Strategia e politica aziendale

Appunti di strategia e politica aziendale A.A. 2020/21

870486 CFU

Prof. Sicilia Mariafrancesca

Prof. Laura Mariani

Contenuti

• Analisi del posizionamento: obiettivi, valori e risultati; analisi ambiente esterno; analisi risorse e competenze.
• Gestione strategica e implementazione.
• Decisioni strategiche: le strategie di business e la ricerca del vantaggio competitivo: le strategie incentrate sul vantaggio di costo/differenziazione. L'evoluzione del settore e il cambiamento strategico. Strategie di gruppo e globali.

Modalità didattiche

• Lezioni teoriche
• Discussione di casi
• Assignments sul caso Lamborghini (studenti frequentanti). Gruppi di 5 persone.

Modalità d'esame

• Frequentanti: lavoro di gruppo 20% del voto finale (valido per un solo appello a scelta tra giugno e luglio). Esame (80% del voto finale) 40 minuti con 5 domande chiuse, 1 domanda aperta ampia e 2 domande aperte brevi.
• Non frequentanti: esame scritto 90 minuti con 5 domande chiuse, 2 domande aperte ampie e 4 domande aperte brevi (anche sui casi aziendali fatti in aula).

Materiali

Slide e casi + Grant R.M., Jordan J. “Fondamenti di strategia” (2012) Il Mulino.

11 – 23/02/2021

Esistono diverse definizioni di strategia.

Due esempi di successo

1) Lady Gaga. È il nome d’arte di Stefani Germanotta. Per il momento la cantante ha venduto oltre 35 milioni di album e oltre 150 milioni di singoli, oltre a 32 miliardi di streams. Nel 2010 è stata la prima a raggiungere 10 mln di amici su Facebook ed i suoi follower su Twitter sono oltre 80 mln.

• Un brand, non solo una cantante
• Capacità di rinnovarsi per mantenere alto interesse
• Capacità di adattamento ai cambiamenti in atto nel settore musicale
• Sfruttamento delle opportunità di internet e social
• Valutazione obiettiva delle proprie risorse: non è particolarmente talentuosa ma si affianca ad un vasto e composito team nelle sue performance

2) James Dyson. Brevetta l’aspirapolvere senza sacco. È uno degli uomini più ricchi al mondo. Il suo prodotto è venduto in più di 45 Paesi in tutto il mondo. Percorso non lineare ma di successo: all’inizio non trova aziende in Europa disposte a distribuire il suo prodotto.

• Linea chiara: da “passare l’Hoover” a “passare il Dyson”
• Capacità di innovarsi
• Lettura e comprensione dell’ambiente competitivo (pubblicità e spostamento produzione in Malesia)
• Valutazione delle risorse (combatte contro Hoover per la tutela dei brevetti)

Esempi di strategie di successo

I successi non sono attribuiti esclusivamente alla fortuna o alla disponibilità di grandi quantità di risorse. Il successo dipende da avere una strategia e da assumere decisioni strategiche caratterizzate da:

• Profonda comprensione dell’ambiente competitivo
• Valutazione obiettiva delle risorse e competenze
• Implementazione efficace

Cos'è la strategia – letteratura

Chandler 1962: Determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di una impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmatici. Tale definizione rispecchia i primi studi sulla strategia, che hanno messo l’accento sulla programmazione strategica.

Andrews 1971: È il fondamento di obiettivi, finalità o scopi, comprende le politiche e i programmi atti al raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo tale da definire il settore all’interno del quale l’impresa agisce o dovrà agire e il tipo di impresa che è o vorrà essere. Ancora la strategia emerge come programmazione, ma inizia ad emergere l’importanza del settore in cui l’impresa opera.

Porter 1980: Sviluppare una strategia competitiva significa sviluppare una formula chiara su come una azienda entrerà nella competizione, sui quali dovrebbero essere i suoi obiettivi e le politiche da adottare per raggiungerli. Importanza della competizione e di definire la strategia in funzione delle caratteristiche del settore.

Mintzberg 1985: Un modello rintracciabile all’interno di un flusso di azioni e decisioni. Cambia prospettiva, mentre Chandler mette in evidenza la programmazione strategica, Mintzberg invece la definisce come qualcosa di non necessariamente predefinito, ma che viene costruito quotidianamente attraverso decisioni e comportamenti.

Elementi comuni

• Riguarda le questioni importanti che un’azienda deve affrontare
• Identifica gli scopi e gli obiettivi aziendali
• Identifica le azioni possibili per raggiungere gli obiettivi e scegliere quale adottare
• Essere in grado di fare la differenza
• Allocare le risorse alle azioni per raggiungere gli obiettivi
• Coerenza tra decisioni e azioni
• Non necessariamente è il risultato di scelte determinate e razionali

Avere una strategia significa avere un chiaro orientamento di lungo periodo.

Decisioni strategiche vs decisioni operative

L’efficacia operativa è necessaria ma non sufficiente per garantire performance superiori. Comunque, le decisioni operative sono importanti, infatti è vero che le decisioni strategiche sono necessarie per performance superiori, ma necessitano di una gestione operativa che sia efficace. Le decisioni operative non possono sostituire quelle strategiche, che richiedono ai manager di assumere una serie di decisioni sulle attività da svolgere per offrire “a unique mix of value”.

La strategia: origini del termine

Termine che deriva dal greco e sta ad indicare il comando dell’esercito. L’arte della Guerra di Sun Tzu (500 a.C) è il primo trattato di strategia.

Cosa accomuna le strategie militari ed aziendali

• Sono decisioni importanti
• Implicano un significativo impiego di risorse
• Non sono facilmente reversibili

Nel linguaggio militare, la strategia è diversa dalla tattica. Nel linguaggio aziendale: strategia è diverso da gestione operativa.

I diversi approcci alla formulazione della strategia

Strategia deliberata: Come viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice (top-down). In parte può essere che non venga realizzata per diverse ragioni (es. cambiamenti).

Strategia emergente: Decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne (bottom-up).

Strategia realizzata: La strategia che viene effettivamente implementata (10-30% di quella deliberata).

La strategia viene continuamente messa in pratica mediante decisioni prese da tutti i membri dell’organizzazione.

La strategia tra presente e futuro

Nel presente si lavora per il posizionamento strategico obiettivo di domani. La strategia non riguarda solo il competere per oggi; essa è rivolta anche al competere per il domani:

• Individuare cosa vogliamo diventare
• Stabilire obiettivi per il futuro
• Definire come raggiungere questi obiettivi

Modello dei tre orizzonti della strategia

• Orizzonte 1: difendere e prolungare il core business
• Orizzonte 2: sviluppare i business emergenti
• Orizzonte 3: promuovere nuove opportunità

Livelli della strategia

Strategia di gruppo: Riguarda il campo di azione complessivo dell’impresa attraverso la scelta dei prodotti e dei servizi offerti, dell’ambito geografico in cui operare, dei settori e dei mercati in cui competere e la scelta del modo nel quale allocare le risorse tra diverse aree dell’organizzazione.

Strategia di business: Riguarda il modo nel quale un’impresa compete in un determinato settore/mercato (per questo le strategie di business sono chiamate anche strategie competitive).

Strategia operativa: Riguardano quali e come le strutture e i sistemi organizzativi contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business. Questi ambiti sono fra loro legati: un’azienda mono-business (es. solo pasta) avrà una strategia di gruppo coincidente con la strategia di business. Se introduciamo altri business, le cose iniziano a cambiare e la strategia di gruppo non coincide con quella di business (ogni business segue modalità di competizione differenti).

Come si definisce una strategia

David Collis e Michael Rukstad sostengono che ciascun imprenditore e ciascun manager dovrebbero essere in grado di riassumere la strategia della propria impresa in modo sintetico. Si tratta del c.d. strategy statement:

• Gli scopi dell’impresa che sono espressi nella Missione, Visione e negli Obiettivi strategici
• I valori in cui l’impresa crede
• L’ambito di attività che determina lo spazio competitivo
• Il vantaggio competitivo e le competenze distintive

La visione

Dal latino “videre”, vedere. Delinea la direzione di lungo periodo di un’azienda: cosa vuole essere o come vorrebbe che fosse il mondo. Risponde alle domande:

• Cosa ci proponiamo di essere nel futuro
• Che futuro vorremmo

La missione

Dal latino “missio”, invio/spedizione. Affermazione dello scopo dell’organizzazione. Risponde alle domande:

• Perché esistiamo
• Cosa facciamo
• In che modo facciamo la differenza
• Perché siamo qui

Visione vs Missione

Si tratta di quello che l’azienda intende fare nello specifico per realizzare la sua ambizione. Visione: ambizione. Missione: percorso per raggiungere l’obiettivo.

I valori

Dichiarazione di principi e valori. I valori sono considerati “the bedrock of a company’s organizational culture”. Sono duraturi e stabili, non sono però fissi e possono cambiare nel tempo. Il cambiamento nei valori deriva dall’apprendimento e dall’adattamento. Risponde alla domanda: in cosa crediamo e come ci comporteremo?

Gli obiettivi

Specifici traguardi da raggiungere in uno specifico arco temporale. Gli Obiettivi devono essere SMART.

• Specifici
• Misurabili
• Raggiungibili
• Rilevanti
• Legati al tempo

Storia di Lamborghini: assignment 1 su vision, mission, valori ed obiettivi

Strategia e performance

Strategia aziendale e creazione di valore. Ogni impresa ha il suo scopo che è articolato nella vision e nella mission ed identifica dove e come competere. A prescindere dallo specifico scopo, ogni azienda mira a creare valore per i clienti, attraverso:

• Produzione: si combinano i fattori produttivi in modo da generare maggiore valore
• Commercializzazione: si crea valore attraverso lo spostamento di beni nello spazio e nello spazio

Come si può misurare il valore creato da una impresa?

Creazione e appropriazione del valore

La creazione di un valore è il processo attraverso il quale un'azienda combina input come forza lavoro e materiali per realizzare un prodotto o offrire un servizio che ha un beneficio percepito (B) per il cliente superiore ai costi (C) pagati dall'azienda per crearlo. Il beneficio percepito dal cliente (B) è il valore che un cliente attribuisce al prodotto o al servizio misurato in termini di prezzo massimo che si è disposti a pagare.

Valore creato = 1000 prezzo massimo che si è disposti a pagare – costi sostenuti (500)

Offrire un prodotto o servizio utile da solo non è sufficiente per garantire la sopravvivenza di un’impresa. È necessario anche che l’impresa si appropri del valore creato, ovvero la struttura dei prezzi (P) e dei costi (C) devono essere tali da garantire un margine positivo.

Valore catturato = 800 (prezzo di vendita) – 500 (costi) => PROFITTO

Surplus per il cliente = 1000 – 800 = 200

La differenza tra prezzo di vendita e costo sostenuto per produrre il prodotto consente di quantificare un ammontare che rappresenta il valore di cui l’azienda si è appropriata attraverso la vendita. Il surplus del consumatore è la differenza tra quanto il consumatore era disposto a pagare e quanto paga effettivamente: possiamo quindi dire che il valore creato è ripartito tra clienti ed azienda, la parte dell’azienda è il profitto, la parte del cliente è il surplus del consumatore.

La matrice rappresenta due dimensioni: appropriazione del valore alta/bassa e creazione del valore alta/bassa. La situazione ideale è quella in cui si crea un elevato valore per i propri clienti e si è altamente in grado di catturare questo valore. La situazione peggiore è quella in cui entrambe le dimensioni sono basse, quindi all’azienda non viene riconosciuto valore e non si appropria del valore creato (tipico dei settori maturi e ad alta competizione, ad es. competizione sui prezzi). La situazione in cui si crea alto valore, ma si è poco in grado di catturarlo, si manifesta tipicamente per le nuove aziende, come le startup, che poi vengono rese sostenibili nel tempo.

Indicatori di performance

Gli indicatori principali per capire in che misura l’azienda ha una buona performance reddituale sono gli indici di redditività:

• Redditività del capitale proprio (Return on Equity o ROE)
• Redditività del capitale investito (Return on Investment o ROI) dato dal rapporto tra:
  • Redditività delle Vendite (Return on Sales o ROS)
  • Tasso di Rotazione del Capitale (Asset Utilization ratio o TOR)

ROE

Misura, in termini percentuali, il rendimento economico del capitale proprio. RN: Reddito netto o risultato d’esercizio. Interpretazione: fornisce indicazioni rispetto alla capacità dell’impresa di generare profitti/valore per i propri azionisti (ossia in che misura è redditizia). EBIT (earnings before interests and taxes) o reddito operativo lordo. Per calcolare gli altri indicatori, è necessario procedere alla riclassificazione del CE. È rilevante il ROA, dato dalla differenza tra una serie di ricavi e di costi.

ROI

Misura il rendimento economico del capitale investito in azienda. Interpretazione: Il ROI è una misura importante della capacità di un'impresa di trarre profitto dall'uso di tutti gli investimenti aziendali. Mostra quanto il capitale investito nell'azienda è in grado di generare rendimenti positivi. È dato dal prodotto di ROS e TOR.

ROS – redditività delle vendite

Misura il grado di remunerazione delle vendite, vale a dire quanto residua sul prezzo di vendita dei prodotti dopo aver coperto tutti i costi di carattere operativo (ricarico percentuale sulle vendite). È quindi una proxy della capacità di catturare valore. Interpretazione: Il R.O.S. misura il rendimento percentuale delle alienazioni effettuate nel periodo amministrativo oggetto di indagine. Esso può dipendere:

• Dai volumi di vendita e dai prezzi di vendita applicati alla clientela (che dipendono dal posizionamento sul mercato, dai mercati di sbocco, ecc.);
• Dalla struttura dei costi operativi caratteristici dell’azienda (analisi delle varie voci di costo della gestione caratteristica e il loro peso% su vendite) Il ROS fornisce un'indicazione di primo livello sul fatto che un'azienda abbia una buona posizione di mercato e una struttura dei costi contenuta.

ROT – Rotazione del capitale investito

Misura la capacità dell’impresa di sfruttare le risorse investite: a parità di risorse investite, l’azienda che riesce a produrre più elevati livelli di fatturato possiede un indice di rotazione maggiore. È una proxy della capacità di creare valore a fronte del capitale che è stato investito in azienda. Interpretazione: La presenza del capitale investito nella formula rende tale indice una misura influenzata dall'industria o dall'area operativa di un'azienda. Esempio: Grande distribuzione. Tale indice, a parità di investimenti effettuati, è influenzato o da un aumento dei prezzi di vendita o da un incremento dei volumi di vendita. Ne deriva che, siccome gli investimenti aziendali misurati dalle attività patrimoniali rappresentano una specifica dotazione di capacità produttiva, proprio l’incremento dei volumi di produzione e vendita è il maggiore responsabile di un miglioramento dell’indice di rotazione (sfruttamento della capacità produttiva; miglioramento dei processi logistici, di produzione e vendita, ecc.).

ROI, ROS e ROT

La configurazione del ROS e del ROT varia a seconda del settore di appartenenza di una impresa.

Indicatori di performance: prospettiva di medio-lungo periodo

• Tasso di crescita della redditività: variazione del ROE o ROI nel tempo. Ad esempio, un aumento di ROI dal 10% al 15% in due anni dimostra la capacità di un'azienda di acquisire più valore dai suoi clienti esistenti o di creare più valore. Quest'ultimo potrebbe essere dovuto ad un aumento delle quote di mercato nei mercati esistenti, all'espansione in nuovi mercati e / o al lancio di nuovi prodotti.
• Valore di mercato: Questa misura si applica alle società quotate in borsa. Prezzo delle azioni * numero di azioni in circolazione.

A cosa serve l’analisi della performance reddituale

• Valutare la performance di una impresa o di una unità di business
• Diagnosi delle ragioni di una performance insufficiente
• Selezione di strategie sulla base della performance prospettica
• Determinazione degli obiettivi di performance

Vantaggio competitivo e performance

Il vantaggio competitivo è da intendersi come la capacità di una organizzazione di dimostrarsi superiore rispetto ad altre aziende che competono per raggiungere gli stessi risultati (ad esempio stessi clienti).