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Strategia e politica aziendale

Appunti di strategia e politica aziendale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Sicilia dell’università degli Studi di Bergamo - Unibg, facoltà di economia, Corso di laurea in economia aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategia e politica aziendale docente Prof. M. Sicilia

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Gli elementi comuni a tutte e quattro le definizioni sono:

- Riguarda le questioni importanti che un’azienda deve affrontare

- Identifica gli scopo e gli obiettivi aziendali

- Identifica le azioni possibili per raggiungere gli obiettivi e sceglie quali adottare

- Essere in grado di fare la differenza (creare vantaggio competitivo)

- Allocare le risorse alle azioni per raggiungere gli obiettivi

- Coerenza tra decisioni e azioni

- NON necessariamente è il risultato di scelte solamente determinate e razionali

Una questione strategica si ha quando nell’ambiente interno/esterno si verificano cambiamenti che

impattano su situazioni di rilevanza strategica, ovvero sulla capacità di raggiungere gli obiettivi strate-

gici (di lungo periodo) e realizzare le finalità previste.

La questione strategica porta a decisioni strategiche che sono decisioni prese a risoluzioni di una que-

stione strategica. Queste decisioni sono importanti, non facilmente reversibili e che impiegano in

modo significativo le risorse.

La strategia finale di un’azienda si può dividere ed è composta da 3 diverse strategie:

Strategia Deliberata:

1- come viene concepita la strategia dai vertici dirigenziali

Strategia Realizzata:

2- la strategia che effettivamente viene implementata (10-30 % di quella de-

liberata viene realmente realizzata)

Strategia Emergente:

3- decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpre-

tano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne

Le decisioni strategiche possono essere suddivise e orientata a 3 differenti orizzonti:

1- ORIZZONTE 1 → difendere e prolungare il core business (= aHvità principale dell’azienda)

(+ breve periodo)

2- ORIZZONTE 2 → sviluppare i business emergen<

ORIZZONTE 3 → iden<ficare e promuovere nuovo opportunità di business

3- (+ lungo periodo)

Vi sono 3 differenti livelli di strategia:

Strategia di gruppo:

1- riguarda il campo di azione complessivo dell’impresa attraverso la scelta

dei prodotti e dei servizi offerti, dell’ambito geografico in cui operare, dei settori e dei mercati

in cui competere e le scelte del modo nel quale allocare le risorse tra le diverse aree dell’orga-

nizzazione

Strategia di business:

2- riguarda il modo nel quale i singoli business di un’impresa dovrebbero

competere nei rispetti dei mercati di riferimento

Strategia operativa:

3- riguarda quali e come le strutture e i sistemi organizzativi contribuiscono

alla realizzazione delle strategie di gruppo (=corporate) e di business

La stretegia si colloca in 3 differenti luoghi:

- nelle menti dei DG e dei senior manager

- nei discorsi e nei documenti scritti del top management

- nelle decisioni attraverso cui la strategia è implementata

2

Il strategy statement deve essere un documento sintetico nel quale vengono riassunti:

- gli scopi dell’impresa espressi nella Mission, nella Vision e negli Obiettivi Strategici/Operativi

- i valori in cui l’impresa crede

- l’ambito di attività

- il vantaggio competitivo e le competenze distintive

VISION → delinea la direzione di lungo periodo dell’azienda (come l’azienda vorrebbe il mondo fosse)

MISSION → delinea lo scopo dell’organizzazione (come l’azienda contribuisce alla realizzazione della

propria vision)

VALORI → ciò che l’azienda crede e come quindi si comporta

OBIETTIVI → traguardi da raggiungere in un’oHca di breve-medio periodo (max 5 anni)

AMBITO DI ATTIVITA’ → spazio compe<<vo di un’impresa che è declinato lungo 3 dimensioni:

1

CLIENTI; MERCATI; LIVELLO DI INTEGRAZIONE VERTICALE .

VANTAGGIO COMPETIVO → modo in cui l’organizzazione di prefigge di raggiungere gli obieHvi

programmati nel proprio ambito di riferimento

1 INTEGRAZIONE VERTICALE = decisioni di integrare all’interno del proprio processo un numero di processi itermedi

3

LA STORIA DELLA STRATEGIA

La pianificazione aziendale fu concepita per il coordinamento ed il mantenimento

del controllo di imprese sempre più grandi e compresse e lo sviluppo delle im-

ANNI '50 - '60 prese nel lungo periodo. Dunque, la strategia viene definita come PIANIFICA-

ZIONE (formato tipico era il documento di pianificazione quinquennale). Diversifi-

cazione dei processi di pianificazione come focus della strategia

Fallì la diversificazione della pianificazione, la concorrenza internazionale e le due

crisi petrolifere di metà e fine anni 70 determinaro un periodo di instabilità. Per

questo si rese impossibile formulare previsioni a lungo termine. Avvenne così il

ANNI '70 - '80 passaggio alla DIREZIONE STRATEGICA che concentra il focus su un'attenta analisi

del posizionamento rispetto ai competitor e quindi alla creazione di vantaggio

competitivo come principale scopo della strategia d'impresa (Porter)

Il focus si sposta dall'analisi esterna (5 Forze di Porter) all'analisi internna sulle

fonti di profitto interno all'azienda (capacità e competenze dell'azienda). Si ri-

ANNI '90 cerca un processo di diversificazione delle aziende ma non più incentrato su una

diversificazione della pianificazione (come all'inizio), ma una diversificazione sulle

capacità e sugli aspetti interni all'azienda.

Esplosione bolla TMT (Tecnologia, media, telecomunicazioni). Aumenta la concor-

renza. Si abbandona l'obiettivo di costruire e garantire un vantaggio operativo

ANNI 2000 duraturo nel tempo e ci si concentra sullo sviluppo della reattività e della flessibi-

(New Economy) lità necessaria alla creazione di una serie di posizione di forza temporanee dovute

al continuo e rapido mutamento dell'ambiente esterno. Sviluppo anche di una re-

sponsabilità sociale dell'azienda

4

L’ambiente esterno

Possiamo suddividere l’ambiente esterno su 3 differenti livelli:

1- MACRO AMBIENTE (Ambiente esterno e non specifico) → E’ l’ambiente più distante

dall’azienda e influenza anche aziende operanti in differenti settori. Per l’analisi di questo li-

vello si ricorre all’analisi PESTEL.

2- MESO AMBIENTE (Settore) → E’ composto dalle forze che vanno ad influenzare propriamente

il settore in cui opera l’azienda.

Con settore si definisce l’insieme di imprese che rispondono ad un medesimo bisogno.

Per analizzare questo livello si ricorre al modello delle 5 Forze di Porter.

3- MICRO AMBIENTE (Concorrenti) → come si ripar<scono la liquidità tra le aziende che operano

nel medesimo settore.

Si ricorre all’analisi dei fattori critici di successo.

Il Macro-Ambiente è costituito da tutti quei fattori generali e ambientali che esercitano un impatto

su numerose organizzazioni, settori e mercati.

Sono variabili che colpiscono il quadro di lungo periodo i cui l’impresa opera. Lo scopo dell’analisi di

questo livello è quello di cogliere i cambiamenti nei trend a livelli di macro-ambiente e di capire se

questi cambiamenti costituiscono delle opportunità (sfruttarle) oppure delle minacce (anticiparle per

poterle minimizzare).

ANALISI PEST → ANALISI PESTEL

FATTORI POLITICI FATTORI ECOLOGICI/AMBIENTALI

FATTORI ECONOMICI FATTORI LEGALI

FATTORI SOCIALI

FATTORI TECNOLOGICI

FATTORI POLITICI - Stabilità del governo

- Atteggiamento verso gli investimenti stranieri

- Livello di pressione delle organizzazioni della società civile (atti-

vismo)

- Protezionismo

La costituzione di istituzioni internazionali ha lo scopo di mitigare gli

effetti di shock politici

FATTORI ECONOMICI Tutti i fattori che influenzano il benessere economico complessivo di

un’economia:

- Crescita del PIL

- Consumi Privati

- Distribuzione del Reddito nazionale

- Reddito imponibile

- Inflazione

- Costo del lavoro

- Salari

- Tasso di Occupazione

- Investimenti

- Apprezzamento/Deprezzamento della moneta

- Costo del denaro

5

FATTORI SOCIALI Aspetti che possono influenzare i caratteri della domanda e dell’of-

ferta:

- Demografia → es. invecchiamento della popolazione

- Stili di vita

- Valori della società

FATTORI TECNOLOGICI Qualsiasi innovazione che ha un impatto che si diffonde oltre i singoli

settori produttivi.

Possono essere utilizzati 5 indicatori per analizzare le attività innova-

tive:

1- Investimenti in R&S

2- Attività brevettuale

3- Analisi delle citazioni

4- Comunicazioni e ritmo di lancio di nuovi prodotti

5- Copertura mediatica

FATTORI ECOLOGICI - Crescente sensibilità “green”. Vi sono 3 differenti tipologie di fattori

AMBIENTALI ecologici:

1- Ridurre l’inquinamento lungo tutta la catena del valore

2- Gestione ecologica del prodotto lungo l’intera vita e anche

nella dismissione dello stesso

3- Sviluppo etico sostenibile (consumo/utilizzo materie prime e

relazioni con le comunità locali)

FATTORI LEGALI La normativa delinea i campi e i modi nel quale può operare l’azienda.

- Lavoro

- Tassazione

- Import/Export

- Diritti dei Consumatori

- Protezione della proprietà

- Protezione/Tutela della Concorrenza

- Governo societario

- … 6

Il Meso-Ambiente (Settore) viene analizzato attraverso il modello delle 5 Forze di Porter

Porter nelle 5 Forze evidenza:

2 Forze Verticali (Fornitori ed Acquirenti)

3 Forza Orizzontali (Potenziali Entranti, Concorrenti, Prodotti Sostitutivi)

1- MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI (Potenziali Entranti)

Tale minaccia dipende dall’attrattività del settore e dalla presenza di ostacoli (barriere all’en-

trata) che proteggono il settore. Le barriere all’entrata possono dipendere da diversi elementi:

a. Elevati fabbisogni di capitali

b. Economie di scala e di esperienza

c. Accesso do canali di distribuzione e di approvvigionamento

d. Azione di ritorsione attese da parte dei concorrenti esistenti

e. Leggi o interventi delle PA

f. Differenziazione

2- MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

I prodotti sostitutivi soddisfano attraverso un diverso processo produttivo il medesimo biso-

gno.

Per avere questa minaccia non vi devono essere elevati costi di passaggio da un prodotto all’al-

tro (Switching cost). Questo fa si che la domanda sia fortemente elastica rispetto al prezzo e al

rapporto prezzo-prestazioni/qualità.

3- RIVALITA’ TRA I CONCCORRENTI GIA’ PRESENTI

I concorrenti son le organizzazioni con prodotti o servizi simili ce si rivolgono allo stesso gruppo

di clienti.

Vi sono alcuni fattori che determinano la natura e l’intensità della concorrenza:

a. Concentrazione

b. Tasso di crescita del settore

c. Differenziazione del prodotto

d. Barriere all’uscita elevate

e. Condizioni di costo (costi fissi)

4- POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI

Dipende da due fattori:

a. Sensibilità al prezzo degli acquirenti, legato a

i. Importanza del componente rispetto al costo totale

ii. Differenziazione dei prodotti dei fornitori

iii. Concorrenza degli acquirenti

iv. Importanza del prodotto in termini di qualità

b. Potere contrattuale relativo, legato a

i. Livello di concentrazione

ii. Switching cost

iii. Simmetria/asimmetria informativa

iv. Integrazione verticale a monte

ATTENZIONE: I clienti NON sono i consumatori finali

7

5- POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

Dipende da

a. Unicità dei prodotti offerti

b. Facilità con cui le imprese possono cambiare fornitori

c. Potere contrattuale relativo

i. Livello di concentrazione

ii. Switching cost

iii. Integrazione a valle

d. Creazione di posizioni di cartello

Esistono sostanzialmente e teoricamente 4 tipologie/strutture del settore:

MONOPOLIO:

- settore dominato da una sola impresa

OLIGOPOLIO:

- settore formato da un numero ridotto di imprese che limitano la concorrenza

(spesso cooperando e decidendo i medesimi prezzi) – situazioni di cartello

IPERCOMPETIZIONE:

- settore in costante cambiamento e disequilibrio per effetto dell’aggressi-

vità delle interazioni tra le imprese

CONCORRENZA PERFETTA:

- non vi sono barriere all’entrata, ci sono molte imprese e vi è sim-

metria informativa. La concorrenza si incentra sul prezzo e non sulla differenziazione del pro-

dotto

Un settore attraversa diverse fasi che ne condizionano le scelte delle imprese che vi operano. Tutta-

via, il susseguirsi di queste fasi è imprevedibile.

Poca rivalità –

MONOPOLIO – Alte barriere all’entrata –

Alta differenzia- Azioni per mantenere le

zione Competizione aggressiva

quote di mercato

Alto tasso di sul prezzo

crescita –

Basse barriere

all’entrata 8

Lo strumento delle 5 Forze di Porter può essere utilizzato per l’analisi del settore sotto due prospet-

tive:

1- Prospettiva di un’azienda già operante nel settore

a. Consente di esaminare gli attuali livelli di redditività che dipendono dalle 5 Forze

b. Consente di Prevedere come si pensa che potrà modificarsi la reddittività del settore in

funzione dei cambiamenti che potrebbero subire le 5 Forze di Porter.

Fondamentale è individuare le tendenze in atto nel settore per capire come la forza po-

trebbe evolversi nel futuro

c. Aiuta l’azienda ad identificare uno spazio nel settore in cui le Forze competitive sono

meno forti.

E’ importante che l’impresa sia in grado di anticipare i mutamenti che avverranno nel

settore, analizzando i trend e gli effetti che essi avranno sulla competizione e sulla pres-

sione competitiva (scegliendo l’ambito di nicchia con minore pressione competitiva)

d. Aiuta a capire minacce ed opportunità per sviluppare una strategia che consenta di

sfruttare al massimo le opportunità e di annullare/minimizzare le potenziali minacce

che derivano dal settore.

Per annullare/minimizzare le possibili minacce l’azienda può muoversi al fine di modifi-

care le caratteristiche che le forze assumono nel settore in cui opera. Ad esempio, può:

i. Creare barriere all’entrata

ii. Creare connessioni con gli altri player che operano nel mercato

iii. Ridurre la competizione con gli altri player creando una relazione di fidelizzazione

con il cliente.

2- Prospettiva di un’azienda che sta valutando se entrare nel settore (potenziale nuovo entrante)

a. Consente di valutare e definire con quale strategia entrate nel settore (quale strategia

d’ingresso adoperare a seconda delle Forze presenti)

Il settore, in modo generico, può essere definito come l’insieme delle imprese che producono beni e

servizi con caratteristiche sostanzialmente simili.

Tuttavia, a seconda delle decisioni che l’azienda deve assumere il settore può essere definito in modo

più o meno ampio. Nello specifico bisogna analizzare il modo in cui l’azienda può sezionare, segmen-

tare e ripartire un settore.

Nell’ambito del medesimo settore esistono differenzi sia sul lato della domanda sia sul lato dell’of-

ferta quindi bisogna analizzare separatamente i due “lati”.

LATO DELL’OFFERTA:

- si analizzano le caratteristiche dei player che già operano nel settore (si

identificano i raggruppamenti strategici). Le variabili chiave che aiutano a identificare i rag-

gruppamenti strategici sono:

Ambito di attività

o  Ampiezza della gamma di prodotti e servizi

 Ampiezza dei mercati geografici coperti

 Numero di segmenti di mercato serviti

 Canali di distribuzione usati 9

Impegno di risorse

o  Dimensioni aziendali

 Numero di marchi

 Investimenti in marketing

 Grado di integrazione verticale

 Qualità dei prodotti

LATO DELLA DOMANDA:

- si analizza le caratteristiche dei clienti e quindi non più i raggruppa-

menti strategici ma i segmenti di mercato, sulla base dei bisogni/caratteristiche simili dei

clienti.

CRITICITA’ DEL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

La principale criticità mossa al modello delle 5 Forze di Porter consiste nel fatto di non considerare le

competenze/risorse interne dell’azienda (resource based view) ma solo le caratteristiche esterne ad

essa.

Coloro che muovono critiche a questo modello sostengono che le aziende hanno competenze e ri-

sorse interne differenti e questo influenza la loro capacità di muoversi velocemente tra i diversi spazi

del settore. Il modello di Porter parte dell’assunto che queste differenze durano poco e sono poco

rilevanti.

Un’ulteriore critica al modello di Porter è quella di NON considerare i prodotti complementari e di

considerare solo quelli sostitutivi.

Mentre i prodotti sostitutivi hanno l’effetto di ridurre il valore del prodotto, i prodotti complementari

hanno l’effetto esattamente opposto, ovvero di incrementarne il valore.

Per correttezza dunque il modello delle 5 Forze di Porter dovrebbe diventare il modello delle 6 Forze

10

Il Micro-Ambiente (Concorrenti) analizza come si ripartiscono la redditività i competitors.

Questa analisi viene effettuata attraverso i fattori critici di successo, ovvero le condizioni che impat-

tano sulla capacità dell’azienda di sopravvivere nel mercato di riferimento e di ottenere nel tempo

risultati positivi.

I fattori di successo sono identificati con un processo logico che chiede di rispondere a due domande:

1- Cosa vogliono i clienti e quali sono i loro bisogni

2- Come l’impresa reagisce al mercato

LE RISORSE E LE COMPETENZE (resource based view)

La resource based view ritiene che la sola analisi dell’ambiente esterno e il posizionamento nel set-

tore non sia un fattore determinante. Bisogna considerare anche altre dimensioni. Gli obiettivi di que-

sta nuova visione sono:

- Identificare e valutare le risorse e le competenze dell’impresa

- Capire come le risorse e le competenze condizionano la strategia delle imprese

- Analizzare come le risorse e le competenze possano contribuire allo sviluppo di un vantaggio

competitivo difendibile

- Identificare gli strumenti attraverso cui i manager possono sviluppare le risorse e le compe-

tenze aziendali

Le risorse e le competenze sono viste come le determinanti principali della strategia d’impresa e della

sua performance.

Esse sono la base migliore su cui definire l’identità dell’impresa e per affrontare le continue variazioni

dell’ambiente.

Quanto più è elevato il tasso di cambiamento nell’ambiente esterno, tanto più è probabile che le ri-

sorse e le competenze interne possano rappresentare una solida base per la strategia di lungo ter-

mine e per la creazione di meccanismi di isolamento.

Le risorse sono i fattori produttivi posseduti da un’impresa;

Le competenze rappresentano le modalità in cui le risorse vengono combinate, impiegate e svilup-

pate per raggiungere determinati obiettivi.

La singola risorsa NON conferisce vantaggio competitivo, in quanto devono essere integrate tra loro

per creare le competenze organizzative. 11

RISORSE

Le risorse possono essere distinte in 3 tipologie:

Tangibili

- → sono principalmente le risorse finanziarie e

i beni materiali indicati nei bilanci. L’analisi di queste ri-

sorse prevede la comprensione dello sfruttamento del

loro potenziale per creare vantaggio competitivo

Intangibili

- → sono poco visibili nei bilanci delle im-

prese motivo per cui spesso esiste un grande divario tra

i valori contabili e le valutazioni di borsa.

[es. marchi, portafogli clienti, reputazione, know how]

Umane

- → comprendono l’esperienza e lo sforzo for-

nito dai dipendenti all’impresa. Sono caratterizzate da

stabilità.

Le imprese normalmente dedicano grande attenzione

alla valutazione delle HR sia al momento dell’assun-

zione, sia come parte di un continuo processo di valu-

tazione dell’operato.

Sono fondamentali nello sviluppo dell’intelligenza

emotiva, della cultura organizzativa e dunque di un

vantaggio competitivo.

COMPETENZE AZIENDALI

E’ la capacità di un’impresa di destinare risorse per raggiungere un obiettivo finale desiderato.

- Le dynamic capabilities indicano la capacità di un’impresa di rinnovare, ricostruire e riconfigu-

rare le sue risorse e le sue competenze al fine di soddisfare i bisogni di un ambiente in conti-

nua evoluzione

- Le competenze di base sono quelle che contribuiscono maggiormente alla creazione del valore

per il cliente o all’efficacia con la quale quel valore viene trasferito.

Rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato e sono difficilmente imitabili da parte

dei concorrenti.

- Le competenze distintive sono le attività che l’organizzazione svolge con particolare abilità ri-

spetto ai suoi concorrenti e che sono necessarie per raggiungere un vantaggio competitivo.

Le competenze aziendali vengono classificate seguendo due approcci:

- Analisi funzionale (aree funzionali dell’impresa)

- Analisi della catena del valore (percorso sequenziale delle attività dell’impresa)

12

ANALISI FUNZIONALE

Si osserva l’azienda e si identificano tutte le sue funzioni

COMPETENZE RISORSE

AREA FUNZIONALE - relazione coi canali distributivi negozi (tangibili)

-

- di marketing

COMMERCIALE - marchi (intangibili)

- commerciali (identificare moda- - venditori (umane)

lità innovative di vendita)

- capacità di ottenere risorse fi-

nanziarie - reputazione presso la comunità

- articolare e definire i propri flussi

FINANZIARIA finanziaria

in entrata e in uscita di risorse fi- - capitale disponibile

nanziarie

- buone relazioni con i finanziatori

- Presidio di un processo produt- - impianti, macchinari, attrezza-

TECNLOGICA tivo - ture - brevetti

Sviluppo di nuovi prodotti

- implementazione di meccanismi

ORGANIZZATIVA operativi che consentono di moti- - cultura aziendale

vare e remunerare il personale

GENERAL MANAGER 13

ANALISI CATENA DEL VALORE DI PORTER

Si osserva l’azienda in base alle attività sequenziali della catena del valore di Porter, che si dividono

innanzitutto in 2 tipologie:

- Attività primarie: riguardanti i processi di trasformazione degli Input in Output

Logistica in Entrata

o Produzione

o Logistica in Uscita

o Marketing & Vendite

o Servizio

o

- Attività di supporto: necessarie al funzionamento aziendale. Consentono di rendere efficienti

ed efficaci le attività primarie

Infrastrutture dell’impresa

o Gestione delle HR

o Sviluppo della tecnologia

o Approvvigionamenti

o

ATTIVITA’ CATENA DEL VALORE ATTIVITA’ RIENTRANTI

(PRIMARIE)

Logistica in Entrata Approvvigionamento

Gestione delle Scorte

Controllo dei Materiali

Produzione Progettazione e Sviluppo

Assemblaggio

Imballaggio

Test di Prodotto

Logistica in Uscita Distribuzione del Prodotto

Relazione con i Rivenditori

Marketing & Vendite Ricerche di mercato

Pubblicità

Promozioni

Strategia di Prezzo

Servizio Garanzia

Ricambi

Assistenza 14

ATTIVITA’ CATENA DEL VALORE ATTIVITA’ RIENTRANTI

(SUPPORTO)

Infrastrutture Sistemi di Pianificazione

Gestione finanziaria

Sistema informativo

Gestione delle HR Reclutamento e Mantenimento dei dipendenti

Formazione & Sviluppo delle competenze dei dipendenti

Valutazione della forza lavoro e Gestione dei risultati

Sviluppo della Tecnologia Tecnologia riferita al prodotto, ai processi e alle materie prime

Approvvigionamento Processi di acquisto e approvvigionamento per le attività di sup-

porto

Le caratteristiche rilevanti per conseguire un vantaggio competitivo per quanto riguarda le risorse e le

competenze sono

criticità:

- importante per soddisfare i fattori critici di successo del mercato

scarsità:

- rara, non tutte le aziende devono detenerla e nella stessa misura

Le caratteristiche rilevanti per mantenere un vantaggio competitivo per quanto riguarda le risorse e

le competenze sono

durata:

- conservare valore nel tempo

- trasferibilità/sostituibilità

- replicabilità/imitabilità

La caratteristica rilevante per beneficiare del vantaggio competitivo per quanto riguarda le risorse e le

competenze è

appropriabilità

- 15

APPLICAZIONE PRATICA DELL’ANALISI DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE

- FASE 1: Descrizione dell’attività aziendale e individuazione delle risorse e delle competenze

(modello di Porter)

Esempio settore automotive

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO RISORSE (importanti rispetto ai FCS)

- Affidabilità del prodotto - Marchio (imp. Medio-Alta)

- Investimenti in R&S - Impianti e Macchinari (imp. Medio-Alta)

- Prezzo - Finanziarie (imp. Media)

- Designer - …

- Solidità finanziaria che consente di ri- COMPETENZE (importanti rispetto ai FCS)

manere sul mercato anche quando si - Sviluppo dei prodotti (imp. Medio-Alta)

verificano forti compressioni della do- - Vendita (imp. Alta)

manda - R&S (imp. Media)

- …

- FASE 2: Benchmarking rispetto ai concorrenti e rispetto alle aziende ritenute best-in-class ope-

ranti in settori o in ambiti diversi dal nostro ma con caratteristiche equiparabili e/o simili

Il benchmarking è molto utile anche se ha alcuni limite come confronti superficiali e limiti co-

noscitivi. Ci si concentra su ciò che è misurabile e dunque confrontabile e non su ciò che real-

mente è significativo.

- FASE 3: Sviluppo delle implicazioni strategiche (creazione della matrice sull’importanza dei

punti di forza e dei punti di debolezza essenziali/critici nello specifico settore)

16

- FASE 4: Decisioni da intraprendere per migliorare le nostre risorse/competenze rilevanti per

ottenere e proteggere il nostro posizionamento e il nostro vantaggio competitivo

Le imprese con le migliori competenze NON detengono necessariamente le risorse migliori.

Esistono due approcci attraverso cui un’impresa può decidere di sviluppare nuove competenze:

1- Acquisizione esterna attraverso fusioni, acquisizioni e alleanze

Gli svantaggi sono costi molto elevati, difficile integrazione con i competitors e diverse organiz-

zazioni.

I vantaggi sono internalizzazione di risorse e competenze

2- Sviluppo interno

E’ fondamentale, al fine di minimizzare tempo e costo, focalizzarsi su un numero limitato di

competenze e soprattutto di focalizzarsi sulle competenze rilevanti e determinati per un van-

taggio competitivo. leva

Il processo di sviluppo deve essere sequenziale e fondamentalmente diviene la capacità di

leveraging)

(resource ovvero la capacità di trasferire competenze da un area di business ad

un’altra.

Le dynamic capabilities indicano la capacità di un’impresa di rinnovare, ricostruire e riconfigurare le

sue risorse e le sue competenze al fine di soddisfare i bisogni di un ambiente in continua evoluzione.

Il core rigidities indica la difficoltà di cambiare le competenze aziendale e riorientarle alla luce dei

cambiamenti in atto nell’ambiente.

Per inerzia organizzativa si intende la tendenza della strategia a svilupparsi in modo incrementale

sulla base di influenze storiche e culturali, senza riuscire a tenere il passo con la rapida evoluzione

dell’ambiente di riferimento (presente) 17


PAGINE

37

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1.28 MB

PUBBLICATO

4 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Bergamo - Unibg
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher alecolle96 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia e politica aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bergamo - Unibg o del prof Sicilia Mariafrancesca.

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