Strategie d'impresa

DI NEGOZIAZIONE DEI COMPRATORI=>

1)POTERE quanto più forte è il potere

di negoziazione dei compratori tanto più debole la posizione dell’impresa. I

compratori hanno potere di negoziazione in presenza delle seguenti condizioni:

-Pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell’impresa

-Il prodotto o il servizio offerto dall’impresa non è diverso da quello dei concorrenti

-I costi sostenuti per passare da un fornitore all’altro sono bassi

-È possibile l’integrazione verticale a monte

-Il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei costi totali del

compratore stesso

DI NEGOZIAZIONE DEI FORNITORI=>

2)POTERE i fornitori di materie prime,

componenti, servizi possono agire sulla competizione in un settore alzano i loro

prezzi o abbassando la qualità o dando la preferenza all’una o all’altro. I fornitori

sono in questa pozione quando:

-I compratori di un settore sono molti ma i fornitori sono pochi

-I prodotti offerti dai fornitori non hanno sostituti

-Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati presso un certo fornitore è una quota

rilevante dei costi totale dell’impresa che acquista

-La marca del fornitore ha un’elevata capacità di attrazione

DI PRODOTTI SOSTITUTIVI=>

3)MINACCIA Se il compratore può passare

facilmente da un prodotto a un altro che lo sostituisce, le sue capacità di

negoziazione aumentano. La minaccia competitiva dei prodotti sostitutivi deriva

dalle seguenti condizioni:

-L’esistenza di un tetto di prezzi che un settore può applicare al proprio prodotto

-La forte pressione della concorrenza

-Le difficoltà o i costi che i clienti di un settore affrontano per passare da un

prodotto all’altro

DI NUOVI CONCORRENTI=>Spesso

4)MINACCIA l’impresa che entra in un

settore cambia il quadro della competizione, i nuovi entrati sono attratti soprattutto

quando i margini di profitto sono elevati e le barriere sono basse. Le principali

barriere sono le seguenti:

-Economie di scala -Differenziazione dei prodotti

-Accesso alla tecnologia -Switching cost

-Accesso alla distribuzione -Svantaggi di costo indipendenti dalla missione

-Intervento dello stato

TRA I CONCORRENTI

5)RIVALITÀ => L’intensità della concorrenza agisce sui

profitti medi di settore, Porter indica una serie di fattori che la rendono più o meno

intensa:

-Numero di concorrenti -Caratteristiche del prodotto

-Ritmo di sviluppo -Struttura dei costi

-Barriere all’uscita. -Rivali differenti

-Capacità operativa -Posta in palio

Il modello delle 5 Forze é un utile strumento di analisi del settore, ma presenta

anche vari punti di debolezza:

-Concentra l’attenzione sull’esistente, su come costruire e difendere le barriere

-Non considera il vincolo della domanda

-All’interno di un settore le differenze di redditività sono più forti che tra settori

diversi

-Rappresenta l’interazione tra clienti e fornitori come un gioco a somma zero, ma

sempre più spesso cliente e fornitore collaborano

-Ignora lo stato così come il ruolo dell’innovazione e della creatività

-Parte dal presupposto che i compratori e i fornitori siano una minaccia

-Parte dal presupposto che i compratori abbiano lo steso grado di importanza

delle altre forze

IL MODELLO DEL CICLO VITA DEL SETTORE =>Con l’uso di questo modello

l’analista intende rispondere alla domanda: come cambiano le strategie e le

capacità di competere negli stadi di evoluzione del ciclo?

-Fase 1: Embrionale=> La domanda è bassa, principalmente alimentata da

utilizzatori che spuntano sulla ricerca del lavoro. I prezzi sono alti in quanto

l’impresa o le imprese che innovano non sono ancora in grado di realizzare

economie di scala.

-Fase 2: Sviluppo=> l’uso del prodotto si diffonde, la domanda cresce, i prezzi

scendono in quanto le imprese realizzano economie di scala e si affrontano anche

attraverso la distribuzione. Le barriere in questo stadio sono più basse e la

reazione delle imprese già esistenti è debole. La difesa dei concorrenti è affidata

principalmente al marketing.

-Fase 3: Shake out=> Mentre i, mercato si avvia alla saturazione entrano nuovi

concorrenti attratti dai buoni risultati ottenuti dalle imprese presenti. Questo stadio

di forte turbolenza prende il nome di shake out.

-Fase 4: Maturità =>Dopo lo shake out il settore entra in uno stadio di contrazione

o di crescita tendete a zero. La domanda è rappresentata soltanto dalla

sostituzione di vecchi prodotti. Per evitare la crisi le imprese mirano ad abbassare i

costi e a creare fedeltà alla marca.

-Fase 5: Declino=> Se il calo della domanda non si ferma il settore è abbinato al

declino. I motivi possono essere vari, cambiamenti sociali, cambiamenti

demografici, innovazione tecnologica o la concorrenza internazionale.

Capitolo 6 (Vantaggi competitivi, Creazione

• di valore, Segmentazione, Posizionamento

e Riposizionamento)

Per competere con successo l’impresa deve mettere in campo vantaggi

competitivi superiori a quelli dei rivali, ma per individuare e sostenere tali vantaggi

deve anzitutto individuare chi sono i suoi rivali, quali sono i loro punti di forza/

debolezza, quali sono le loro strategie e come attuare delle risposte a tali strategie.

Dopo aver costruito il profilo dei principali concorrenti, occorre fare un confronto

tra loro e la nostra impresa. Una tecnica frequentemente usata consiste nel definire

i fattori chiave per il successo nell’arena competitiva e nel valutare quanto siano

temibili i principali competitor. Per capire quali concorrenti meritano un’analisi il

metodo migliore è partire dal lato della domanda , chiedendo ai clienti quali

concorrenti prendono in esame le loro scelte. Il punto di arrivo di questa analisi è la

costruzione di una o più mappe di percezione della competizione, con le quali

l’impresa può rispondere a due domande: quale rivale dobbiamo affrontare in un

certo mercato/segmento? Qual’è la nostra posizione competitiva nell’attrarre

clienti e nel rispondere alle loro attese?

Gli aspetti da perder in considerazione sono numerosi:

-Strategie=> l’analisi delle strategie usate in passato può fornire utili indicazioni

di vantaggi competitivi=>

-Fonti lo scopo è individuare quali delle particolari

attività di un concorrente forniscono valore al cliente e sono quindi la fonte di un

vantaggio competitivo

obiettivi=>

-Loro se le imprese concorrenti mirano allo sviluppo delle quote di

mercato adotteranno strategie aggressive. Se il loro obiettivo è la creazione di

valore per gli azionisti possono decidere investimenti in nuovi impianti per ottenere

risultati a medio lungo termine.

-Risorse=> sono un’importante indicatore per determinare la capacità dei

concorrenti insieme ai risultati ottenuti in passato

prodotti e servizi=>

-Portafogli le caratteristiche dei prodotti e dei servizi che i

concorrenti offrono attualmente sul mercato sono un altro indicatore efficace di

confronto dei costi=>

-Struttura sono però informazioni difficili da ottenere

e sviluppo=>

-Dimensione la quota di mercato e il ritmo di sviluppo delle vendite

sono un indicatore efficace del potenziale concorrente.

e posizionamento e cultura

-Immagine -Organizzazione

all’uscita

-Barriere

Dalla definizione dei confini dell’area competitiva può emergere una grande varietà

di strategie. Quanto è più ampia l’arena competitiva tanto più forti possono essere

le differenze, che spesso sono rilevanti rispetto a fattori come tecnologia, qualità

dei prodotti, politica dei prezzi e canali di distribuzione.

Alcuni gruppi strategici agiscono meglio di altri, il fattore principale è l’esistenza di

barriere alla mobilità, che ostacolano il passaggio da un gruppo strategico ad un

altro. Il successo o il fallimento della strategia non è soltanto il risultato delle azioni

o la presenza delle barriere, ma anche la riduzione dei prezzi può diventare una

guerra.

Coevolution=> È un concetto mutuato della biologia evolutiva. La conclusione a

cui si giunge con un’analisi ispirata a questi principi è che in un mondo dominato

dall’innovazione, la metafora del confronto testa a testa per anticipare la risposta

dei rivali e per designare un vincitore tende a perpetuare le scelte del passato

piuttosto che liberare nuove idee.

Come abbiamo già ricordato l’obiettivo principale del l’analisi del contesto

competitivo è cercare di prevedere l’evoluzione futura della concorrenza e quindi le

reazioni dei concorrenti a un cambiamento sul mercato. Ci sono cinque tipologie di

risposta attuata nei confronti di potenziali nuovi concorrenti:

-Rappresaglia=> punendo i concorrenti che attaccano il leader può condizionare il

comportamento dei potenziali nuovi concorrenti

-Reazione lenta alle sfide=> quando il fattore trainante di una strategia dei rivali è

la moda, la reazione del leader può essere lenta.

-Incapacità di rispondere=> se un’impresa attacca un leader presente sull’intero

territorio nazionale praticando forti sconti in un’area geografica limitata, il rivale

non ha possibilità di rispondere.

-Risposta selettiva=> l’impresa non deve rispondere a tutti gli attacchi, ma soltanto

ad alcuni.

-Risposta non prevedibile=> alcune imprese danno al mercato risposte

indecifrabili, difficili da prevedere.

L’ambiente competitivo può essere scrutato sotto vari profili e il punto di arrivo è il

potenziale compratore. Ogni compratore ha attese ed esigenze proprie, dopo

averle individuate l’impresa configura segmenti di mercato che hanno attese simili

e possono essere serviti con lo stesso marketing mix.

L’obiettivo dell’impresa é la customer satisfaction mediante la creazione di valore

per il cliente. Per capire quali fattori agiscono sulla creazione di valore è necessario

orientare l’analisi in tre aree:

di carattere economico=>

1)Benefici l’impresa crea valore dal punto di vista

economico per il cliente quando i benefici che questi trae dall’acquisto sono

valutati superiori al costo. Le fonti di questo beneficio sono: costo di acquisto,

l’uso del prodotto o di un servizio, i costi di manutenzione e riparazione e i costi

sostenuti per passare a un altro prodotto.

di carattere psicologico=>

2)Benefici molti prodotti e servizi rispondono ad

attese di carattere psicologico, sono apprezzati da chi ha parti