Strategia e politica aziendale

VANTAGGIO DI COSTO

Vi sono 2 opzione per conseguirla:

1- Convertire il margine sui costi in un prezzo inferiore a quello dei concorrenti allo scopo di atti-

rare gli acquirenti sensibili al prezzo in quantità tali da incrementare i profitti

2- Mantenere il prezzo corrente, accontentarsi della quota di mercato attuale e sfruttare il van-

taggio di costo per incrementare il margine di profitto su ogni attività venduta

Due elementi sono fondamentali per una leadership di costo:

1- capacità di ottenere costi inferiore rispetto ai concorrenti

2- accettabilità dell’offerta che determina la possibilità di ottenere un prezzo pari o prossimo al

prezzo dei concorrenti di riferimento (qualità ritenuta pari ai concorrenti e non inferiore)

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Le determinanti di un vantaggio competitivo di costo sono

6- Innovare i propri processi produttivi ri-

1- Standardizzare al massimo il processo

produttivo ducendo al massimo gli sprechi

2- Progettare dei beni per contenere i costi 7- Esternalizzare qualche processo

dia produzione 8- Delocalizzare dove avvantaggiai costi di

3- Tagliare i costi aggiuntivi approvvigionamento e di Forza Lavoro

4- Controllare i costi di approvvigiona- 9- Economie di apprendimento

mento e della forza lavoro 10- Adeguamento rapido e flessibile

dell’azienda ai cambiamenti

5- Economie di scala

La catena del valore di Porter è utile per analizzare la posizione di un’impresa, identificare i presuppo-

sti per la costruzione di un vantaggio di costo e identificare le azioni da perseguire per diminuire i co-

sti.

Le fasi rilevanti per questo processo sono:

- Disaggregare l’impresa in attività separate

- Stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale di prodotto (ABC)

- Confrontare i costi per attività/sub-attività

- Identificare le determinati di costo

- Identificare i legami fra le attività

- Identificare le opportunità di ridurre i costi

Controllare i driver di costo

o  Sfruttare al massimo le economie di scala disponibili

 Sfruttare al massimo gli effetti della curva di esperienza/di apprendimento

 Incrementare il volume delle vendite per distribuire meglio i CF in R&S, pubbli-

cità, vendita e amministrazione

 Incrementare l’efficienza della catena di fornitura

 Sostituire i componenti e le materie prime ad alto costo con quelle equivalenti

più economiche

 Adottare sistemi on-line e software sofisticati per una maggiore efficienza opera-

tiva

 Adottare metodi produttivi a basso impiego di manodopera

 Sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per strappare concessione ai forni-

tori delle grandi imprese

 Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti dall’esternalizzazione e dall’in-

tegrazione verticale

Riconfigurare la catena del valore

o  Aggirare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente ai clienti finali

 Sostituire determinate attività della catena del valore con tecnologie on-line più

rapide ed economiche

 Snellire le operazioni eliminando le fasi e le attività superflue o a basso VA

 Modificare l’ubicazione delle strutture per contenere le attività di spedizione e

gestione delle merci

 Offrire prodotti privi di caratteristiche aggiuntive

 Offrire una linea di prodotto limitata

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VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE

Si ha vantaggio di differenziazione quando si è in grado di produrre prodotti differenti (valutati op-

pure percepiti come differenti) e questa differenza viene apprezzata dai clienti.

Questa differenziazione crea vantaggio non solo quando viene apprezzata dai clienti ma anche

quando i costi per ottenerla sono inferiori al sovrapprezzo (maggiore apprezzamento) disposto dai

clienti.

L’unicità è la base per costruire un vantaggio competitivo se:

- E’ creato valore per gli acquirenti

Ridurre i costi che i clienti devono sopportare

o Migliorare le prestazioni

o Incrementare le soddisfazioni dei clienti in termini intangibili e non economici

o

- E’ percepita dai clienti

Nessun cliente è infatti disposto a pagare un premium price per un valore che non è in grado di

percepire duraturo sostenibile

La differenziazione determina un vantaggio competitivo e se è incentrato su:

 Innovazione

 Superiorità tecnica

 Affidabilità e qualità del prodotto

 Servizio di assistenza eccellente

 Capacità competitive uniche

Unendo l’UNICITA’ e il PREMIUM PRICE (incremento dei prezzi) otteniamo la matrice di differenzia-

zione PREMIUM PRICE

INFERIORE AI COSTI DI SUPERIORE AI COSTI DI

DIFFERENZIAZIONE DIFFERNZIAZIONE

Vantaggio di differenziazione Vantaggio di differenziazione

ALTA realizzato a metà ben costruito

UNICITA'

PERCEPITA Strategia di differenziazione Vantaggio di differenziazione

BASSA fallimentare vulnerabile e incongruo

La catana del Valore di Porter può essere usata per analizzare il potenziale di un’impresa per svilup-

pare un vantaggio competitivo di differenziazione.

Le fasi rilevanti di questo processo sono:

- Creare una catena del valore per l’impresa e per il cliente

- Identificare i fattori determinanti dell’unicità in ogni attività

- Selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l’impresa (in base al maggiore

potenziale rispetto ai competitor, alle risorse/competenze specifiche o a collegamenti esistenti

tra le varie attività)

- Individuare i collegamenti tra la catena del valore dell’impresa e quella del cliente

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CATENA DEL VALORE PER IDENTIFICARE IL POTENZIALE DI DIFFERENZIAZIONE

ATTIVITA’ CATENA DEL VALORE POTENZIALE DIFFERENZIAZIONE

LOGISTICA IN ENTRATA Qualità dei materiali e dei componenti

PRODUZIONE Produzione con Zero Difetti

Produzione di un’Ampia Gamma

LOGISTICA IN USCITA Consegna rapida

Gestione efficiente degli ordini

MARKETING & VENDITE Creazione della reputazione della marca (know-how)

SERVIZIO Assistenza ai clienti

Credito ai clienti

Disponibilità pezzi di ricambio

INFRASTRUTTURE Capacità di risposta rapida alle necessità dei clienti

GESTIONE DELLE HR Formazione per assicurare l’eccellenza del servizio al cliente

SVILUPPO DELLA TECNLOGIA Prodotti con caratteristiche uniche

Rapido sviluppo di nuovi prodotti

STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE

Un’impresa adotta una strategia di focalizzazione (di differenziazione o di costo) quando concentra la

sua attività nel soddisfare i fabbisogni specifici di un particolare segmento di mercato, non servendo

con i propri prodotti e servizi una maggiore varietà di consumatori.

Focalizzazione sui costi: concentrazione su aree di mercato che consentono di raggiungere un vantag-

gio in quanto non si sostengono costi legati alla complessità di dover gestire un ampio bacino di

utenza

Focalizzazione sulla differenziazione: concentrazione su aree di nicchia in cui i fabbisogni non sono

soddisfatti da altre aziende 24

Innovazione e strategia

L’innovazione consente di creare vantaggio competitivo. 1

L’innovazione è responsabile della nascita di nuovi settori , della creazione di nuovi segmenti di clien-

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tela , dell’introduzione di nuovi approcci alla creazione del valore per i clienti .

Innovazione è differente da creatività.

Creatività è la capacità di generare nuove idee. La creatività si può classificare in:

- Creatività individuale: funzione di capacità intellettuali, conoscenze, stimoli, forma mentis e

personalità

- Creatività organizzativa: funzione della creatività individuale e di una varietà di processi

sociali e di fattori di contesto che plasmano il modo in cui gli individui

si comportano e interagiscono tra di loro

Innovazione è la realizzazione delle idee creative attraverso la loro concretizzazione in prodotto o

processi nuovi. asset strategico

L’innovazione è un che contribuisce al successo competitivo di un’azienda consenten-

dole di raggiungere le sue finalità e di creare valore:

- valore commerciale e crescita del business

- valore sociale.

Inoltre l’innovazione consente anche alla crescita economica del Paese.

Esistono 3 differenti tipologie di innovazioni a seconda della natura:

Innovazione di prodotto:

- implica cambiamenti nei prodotti che un’azienda offre

Innovazione di processo:

- implica cambiamenti nella modalità in cui un’impresa svolge la sua

attività

Innovazione di posizionamento:

- implica un cambiamento nel contesto in cui il prodotto viene

offerto (clientela)

L’innovazione, oltre che a seconda della natura, può anche essere classificata a seconda della sua in-

tensità:

Innovazione radicale

- Innovazione incrementale

-

Lungo il corso di vita dell’azienda l’innovazione diviene sempre più difficile a causa di molteplici bar-

riere (che nella fase di star-up non abbiamo).

AZIENDA “MATURA” START-UP

Non riconoscere la necessità e l’opportunità di Risorse finanziarie

innovare

Inerzia organizzativa: le competenze che si Risorse umane e relative competenze

hanno fungono da rigidità verso il cambiamento

Non sapere come gestire il processo innovativo Sviluppo di sistemi operativi

Trattare l’innovazione come un fenomeno Consigli esterni

estemporaneo

Isolamento aziendale 25

Vi sono due differenti teorie sulle FONTI DELL’INNOVAZIONE

1- L’innovazione è spinta dallo sviluppo di conoscenze nuove (knowledge push)

2- L’innovazione è spinta dalla conoscenza profonda dei bisogni del mercato e del gap tra bisogni

del mercato e quanti e come vengono attualmente soddisfatti (need pull).

Questa teoria si basa sull’etnografia ovvero sull’introduzione dell’azienda in un contesto di

mercato per capirlo meglio.

La redditività di un’innovazione dipende dal valore creato dall’innovazione e della percentuale di quel

valore di cui l’innovatore riesce ad appropriarsi, in quanto questo valore si distribuisce tra una molte-

plicità di parti (clienti, fornitori, imitatori, innovatori).

Il regime di appropriabilità definisce le condizioni che influenzano la distribuzione della redditività de-

rivante dall’innovazione.

I 4 fattori fondamentali che determinano la misura in cui gli innovatori sono in grado di appropriarsi

del valore delle proprie innovazioni sono:

- Diritti di proprietà

Brevetti

o Diritti d’autore

o Marchi registrati

o Segreti industriali

o

Brevetti e diritti d’autore