Strategia e politica aziendale

LIBRETTO DI ISTRUZIONI

1. Valutazioni di coerenza: riflettere sul gap esistente in termini di risorse e competenze e di sistema di attività tra il sistema d'azienda oggi operante e quello che sarà necessario per attuare il nuovo intento strategico. Chiedersi se, in che misura e con quali vischiosità (core rigidities), il cambiamento di risorse e sistemi operativi è effettivamente realizzabile.

2. Valutazioni di qualità: riflettere, utilizzando gli strumenti di analisi strategica (formula imprenditoriale, vantaggio competitivo, ecc...), sulla qualità della strategia ipotizzata (intento strategico) tenendo conto dei cambiamenti ambientali.

3. Posizionamento: posizionare l'azienda o il business nella matrice.

4. Richiesta al management: chiedere al management, prima di palesare la matrice compilata, dove avrebbe posizionato l'azienda o il business e di commentare tale posizionamento.

5. Chiedersi se il management sta dando, come spesso

avviene,priorità alla coerenza rispetto alla qualità percepita o alla qualità percepita rispetto alla coerenza, oppure se vengono valutate adeguatamente entrambe. STRUMENTI (visti per ora): 1. Modello di rappresentazione semplificato dell'impostazione strategica 2. Modello della formula imprenditoriale (qualitativo) 3. Matrice della qualità dell'impostazione strategica e della qualità della realizzazione 4. Matrice diagnostica per il successo competitivo e reddituale 5. Mappa logica del successo competitivo e reddituale 6. Matrice della qualità/coerenza dell'intento strategico Strumento dopo strumento andiamo ad analizzare e costruire la "Mappa delle 5 regioni dell'analisi strategica", che diventerà poi un nuovo strumento. Ogni strumento è facile da applicare quando l'azienda è costante nella strategia implementata. Se l'azienda è in trasformazione strategica/realizzazione strategica,È una start up, oppure sta attuando un intento strategico, allora gli strumenti saranno più difficili da applicare. 23.10 Abbiamo introdotto questo modello che prevede nella prima colonna l'impostazione strategica attuale e il sistema d'azienda operante che insieme rappresentano l'azienda dell'oggi. Nella colonna di destra invece c'è l'azienda del domani, rappresentata attraverso l'intento strategico (modello per il cambiamento), che non sarà uguale all'intento strategico a causa delle strategie emergenti che intervengono dopo la formulazione di questo. Per il primo strumento che abbiamo visto (che è di analisi situazionale dell'oggi o dell'intento strategico) è il Modello della Formula Imprenditoriale. RARE MODEL INTRODUZIONE La definizione di Giannessi dell'azienda fornisce un approccio storico ma sempre attuale ed è una base della nascita di nuove teorie e modelli tra cui il Rare.

model.“L’azienda è l’unità elementare del sistema economico generale dotatadi vita propria e vita riflessa (oltre ad esserci l’azienda come tale, il suonella quale sioperato si riflette sull’esterno e poi anche su sé stessa)configurano l’ordine combinatorio (azienda come combinazione difattori della produzione: elementi materiali, immateriali e umani),l’ordine sistematico e(azienda come insieme di operazioni e attività)l’ordine di composizione (azienda come insieme di forze anche tra loroorientati al raggiungimento dell’equilibrio economico adivergenti),valere nel tempo.

Le attuali correnti di pensiero della dottrina della strategia aziendale sidividono in 3 tipologie:

• Resource based view (RBV). Si focalizza sulle risorse, cheriprendendo la definizione di Giannessi non sono altro che i fattoridella produzione.
• Catena del valore di Porter. Si focalizza sui processi e le operazionicome attività

generatrici di valore, si ha quindi una concezione dell'azienda come un insieme di attività. Si fa inoltre una classificazione delle forze esterne che intervengono sull'azienda, riprendendo la definizione di Giannessi possiamo ritrovare le forze esterne e le attività (prima definite come operazioni) come elementi influenzanti l'azienda. - Teoria degli stakeholders. Portatori d'interesse come elemento chiave dell'azienda, che nella precedente definizione venivano inseriti nei fattori produttivi come elemento umano. Possiamo dire che tutte le nuove teorie di strategia aziendale si basano e fanno leva per il raggiungimento degli obiettivi sugli stessi elementi individuati da Giannessi: - Risorse (prima fattori produttivi) - Attività (prima processi) - Relazioni (prima forze esterne) La definizione di Giannessi dell'azienda sancisce come obiettivo di questa il perseguimento dell'equilibrio economico a valere nel tempo, le nuove teorie invece.

sanciscono come obiettivo la creazione del valore che può essere visto come un obiettivo ulteriore al precedente.

Rare model Modello che fonda le radici sulla teoria di GiannessiR. risorse A. attività RE. relazioni

MODELLO DEL RARE MODEL

Modello che da come base all'analisi della strategia la valenza operativa.

Secondo il Rare model un'azienda è composta da 3 elementi (risorse, attività, relazioni) che attraverso le azioni di governo si orienta alla creazione di valore.

Possiamo definire che questi 3 elementi sono "gli scomparti della cassetta degli attrezzi" ovvero ogni elemento definisce l'ambito di azione/oggetto di analisi dei modelli che abbiamo analizzato e che possono essere inseriti al suo interno. Ci sono strumenti che analizzano le attività, altri le relazioni, altri le risorse.

Il nome "Rare" deve inoltre ricordare che il valore si crea con la diversità.

Diversità come chiave del concetto di creazione

del valore, il quale può essere creato solo differenziandosi e che è l'elemento che porta allasovra-redditività (redditività strutturalmente più alta dei competitor).

APPLICAZIONE DEL RARE MODEL: ANALISI DELLE RELAZIONI

Il modello del Rare model propone come prima definizione di strategia "il sistema delle relazioni strutturali e simultanee rispetto a tutti gli interlocutori del mercato". Si tratta quindi di un'idea tradotta in un progetto d'impresa (impostazione strategica) che definisce come mira rapporto con tutti gli interlocutori del mercato in modo strutturale (a lungo termine) e in modo simultaneo (in ogni istante devo trovare un accordo con tutti gli interlocutori).

L'analisi del Rare model prevede una rappresentazione secondo uno schema in cui la struttura dell'azienda sta al centro. Ci sono poi due grandi anelli in cui può essere scomposto l'insieme degli interlocutori: il sistema delle relazioni

differenziata e unica rispetto alla concorrenza. Inoltre, l'azienda deve considerare anche il valore che offre ai suoi interlocutori, ovvero i benefici e le soluzioni che può fornire loro. La value proposition è quindi un elemento chiave nella strategia dell'azienda, in quanto rappresenta l'impostazione strategica verso un determinato interlocutore. Essa si basa sulla relazione con i clienti e sulla proposta progettuale offerta dall'azienda verso di loro. Questa proposta progettuale è strettamente collegata alla struttura dell'azienda, che è in grado di crearla grazie alle sue risorse e competenze distintive. L'azienda deve quindi valutare attentamente quali sono gli elementi di rarità della sua struttura, ovvero le risorse e competenze che la rendono unica e differenziata. Questo permette all'azienda di offrire una value proposition unica e distintiva, che la rende competitiva sul mercato. In conclusione, l'azienda deve considerare sia le relazioni con i clienti che quelle con tutti gli altri interlocutori, al fine di offrire una value proposition che sia in grado di soddisfare le loro esigenze e di creare valore per entrambe le parti coinvolte.

(una propostaprogettuale) che per i clienti sarà “customer value proposition”, per ifornitori “supplier value proposition” ecc…

Per qualunque tipo di classe di interlocutori, anche per ilpersonale e comunità locali, l’azienda si deve chiedere qual è lasua proposta di valore offerta. Non si deve limitare solo allasoddisfazione del cliente: l’azienda deve definire le classi di interlocutoririlevanti e per ognuna di queste deve definire la proposta di valoreofferta. In questo modo l’azienda deve cercare di essere preferitarispetto ad altri competitor.

Da qui emerge la necessità di distintività nella proposta di valoreofferta per ogni classe di interlocutore. Per ciascuna propostaprogettuale riferita ad una certa classe di interlocutori target si devedefinire alcuni tratti distintivi e differenti da quelli dei competitorattraverso i quali ci si pone ad un certo interlocutore per far sì chequesto sia

si deve valutare se ciò che si offre è sostenibile nel lungo termine, considerando i cambiamenti del mercato e le esigenze future degli interlocutori. Nella slide 9 si devono riassumere i punti chiave dell'analisi e sottolineare i punti di forza della value proposition. Nella slide 10 si possono inserire eventuali conclusioni o raccomandazioni sulla value proposition e sulle relazioni con gli interlocutori. Infine, nella slide 11 si può includere una call to action o un invito all'azione per coinvolgere gli interlocutori e ottenere il loro supporto o interesse.si può affermare che la value proposition è coerente con le aspettative degli interlocutori e con i fattori critici di successo del mercato del domani.