Strategia e politica aziendale

STRATEGIA E POLITICA AZIENDALE

LEZIONE

CONCETTO DI STRATEGIA

CASO: LADY GAGA

Cantante famosa, non dotata di una grand voce e quindi la fa diventare un elemento

secondario della sua performance. Lei intuisce che il mondo della musica stava

cambiando, ci si stava spostando verso lo streaming, concerti-spettacolo. La

cantante è molto brava a rinnovarsi per mantere alto l’interesse, è stata in grado di

adattarsi al cambiamento in atto nel settore musicale. Ha saputo sfruttare le

opportunità offerte dai social e da internet gestendo al meglio i propri follower. Non

essendo particolarmente talentuosa affianca le sue performance dal vivo con un

vasto team.

CASO: JAMES DYSON

L’inventore ha brevettato l’aspirapolvere senza sacchetto. Ha dovuto testare circa

500 prototipi prima di trovare quello giusto. Inglese di nascita si è dovuto spostare

fino in giappone per trovare una persona che crede in lui e decida di investire nel

suo progetto. In inglese la voce Hoover viene sostituita da Dyson; Hoover in risposta

inizierà a copiarli e dopo una lunga causa sarà costretta a risarcigli i danni.

Dyson ha puntato tutto sull’innovazione ed è stato bravo a leggere l’ambiente

competitivo che lo circondava.

Entrambi i due casi raccontano di successi ottenuti da queste due persone. Questi

successi sono apparentemente differenti ma sono entrambi accomunati di una

situazione in comune, avere una STRATEGIA.

I successi non sono attribuiti esclusivamente alla fortuna o alla disponibilità di grandi

quantità di risorse. Il successo delle organizzazioni dipende da AVERE UNA

STRATEGIA e da ASSUMERE DECISIONI STRATEGICHE caratterizzate da:

- Profonda comprensione dell’ambiente competitivo;

- Valutazione obiettiva delle risorse;

- Implementazione efficace.

Avere una strategia è fondamentale per il supporto delle decisioni; i manager non

possono prendere decisioni se non sono consapevoli degli obiettivi di una azienda e

dei suoi valori, delle caratteristiche del suo ambiente interno.

È anche uno strumento di coordinamento e comunicazione tra i diversi membri

dell’organizzazione. Serve anche a motivare e ispirare i membri dell’organizzazione a

sviluppare vantaggi competitivi. Guida e incoraggia. 1

Gli elementi comuni delle definizioni sono:

- Riguarda le questioni importanti che un azienda deve affrontare;

- Identifica gli scopi e gli obiettivi aziendali;

- Identifica le azioni possibili per raggiungere gli obiettivi e scegliere quale

adottare;

- Essere in grado di fare la differenza;

- Allocare le risorse alle azioni per raggiungere gli obiettivi;

- Coerenza tra decisioni e azioni;

- Non necessariamente è il risultato di scelte determinate e razionali.

Avere una strategia significa aver un chiaro orientamento di lungo periodo.

Vogliamo quindi andare a raggiungere un obiettivo in maniera efficiente.

Dovremo avere: MISSION, VISION, OBBIETTIVI → ciò non necessariamente comporta

avere una strategia vincente. 2

UNA STRATEGIA È QUINDI UNA QUESTIONE DA AFFRONTARE NEL MEDIO-LUNGO

PERIODO CON SCOPI E OBIETTIVI FONDAMENTALI DA TRADURRE IN AZIONI

QUOTIDIANE DI SUCCESSO.

DECISIONI OPERATIVE VS DECISIONI STRATEGICHE

: Decisioni che attengono alle attività che caratterizzano il

DECISIONI OPERATIVE

funzionamento giornaliero di un azienda (procedure di controllo della qualità degli

input o degli output, sistemi di gestione delle lamentele, tecniche per minimizzare i

costi, sistemi di reclutamento e incentivazione).

: Sono decisioni circa l’orientamento di lungo periodo di una

DECISIONI STRATEGICHE

azienda e i fini a cui le risorse sono destinate. Riguardano tutte le attività aziendali e

come esse interagiscono per raggiungere gli obiettivi e la missione aziendale.

L’efficacia operativa è necessaria ma non sufficiente per garantire performance

superiori. Le decisioni operative non possono sostituire quelle strategiche che

richiedono ai manager di assumere una serie di decisioni sulle attività da svolgere

per offrire “a unique mix of value”.

DIVERSI APPROCCI ALLA FORMULAZIONE STRATEGICA

: Come viene percepita dal gruppo dei dirigenti di vertice.

STRATEGIA DELIBERATA

Obiettivo di medio-lungo termine che si vuole dare all’azienda.

: la strategia che viene effettivamente implementata

STRATEGIA REALIZZATA

(10-30% di quella deliberata).

: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager

STRATEGIA EMERGENTE

interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze

esterne (bottom-up). Cioè, è come i manager adattano la strategia deliberata

rispondendo alle evenienze quotidiane.

La strategia viene continuamente messa in pratica mediante decisioni prese da tutti

i membri dell’organizzazione. 3

LEZIONE

Le scelte strategiche vengono prese sotto diversi LIVELLI:

STRATEGIA DI GRUPPO: Riguarda il campo di azione complessivo dell’impresa

attraverso la scelta dei prodotti e dei servizi offerti, dell’ambito geografico in cui

operare, dei settori e dei mercati in cui competere e la scelta del modo nel quale

allocare le risorse tra diverse aree dell’organizzazione.

STRATEGIA DI BUSINESS: Riguarda il modo nel quale i singoli business di una

impresa dovrebbero competere nei rispettivi mercati di riferimento (per questo le

strategie di business sono chiamata anche strategie competitive).

STRATEGIA OPERATIVA: Riguardano quali e come le strutture e i sistemi

organizzativi contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business.

Quindi serve ad implementare le scelte prese a livello di strategie di gruppo e di

business. Così facendo servono a mettere in atto quanto detto in precedenza.

Ciascun manager o imprenditore dovrebbe essere in grado di riassumere la strategia

della propria impresa in modo sintetico.

STRATEGY STATEMENT

La contiene:

Gli scopi dell’impresa che sono espressi nella MISSIONE, VISIONE e

o negli OBIETTIVI STRATEGICI (più operativi);

I VALORI in cui l’azienda crede;

o L’AMBITO DI ATTIVITÀ che determina lo spazio competitivo;

o Il VANTAGGIO COMPETITIVO e le competenze distintive.

o

VISIONE:

• Delinea la direzione di lungo periodo dell’azienda: cosa vuole essere o

come vorrebbe che fosse il mondo.

Obiettivo/aspirazione di lungo periodo, cosa vorrei diventare/essere

Cosa ci proponiamo di essere nel futuro? Che futuro vorremmo?

Gli elementi della vision sono: POSIZIONAMENTO DESIDERATO, ORIZZONTE TEMPORALE,

CONTESTO AMBIENTALE FUTURO, STATO FUTURO DEL SETTORE

MISSIONE:

• è lo scopo dell’organizzazione; la strada che voglio seguire per

raggiungere la visione.

Perché esistiamo? Cosa facciamo? In che modo facciamo la differenza?

Perché siamo qui? 4

Missione e visione non necessariamente sono coirenti.

VALORI:

• Sono i principi e valori che ispirano l’azienda a raggiungere la mission

prefissata e la vision di lungo periodo

Sono duraturi e stabili; non sono però fissi e possono cambiare nel tempo

Il cambiamento nei valori derivano dall’apprendimento e dall’adattamento

In cosa crediamo? Cosa ci ispira? Come ci comporteremo?

OBIETTIVI:

• Sono specifici traguardi da raggiungere in uno specifico arco

temporale.

Gli obiettivi devo essere SMART: SPECIFICI, MISURABILI, RAGGIUNGIBILI, RILEVANTI,

LEGATI AL TEMPO.

AMBITO DI ATTIVITÀ definisce lo spazio competitivo di una impresa che è

• :

declinato lungo tre dimensioni: I CLIENTI, I MERCATI GEOGRAFICI E IL LIVELLO DI

INTEGRAZIONE VERTICALE.

• VANTAGGIO COMPETITIVO: descrive in che modo l’organizzazione si prefigge di

raggiungere gli obiettivi programmati nel proprio ambito di riferimento.

La strategia si colloca in 3 luoghi:

- Nelle menti dei direttori generali, senior manager e di altri membri

dell’organizzazione;

- Nei discorsi e nei documenti scritti del top management;

- Nelle decisioni attraverso cui la strategia è implementata.

Perciò, per identificare la strategia di un’impresa è necessario attingere a una

molteplicità di fonti informative. 5

1)CASO LAMBORGHINI

La società è stata fondata da Ferruccio Lamborghini, imprenditore di trattori agricoli

e appassionato di motori e velocità. Possedeva due Ferrari, si accorge che queste

auto hanno un problema alle frizioni. Fa presente il problema ma Enzo Ferrari

risponde male: “Se non sai guidare l’auto fatti da parte”; e non accoglie il problema.

Ferruccio si arrabbia e fonda una società automobilistica nel 1963. La prima auto è

la 350 GT; Ferruccio si trova a decidere che marchio dargli e opta per il TORO, dato

che contrasta con il cavallino rampante di Ferrari visto che è una sfida. Toro è

simbolo di forza, cattività, aggressività; auto difficili da guidare.

Si susseguono automobili di successo (Miura, Countach), monta le portiere a forbice.

Nel 1972 l’azienda viene ceduta a Rossetti per motivi sindacali.

Inizia una seconda fase con tanti progetti ma poco di successo a causa anche della

crisi petrolifera

Nel 1981 comprano la società i fratelli Mimran, imprenditori dolciari, e nasce la

prima auto fuoristrada di Lamborghini.

Nel 1987 compra Chrysler e entrano in F1 ma va male. Nasce una nuova gamma di

auto e nasce la Diablo, a sostituire la Countach, con discreto successo.

Nel 1994 la società viene venduto a un gruppo indonesiano.

Nel 1998 Audi compra Lamborghini e inizia una nuova era caratterizzata da una

produzione di nuove auto Murciélago, Gallardo (prima auto per tutti i giorni),

Aventador, Huracan (molto aerodinamica, luci full led, molto tecnologica) e

arriviamo al 2018 con il suv Urus.

L’idea è creare auto innovative. Dalla fondazione ad oggi il cambiamento principale

riguarda il prodotto, prima erano auto da corsa, difficili da guidare. Oggi invece le

auto continuano ad essere sportive e grintose da guidare ma più sfruttabili ed

utilizzabili nella vita di tutti i giorni.

VISION: Creare la migliore auto super sportiva di sempre;

MISSION: Definire il futuro dell’ingegneria delle auto sportive;

Abbiamo avuto un cambiamento di prospettiva, siamo passati da una ricerca

dell’estremo all’idea di offrire auto performanti in ogni contesto;

VALORI: Innovazione, portare sempre prodotti innovativi e avveniristici;

Forza e potenza delle auto, presenti nel marchio “Toro”;

Affidabilità e precisione.

I valori non sono cambiati nel tempo, ispirano ancora oggi la società

OBIETTIVI: Raddoppiare la produzione grazie al suv Urus che ha potenziali clienti

maggiori.

Introdurre nuovi modelli supersportivi. 6

Diventare più attivo sui social migliorando la “brand awareness” (consapevolezza del

marchio).

Viene quindi meno la sfida iniziale a Ferrari e inizia a crearsi il proprio percorso (idea

di Audi). Sono tutti fattori interconnessi che influenzano il percorso di un azienda.

LEZIONE

STRATEGIA E PERFORMANCE

Una strategia serve a incrementare la performance di un’azienda. Per vedere se una

strategia è di successo o meno bisogna analizzare la performance aziendale.

Questo approccio che lega le decisioni strategiche al miglioramento delle

performance è coerente con il modello d’interpretazione aziendale orientato agli

azionisti (aumento dividendi). Ciò viene ideato da Friedman nel 1970:

La sola responsabilità sociale dell’impresa è aumentare il suo profitto.

Obiettivo di fare business è il business stesso.

Nell’impresa privata il manager è un dipendente degli azionisti stessi e deve

condurre l’impresa secondo l’interesse dei proprietari.

:

● CREARE VALORE vantaggio beneficio percepito da un cliente con riferimento a un

certo prodotto o servizio.

Viene quantificato considerando il prezzo massimo che un cliente è disposto a

pagare per ottenere un determinato bene/sevizio.

L’impresa per sopravvivere deve appropriarsi di una parte di questo valore creato.

● VALORE CATTURATO da parte dell’AZIENDA: Differenza tra prezzo di vendita di

un bene e costi sostenuti dall’azienda per produrre quel bene (possiamo anche

definirlo come APPROPRIAZIONE DEL VALORE).

● SURPLUS PER IL CLIENTE: Dato dalla differenza tra il prezzo massimo che il cliente

è disposto a pagare e il prezzo che effettivamente va a pagare.

Per verificare la capacità dell’azienda di catturare valore andremo a verificare gli

indicatori di performance per vedere se le scelte strategiche assunte dall’azienda

sono di successo o meno. Useremo:

ROE (redditività del capitale proprio):

reddito netto/patrimonio netto * 100

Ci indica, in termini percentuali, il rendimento economico del capitale proprio.

Tanto più è elevato tanto più l’azienda sta generando profitti per i suoi azionisti.

ROI (redditività de capitale investito)

EBIT/capitale investito * 100 7

EBIT o “reddito operativo aziendale” (uso gestione caratteristica e accessoria, mentre non uso gli oneri

finanziari, la gestione straordinaria e tributaria)

Esso misura il rendimento economico del capitale investito in azienda (tutto ciò che

abbiamo nel lato attivo del SP). Ci consente di quantificare quanto il capitale

investito in azienda è in grado di generare rendimenti positivi.

Può essere scomposto in ROS * ROT

ROS (redditività delle vendite)

EBIT/ricavi delle vendite * 100

Ci consente di capire quanto del valore delle vendite rimane all’azienda dopo aver

coperto i costi di carattere operativo. Quantifichiamo quanto l’azienda cattura

rispetto al prezzo delle vendite.

Dipende da vari elementi come: volumi di vendita, prezzi applicati, costi operativi.

Ci consente di verificare se l’azienda ha un buon posizionamento nel mercato e se

ha una struttura dei costi contenuti.

ROT (rotazione del capitale investito)

Ricavi delle vendite/capitale investito

Misura la capacità dell’impresa di sfruttare le risorse investite. Rotazione del

capitale investito per generare maggiori volumi di vendita. Dipende molto dal

settore in cui l’azienda opera. L’incremento di questo indice è fondamentale.

Questi indici vanno analizzati nel medio-lungo periodo per verificare il loro

andamento del tempo, è importante che questi crescano.

Analizzare questi indicatori è importante per verificare se le scelte strategiche

conducono al successo o meno.

Un altro metodo potrebbe essere nel caso in cui la società sia quotata verificare

l’andamento del suo valore di mercato (prezzo azione * n° azioni in circolazione).

Misurare la performance con gli indicatori finanziari è un approccio coerente con il

modello orientato agli azionisti; esistono anche altri modelli.

Questi dati si ritrovano nelle banche dati; ad esempio Amadeus e Aida.

LEZIONE 8

RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA (CSR – )

Corporate social responsibility

Gli scopi dell’impresa possono essere visti sotto due diversi punti di vista:

- Modello orientato agli azionisti-shareholder (Friedman 1970);

La sola responsabilità sociale dell’impresa è aumentare il suo profitto. L’obiettivo è

quindi condurre l’impresa secondo gli interessi degli azionisti aumentandone in

modo sano i dividendi.

- Modello orientato agli stakeholder (Freeman 1984).

L’obiettivo primario delle imprese è costruire relazioni e creare valore per tutti gli

stakeholders. Essere attenti agli interessi e al benessere di alcuni non-azionisti è un

dovere che va oltre i fini prudenziali e strumentali legati alla massimizzazione del

profitto degli azionisti. L’impresa è un entità sociale che non deve rispondere solo

agli azionisti ma a tutti gli stakeholder, tenendo comunque conto del fatto che

l’azienda deve produrre reddito per sopravvivere. Prospettiva più olistica (più

aspetti e interessi)

● SHAREHOLDER: Sono gli azionisti dell’impresa, coloro che ne posseggono quote di

capitale (interessi economici - finanziari);

● STAKEHOLDER: Sono i portatori di interesse che ruotano intorno

all’organizzazione. Possiamo quindi definirli come ogni soggetto ben identificabile

che può influenzare o essere influenzato dall’attività dell’impresa.

Tipologie di stakeholder sono:

- Interni (dipendenti, azionisti, manager);

- Esterni (fornitori, clienti, investitori, concorrenti, cittadini, governo, entri pubblici).

Ci può essere inoltre un'altra suddivisione in:

- Contractual stakeholders, hanno relazioni con l’organizzazione che si basano su

contratti e sono disciplinati dalla legge (dipendenti, clienti, fornitori);

- Stakeholder politici/sociali, sono le istituzioni, enti di regolamentazione e i policy

maker;

- Community stakeholders, sono coloro che subiscono le conseguenze delle attività

svolte dall’impresa. Non trattengono relazioni formali con l’organizzazione ma

possono comunque influenzarne l’azione (collettività, comunità locale).

Essendoci varie categorie di Stakeholder si possono verificare conflitti tra le varie

aspettative. Es. la robotizzazione può aumentare i profitti per gli azionisti ma far

perdere posti di lavoro.

Gli stakeholder sono importanti per l’azienda dato che sono in grado di influenzarla

in misura più o meno maggiore.

Li analizzeremo secondo due elementi chiave: 9

- L’interesse di ciascun stakeholder a orientare con le proprie aspettative le

decisioni strategice;

- Potere nell’influenzare la strategia di un’azienda.

L’incrocio tra queste due dimensioni ci consente di identificare quattro diverse

categorie di stakeholder:

Gli stakeholder con elevato interesse e elevato potere sono i cosidetti Interlocutori

chiave con cui l’aziende deve interagire e tener conto