Strategia e politica aziendale

26.9

1° PARTE GOVERNARE STRATEGICAMENTE L’AZIENDA

L’intento del primo modulo è di dare una mappa che individua gli

oggetti dell’analisi strategica.

LA PROSPETTIVA SITUAZIONALE ED EVOLUTIVA

Una distinzione fondamentale per fare un’analisi strategica è saper

definire la prospettiva situazionale da quella evolutiva.

La prospettiva situazionale (statica). Da questo pdv l’azienda può

essere osservata per come essa oggi è e per com’era in passato e per

come si presume si decida tra alcuni anni, dunque si osserva l’azienda

di ieri, di oggi e di domani.

In questo caso si deve fare come una fotografia partendo dalla

situazione dell’azienda dell’oggi, per questo si chiama situazionale.

L’osservazione si riferisce ad una situazione dell’azienda in un

determinato istante, quindi ad uno specifico stato dell’azienda (quello di

ieri, quello di oggi e quello ipotizzato per il domani) usando il REAL

model, ovvero facendo riferimento alle Risorse, alle Attività e alle

Relazioni (che sono gli elementi che determinano l’unicità dell’azienda).

Quando si deve valutare la strategia dell’azienda da questo pdv, si deve

come fermare il tempo e chiedersi se ad oggi l’azienda abbia o no una

buona strategia. Ad esempio, si può valutare andando a vedere se ad

oggi è stato perseguito un vantaggio competitivo, se il settore oggi è

attrattivo o no. Si tratta quindi di valutare la strategia dell’oggi.

Se si fa analisi strategica bisogna essere in grado di saper valutare non

solo l’azienda dell’oggi e di ieri, si deve anche saper fare un’analisi

strategica rivolta al domani sempre secondo una prospettiva

situazionale, ovvero saper definire un’idea di impresa per il domani per

perseguire nel tempo il vantaggio competitivo.

Si deve avere quindi avere una prospettiva situazionale per l’oggi e per

il domani poiché siamo chiamati a valutare la prospettiva di impresa

dell’oggi e quella definita per il domani.

La prospettiva evolutiva (dinamica). Da questa prospettiva l’azienda

può essere valutata per l’evoluzione che ha fatto nel percorso che l’ha

condotta alla situazione attuale dell’oggi o che si presume che avrà nel

percorso verso il domani. Qui si fa riferimento al passaggio verso un

altro stato, al processo di trasformazione dall’oggi al domani.

Queste due prospettive vanno combinate insieme per fare una

completa analisi strategica.

Analisi dell’attrattività di un settore al tempo t0 con il modello delle 5

forze = analisi situazionale.

Analisi dell’evoluzione di un settore in relazione alle trasformazioni in

atto e prevedibili = analisi evolutiva

Con la prima analisi guardo se il settore è attrattivo oggi, con la

seconda guardo se le trasformazioni che sta avendo e che si presume

accadano implicheranno trasformazioni anche all’azienda per far sì che

possa mantenere il suo vantaggio competitivo.

Quindi il modello delle 5 forze ci può dire se il settore è attrattivo oggi,

ma se penso ai fenomeni che stanno intervenendo nel settore questo

modello non è più valido.

LA PROSPETTIVA OGGETTIVA E SOGGETTIVA

La prospettiva oggettiva osserva il sistema d’azienda effettivamente

operante, ovvero quello che concretamente l’azienda è oggi, l’azienda

concreta e oggettivamente considerata (stabilimenti, beni, brevetti,

fornitori, …).

Se si fa strategia e analisi strategica non basta guardare l’azienda che

c’è ed i risultati a bilancio e basta per vedere l’andamento, questo va

letto conoscendo la strategia.

La prospettiva soggettiva. L’azienda concreta si ispira ad un

modello: l’idea imprenditoriale. È fondamentale saper fare l’analisi

dell’idea imprenditoriale che si concettualizza in un certo progetto

d’impresa, non solo dell’azienda che c’è (concreta).

Un’azienda può andare male sebbene ci sia un’ottima idea

imprenditoriale, quindi è importante capire se l’azienda va bene o va

male non solo in termini assoluti ma anche in relazione alla strategia

che adotta. Capire se l’azienda va male perché si ha una pessima

realizzazione di un’ottima idea imprenditoriale fa sì che le azioni

correttive siano completamente diverse a quelle che avremmo attuato

nel caso ci fossimo limitati solo ai dati di bilancio.

L’idea imprenditoriale viene applicata all’oggi per come condurre

l’azienda, poi l’idea evolve e l’azienda operativa evolve. È importante

sottolineare che l’azienda che c’è oggi non è una fotocopia dell’idea ma

una sua realizzazione.

MAPPA DELLE 5 REGIONI

Finalità: individuare gli oggetti dell’analisi strategica, trasmettere un

modo di pensare da capo d’azienda. Quando si fa analisi strategica

questo è il percorso da seguire.

1. Azienda dell’oggi

2. Azienda pensata oggi per il domani

3. Analisi del processo di cambiamento

4. Analisi del valore dell’identità aziendali

5. Analisi delle performance

Quindi si deve fare per prima cosa la diagnosi dell’azienda dell’oggi, poi

quella dell’azienda pensata per il domani perché non ci si deve limitare

solo alle routine, poi l’analisi del processo di cambiamento dall’azienda

dell’oggi a quella del domani, poi l’analisi del valore dell’identità

aziendali, poi l’analisi delle performance. L’analisi delle performance è

stata messa per ultima ma in realtà pervade tutto il processo.

AZIENDA DELL’OGGI

Primo oggetto di analisi per l’analisi strategica. Dentro l’azienda

dell’oggi ci sono due elementi di analisi:

1. Sistema d’azienda attualmente operante. Azienda

concretamente intesa nelle sue immobilizzazioni, dipendenti,

fornitori, risultati di bilancio. Si fa riferimento all’azienda nella sua

situazione attuale dal pdv di un’analisi situazionale e oggettiva.

Aspetto operativo.

2. Idea e il progetto imprenditoriale cui il sistema d’azienda

operante si ispira. Modello di impresa pensato dal

management/imprenditore, rappresenta ciò che vuol essere

l’azienda. Da un aspetto operativo si passa ad un aspetto

strategico, quindi siamo in una prospettiva soggettiva.

Oltre al sistema operante c’è un’idea d’impresa e la sua

concettualizzazione progettuale, ovvero un progetto di impresa. Tale

progetto ha una funzione di guida degli operatori.

Il compito del management è la realizzazione del progetto

imprenditoriale espressivo dell’idea imprenditoriale.

Siamo di fronte ad un’idea imprenditoriale su cui si crea un progetto di

impresa (ovvero viene progettata concettualmente). Questo processo di

progettazione concettuale permette di trasformare l’idea

imprenditoriale in un’impostazione strategica.

L’impostazione strategica attuale, quindi, altro non è che la

concettualizzazione o rappresentazione razionale dell’idea

imprenditoriale.

È importante che l’idea imprenditoriale si trasformi in un progetto che si

possa capire, che definisca la logica che permette di raggiungere il

vantaggio competitivo. L’idea deve tradursi in un modello che possa

essere capito dai finanziatori e da coloro che sono chiamati a

realizzarlo. L’idea imprenditoriale deve essere sempre progettualmente

concettualizzata per far sì che si possa trasformare nel sistema

d’impresa operante.

Un documento in cui si esplica tale progetto di impresa può essere ad

esempio il piano industriale, dove vengono tradotti quantitativamente e

qualitativamente i dati dell’impostazione strategica e della strategia

attuata con un arco temporale di cinque anni (ad esempio CE e SP

previsionali).

L’idea imprenditoriale dell’oggi e il sistema d’azienda operante

 scaturiscono da un’azione di governo che si ispira ad un’idea guida

costruita su ciò che l’azienda debba essere. Quindi l’idea

imprenditoriale realizza una concettualizzazione progettuale sulla

quale si costruisce la strategia dell’oggi.

Nell’azienda dell’oggi (primo step della mappa) ci sono due oggetti

 di analisi: il sistema di azienda attualmente operante e

l’impostazione strategica come concettualizzazione progettuale

dell’idea imprenditoriale.

PROCESSO DI REALIZZAZIONE E PROCESSO DI APPRENDIMENTO

Sono due dimensioni dinamiche. Nel realizzare il progetto di impresa si

deve considerare il contesto in cui si opera e la realtà in cui si

manifesta, ovvero si deve considerare sempre le strategie emergenti

oltre a quella formalmente deliberata.

Le strategie emergenti sono derivate da nuove opportunità, errori

esecutivi, errori su elementi non considerati. Queste fanno sì che la

realizzazione non sia fotocopia del progetto e che la dinamica

ambientale ci porti ad un sistema d’azienda operante un po’ diverso.

Non si deve vedere solo la qualità dell’impostazione ma anche se si

realizza bene, qjuindi il processo di realizzazione della strategia

stessa. L’analisi strategica non può esimersi dal guardare la

realizzazione, perché come già detto, ci può essere anche un’ottima

idea imprenditoriale di fondo ma se mal realizzata non si ottiene quanto

sperato.

Il processo di apprendimento fa riferimento alla percezione delle

opportunità. È un flusso di idee in grado di cambiare, ristrutturare

l’impostazione strategica ed è rappresentato dalle strategie emergenti.

Un ulteriore compito del top management è creare un clima

organizzativo costruttivo che favorisca e che valorizzi il processo di

emersione delle idee perché molte strategie emergenti “vincenti”

vengono dal basso. Capita spesso infatti che prima “si realizza” poi “si

concettualizza”, ovvero “col fare” emergono nuove idee imprenditoriale

quindi si percepiscono nuove strategie emergenti, si attuano, si

osservano come vincenti, poi si concettualizzano definitivamente nel

progetto di impresa. Questo è il concetto di “concettualizzazione ex-

post” derivato strettamente dal processo di apprendimento.

In tutto ciò resta però ferma la main strategy (l’idea imprenditoriale di

fondo concettualizzata), altrimenti cambierebbe la strategia di fondo,

ma possono cambiare altri elementi anche in modo significativo.

Analisi strategica puntuale:

- Idea imprenditoriale concettualizzata in

un progetto

- Sistema d’azienda attualmente

operante

Azienda d’oggi

(livelli di analisi) Analisi strategica dinamica:

- Processo di attuazione

- Processo di apprendimento

RYANAIR

L’idea imprenditoriale su cui si basa Ryanair è chiara e semplice: segue

il modello della SouthWest Airlines che ha avuto grande successo negli

USA negli anni passati e che era l’emblema della compagnia low cost

internazionale.

Ryanair vuole erogare un servizio di trasporto aereo per persone

fortemente orientato al contenimento dei costi di produzione e di

vendita (quindi su come si produce il servizio e come lo si vende) in

grado di produrre reddito per gli azionisti ispirandosi al modello

anticipato.

Questa è l’idea imprenditoriale di fondo: semplice, banale, per certi

versi anche imitativa. Tale idea si fonda su una logica imprenditoriale e

degli elementi/componenti che fanno sì che questa possa essere

realizzata.

La logica su cui si fonda l’impostazione strategica è, come già

accennato, il vantaggio competitivo di costo. Inoltre, tutta la gestione

dell’azienda deve ispirarsi a perseguire costi più bassi.

Ciò significa che il vantaggio di costo non significa solo avere costi più

bassi, ma che la filosofia della gestione dell’azienda in tutte le realtà e

gli ambiti sui quale si può configurare è orientata al contenimento del

costo. Non cerca il costo più basso, ma l’attitudine della struttura a

perseguire costi bassi in qualsiasi ambito.

Ryanair non cerca di far competizione a compagnie che si occupano di

trasporto di lusso, si vuole focalizzare unicamente sulla clientela che

desidera spendere poco: logica di focus sulle strategie di costo.

La filosofia dell’azienda porta quindi a far sì che questa proponga un

prezzo più basso di tutte le altre.

Gli elementi su cui si basa la scelta di filosofia gestionale di

contenimento dei costi di Ryanair sono ad esempio:

- Eliminare quei fattori che rappresentano un costo per le altre

aziende e farli diventare un ricavo (servizi aggiuntivi a

pagamento).

- Possedere una flotta di aerei uguali e moderni fa sì che

l’addestramento del personale costi meno, facilità nelle

manutenzioni e riparazioni.

- Utilizzare aeroporti minori fa sì che possano essere chieste più

basse tariffe (e viceversa quelle che ci vengono richieste).

- Orientarsi al point to point transit crea maggiore efficienza e

maggiori collegamenti con determinati aeroporti.

- Avere un sistema dei prezzi dei biglietti variabili in funzione del

tempo

-

CASO AZIENDALE: RAPPRESENTAZIONE DELL’IDEA IMPRENDITORIALE

1. Idea imprenditoriale

2. Concettualizzazione progettuale dell’idea imprenditoriale:

- Logica su cui si fonda l’impostazione strategica

- Componenti del progetto di impresa

L’idea imprenditoriale deve essere sintetica, una frase che ci fa capire

cosa si vuole fare.

Successivamente si deve spiegare in cosa consiste realizzare quel

progetto, quindi la logica non come tecnica ma come filosofia gestionale

di fondo. Di conseguenza gli elementi attuati per sviluppare e

perseguire la logica. 2.10

Abbiamo visto quindi:

SOLUZIONE CASO FOG

Nella risoluzione dei casi si deve mettere perché riesco a perseguire

vantaggio competitivo rispetto ai competitor e spiegare i fattori su cui si

fonda. Se non c’è un presupposto per vincere la competizione allora il

vantaggio non è sostenibile nel tempo.

“Dall’analisi di mercato che abbiamo fornito, e la conseguente idea,

siamo riusciti a intercettare un bisogno di cui il mercato necessitava:

abbiamo pensato di fare un passaggio da quella che era soltanto una

mera fornitura di materiali a quella che è un’attività di consulenza,

ordinazione e organizzazione delle figure artigianali che stanno dietro

all’attività di installazione impianti.

Abbiamo visto che il mercato aveva bisogno di una figura di consulenza,

oltre alle classiche figure di artigiani e geometri, e una figura di qualità

per la fornitura di materiali.

Come vogliamo raggiungere i risultati: abbiamo identificato una

strategia di differenziazione. Noi ci differenziamo dal mercato grazie a

una strategia che ci differenzia dai tradizionali prodotti del mercato: noi

si fornisce una consulenza vera e propria oltre che ai prodotti di qualità,

quindi il cliente saprà quale prodotto è il migliore per le sue esigenze.

Abbiamo inoltre la strategia del “better living”: grazie a questa nostra

idea, il cliente che avrà l’impianto potrà vivere al meglio questa attività

in quanto noi ci occuperemo delle attività di ristrutturazione,

riqualificazione e coordinamento dell’impianto.

Il modo in cui raggiungiamo la nostra idea si esplica attraverso:

- Avere una visione d’insieme del progetto, cioè grazie alle figure

che noi forniamo possiamo andare a snellire le attività e le

relazioni one-to-one con gli artigiani, inoltre forniamo anche al

cliente tale visione completa del progetto durante la realizzazione.

- Abbiamo creato delle partnership con altre aziende, questo ci

permette di raggiungere al meglio l’obiettivo della nostra attività.”

Cose che mancano:

Sarebbe stato giusto evidenziare nell’idea imprenditoriale anche:

- Il beneficio per i professionisti

- Il beneficio ottenuto dai clienti

- Il fatto che si scelga i materiali con un approccio complessivo,

consente migliori prestazioni e/o minori costi per il cliente finale

(nonostante ci sia un vantaggio di differenziazione)

Si deve quindi analizzare bene i fattori chiave che rendono il prodotto

migliore per chi lo deve comprare e per chi lo deve montare.

Sarebbe stato giusto evidenziare anche quali sono i fattori che rendono

il nostro prodotto unico e per quale motivo i clienti dovrebbero

sceglierlo.

Inoltre, è sempre importante dire di che tipo di vantaggio si sta

parlando (se si ha vantaggio di costo, di differenziazione…)

LA QUALITA’ DELL’IMPOSTAZIONE STRATEGICA E QUALITA’ DELLA

REALIZZAZIONE

Abbiamo visto che l’idea imprenditoriale viene concettualizzata

progettualmente nell’impostazione strategica, poi, nella prima tappa

della nostra analisi della mappa, abbiamo visto la logica su cui si fonda

che si chiama “vantaggio competitivo” se siamo a livello di business

(ovvero di ASA).

Questo schema serve per portare attenzione alle motivazioni che

determinano la situazione di un’azienda.

L’errore più comune nelle aziende è quello di perpetrare una formula

strategica ormai obsoleta. Accade poi che la formula è eccellente ma

totalmente mal realizzata. Chiaramente le azioni da attuare sono

totalmente diverse.

Quadrante 3: impostazione strategica non valida.

L’azienda presenta le seguenti condizioni:

- Gestione inerziale

- Sclerotizzazione della formula

- Impegno testardo ma destinato a distruggere risorse

- Infedeltà virtuosa e la formulazione di una nuova strategia

Succede quando il mercato cambia improvvisamente e le storiche

imprese che ne erano ai