Strategia aziendale

Appunti di strategia aziendale

Le decisioni strategiche

Le decisioni strategiche possiedono caratteri distintivi che le rendono fondamentali per la gestione aziendale:

• Modificano in modo sostanziale le capacità produttive in una o più funzioni aziendali.
• Producono effetti nel lungo periodo.
• Tendono ad essere accentuate presso gli attori chiave dell’azienda.
• Non facilmente modificabili nel breve termine, poiché impegnano risorse e strutture rilevanti e specifiche.
• Non possono ripetersi in modo meccanico, seguono le mutazioni dell’ambiente, spesso dedicandosi alla soluzione di problemi inaspettati che si manifestano con discontinuità.
• Richiedono complessi processi razionali, un’attenta ricerca di informazioni, un’approfondita analisi delle stesse e una valutazione di tutti i possibili effetti producibili con la decisione da assumere.

Decisioni operative e strategiche

Partono sempre dal vertice, che vanno a mutare la struttura operativa nel medio-lungo termine. Sono scelte che non si presentano quasi mai in modo meccanico e non sono facilmente modificabili.

3 fasi della gestione strategica

1. Analisi/diagnosi strategica: capire il settore e il mercato a cui ti rivolgi. Analisi interna ed esterna. Consente di alimentare le informazioni dell’azienda.
2. Formulazione delle alternative strategiche: deve essere facilmente collegato alle valutazioni (che assetto avrebbe questa strategia).
3. Valutazione e scelta (strategia deliberata): la scelta deve creare valore. Controllo se i risultati ottenuti sono uguali a quelli deliberati nel piano.

Controllo strategico

• Controllo consuntivo: prima le attuo, poi controllo (approccio vecchio).
• Controllo interattivo: approccio più dinamico, che ha la funzione di prevenire l’errore. Sono input formali e informali per vedere se quello che stò facendo è in linea oppure no. Devi guardare quello che guarda il tuo superiore. In questo caso ci si accorge quasi subito che la strategia che hai implementato funziona. È difficile applicarlo su un’impresa di nuova costituzione.

2 criteri

• Un piano generale a livello corporate e a livello ASA (criterio gerarchico).
• Un piano per ogni attività aziendale (criterio funzionale).

ASA è definita da una combinazione di 3 elementi:

1. Bisogni a cui mi rivolgo come funzione d’uso. Associa il bisogno al prodotto (per un bisogno anche più prodotti).
2. Clienti, ovvero gruppi di soggetti che intendono fruire ma possono avere bisogni diversi.
3. Tecnologia, ovvero con quali processi produttivi voglio realizzare il prodotto. In base a come cambiano questi elementi possiamo avere diverse ASA.

Settore e mercato

• Settore: luogo in cui ci sono imprese che fanno prodotti simili con la tecnologia simile, rappresentano l’offerta.
• Mercato: gruppo di clienti che acquistano i prodotti e rappresentano la domanda.

Ambito competitivo

Si trova a metà tra i due. Può coinvolgere altri produttori che si trovano in altri settori che possono agevolare o no i prodotti di un’azienda.

2 livelli strategici (decisionali/gerarchici) della strategia

1. Corporate strategy: in quale settore competere, con quale tecnologia, a quale domanda rivolgersi, che assetto di governante adottare, come crescere. Analisi del monoambiente (settore di riferimento e mercato di sbocco) approccio analisi a cascata!
2. Business strategy: che atteggiamento competitivo devo adottare per ogni ASA. L’obiettivo è mantenere la fidelizzazione del cliente guardando anche quello che fanno i concorrenti.
3. Strategie funzionali: ogni funzione con un proprio piano mantenendo un unico filo conduttore.

L'analisi strategica

Ambiti da analizzare: macroambiente e specifico ambiente competitivo che può assorbire anche settori diversi.

Macroambiente

• Analisi PEST POLITICA: esempio: Economia: crescita del PIL; Società: stili di vita, fasce d’età; Tecnologia: infrastrutture, livelli di innovazione, brevetti.
• Analisi amplia che non si fa periodicamente ma in fasi di grande cambiamento.

Micrombiente e ambiente competitivo

• Analisi della struttura: fornisce la fotografia dello stato attuale per capire se è attrattivo il settore. Lo scopo è dimostrare se crea reddito; se sì è attrattivo (se è attrattivo entrano nuovi competitori). L’attrattività del settore dipende dall’intensità della competizione, dal potere contrattuale dei fornitori, clienti, distributori e dal valore del prodotto per i clienti.
• Analisi dei concorrenti.
• Analisi dinamica: in che fase di vita ci si trova ed il grado di concentrazione.

Modello delle 5 forze competitive

• Fornitori
• Potenziali entranti
• Intensità della competizione
• Prodotti sostitutivi
• Clienti

Ambito competitivo

Accomuna più settori sulla base di qualche punto in comune.

1. Intensità della competizione: è data dai comportamenti dei concorrenti attuali. Discende da vari elementi:
• Grado di concentrazione: quando parte delle vendite totali è concentrato in mano a pochi. Le variabili sono il rapporto di concentrazione che somma delle quote di mercato delle n aziende presenti nel settore (se con poche aziende si raggiunge una percentuale alta allora il settore è concentrato, viceversa NO). È più difficile competere in un settore molto concentrato.
• Un'altra variabile è data dalla somma dei quadrati delle quote di mercato di tutte le aziende, detto indice di Herfindal-Hirshman, che è compreso tra 0 e 1. [0<H<1]. Si agisce prevalentemente sulla variabile prezzo.
• Eterogeneità dei concorrenti: più è eterogenea e più è difficile entrare e farsi notare.
• Struttura dei costi (CF su CV): se ci sono –CF e +CV è difficile competere perché questa struttura permette di abbassare notevolmente il prezzo.
• Livello di differenziazione della leva oggetto.
• Capacità di erigere barriere all’uscita: elemento che può ridurre la redditività quindi forza da contrastare (?). Impedisce di uscire dal settore.
2. Prodotti sostitutivi: prodotto che sta in un settore diverso e fatto in maniera diversa. La scelta si basa sul prezzo. Rappresenta una minaccia quando mi rivolgo a persone che sono sensibili al prezzo (elasticità della domanda rispetto al prezzo). Un’altra variabile sono i costi di sostituzione, ovvero i costi che si devono sostenere per utilizzare il prodotto sostitutivo rispetto a quello dominante.
3. Nuovi entranti: imprese che decidono di entrare nel settore e che vanno ad erodere la redditività del settore facendolo passare da concentrato a frammentato. Altro rischio è la facilità di accesso alle tecnologie e ai canali di distribuzione dei nuovi entranti. La riduzione di questi rischi dipende dal grado di differenziazione dei prodotti, dalla presenza di economie di scala, dai vantaggi assoluti di costi, dalla presenza di barriere istituzionali e legali e dalle ritorsioni dei competitori attuali.
4. Potere contrattuale dei fornitori: fornitori con prodotti unici oppure la presenza di pochi fornitori, hanno un forte potere contrattuale. La strategia per ottenere il potere da parte dei fornitori è l’integrazione esterna, tramite l’acquisizione della fornitura nell’impresa ma ci sono anche integrazioni più moderate. L’alternativa è la realizzazione in economia del prodotto solo se si dispone di mezzi necessari a sostituire il fornitore.
5. Potere contrattuale dei clienti: dipende a chi ci si rivolge, se ad una B2B o a una B2C.

Evoluzioni del modello

• Partner industriale e commerciale;
• Regolatori del settore: entità esterne come lo Stato, Lobbie, i cui modi di fare si ripercuotono sul settore anche se non svolgono attività economiche;
• Prodotti complementari, legati alla ricerca dei partner industriali e commerciali;
• Prodotti che uniti alla mia offerta contribuiscono a far crescere la redditività e il fatturato.

Analisi dei concorrenti

Obiettivi e fonti:

• Prevedere le future strategie e le decisioni dei concorrenti;
• Prevedere le probabili reazioni dei concorrenti nei confronti della strategia adottata;
• Stabilire il modo in cui il comportamento dei concorrenti può venire influenzato a vantaggio dell’impresa.

Le fonti su cui studiare i concorrenti sono: studi settoriali, comunicazioni aziendali, partner e clienti, associazioni, seminari, eventi, ecc..

Clusterizzare i concorrenti

Andiamo a definire i concorrenti (stessi bisogni, clienti, tecnologie, ecc.)

• Leader del settore: traccia la tendenza nel medio-lungo termine, dettano lo standard tecnologico, il prezzo, i canali di distribuzione. Viene a crearsi una differenza di reddito o fatturato tra me e il leader (gap del leader); più è grande più io sono debole. Si calcola anche con i concorrenti diretti. Un sintomo di debolezza del leader è l’anzianità dei debiti/crediti.
• Aziende marginali: piccole per quote di mercato mi possono interessare per toglierli quei pochi clienti che ha. Molto spesso le aziende marginali sono piccole anche per dimensione. Aziende con comportamenti strategici simili, aziende che possono anche non fare parte del mio settore.

Per quanto riguarda i concorrenti diretti, i criteri da considerare sono:

• Politiche di prezzo o di prodotto;
• Mercati serviti;
• Alleanze nel settore;
• Strategie distributive;
• Livelli di redditività/fatturato.

Indicatori di base

• Tasso di crescita del fatturato;
• Indici di bilancio;
• Segmenti serviti e livello qualitativo offerto;
• Politiche di R&S, marketing e prezzo;
• Storia strategia competitiva, obiettivi, forze e debolezze.

A seguito dell’analisi si può tracciare il profilo del concorrente:

• Strategia attuale (cosa fa, cosa comunica di sé);
• Obiettivi attuali e futuri (cosa lo muove a fare, come lo esprime);
• Capacità (i punti di forza e di debolezza);
• Valutazioni e ipotesi guida (sulla propria impresa e sul settore). Il risultato è il PROFILO DI COMPORTAMENTO POTENZIALE!

Strumenti di analisi

1. Mappe di posizionamento del concorrente: analisi di mercato diretta tra me e il concorrente.
2. Eventuale mappatura delle ASA prodotto-mercato;
3. Variabili che devono descrivere la nostra ASA rispetto alle altre del settore (variabile critica per essere competitivi nel settore).

La mappa nasce dalla percezione che il mercato ha delle aziende. Essa ci dice dove si colloca la nostra offerta nel mercato rispetto alle altre, quali spazi risultano affollati dai concorrenti. Tale fase va associata all’azienda, non ad un suo specifico prodotto. Collegata all’analisi dei concorrenti c’è l’analisi dei gruppi strategici: gruppi di aziende che giuridicamente sono distinte ma che si comportano allo stesso modo (stesso atteggiamento competitivo) all’interno dello stesso settore. Dentro ai gruppi la redditività è sempre medio-alta e costante.

Successo dell’impresa

L’acquisizione e mantenimento di un vantaggio competitivo nel mercato in cui si opera dipende dalla posizione dell’impresa all’interno del settore e dell’attrattività del settore di appartenenza. 2 vantaggi:

1. VANTAGGIO DI COSTO: i miei costi più bassi rispetto ai tuoi.
2. VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE: a parità di costi e prezzo offro qualcosa di qualitativamente superiore.

Le strategie competitive di base

(come faccio ad avere un vantaggio di costo o di differenziazione?)

1. Leadership di costo: obiettivo di distinguersi sapendo di essere il produttore più a basso costo. Può esserci un solo leader di costo. I costi sono più bassi ma comunque ci sono i costi medi di mercato; creo margine di reddito più elevato. Posso reagire a ribassi di prezzo. Sfrutto le economie di scala, di apprendimento e controllo i costi della filiera.
2. Differenziazione: da spazio a più imprese, offro prodotti di qualità superiore sostenendo gli stessi costi delle altre aziende. Possono esserci più leader di differenziazione poiché la qualità viene percepita in modo diverso. L’unico sul settore che considera alcune variabili ritenute importanti per il cliente. Anche qui si pone l’attenzione sui costi. Si opta di mettere su un unico prodotto tutte le alternative diverse. Inoltre ci sono risorse e competenze di qualità e l’identificazione di elementi distintivi dal lato della domanda e dell’offerta.

Entrambe trattano il settore come un unico spazio competitivo, assumendo lo stesso atteggiamento. Principale differenza!

Focalizzazione

Si sceglie un segmento all’interno del settore. È orientato alla riduzione dei costi (usato soprattutto dalle nuove aziende) ed orientato alla differenziazione.

Multifocalizzazione

Si scelgono segmenti diversi in cui intraprendere diversi vantaggi (sto nel mezzo).

Alcune regole fondamentali

• Economie di scala: ampi volumi di materie prime e produzione di ampi volumi di prodotti standardizzati.
• Controllo dei costi nella catena del valore: le aziende devono controllare direttamente o tramite integrazione i fornitori e i distributori. Anche la scelta della giusta localizzazione vicina a mercati di sbocco principali o a infrastrutture che permettono una veloce distribuzione.
• Premium price: deve coprire i costi di produzione e di differenziazione lasciando però un certo margine. Ovviamente non deve discostarsi troppo dai prezzi medi.

Catena del valore

È uno strumento di analisi; il perimetro esterno determina il valore del prezzo di vendita: se sei al di sotto del perimetro hai un margine. Ad oggi il sistema richiede collegamenti orizzontali e verticali con fornitori e distributori. La catena del valore permette di identificare:

• L’importanza relativa di ciascuna attività in rapporto al costo totale.
• Le determinanti di costo (cost driver) di ciascuna attività e l’efficienza relativa con cui l’impresa le esegue.
• L’influenza dei costi presenti in un’attività nei confronti dei costi di un’altra attività.
• Le attività da svolgere all’interno e quelle da svolgere all’esterno.

Stadi di vita del settore

I settori emergenti presentano:

• Innovazione radicale di prodotto o della tecnologia.
• Forte incertezza e rischio.
• Focus su risorse uniche e inimitabili.
• Investimenti elevati.
• Difficoltà nel reperire risorse.

I vantaggi delle imprese pioniere

• Scelta dei segmenti più favorevoli.
• Scelta dei migliori canali distributivi.
• Accumulo anticipato di esperienze.
• Prezzi più remunerativi e definizione dello standard tecnologico.

I rischi delle imprese pioniere

• Previsioni inesatte che incidono sulla raccolta dei capitali.
• Assenza di economie di scala e di esperienza che si ripercuotono sui costi.
• Insufficienza di risorse umane adeguate.
• Attrazione rapida delle imprese concorrenti e superamento dell’innovazione.
• Mercati non recettivi dell’innovazione e partner difficili da trovare.

La nostra strategia è coerente o deve evolvere? Stadi di vita del settore

Shake out

Quando le imprese percepiscono il rallentamento avviano una guerra sui prezzi con lo scopo di cacciare il più possibile i concorrenti minori al fine di ridurre la pressione competitiva.

Introduzione debole o assente. Creazione di un bisogno. Fase con forte incertezza su come il mercato può reagire o su chi potrebbero essere i possibili nuovi clienti. Imprese ad alto profilo di rischio e difficoltà a trovare finanziamenti. Investimenti elevati. Essendo il primo può scegliere i segmenti più favorevoli e i migliori canali distributivi. Può fissare lo standard di prezzo e tecnologia. Vantaggi che può appropriare un’impresa dotata di risorse proprie. In altri casi l’impresa si assume molti rischi (ad esempio mercati non recettivi per quell’innovazione, personale non competente per far funzionare questo tipo di tecnologia, in questa fase non funzionano le economie di scala, produzioni minime a costi elevati, previsioni inesatte che incidono sulla raccolta dei capitali, attrazione rapida delle imprese concorrenti e superamento dell’innovazione).

Alternative strategiche

• + barriere + risorse Sviluppo continuo dell’innovazione in autonomia.
• + barriere – risorse Alleanze strategiche Joint Ventures.
• – barriere + risorse Sviluppo della notorietà del prodotto e accordi di...