Strategia ed economia del progetto

Calcolo di PBT: Esempio

Posto T*=2 anni e 6 mesi, i 3 progetti sono accettabili?

Fra i progetti accettabili, qual è il migliore?

Siccome T* è pari a 2 anni e 6 mesi, i primi due progetti risultano essere accettabili mentre il terzo no.

Siccome PBT1 < PBT2, il progetto 1 risulta preferibile rispetto al progetto 2.

Analisi grafica del PBT

Funzione di ripagamento

Vantaggi e svantaggi

Vantaggi-> Semplicità di calcolo

Svantaggi-> Non tiene conto del tasso di attualizzazione; Favorisce investimenti di breve termine

DEFINIZIONE DI NET PRESENT VALUE

Il Net Present Value (NPV) è il criterio più noto per la valutazione degli investimenti ed è definito come:

È possibile dividere l'orizzonte temporale in relazione alla prevedibilità dei flussi di cassa introducendo il concetto di valore terminale.

NPV: condizioni per accettare un investimento

Dato un singolo investimento,

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esso viene accettato se NPV>=0

Dati più investimenti mutuamente esclusivi scelgo quello con NPV maggiore

Significato di Net Present Value

NPV risulta essere equivalente al valore attuale dei flussi futuri, attesi dall’investimento. NPV è un criterio di valutazione di tipo assoluto, che misura l’impatto sul valore economico dell’impresa conseguente all’attuazione dello specifico investimento considerato

Vantaggi-> Criterio formalmente più corretto e dal significato economico evidente: rappresenta il valore che ha, per l’impresa, la possibilità di realizzare l’investimento

Svantaggi ->Richiede che sia noto il tasso di attualizzazione

Calcolo Net Present Value: Esempio

Posto r=15%, qual è il NPV generato dai tre progetti? Quali progetti risultano accettabili? Fra i progetti accettabili, quale appare più redditizio?

Calcolo Net Present Value: Soluzione 44

INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)

Il tasso interno di rendimento

Given specification, within the constraints of cost and time, so as to achieve beneficial change defined by quantitative and qualitative objectives.

Realizzazioni di soluzioni su misura

• una tantum

Problemi

• Innovazione sistemica e radicale
• Le principali variabili di un progetto

Qualità, costo, tempo 47

Program Portfolio

Diversità e comunanze tra progetti

I progetti sono molto diversi tra loro (realizzare una nave, sviluppare un sw, introdurre un nuovo modello organizzativo)

Per tale ragione vi sono processi e metodi di gestione specifici di particolari tipi di progetti

Vi sono però anche alcuni processi e metodi comuni

L'innovazione e la gestione d'impresa

L'innovazione radicale e incrementale 48

PRINCIPI DI GESTIONE DEI PROGETTI

I cicli di Problem Solving

La gestione dei cicli di Problem Solving

Le conseguenze di una gestione non efficace dei cicli di problem solving

Ricicli e modifiche:

Aumento di tempi / costi

Ad es.

Necessità di riprogettare un componente a fronte di problemi tecnici o di compatibilità con altri componenti.

Complicazioni in fasi a valle per l'incompatibilità della soluzione:

• Aumento di tempi / costi
• Necessità di adattare il processo produttivo per realizzare un componente non completamente producibile con i macchinari attualmente disponibili
• Impossibilità di realizzare una soluzione soddisfacente
• Degrado della qualità

Ad esempio, necessità di togliere alcune funzioni da un prodotto per problemi di compatibilità.

La difficoltà nel gestire tutti i cicli di solving.

Esempio: "Ci sono 5.000 ingegneri che progettano un aeroplano. È molto difficile per questi ingegneri coordinarsi con pezzi di carta bi-dimensionali o per un progettista che sta progettando un condotto per l'aria condizionata andare da uno che è nelle Strutture e dire: 'Bene, ecco il mio condotto - si inserisce bene'."

“E’ molto difficile con disegni bidimensionali. Perciò, alla fine, ricorriamo a prototipi [fisici] e, onestamente, anche alla linea di assemblaggio finale per terminare l’integrazione. Ed è molto costoso. Ci troviamo un aeroplano che è molto difficile da costruire. La prima volta che le parti si mettono assieme è sulla linea di assemblaggio. E non combaciano. Così abbiamo un costo tremendo di rilavorazione sui primi aeroplani, per essere sicuri che tutte le parti combacino correttamente ...”.

Il costo del cambiamento Arriva un momento in cui si comprende come si sarebbe dovuto realizzare il progetto, purtroppo è troppo tardi per cambiare.

La risorsa chiave della conoscenza Incertezza: non puoi conoscere tutto Non tutte le alternative/opportunità sono conosciute dall’inizio

• Nuove idee e opportunità tecnologiche potrebbero emergere durante
• Alcuni cicli di problem solving (es. il

processo di produzione) sono concentrati nelle fasi finali del processo• di sviluppo

Gli effetti reali delle scelte, sia locali che sistemici, saranno visibili nelle fasi finali del processo di sviluppo• Compatibilità dei componenti soltanto quando vengono integrati• Realizzabilità soltanto quando inizia la produzione• Funzionalità, performance, sicurezza, customer satisfaction, solo dopo che il prodotto viene venduto• Eco-efficiency soltanto durante il riciclo• La riutilizzabilità dei componenti soltanto dopo l’utilizzo del prodotto•Solo alla fine del progetto l’incertezza si riduce a zero ed è completamente chiaro l’output darealizzare La 50La gestione di un progetto: agire sull’incertezzaPrincipio dell’ANTICIPAZIONE: principi e i criteri della gestione dei progettiPerché non è sempre applicato?Critici dell’Anticipazione: È usato raramente perchè

vienePercepito (erroneamente) come una perdita di tempo

Costi e tempi per dei cambiamenti tardivi sono sottostimati

• Le fasi iniziali sono considerate meno importanti perchè

•consumano menorisorse economiche

È difficile applicarlo, è incerto

•Andamento dell’incertezza in scenari turbolenti

Agire sulle capacità di intervento 51

Principio della FLESSIBILITA’: principi e i criteri della gestione dei progetti

I driver della flessibilità - Quando essere flessibili 52

L’ORGANIZZAZIONE DI UN PROGETTO

Progettazione del modello organizzativo (macrostruttura)

Definizione dei ruoli (microstruttura)

Vantaggi e limiti delle forme organizzative di progetto

Matrice

La sua definizione dipende dal rapporto tra Progetto e Funzioni, quindi tra Project Manager e ResponsabiliFunzionali. 53

LA SCELTA DELLA STRUTTURA

Fattori contingenti

Caratteristiche delle varie strutture

La microstruttura di progetto: i ruoli

Steering Committee

Solo per progetti strategici

o molto rilevanti, garantisce la coerenza del progetto con la visione strategica dilungo periodo e la coerenza dei differenti progetti strategici

SponsorResponsabile di ottenere il consenso per il progetto e di fornire le risorse (umane, finanziarie etc.). Durante ilprogetto è la persona cui il PM può riferirsi per escalation

Program ManagerResponsabile di dell’integrazione di più progetti interdipendenti che collaborano alla creazione di valore

Project ManagerResponsabile di Tempo Costo e Qualità del singolo progetto

Functional ManagerResponsabile del contributo della funzione al progetto e nomina e delega collabora un membro del Pjt Team

Il ruolo del Project Manager Il PM non “vede” le risorse

Il RF gestisce e coordina le risorse

Il PM non gestisce gli aspetti tecnici diprogetto

Il PM “vede” e negozia le risorse con il RF

Il PM pianifica e controlla in dettaglio le attività

Il PM comprende gli aspetti tecnici diprogetto

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