Strategia competitiva

Strategia e risultati

STRATEGIA = disegno che definisce il sistema delle attività aziendali, orientandolo verso

risultati e obiettivi comuni. Obiettivo primario della strategia è la ricerca di un

posizionamento unico e vantaggioso. Prima importante decisione per dotarsi di una

strategia esplicita è quindi la scelta degli OBIETTIVI, che devono essere definiti in base alle

aspettative di tutti gli interlocutori rilevanti = clienti, collaboratori, azionisti e altri

stakeholder. Tutte le aziende producono RISULTATI più o meno in linea con gli obiettivi,

destinati ai loro diversi interlocutori:

- Risultati competitivi = apprezzamento da parte dei clienti in mercati concorrenziali; si

misurano attraverso indicatori relativi a quote di mercato, fedeltà e grado di

soddisfazione dei clienti

- Risultati sociali = consenso e fedeltà da parte dei suoi collaboratori e degli altri

stakeholder; a seconda della categoria di stakeholder possono essere misurati

tramite indicatori quali turnover e assenteismo dei dipendenti, performance

economiche della filiera, reputazione presso le banche, etc.

- Risultati economico-finanziari = apprezzamento da parte degli azionisti e dei

creditori; si misurano attraverso la redditività a livello di business (ROI) o a livello

aziendale (ROE).

Sistema delle ATTIVITÀ aziendali:

- Attività correnti = attività legate ad approvvigionamento, produzione e vendite 

definiscono il posizionamento strategico attuale, determinando i risultati economico-

finanziari attuali

- Attività di set up = attività di investimento e innovazione definiscono il vettore



strategico, impattando sui risultati attuali tramite costi (determinante secondaria) e

determinando indirettamente i risultati futuri, infatti definiscono le attività correnti

future; non hanno natura ripetitiva, cioè si svolgono una tantum o anche più volte

con modalità non ripetitive.

Se non si investe nelle attività di rinnovamento si possono mantenere buoni risultati attuali,

ma si compromettono quelli futuri.

Le attività generano risorse e impiegano risorse collegamento tra ABV e RBV.



RISORSE = fattori produttivi a disposizione, riconducibili al patrimonio tecnologico,

commerciale, finanziario, imprenditoriale-manageriale. Si distinguono in

- Asset tangibili: negozi, magazzini, strutture per logistica; impianti, macchinari,

attrezzature

- Asset intangibili: marchi, reti commerciali, portafoglio clienti; brevetti

- Competenze organizzative (risorse derivate): capacità di servizio al cliente,

competenze di marketing; capacità di sviluppare nuovi prodotti o tecnologie,

capacità di pianificare e programmare la produzione, presidio di un processo

produttivo.

Per sostenere il vantaggio competitivo, le risorse devono essere distintive, cioè di valore,

rilevanti (cioè soddisfano i FCS del settore) e difficilmente imitabili.

Non è raro che aziende di successo sviluppino un sistema di attività correnti estremamente efficace

ma perdano capacità di innovazione: Kodak rimase nel business delle pellicole ignorando

l’invenzione della macchina digitale ad opera di un suo dipendente; Yahoo rifiutò di investire nel

progetto che sarebbe diventato Google.

Struttura del settore e posizionamento

L’analisi di settore

La configurazione del settore ha un forte impatto sulla redditività aziendale, infatti la

performance economico-finanziaria dell’azienda nel settore dipende da: condizioni del

settore + strategia competitiva dell’azienda.

L’analisi di settore è orientata all’analisi della redditività di un dato settore in un

determinato periodo di osservazione e all’analisi della variabilità della redditività, sia nel

corso del tempo sia tra un’azienda e un’altra nel medesimo periodo.

MODELLO DELLE CINQUE FORZE

Valutazione dell’impatto che le relazioni tra aziende hanno sulla redditività del settore.

1. Clienti 

- forza negoziale dell’azienda cliente, dipende da: importanza del bisogno soddisfatto per il

cliente, legata sia all’opportunità di rinunciare a soddisfarlo sia all’impatto che l’acquisto

genera sulle attività e sui costi del cliente + alternative cui il cliente può accedere =

produzione diretta (integrazione a monte), concorrenti, produttori di beni sostitutivi,

concorrenti potenziali; tali alternative sono minate da costi, rischi e tempi per la

riconversione

- forza negoziale della persona cliente, che dipende da elementi di natura individuale

- percezione di equità della transazione, che influisce sulle modalità di esercizio della forza

contrattuale.

L’intensità della forza dipende da: grado di concentrazione dei clienti in pochi attori di

grandi dimensioni, esistenza di oligopoli lato clienti (volumi di acquisto); disponibilità di

valide alternative (numero dei concorrenti); ruolo dei prodotti del settore per il valore

percepito dagli end users, cioè i clienti dei clienti; ruolo degli switching cost sostenuti dai

clienti (prevalenza di contratti di fornitura a breve o a lungo termine e con clausole più o

meno onerose per l’interruzione imprevista); necessità di investimenti specifici effettuati dai

produttori nei confronti del cliente, presenza di programmi di fedeltà messi in atto dai

produttori (lock-in); minaccia di integrazione a monte.

2. Fornitori 

- forza negoziale dell’azienda fornitrice, dipende da: importanza del bisogno soddisfatto per

il fornitore, legata sia all’opportunità di rinunciare a soddisfarlo sia all’impatto che la

vendita genera sulla redditività e sulle prospettive di sviluppo dell’azienda fornitrice + costi,

rischi e tempi per la riconversione ad un altro fornitore sostenuti dal produttore e opzioni

del fornitore per far fronte alla perdita del cliente = sviluppo con clienti attuali, accesso a

nuovi clienti, rinuncia ai volumi aggiuntivi

- forza negoziale della persona venditrice, che dipende da elementi di natura individuale

- percezione di equità della transazione, che influisce sulle modalità di esercizio della forza

contrattuale.

L’intensità della forza dipende da: grado di concentrazione dei fornitori in pochi attori di

grandi dimensioni, esistenza di oligopoli lato fornitori; disponibilità di valide alternative di

fornitura; ruolo delle forniture per il valore percepito dagli end users; ruolo degli switching

cost sostenuti dai produttori nel cambio fornitori; necessità di investimenti specifici

effettuati dai fornitori per i produttori nei confronti dei loro clienti; minaccia di integrazione

a valle; standardizzazione dei prodotti.

3. Concorrenti in senso stretto relazioni di rivalità e collaborazione, dipendono da:



- grado di unicità percepita del prodotto, influenzato dalle caratteristiche tecniche, dal

marchio e immagine aziendale, dalla tradizione e dai costi di riconversione (quando è basso

differenze di prezzo modeste incideranno molto sulle preferenze dei clienti)

- importanza degli obiettivi di aumento delle quote di mercato, data dalla struttura dei costi

(es. esistenza di costi derivanti da capacità produttiva inutilizzata), da politiche e tradizioni

aziendali, da caratteristiche del top management

- prospettive di aumento o riduzione della capacità produttiva, che dipendono

dall’evoluzione di domanda e offerta (maggiore aggressività sul prezzo quando il mercato è

in calo e c’è CP in eccesso)

- impatto sulle quote di mercato di iniziative individuali

- modelli di comportamento prevalenti dei produttori (maggiore aggressività quando il

settore è frammentato / affermazione di comportamenti di non belligeranza nei settori più

concentrati).

L’intensità della forza dipende da: grado di concentrazione dei produttori; variabilità in

competenze, risorse e performance tra competitors; stadio del ciclo di vita del settore e

tasso di sviluppo; entità dei costi fissi e ruolo delle economie di scala; entità delle barriere

all’uscita (disinvestimento); opportunità di differenziazione; esistenza di capacità produttiva

in eccesso non sfruttata.

4. Produttori di beni sostitutivi relazioni di rivalità e collaborazione, dipendono dalle



stesse variabili che interessano i rapporti con i concorrenti in senso stretto.

L’intensità della forza dipende da: prezzo dei prodotti sostitutivi rispetto a quelli del settore;

performance o qualità dei prodotti sostitutivi rispetto a quelli del settore; propensione del

cliente alla sostituzione (trend); switching cost sostenuti dai clienti nell'acquisizione di

prodotti sostitutivi.

5. Potenziali entranti, che incidono sulla redditività del settore in quanto inducono le

aziende a contenere i prezzi e a investire per creare barriere all’entrata: i settori in

cui gli operatori sono pochi e grandi sono più redditizi e hanno una sostenibilità

maggiore minaccia di nuovi concorrenti, dipende da:



- barriere all’entrata = spese per l’ingresso, ritardi tra il momento della decisione e quando

si può effettivamente entrare, rischi di non ottenere i risultati attesi, disponibilità di

autorizzazioni governative, disponibilità degli input necessari, entità di costi e investimenti

necessari, disponibilità di informazioni e risorse manageriali

- ritorsione attesa da parte delle aziende del settore

- esistenza di posizioni di monopolio o di oligopolio naturale

- livello dei prezzi di vendita prevalenti e prezzo di ingresso.

L’intensità della forza dipende da: presenza di economie di scala; requisiti di capitale,

competenze tecniche necessarie, accesso alle forniture; ruolo delle barriere di

regolamentazione normative; switching cost sostenuti dai clienti; facilità nell'accesso ai

canali distributivi, prevalenza di accordi di esclusiva o di alternative percorribili; importanza

dei brand del settore e loro ruolo nel guidare la scelta del prodotto per i clienti; vulnerabilità

degli incumbent e loro difficoltà nell’innescare meccanismi di reazione; brevetti; FCS nel

settore non replicabili.

L’intensità delle 5 forze riduce la redditività del settore: intensità competitiva 1 in settori

sani, con barriere all'entrata e possibilità di differenziazione, in cui chi opera può respirare;

intensità competitiva 5 in settori molto oppressi, in cui le forze esterne premono sugli

operatori.

CATENA DI FORNITURA

Presenza di rapporti di scambio e di cooperazione consolidati tra fornitori e distributori, in

cui la spinta alla collaborazione prevale sul desiderio di concorrenza sulla singola

transazione, trattandosi spesso di transazioni ripetute nel tempo. Spesso c’è un’azienda che

svolge il ruolo di regista delle attività dell’intera catena. La redditività di un’azienda che fa

parte della catena dipende da:

- intensità del legame di appartenenza alla catena (se un fornitore ha legami stabili

anche con clienti esterni, è meno dipendente dalla catena)

- forza contrattuale esercitata, che diminuisce per chi esercita un’attività

standardizzata e poco critica

- redditività della catena, che dipende soprattutto dai risultati di chi svolge il ruolo di

regista

Profit Pool: la redditività della catena non è mai distribuita in modo omogeneo tra i vari



attori, la capacità di ottenere valore dipende dal ruolo svolto all’interno della filiera; il

margine di filiera è diviso tra gli attori in base al loro potere contrattuale.

I settori con prodotti poco standardizzati, che richiedono attività di programmazione e

contratti di medio termine, si caratterizzano per la concorrenza tra catene di fornitura.

BENI COMPLEMENTARI

Beni che incrementano il valore di un prodotto grazie al suo utilizzo combinato (ruolo

opposto a quello dei sostituti, che riducono il valore di un prodotto costituendone reali

alternative); sempre più centrali visto il cambiamento dei settori e la loro trasformazione

digitale.

Possono essere considerati come una sesta forza (Complementors): la dinamica cooperativa

non attenua, ma esalta la dinamica competitiva tra gli attori del settore, generando

ecosistemi di imprese orientati ad ampliare il valore per il cliente. Si creano quindi relazioni

simili alla supply chain, ma sviluppate in orizzontale e non orientate alla ripartizione del

valore (profit pool).

Rete del valore (Value Net) = si estende sia in verticale che in orizzontale e comprende tutti

gli elementi che possono incidere in modo significativo sulla capacità competitiva

dell’azienda.

SEGMENTAZIONE DEL SETTORE

All’interno di un settore è importante identificare i segmenti più attrattivi. La

segmentazione del settore è utile se l’intensità della competizione, cioè l’impatto delle

cinque forze, è molto differente tra i diversi segmenti; essa aiuta a identificare gli spazi di

opportunità all’interno del settore e a costruire le mappe di posizionamento dei prodotti di

un’azienda in relazione ai prodotti concorrenti obiettivo primario = analizzare le scelte di



ampliamento della gamma di prodotti/marchi in relazione ai segmenti del settore che si

vogliono servire.

Le basi per la segmentazione dei settori sono le opportunità di differenziazione, che

dipendono da

- caratteristiche dei clienti = dimensione, tecnologia e servizi quando sono industrie

(B2B); elementi sociodemografici, lifestyle e occasione di acquisto quando sono

consumatori finali (B2C); dimensione, esclusiva o non esclusiva, natura generalista o

specialista quando sono canali distributivi

- caratteristiche dei prodotti = dimensione fisica, livello di prezzo, caratteristiche

tecniche, tecnologia, design, qualità dei materiali usati, performance, servizi pre-sale

e post-sale.

MAPPA DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI

L’analisi dei raggruppamenti strategici è volta a identificare i gruppi di aziende che

all’interno di un medesimo settore perseguono strategie simili, ovvero puntano sulle

medesime opzioni strategiche obiettivo primario = analizzare le opzioni strategiche dei



concorrenti che esprimono barriere alla mobilità interne al settore.

Raggruppamenti strategici = gruppi di imprese esposte in modo omogeneo alle cinque

forze competitive; redditività e prospettive dell’impresa cambiano a seconda del

raggruppamento di appartenenza.

Per costruire la mappa è necessario (1) identificare le opzioni strategiche che differenziano i

player es. reputazione e immagine, segmenti serviti, ampiezza del mercato geografico,

canali distributivi, qualità dei prodotti, livello di leadership tecnologica, grado di

integrazione verticale a monte o a valle, politica di prezzo, sinergie di gruppo (non si utilizza

il ROI perché non è un’opzione strategica ma un risultato!); (2) identificare tra queste le

variabili rilevanti, cioè

- capaci di originare differenze nel modo in cui le aziende sono esposte alle cinque

forze

- indipendenti

- discrete, o rappresentabili per intervalli se continue.

Lo studio dei raggruppamenti strategici mette così in luce diversi comparti del settore: ogni

raggruppamento, essendo esposto in modo diverso alle cinque forze, si differenzierà per

livello medio di redditività, variabilità di redditività tra un’azienda e l’altra, variabilità nel

tempo del livello medio di redditività.

Clienti: la GDO ha un potere contrattuale rilevante in molti settori