Strategia e politica aziendale

RIASSUNTO DI “Strategia e Politica Aziendale”

Il concetto di strategia

Per avere una strategia efficiente e per prendere dunque decisioni efficienti bisogna avere 3 caratteri-

stiche:

1- Profonda conoscenza dell’ambiente esterno e dei competitor

2- Profonda analisi delle proprie competenze e delle proprie risorse

3- Implementazione efficace dell’obbiettivo di lungo periodo in obiettivi di breve periodo

Una strategia efficiente consente all’azienda di:

 Avere una guida e un supporto alle decisioni (in quanto il management conosce gli obiettivi di

lungo periodo e i valori dell’azienda, comprese le caratteristiche dell’ambiente interno)

 Coordinare tutti i membri verso il medesimo obiettivo (medesimo scopo finale)

 Motivare e ispirare tutti i membri a sviluppare vantaggi competitivi

 Incoraggiare i membri a lavorare in gruppo

è diverso

Avere una strategia da avere una strategia di successo. Avere una strategia di successo si-

gnifica avere profitti maggiori rispetto ai competitor ed esistere nel medio-lungo periodo.

La letteratura, nel corso degli anni (dagli anni ’60 agli anni ’80) ha dato 4 differenti definizione di stra-

tegia che tuttavia hanno dei punti in comune.

- CHANDLER (1962) → determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’im-

presa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessaria per rag-

giungere gli obiettivi programmatici.

[processo razionale]

- ANDREWS (1971) → fondamento degli obiettivi, finalità o scopi, comprende le politiche e i pro-

grammi atti al raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo tale da definire il settore

all’interno del quale l’impresa agisce o dovrà agire e il tipo di impresa che è o dovrà essere

[processo pianificatore razionale e lineare. Non solo processo razionale]

- PORTER (1980) → sviluppare una formula chiara su come un’azienda entrerà nella competi-

zione, su quali dovrebbero essere i suoi obiettivi e le politiche da adottare per raggiungerli

[processo di posizionamento → analisi della compe<zione e del se=ore (analisi delle 5 Forza di

Porter). Pone tuttavia meno attenzione alla questione dell’ambiente interno (caratteristi-

che/competenze e risorse interne)]

- MINTZBERG (1985) → un modello rintracciabile all’interno di un flusso di azioni e decisioni

[processo di posizionamento (decisione dell’azienda-analisi forze di porter) ma anche processo

dell’analisi delle azioni dell’azienda che derivano dalle decisioni specifiche assunte dall’azienda.

strategia dichiarata strategia emergente]

Differenza tra e 1

Gli elementi comuni a tutte e quattro le definizioni sono:

- Riguarda le questioni importanti che un’azienda deve affrontare

- Identifica gli scopo e gli obiettivi aziendali

- Identifica le azioni possibili per raggiungere gli obiettivi e sceglie quali adottare

- Essere in grado di fare la differenza (creare vantaggio competitivo)

- Allocare le risorse alle azioni per raggiungere gli obiettivi

- Coerenza tra decisioni e azioni

- NON necessariamente è il risultato di scelte solamente determinate e razionali

Una questione strategica si ha quando nell’ambiente interno/esterno si verificano cambiamenti che

impattano su situazioni di rilevanza strategica, ovvero sulla capacità di raggiungere gli obiettivi strate-

gici (di lungo periodo) e realizzare le finalità previste.

La questione strategica porta a decisioni strategiche che sono decisioni prese a risoluzioni di una que-

stione strategica. Queste decisioni sono importanti, non facilmente reversibili e che impiegano in

modo significativo le risorse.

La strategia finale di un’azienda si può dividere ed è composta da 3 diverse strategie:

Strategia Deliberata:

1- come viene concepita la strategia dai vertici dirigenziali

Strategia Realizzata:

2- la strategia che effettivamente viene implementata (10-30 % di quella de-

liberata viene realmente realizzata)

Strategia Emergente:

3- decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpre-

tano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne

Le decisioni strategiche possono essere suddivise e orientata a 3 differenti orizzonti:

1- ORIZZONTE 1 → difendere e prolungare il core business (= aHvità principale dell’azienda)

(+ breve periodo)

2- ORIZZONTE 2 → sviluppare i business emergen<

ORIZZONTE 3 → iden<ficare e promuovere nuovo opportunità di business

3- (+ lungo periodo)

Vi sono 3 differenti livelli di strategia:

Strategia di gruppo:

1- riguarda il campo di azione complessivo dell’impresa attraverso la scelta

dei prodotti e dei servizi offerti, dell’ambito geografico in cui operare, dei settori e dei mercati

in cui competere e le scelte del modo nel quale allocare le risorse tra le diverse aree dell’orga-

nizzazione

Strategia di business:

2- riguarda il modo nel quale i singoli business di un’impresa dovrebbero

competere nei rispetti dei mercati di riferimento

Strategia operativa:

3- riguarda quali e come le strutture e i sistemi organizzativi contribuiscono

alla realizzazione delle strategie di gruppo (=corporate) e di business

La stretegia si colloca in 3 differenti luoghi:

- nelle menti dei DG e dei senior manager

- nei discorsi e nei documenti scritti del top management

- nelle decisioni attraverso cui la strategia è implementata

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Il strategy statement deve essere un documento sintetico nel quale vengono riassunti:

- gli scopi dell’impresa espressi nella Mission, nella Vision e negli Obiettivi Strategici/Operativi

- i valori in cui l’impresa crede

- l’ambito di attività

- il vantaggio competitivo e le competenze distintive

VISION → delinea la direzione di lungo periodo dell’azienda (come l’azienda vorrebbe il mondo fosse)

MISSION → delinea lo scopo dell’organizzazione (come l’azienda contribuisce alla realizzazione della

propria vision)

VALORI → ciò che l’azienda crede e come quindi si comporta

OBIETTIVI → traguardi da raggiungere in un’oHca di breve-medio periodo (max 5 anni)

AMBITO DI ATTIVITA’ → spazio compe<<vo di un’impresa che è declinato lungo 3 dimensioni:

1

CLIENTI; MERCATI; LIVELLO DI INTEGRAZIONE VERTICALE .

VANTAGGIO COMPETIVO → modo in cui l’organizzazione di prefigge di raggiungere gli obieHvi

programmati nel proprio ambito di riferimento

1 INTEGRAZIONE VERTICALE = decisioni di integrare all’interno del proprio processo un numero di processi itermedi

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LA STORIA DELLA STRATEGIA

La pianificazione aziendale fu concepita per il coordinamento ed il mantenimento

del controllo di imprese sempre più grandi e compresse e lo sviluppo delle im-

ANNI '50 - '60 prese nel lungo periodo. Dunque, la strategia viene definita come PIANIFICA-

ZIONE (formato tipico era il documento di pianificazione quinquennale). Diversifi-

cazione dei processi di pianificazione come focus della strategia

Fallì la diversificazione della pianificazione, la concorrenza internazionale e le due

crisi petrolifere di metà e fine anni 70 determinaro un periodo di instabilità. Per

questo si rese impossibile formulare previsioni a lungo termine. Avvenne così il

ANNI '70 - '80 passaggio alla DIREZIONE STRATEGICA che concentra il focus su un'attenta analisi

del posizionamento rispetto ai competitor e quindi alla creazione di vantaggio

competitivo come principale scopo della strategia d'impresa (Porter)

Il focus si sposta dall'analisi esterna (5 Forze di Porter) all'analisi internna sulle

fonti di profitto interno all'azienda (capacità e competenze dell'azienda). Si ri-

ANNI '90 cerca un processo di diversificazione delle aziende ma non più incentrato su una

diversificazione della pianificazione (come all'inizio), ma una diversificazione sulle

capacità e sugli aspetti interni all'azienda.

Esplosione bolla TMT (Tecnologia, media, telecomunicazioni). Aumenta la concor-

renza. Si abbandona l'obiettivo di costruire e garantire un vantaggio operativo

ANNI 2000 duraturo nel tempo e ci si concentra sullo sviluppo della reattività e della flessibi-

(New Economy) lità necessaria alla creazione di una serie di posizione di forza temporanee dovute

al continuo e rapido mutamento dell'ambiente esterno. Sviluppo anche di una re-

sponsabilità sociale dell'azienda

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L’ambiente esterno

Possiamo suddividere l’ambiente esterno su 3 differenti livelli:

1- MACRO AMBIENTE (Ambiente esterno e non specifico) → E’ l’ambiente più distante

dall’azienda e influenza anche aziende operanti in differenti settori. Per l’analisi di questo li-

vello si ricorre all’analisi PESTEL.

2- MESO AMBIENTE (Settore) → E’ composto dalle forze che vanno ad influenzare propriamente

il settore in cui opera l’azienda.

Con settore si definisce l’insieme di imprese che rispondono ad un medesimo bisogno.

Per analizzare questo livello si ricorre al modello delle 5 Forze di Porter.

3- MICRO AMBIENTE (Concorrenti) → come si ripar<scono la liquidità tra le aziende che operano

nel medesimo settore.

Si ricorre all’analisi dei fattori critici di successo.

Il Macro-Ambiente è costituito da tutti quei fattori generali e ambientali che esercitano un impatto

su numerose organizzazioni, settori e mercati.

Sono variabili che colpiscono il quadro di lungo periodo i cui l’impresa opera. Lo scopo dell’analisi di

questo livello è quello di cogliere i cambiamenti nei trend a livelli di macro-ambiente e di capire se

questi cambiamenti costituiscono delle opportunità (sfruttarle) oppure delle minacce (anticiparle per

poterle minimizzare).

ANALISI PEST → ANALISI PESTEL

FATTORI POLITICI FATTORI ECOLOGICI/AMBIENTALI

FATTORI ECONOMICI FATTORI LEGALI

FATTORI SOCIALI

FATTORI TECNOLOGICI

FATTORI POLITICI - Stabilità del governo

- Atteggiamento verso gli investimenti stranieri

- Livello di pressione delle organizzazioni della società civile (atti-

vismo)

- Protezionismo

La costituzione di istituzioni internazionali ha lo scopo di mitigare gli

effetti di shock politici

FATTORI ECONOMICI Tutti i fattori che influenzano il benessere economico complessivo di

un’economia:

- Crescita del PIL

- Consumi Privati

- Distribuzione del Reddito nazionale

- Reddito imponibile

- Inflazione

- Costo del lavoro

- Salari

- Tasso di Occupazione

- Investimenti

- Apprezzamento/Deprezzamento della moneta

- Costo del denaro

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FATTORI SOCIALI Aspetti che possono influenzare i caratteri della domanda e dell’of-

ferta:

- Demografia → es. invecchiamento della popolazione

- Stili di vita

- Valori della società

FATTORI TECNOLOGICI Qualsiasi innovazione che ha un impatto che si diffonde oltre i singoli

settori produttivi.

Possono essere utilizzati 5 indicatori per analizzare le attività innova-

tive:

1- Investimenti in R&S

2- Attività brevettuale

3- Analisi delle citazioni

4- Comunicazioni e ritmo di lancio di nuovi prodotti

5- Copertura mediatica

FATTORI ECOLOGICI - Crescente sensibilità “green”. Vi sono 3 differenti tipologie di fattori

AMBIENTALI ecologici:

1- Ridurre l’inquinamento lungo tutta la catena del valore

2- Gestione ecologica del prodotto lungo l’intera vita e anche

nella dismissione dello stesso

3- Sviluppo etico sostenibile (consumo/utilizzo materie prime e

relazioni con le comunità locali)

FATTORI LEGALI La normativa delinea i campi e i modi nel quale può operare l’azienda.

- Lavoro

- Tassazione

- Import/Export

- Diritti dei Consumatori

- Protezione della proprietà

- Protezione/Tutela della Concorrenza

- Governo societario

- … 6

Il Meso-Ambiente (Settore) viene analizzato attraverso il modello delle 5 Forze di Porter

Porter nelle 5 Forze evidenza:

2 Forze Verticali (Fornitori ed Acquirenti)

3 Forza Orizzontali (Potenziali Entranti, Concorrenti, Prodotti Sostitutivi)

1- MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI (Potenziali Entranti)

Tale minaccia dipende dall’attrattività del settore e dalla presenza di ostacoli (barriere all’en-

trata) che proteggono il settore. Le barriere all’entrata possono dipendere da diversi elementi:

a. Elevati fabbisogni di capitali

b. Economie di scala e di esperienza

c. Accesso do canali di distribuzione e di approvvigionamento

d. Azione di ritorsione attese da parte dei concorrenti esistenti

e. Leggi o interventi delle PA

f. Differenziazione

2- MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

I prodotti sostitutivi soddisfano attraverso un diverso processo produttivo il medesimo biso-

gno.

Per avere questa minaccia non vi devono essere elevati costi di passaggio da un prodotto all’al-

tro (Switching cost). Questo fa si che la domanda sia fortemente elastica rispetto al prezzo e al

rapporto prezzo-prestazioni/qualità.

3- RIVALITA’ TRA I CONCCORRENTI GIA’ PRESENTI

I concorrenti son le organizzazioni con prodotti o servizi simili ce si rivolgono allo stesso gruppo

di clienti.

Vi sono alcuni fattori che determinano la natura e l’intensità della concorrenza:

a. Concentrazione

b. Tasso di crescita del settore

c. Differenziazione del prodotto

d. Barriere all’uscita elevate

e. Condizioni di costo (costi fissi)

4- POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI

Dipende da due fattori:

a. Sensibilità al prezzo degli acquirenti, legato a

i. Importanza del componente rispetto al costo totale

ii. Differenziazione dei prodotti dei fornitori

iii. Concorrenza degli acquirenti

iv. Importanza del prodotto in termini di qualità

b. Potere contrattuale relativo, legato a

i. Livello di concentrazione

ii. Switching cost

iii. Simmetria/asimmetria informativa

iv. Integrazione verticale a monte

ATTENZIONE: I clienti NON sono i consumatori finali

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5- POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

Dipende da

a. Unicità dei prodotti offerti

b. Facilità con cui le imprese possono cambiare fornitori

c. Potere contrattuale relativo

i. Livello di concentrazione

ii. Switching cost

iii. Integrazione a valle

d. Creazione di posizioni di cartello

Esistono sostanzialmente e teoricamente 4 tipologie/strutture del settore:

MONOPOLIO:

- settore dominato da una sola impresa

OLIGOPOLIO:

- settore formato da un numero ridotto di imprese che limitano la concorrenza

(spesso cooperando e decidendo i medesimi prezzi) – situazioni di cartello

IPERCOMPETIZIONE:

- settore in costante cambiamento e disequilibrio per effetto dell’aggressi-

vità delle interazioni tra le imprese

CONCORRENZA PERFETTA:

- non vi sono barriere all’entrata, ci sono molte imprese e vi è sim-

metria informativa. La concorrenza si incentra sul prezzo e non sulla differenziazione del pro-

dotto

Un settore attraversa diverse fasi che ne condizionano le scelte delle imprese che vi operano. Tutta-

via, il susseguirsi di queste fasi è imprevedibile.

Poca rivalità –

MONOPOLIO – Alte barriere all’entrata –

Alta differenzia- Azioni per mantenere le

zione Competizione aggressiva

quote di mercato

Alto tasso di sul prezzo

crescita –

Basse barriere

all’entrata 8

Lo strumento delle 5 Forze di Porter può essere utilizzato per l’analisi del settore sotto due prospet-

tive:

1- Prospettiva di un’azienda già operante nel settore

a. Consente di esaminare gli attuali livelli di redditività che dipendono dalle 5 Forze

b. Consente di Prevedere come si pensa che potrà modificarsi la reddittività del settore in

funzione dei cambiamenti che potrebbero subire le 5 Forze di Porter.

Fondamentale è individuare le tendenze in atto nel settore per capire come la forza po-

trebbe evolversi nel futuro

c. Aiuta l’azienda ad identificare uno spazio nel settore in cui le Forze competitive sono

meno forti.

E’ importante che l’impresa sia in grado di anticipare i mutamenti che avverranno nel

settore, analizzando i trend e gli effetti che essi avranno sulla competizione e sulla pres-

sione competitiva (scegliendo l’ambito di nicchia con minore pressione competitiva)

d. Aiuta a capire minacce ed opportunità per sviluppare una strategia che consenta di

sfruttare al massimo le opportunità e di annullare/minimizzare le potenziali minacce

che derivano dal settore.

Per annullare/minimizzare le possibili minacce l’azienda può muoversi al fine di modifi-

care le caratteristiche che le forze assumono nel settore in cui opera. Ad esempio, può:

i. Creare barriere all’entrata

ii. Creare connessioni con gli altri player che operano nel mercato

iii. Ridurre la competizione con gli altri player creando una relazione di fidelizzazione

con il cliente.

2- Prospettiva di un’azienda che sta valutando se entrare nel settore (potenziale nuovo entrante)

a. Consente di valutare e definire con quale strategia entrate nel settore (quale strategia

d’ingresso adoperare a seconda delle Forze presenti)

Il settore, in modo generico, può essere definito come l’insieme delle imprese che producono beni e

servizi con caratteristiche sostanzialmente simili.

Tuttavia, a seconda delle decisioni che l’azienda deve assumere il