dei venditori, dal grado

di differenziazione dei prodotti/servizi ecc..

-Performance=> i risultati di un’impresa in un settore o in un mercato dipendono

dalla condotta delle imprese che comprano per quanto riguarda la politica dei

prezzi e delle politiche delle imprese che vendono per quanto riguarda i costi.

Il Modello delle 5 forze di Porter=> Varie ricerche hanno dimostrato un rapporto

tra la struttura del settore, le strategie delle imprese che operano in tale settore e i

risultati che ottengono.

Queste ricerche hanno dato origine a una famiglia di modelli tra i quali il più

famoso é quello delle 5 forze. Il modello delle 5 forze riguarda dunque la posizione

di un’impresa in un dato mercato/settore secondo due dimensioni:

-la prima è una relazione di tipo verticale e va dai fornitori ai concorrenti e ai clienti

-la seconda è il cambiamento, originato dall’azione delle imprese che intendono

entrare nel mercato e dalla pressione dei prodotti sostitutivi.

DI NEGOZIAZIONE DEI COMPRATORI=>

1)POTERE quanto più forte è il potere

di negoziazione dei compratori tanto più debole la posizione dell’impresa. I

compratori hanno potere di negoziazione in presenza delle seguenti condizioni:

-Pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell’impresa

-Il prodotto o il servizio offerto dall’impresa non è diverso da quello dei concorrenti

-I costi sostenuti per passare da un fornitore all’altro sono bassi

-È possibile l’integrazione verticale a monte

-Il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei costi totali del

compratore stesso

DI NEGOZIAZIONE DEI FORNITORI=>

2)POTERE i fornitori di materie prime,

componenti, servizi possono agire sulla competizione in un settore alzano i loro

prezzi o abbassando la qualità o dando la preferenza all’una o all’altro. I fornitori

sono in questa pozione quando:

-I compratori di un settore sono molti ma i fornitori sono pochi

-I prodotti offerti dai fornitori non hanno sostituti

-Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati presso un certo fornitore è una quota

rilevante dei costi totale dell’impresa che acquista

-La marca del fornitore ha un’elevata capacità di attrazione

DI PRODOTTI SOSTITUTIVI=>

3)MINACCIA Se il compratore può passare

facilmente da un prodotto a un altro che lo sostituisce, le sue capacità di

negoziazione aumentano. La minaccia competitiva dei prodotti sostitutivi deriva

dalle seguenti condizioni:

-L’esistenza di un tetto di prezzi che un settore può applicare al proprio prodotto

-La forte pressione della concorrenza

-Le difficoltà o i costi che i clienti di un settore affrontano per passare da un

prodotto all’altro

DI NUOVI CONCORRENTI=>Spesso

4)MINACCIA l’impresa che entra in un

settore cambia il quadro della competizione, i nuovi entrati sono attratti soprattutto

quando i margini di profitto sono elevati e le barriere sono basse. Le principali

barriere sono le seguenti:

-Economie di scala -Differenziazione dei prodotti

-Accesso alla tecnologia -Switching cost

-Accesso alla distribuzione -Svantaggi di costo indipendenti dalla missione

-Intervento dello stato

TRA I CONCORRENTI

5)RIVALITÀ => L’intensità della concorrenza agisce sui

profitti medi di settore, Porter indica una serie di fattori che la rendono più o meno

intensa:

-Numero di concorrenti -Caratteristiche del prodotto

-Ritmo di sviluppo -Struttura dei costi

-Barriere all’uscita. -Rivali differenti

-Capacità operativa -Posta in palio

Il modello delle 5 Forze é un utile strumento di analisi del settore, ma presenta

anche vari punti di debolezza:

-Concentra l’attenzione sull’esistente, su come costruire e difendere le barriere

-Non considera il vincolo della domanda

-All’interno di un settore le differenze di redditività sono più forti che tra settori

diversi

-Rappresenta l’interazione tra clienti e fornitori come un gioco a somma zero, ma

sempre più spesso cliente e fornitore collaborano

-Ignora lo stato così come il ruolo dell’innovazione e della creatività

-Parte dal presupposto che i compratori e i fornitori siano una minaccia

-Parte dal presupposto che i compratori abbiano lo steso grado di importanza

delle altre forze

IL MODELLO DEL CICLO VITA DEL SETTORE =>Con l’uso di questo modello

l’analista intende rispondere alla domanda: come cambiano le strategie e le

capacità di competere negli stadi di evoluzione del ciclo?

-Fase 1: Embrionale=> La domanda è bassa, principalmente alimentata da

utilizzatori che spuntano sulla ricerca del lavoro. I prezzi sono alti in quanto

l’impresa o le imprese che innovano non sono ancora in grado di realizzare

economie di scala.

-Fase 2: Sviluppo=> l’uso del prodotto si diffonde, la domanda cresce, i prezzi

scendono in quanto le imprese realizzano economie di scala e si affrontano anche

attraverso la distribuzione. Le barriere in questo stadio sono più basse e la

reazione delle imprese già esistenti è debole. La difesa dei concorrenti è affidata

principalmente al marketing.

-Fase 3: Shake out=> Mentre i, mercato si avvia alla saturazione entrano nuovi

concorrenti attratti dai buoni risultati ottenuti dalle imprese presenti. Questo stadio

di forte turbolenza prende il nome di shake out.

-Fase 4: Maturità =>Dopo lo shake out il settore entra in uno stadio di contrazione

o di crescita tendete a zero. La domanda è rappresentata soltanto dalla

sostituzione di vecchi prodotti. Per evitare la crisi le imprese mirano ad abbassare i

costi e a creare fedeltà alla marca.

-Fase 5: Declino=> Se il calo della domanda non si ferma il settore è abbinato al

declino. I motivi possono essere vari, cambiamenti sociali, cambiamenti

demografici, innovazione tecnologica o la concorrenza internazionale.

Capitolo 6 (Vantaggi competitivi, Creazione

• di valore, Segmentazione, Posizionamento

e Riposizionamento)

Per competere con successo l’impresa deve mettere in campo vantaggi

competitivi superiori a quelli dei rivali, ma per individuare e sostenere tali vantaggi

deve anzitutto individuare chi sono i suoi rivali, quali sono i loro punti di forza/

debolezza, quali sono le loro strategie e come attuare delle risposte a tali strategie.

Dopo aver costruito il profilo dei principali concorrenti, occorre fare un confronto

tra loro e la nostra impresa. Una tecnica frequentemente usata consiste nel definire

i fattori chiave per il successo nell’arena competitiva e nel valutare quanto siano

temibili i principali competitor. Per capire quali concorrenti meritano un’analisi il

metodo migliore è partire dal lato della domanda , chiedendo ai clienti quali

concorrenti prendono in esame le loro scelte. Il punto di arrivo di questa analisi è la

costruzione di una o più mappe di percezione della competizione, con le quali

l’impresa può rispondere a due domande: quale rivale dobbiamo affrontare in un

certo mercato/segmento? Qual’è la nostra posizione competitiva nell’attrarre

clienti e nel rispondere alle loro attese?

Gli aspetti da perder in considerazione sono numerosi:

-Strategie=> l’analisi delle strategie usate in passato può fornire utili indicazioni

di vantaggi competitivi=>

-Fonti lo scopo è individuare quali delle particolari

attività di un concorrente forniscono valore al cliente e sono quindi la fonte di un

vantaggio competitivo

obiettivi=>

-Loro se le imprese concorrenti mirano allo sviluppo delle quote di

mercato adotteranno strategie aggressive. Se il loro obiettivo è la creazione di

valore per gli azionisti possono decidere investimenti in nuovi impianti per ottenere

risultati a medio lungo termine.

-Risorse=> sono un’importante indicatore per determinare la capacità dei

concorrenti insieme ai risultati ottenuti in passato

prodotti e servizi=>

-Portafogli le caratteristiche dei prodotti e dei servizi che i

concorrenti offrono attualmente sul mercato sono un altro indicatore efficace di

confronto dei costi=>

-Struttura sono però informazioni difficili da ottenere

e sviluppo=>

-Dimensione la quota di mercato e il ritmo di sviluppo delle vendite

sono un indicatore efficace del potenziale concorrente.

e posizionamento e cultura

-Immagine -Organizzazione

all’uscita

-Barriere

Dalla definizione dei confini dell’area competitiva può emergere una grande varietà

di strategie. Quanto è più ampia l’arena competitiva tanto più forti possono essere

le differenze, che spesso sono rilevanti rispetto a fattori come tecnologia, qualità

dei prodotti, politica dei prezzi e canali di distribuzione.

Alcuni gruppi strategici agiscono meglio di altri, il fattore principale è l’esistenza di

barriere alla mobilità, che ostacolano il passaggio da un gruppo strategico ad un

altro. Il successo o il fallimento della strategia non è soltanto il risultato delle azioni

o la presenza delle barriere, ma anche la riduzione dei prezzi può diventare una

guerra.

Coevolution=> È un concetto mutuato della biologia evolutiva. La conclusione a

cui si giunge con un’analisi ispirata a questi principi è che in un mondo dominato

dall’innovazione, la metafora del confronto testa a testa per anticipare la risposta

dei rivali e per designare un vincitore tende a perpetuare le scelte del passato

piuttosto che liberare nuove idee.

Come abbiamo già ricordato l’obiettivo principale del l’analisi del contesto

competitivo è cercare di prevedere l’evoluzione futura della concorrenza e quindi le

reazioni dei concorrenti a un cambiamento sul mercato. Ci sono cinque tipologie di

risposta attuata nei confronti di potenziali nuovi concorrenti:

-Rappresaglia=> punendo i concorrenti che attaccano il leader può condizionare il

comportamento dei potenziali nuovi concorrenti

-Reazione lenta alle sfide=> quando il fattore trainante di una strategia dei rivali è

la moda, la reazione del leader può essere lenta.

-Incapacità di rispondere=> se un’impresa attacca un leader presente sull’intero

territorio nazionale praticando forti sconti in un’area geografica limitata, il rivale

non ha possibilità di rispondere.

-Risposta selettiva=> l’impresa non deve rispondere a tutti gli attacchi, ma soltanto

ad alcuni.

-Risposta non prevedibile=> alcune imprese danno al mercato risposte

indecifrabili, difficili da prevedere.

L’ambiente competitivo può essere scrutato sotto vari profili e il punto di arrivo è il

potenziale compratore. Ogni compratore ha attese ed esigenze proprie, dopo

averle individuate l’impresa configura segmenti di mercato che hanno attese simili

e possono essere serviti con lo stesso marketing mix.

L’obiettivo dell’impresa é la customer satisfaction mediante la creazione di valore

per il cliente. Per capire quali fattori agiscono sulla creazione di valore è necessario

orientare l’analisi in tre aree:

di carattere economico=>

1)Benefici l’impresa crea valore dal punto di vista

economico per il cliente quando i benefici che questi trae dall’acquisto sono

valutati superiori al costo. Le fonti di questo beneficio sono: costo di acquisto,

l’uso del prodotto o di un servizio, i costi di manutenzione e riparazione e i costi

sostenuti per passare a un altro prodotto.

di carattere psicologico=>

2)Benefici molti prodotti e servizi rispondono ad

attese di carattere psicologico, sono apprezzati da chi ha particolare personalità e

valori. percepiti dal cliente=>

3)Benefici nel valore creato interviene anche la percezione

che il cliente ha delle caratteristiche del prodotto offerto, del servizio post vendita,

dell’immagine di marca ecc...

Segmentazione del mercato=> per segmentazione del mercato si intende

l’individuazione, nella domanda potenziale, di esigenze e attese con caratteristiche

simili, alle quali l’impresa può rispondere con lo stesso marketing mix.

Occorre distingue tra :

-Mercati business to consumer=> sulle attese dei consumatori individuali agiscono

principalmente tre fattori: demografia, stile di vita e uso del prodotto.

-Mercati business to business=> le attese delle organizzazioni nascono e si

manifestano in modo diverso rispetto a quelle dei singoli consumatori. In questo

caso le variabili che intervengono sono tre: caratteristiche delle imprese, cultura

organizzativa, uso del prodotto.

Posizionamento=> il concetto di posizionamento è stato reso popolare da Ries e

Trout che Eni primi anni 80 che lo definirono come un esercizio creativo applicato a

un prodotto esistente. Secondo questi autori, il posizionamento comincia con un

prodotto, un componente, un servizio e non è determinato soltanto da ciò che

l’impresa realizza con un prodotto. Il posizionamento significa dunque creare

un’identità o un’immagine del prodotto e comunicarla ai potenziali compratori.

Il posizionamento di mercato è attuto mediante due tecniche distinte:

-Posizionamento rispetto al leader del settore=> una volta stabilità la posizione del

leader l’impresa colloca Il proprio prodotto di conseguenza.

-Posizionamento con un’idea=> pur posizionando il proprio prodotto in funzione di

quanto ha già fatto la concorrenza; l’impresa può decidere di sottolineare che il

mio prodotto è meglio.

Riposizionamento=> i prodotti vengono riposizionati a seguito di risultati

deludenti o non soddisfacenti. Le tecniche sono principalmente due:

-Modifica del product concept=> il prodotto o servizio possono essere modificati

nel beneficio centrale atteso dal cliente o in uno più degli elementi che lo

compongono.

-Modifica della comunicazione=> il riposizionamento può essere effettuato anche

con una nuova comunicazione circa i benefici che il cliente può trarre dal prodotto

o dal servizio.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Edoardo_Maritano di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategie di impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Candelo Elena.

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