Strategia competitiva

BENI COMPLEMENTARI

Beni che incrementano il valore di un prodotto grazie al suo utilizzo combinato (ruolo

opposto a quello dei sostituti, che riducono il valore di un prodotto costituendone reali

alternative); sempre più centrali visto il cambiamento dei settori e la loro trasformazione

digitale.

Possono essere considerati come una sesta forza (Complementors): la dinamica cooperativa

non attenua, ma esalta la dinamica competitiva tra gli attori del settore, generando

ecosistemi di imprese orientati ad ampliare il valore per il cliente. Si creano quindi relazioni

simili alla supply chain, ma sviluppate in orizzontale e non orientate alla ripartizione del

valore (profit pool).

Rete del valore (Value Net) = si estende sia in verticale che in orizzontale e comprende tutti

gli elementi che possono incidere in modo significativo sulla capacità competitiva

dell’azienda.

SEGMENTAZIONE DEL SETTORE

All’interno di un settore è importante identificare i segmenti più attrattivi. La

segmentazione del settore è utile se l’intensità della competizione, cioè l’impatto delle

cinque forze, è molto differente tra i diversi segmenti; essa aiuta a identificare gli spazi di

opportunità all’interno del settore e a costruire le mappe di posizionamento dei prodotti di

un’azienda in relazione ai prodotti concorrenti obiettivo primario = analizzare le scelte di



ampliamento della gamma di prodotti/marchi in relazione ai segmenti del settore che si

vogliono servire.

Le basi per la segmentazione dei settori sono le opportunità di differenziazione, che

dipendono da

- caratteristiche dei clienti = dimensione, tecnologia e servizi quando sono industrie

(B2B); elementi sociodemografici, lifestyle e occasione di acquisto quando sono

consumatori finali (B2C); dimensione, esclusiva o non esclusiva, natura generalista o

specialista quando sono canali distributivi

- caratteristiche dei prodotti = dimensione fisica, livello di prezzo, caratteristiche

tecniche, tecnologia, design, qualità dei materiali usati, performance, servizi pre-sale

e post-sale.

MAPPA DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI

L’analisi dei raggruppamenti strategici è volta a identificare i gruppi di aziende che

all’interno di un medesimo settore perseguono strategie simili, ovvero puntano sulle

medesime opzioni strategiche obiettivo primario = analizzare le opzioni strategiche dei



concorrenti che esprimono barriere alla mobilità interne al settore.

Raggruppamenti strategici = gruppi di imprese esposte in modo omogeneo alle cinque

forze competitive; redditività e prospettive dell’impresa cambiano a seconda del

raggruppamento di appartenenza.

Per costruire la mappa è necessario (1) identificare le opzioni strategiche che differenziano i

player es. reputazione e immagine, segmenti serviti, ampiezza del mercato geografico,

canali distributivi, qualità dei prodotti, livello di leadership tecnologica, grado di

integrazione verticale a monte o a valle, politica di prezzo, sinergie di gruppo (non si utilizza

il ROI perché non è un’opzione strategica ma un risultato!); (2) identificare tra queste le

variabili rilevanti, cioè

- capaci di originare differenze nel modo in cui le aziende sono esposte alle cinque

forze

- indipendenti

- discrete, o rappresentabili per intervalli se continue.

Lo studio dei raggruppamenti strategici mette così in luce diversi comparti del settore: ogni

raggruppamento, essendo esposto in modo diverso alle cinque forze, si differenzierà per

livello medio di redditività, variabilità di redditività tra un’azienda e l’altra, variabilità nel

tempo del livello medio di redditività.

Clienti: la GDO ha un potere contrattuale rilevante in molti settori dei consumer goods; le case

farmaceutiche, lavorando a stretto contatto con i medici specialisti (chi sceglie) si trovano spesso in

posizioni di forza rispetto a chi paga e a chi utilizza.

Fornitori: la presenza di molti produttori di barriere al litio e le poche differenze in termini di

prestazioni tra i diversi produttori portano ad un livellamento dei prezzi; i produttori e gli installatori

di sistemi informativi integrati come SAP hanno un’elevata forza contrattuale nei confronti dei propri

clienti, che guardano con apprensione ai costi, ai tempi e soprattutto ai rischi del passaggio da un

sistema informativo all’altro.

Concorrenti: nel settore dei telefoni cellulari esiste una forte concorrenza sul prezzo, che si traduce

in una progressiva riduzione della redditività del settore; nel settore dei soft drinks, dove si registra

un’alta concentrazione, le dinamiche di competizione tra i produttori sono meno accentuate e si

realizzano soprattutto attraverso la pubblicità e le innovazioni di prodotto: promuovendo un sempre

maggiore legame di marca e quindi una riduzione della sensibilità del consumatore alle riduzioni di

prezzo, le dinamiche competitive ampliano lo spazio delle aziende produttrici rispetto a quello dei

clienti, invece che originare una riduzione di redditività del settore; nel settore delle vetture di alta

qualità nessuno adotta in modo sistematico politiche di prezzo aggressive, che innescherebbero una

reazione generalizzata da parte dei concorrenti diretti, così che l’unico soggetto a beneficiarne

sarebbe il cliente.

Sostituti: l’introduzione dell’alta velocità nella tratta ferroviaria Milano-Roma ha cambiato la

competizione nel trasporto aereo; le nuove tecnologie (WhatsApp) hanno totalmente sostituito

lettere e cartoline, riducendo fortemente le vendite di prodotti postali.

Potenziali entranti: le aziende farmaceutiche non possono iniziare a operare prima di aver ottenuto le

apposite autorizzazioni; le aziende che producono apparecchiature elettriche devono assicurare che i

propri prodotti siano conformi con gli standard tecnici e di sicurezza di tutti i paesi a cui vendono;

Wal Mart privilegia insediamenti in aree non densamente popolate dove propone prezzi molto bassi,

così da assicurarsi che nessuno possa aprire un punto vendita concorrente nella stessa zona senza

produrre una duplicazione dell’offerta destinata a una domanda relativamente limitata (monopolio).

I settori dell’automobile, dei componenti elettronici su richiesta e delle grandi costruzioni edili sono

esempi dove i risultati della catena di fornitura producono un impatto forte sui risultati di chi vi

partecipa; i diversi comparti del settore alimentare, i settori dei componenti elettronici standard

(memorie RAM) e dei servizi di vigilanza sono invece esempi dove i risultati della catena di fornitura

sono meno importanti, dal momento che il passaggio da una catena all’altra è relativamente più

semplice.

Esempi di complementors: i carrier telefonici consentono la connettività degli smartphone e, grazie

ai prezzi alti di alcuni prodotti (iPhone), spingono i clienti a contratti vincolati; hanno inoltre

incrementato gli accordi con i media (Netflix, Sky, Mediaset) per differenziare la propria offerta; le

compagnie low cost hanno stretto accordi con società di trasporto locale per consentire un migliore

collegamento tra aeroporti secondari e città; le auto elettriche necessitano di colonnine predisposte

da fornitori di elettricità (Enel).

Lo spostamento dal basso all’alto della mappa implica un completo cambiamento di percezione

nell’immagine del prodotto.

Lo spostamento da destra a sinistra della mappa implica un investimento in piattaforme (per

aumentare la gamma).

Prezzo e gamma sono dunque due barriere alla mobilità all’interno del settore: non è certo facile per

Hyundai poter arrivare a posizionarsi nel segmento di Volkswagen.

Le strategie competitive di base

Mentre l’analisi di settore è volta a spiegare la redditività media di settore e la sua

variabilità nel tempo e tra un’azienda e l’altra, l’analisi delle strategie competitive di base

punta a spiegare perché alcune imprese hanno una redditività superiore/inferiore alla media

del settore. Vantaggio competitivo

Di costo Di prezzo

Ambito Ampio Leadership di Differenziazion

costo e

competitivo Focalizzazione Focalizzazione

Stretto orientata al orientata al

vantaggio di vantaggio di

costo prezzo

VANTAGGIO COMPETITIVO

= condizione di superiorità del ROI aziendale rispetto al ROI medio di settore nel medio-

lungo periodo, fondata su un vantaggio rispetto ai concorrenti sul prezzo di vendita o sui

costi aziendali, e basata su unicità e coerenza delle attività aziendali. Il vantaggio

competitivo NON è identificabile con il vantaggio ottenuto tramite la customer satisfaction:

la capacità di soddisfare il cliente meglio dei propri concorrenti è condizione necessaria ma

non sufficiente ai fini del vantaggio competitivo.

Di solito la scelta tra i due vantaggi è indispensabile, infatti non è conveniente trovarsi in

una situazione di limbo. Tuttavia, esistono casi in cui un’azienda può godere di entrambi i

vantaggi: quando un concorrente ha un vantaggio grande che deriva dalla quota di mercato

o dalle interrelazioni, quando un produttore introduce per primo una novità importante

(disruptor), quando i concorrenti sono bloccati a metà del guado (condizione transitoria).

In sede di confronto con i concorrenti quello che più conta non è l’unicità della singola

attività ma l’unicità del sistema di attività nel suo insieme, che aumenta al crescere del

numero di attività uniche e al crescere delle relazioni di interdipendenza tra gli elementi di

unicità delle diverse attività. La concettualizzazione delle attività aziendali deve andare

oltre la classica catena del valore di Porter, individuando le attività specifiche all’interno

delle categorie di attività rappresentate nella catena, analizzando le relazioni di

interdipendenza che si stabiliscono all’interno del sistema delle attività, e considerando

anche le attività di set up oltre a quelle correnti.

AMBITO COMPETITIVO

= campo di attività, raggio d’azione dell’azienda, definito da

1. ampiezza della gamma

2. numero di segmenti serviti, in termini di: caratteristiche dei clienti, area geografica

dei clienti, canale distributivo usato

3. grado di integrazione verticale, a monte e a valle

4. articolazione geografica delle attività coordinate

5. livello di diversificazione in attività correlate.

La definizione di ambito competitivo stretto è associata alla possibilità di ottenere dalla

restrizione di ambito un vantaggio competitivo - di prezzo o di costo - che sia determinante

ai fini del raggiungimento di una superiore redditività (la foc