Strategia e politica aziendale

L'ANALISI DELL'AMBIENTE INTERNO: RISORSE E COMPETENZE

Le decisioni vengono prese in un contesto, esterno (Pestel, Porter) e interno (risorse e competenze). L'azienda deve cercare di focalizzarsi sulle proprie risorse e competenze per cercare di sviluppare un vantaggio competitivo.

Caso: perché Kodak e Fujifilm hanno manifestato risultati diversi? Il settore di riferimento è quello della fotografia: si trattava di due aziende leader nel mercato dei prodotti fotografici basati sulla riproduzione chimica dell'immagine (tecnologia non digitale, fotografia analogica tradizionale). Il loro business è stato messo profondamente in discussione dall'ingresso e dallo sviluppo della fotografia digitale, subendo quindi una contrazione dei ricavi. Come reagiscono le due aziende?

Kodak effettua importanti investimenti in tecnologie digitali, cerca quindi di seguire l'innovazione, modificando le due risorse e competenze. Tuttavia non ha successo.

Fujifilm

reagisce effettuando investimenti finalizzati non a seguire l'innovazione, bensì cerca di utilizzare le sue competenze per aumentare la diversificazione e sviluppare nuovi prodotti, facendo sempre leva sulle tecnologie e le competenze distintive che essa già possedeva (es. cosmetici). La strategia ha avuto successo.

Risorse e competenze: resource based view

Nasce e si sviluppa negli anni 90 da Jay Barney. La sua nascita viene ricondotta alla insoddisfazione di alcuni studiosi circa la spiegazione dell'eterogeneità delle performance delle imprese.

Determina uno spostamento dell'analisi dal rapporto dell'impresa con l'ambiente esterno, alle relazioni tra la strategia e l'ambiente interno, e più specificatamente con le risorse e le competenze dell'impresa.

Le risorse e le competenze sono viste come determinanti principali del vantaggio competitivo di un'azienda.

Sono la base migliore su cui definire l'identità

aziendali, al fine di identificare quelle che possono essere sfruttate per ottenere un vantaggio competitivo nel contesto in cui l'azienda opera. Le risorse possono essere di diversi tipi, come ad esempio risorse finanziarie, risorse umane, risorse tecnologiche, risorse di conoscenza e così via. È importante valutare attentamente le risorse possedute dall'azienda e capire come possono essere combinate e utilizzate in modo efficace per creare competenze organizzative. Le competenze organizzative sono le modalità in cui le risorse vengono integrate, impiegate e sviluppate per raggiungere determinati obiettivi. Sono le capacità distintive dell'azienda, ciò che l'azienda fa bene rispetto alla concorrenza. Le competenze organizzative possono includere ad esempio la capacità di innovare, la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato, la capacità di fornire un servizio clienti eccellente, ecc. È importante sottolineare che le competenze organizzative possono rappresentare un vantaggio competitivo solo se sono rare, difficili da imitare, difficili da sostituire e se sono coerenti con la strategia dell'azienda. Pertanto, la formulazione o riformulazione della strategia organizzativa dovrebbe basarsi su una valutazione sistematica delle risorse e delle competenze aziendali, al fine di identificare quelle che possono essere sfruttate in modo efficace per ottenere un vantaggio competitivo nel contesto in cui l'azienda opera.dibattito su come valutarle. Tuttavia, sono risorse fondamentali per il successo dell'organizzazione. Queste risorse includono il know-how, la reputazione, i brevetti, i marchi registrati e le relazioni con i clienti e i fornitori. Competenze. Le competenze aziendali sono le abilità e le conoscenze specifiche che l'organizzazione possiede e che le consentono di svolgere determinate attività in modo efficace. Queste competenze possono riguardare la produzione, la gestione delle risorse umane, il marketing, la ricerca e lo sviluppo, la logistica, ecc. IDENTIFICARE I PUNTI DI FORZA E I PUNTI DEBOLI. Una volta identificate le risorse e le competenze aziendali, è importante valutarle per individuare i punti di forza e i punti deboli dell'organizzazione. I punti di forza sono quelle risorse e competenze che l'organizzazione possiede in modo distintivo e che le conferiscono un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Questi punti di forza possono essere ad esempio una tecnologia avanzata, una reputazione consolidata, una rete di distribuzione capillare, ecc. I punti deboli, invece, sono quelle risorse e competenze che l'organizzazione non possiede o che possiede in modo insufficiente rispetto alle esigenze del mercato. Questi punti deboli possono essere ad esempio una mancanza di liquidità, una scarsa reputazione, una tecnologia obsoleta, ecc. FORMULARE LA STRATEGIA. Una volta identificati i punti di forza e i punti deboli, l'organizzazione deve formulare una strategia che le consenta di utilizzare al meglio i suoi punti di forza e di minimizzare le vulnerabilità create dalle sue debolezze. La strategia può prevedere ad esempio l'utilizzo delle risorse e delle competenze distintive per differenziarsi dai concorrenti, l'acquisizione di nuove risorse e competenze per colmare le lacune, la collaborazione con altre organizzazioni per sfruttare sinergie, ecc. In conclusione, l'identificazione delle risorse e delle competenze aziendali, nonché dei punti di forza e dei punti deboli, è un passaggio fondamentale per la formulazione di una strategia efficace che consenta all'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi e di avere successo nel mercato.grande attenzione alla valutazione delle proprie HR, sia al momento dell'assunzione sia come parte di un continuo processo di valutazione dell'operato: - l'istruzione, la formazione e le esperienze dei dipendenti determinano le competenze disponibili per l'azienda; - l'adattabilità dei dipendenti contribuisce alla flessibilità strategica dell'azienda; - la predisposizione alla collaborazione dei dipendenti determina la capacità dell'azienda di trasformare le HR in capacità organizzative; - l'impegno e la lealtà dei dipendenti determinano la capacità dell'azienda di conseguire e mantenere un vantaggio competitivo. Competenze aziendali. Le risorse sono importanti ma non sono molto produttive se considerate isolatamente. Per competenza aziendale si intende la capacità di destinare risorse per raggiungere un obiettivo finale desiderato. Le competenze distintive (Selznick) sono le attività che

L'organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti e che sono necessarie per raggiungere un vantaggio competitivo.

Le competenze di base (Hamel & Prahalad) sono quelle che:

• contribuiscono maggiormente alla creazione del valore per il cliente o all'efficienza con la quale quel valore viene trasferito;
• rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato;
• sono difficilmente imitabili da parte dei concorrenti.

Classificazione delle competenze.

Viene sviluppata seguendo generalmente due approcci:

1. un'analisi funzionale (sulla base delle aree funzionali dell'impresa);
2. l'analisi della catena del valore (sulla base del percorso sequenziale delle attività dell'impresa).

Catena del valore di Porter

La catena del valore descrive le attività svolte all'interno dell'impresa che contribuiscono a creare un prodotto o servizio. Le attività svolte sono classificate sulla base di un percorso.

sequenziale:

• attività primarie, che riguardano i processi di trasformazione degli input e l'interfaccia con il cliente;
• attività di supporto, che contribuiscono a migliorare l'efficienza e l'efficacia delle attività primarie.

Logistica in entrata. Riguarda l'acquisto e il ricevimento delle materie prime e altri componenti, la gestione delle scorte ed il loro stoccaggio e distribuzione nel sistema produttivo. Rientrano anche le attività di controllo della qualità dei materiali acquistati ed impiegati nel processo produttivo.

Produzione. Rientrano le attività di trasformazione degli input in output (prodotti e servizi). Rientrano quindi attività di assemblaggio, imballaggio, test ecc.

Logistica in uscita. Fa riferimento alle attività di distribuzione del prodotto, quindi questa attività può essere più o meno articolata a seconda che il produttore distribuisca direttamente o si avvalga di intermediari.

Rientrano anche le relazioni con i rivenditori. Mktg e vendite. Rientrano le attività di comunicazione del prodotto presso il cliente, per supportarnel'acquisto. Pubblicità, attività commerciale, promozione, strategie di prezzo ecc... Servizio. Riguarda le attività nella fase post vendita, che l'azienda svolge per aumentare il valore del proprio prodotto e quindi il valore creato per i propri consumatori. Garanzia, ricambi, assistenza... Approvvigionamenti. Sono i processi di acquisto degli input necessari per le attività primarie, non solo materie prime ma anche ad esempio eventuali beni a supporto della logistica (es. furgoni). Sviluppo della tecnologia. Sviluppo di conoscenze da parte dell'azienda, un know how specifico che può riguardare sia i prodotti sia le modalità di gestione dei processi che conducono alla produzione. Gestione delle risorse umane. Reclutamento, formazione, incentivazione ecc. Infrastrutture dell'impresa.

Sistemi di pianificazione, gestione finanziaria, sistema informativo ecc. La gerarchia delle competenze organizzative. In generale è possibile identificare una sorta di gerarchia: - capacità più specifiche, che riguardano il modo in cui l’azienda svolge determinate attività. Sonopiù facilmente replicabili dai competitors; - più difficili da replicare sono le competenze organizzative che hanno natura interfunzionale, cherichiedono di combinare competenze relative a diversi ambiti, identificati nella catena di Porter. Richiedono una significativa attività di integrazione e coordinamento tra le capacità sviluppate alivello di singoli ambiti; - le aziende compongono/integrano le capacità a livello di singole attività in capacità più generali. I collegamenti all’interno della catena del valore. Le attività sono tra loro collegate. I collegamenti tra le attività sono fonte di vantaggio.

competitivoche richiedono delle competenze trasversali:- attraverso l'ottimizzazione;- attraverso il coordinamento.I collegamenti possono essere:- diretti, tra attività appartenenti alla stessa categoria;- indiretti, tra attività appartenenti a categorie diverse.

RISORSE E COMPETENZE COME DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVORisorse/competenze e vantaggio competitivo.Caratteristiche rilevanti per conseguire un vc:- criticità: una risorsa o competenza è qualificata come critica quando è importante per sfruttare un'opportunità o attenuare un rischio nell'ambiente competitivo, quindi se contribuisce a creare valore per i clienti, facendo sì che le caratteristiche dell'offerta incontrino le richieste della domanda (riduzione del prezzo, attribuzione al prodotto di caratteristiche che incontrano i bisogni...);- scarsità: qualora non sia disponibile ad un grande numero di concorrenti attuali o potenziali;

infatti,se una risorsa o compe