Strategia e politica aziendale

Analisi del settore

Dettagliare l'analisi del settore:

• Settori a monte/ a valle
• Scomposizione fasi, permette di capire quali sono le fasi in cui si annida di più la complessità/valore o dove risiede una maggiore concentrazione
• Attori lungo la filiera

Analizzare le interazioni tra fasi:

• Make or buy: potrei comprare il servizio di un distributore, ma ne sono capace? Potrei essere io il distributore di me stesso? Posso estendere i confini del mio settore?
• Rapporti di forza, come interagiscono i player lungo la filiera; chi ha più forza e prende le decisioni? Chi subisce pressioni, dall'altro lato?
• Concentrazione/ frammentazione
• Distribuzione valore

L'analisi della filiera viene fatta per dettagliare meglio l'analisi di attrattività e aggredibilità. Perché grazie all'analisi della filiera posso effettuare un'analisi su dove si trova il maggior valore, in quali fasi (attrattività); ma non solo...

posso anche valutare da chi compro ed a chi vendo. Se io compro da monopolisti, questi si prenderanno una grande fetta della torta. Le forze competitive La redditività viene influenzata da altre forze competitive: i potenziali entranti che non sono nel settore, ma minacciano di entrare e questo produce una pressione. Se la minaccia è concreta la redditività se ne va; Poi ci sono anche i prodotti sostitutivi. Ritorniamo al concetto di range di redditività. Come viene schiacciato un settore? Da tutte e 5 le forze competitive: più sono forti i competitors e più verrà schiacciato il range ecc. Più sono forti i fornitori e più verrà schiacciato il range. Più sono forti le forze competitive, più sarà debole un settore e diminuisce la redditività. Concorrenti: - Tasso di crescita - Numero di imprese - Concentrazione (quota di mercato): ci dice quanto quel settore è in mano a pochi/tanti. - Costi fissi diuscita: cosa significa abbandonare quel settore? - Eccesso capacità produttiva - Costi di riconversione: quanto è facile mettersi a fare cose diverse - Differenziazione dell'offerta - Politiche di prezzo - Complessità informativa - Barriere all'uscita Fornitori: - Concentrazione fornitori - Presenza di input sostitutivi - Entità costi di riconversione - Differenziazione input - Importazione volumi per i fornitori - Importazione peso fornitori costi - Minaccia integrazione a valle: se la minaccia è credibile, sono forti; - Strategicità del settore per i fornitori Clienti: - Concentrazione clienti - Volume acquisti - Costi di riconversione - Presenza prodotti sostitutivi - Minaccia integrazione a monte - Informazioni a disposizione dei clienti - Incidenza del prezzo sul totale degli acquisti - Differenziazione dei prodotti - Identità marca: se ho un brand potente, il mio cliente non può rinunciare a me. Potenziali entranti (barriere)

all'entrata):

• Economie di scala
• Fabbisogno di capitale
• Economie di esperienza
• Tecnologia
• Know how
• Brand
• Costi di riconversione
• Accesso al marketing/ distribuzione
• Normative

Reazione degli attuali concorrenti se la reazione è moderata, quindi le barriere all'entrata non sono forti, posso farcela, perché non viene risucchiata tutta la redditività.

Esempio: acqua frizzante. L'acqua San pellegrino molto più costosa rispetto a quella americana.

Non è vero che i prodotti sostitutivi portano sempre via la redditività, dipende da quanto sono forti.

Settori con barriere molto alte e reazione dei concorrenti forti, l'aggredibilità sarà bassa.

Settori con forze competitive alte, diminuiscono il ROI e quindi l'attrattività.

Lezione 4 Ripasso dalla lezione precedente.

Quando ho un fornitore di prodotti sostitutivi competitivi, la mia redditività viene schiacciata.

I potenziali entranti

rappresentano un'altra minaccia alla redditività, pur essendo un'ipotesi. Più è credibile la minaccia e più sarà forte, ad esempio se fatta da un player che ha tutte le potenzialità per farlo. Più le forze competitive sono forti e meno sarà l'attrattività del settore. Se ci sono barriere all'ingresso molto forti e gli incombent (coloro che adoperano già all'interno del settore) hanno reazioni forti, l'aggredibilità sarà bassa. Spesso il settore non è la dimensione corretta da analizzare, perché potrebbero esserci soggetti molto eterogenei tra di loro. L'eterogeneità è sempre all'interno di un settore, per questo motivo quest'ultimo viene suddiviso in segmenti, alla ricerca di uno spazio più omogeneo ed in cui possano verificarsi dinamiche più omogenee. La segmentazione viene fatta attraverso 2 dimensioni:

• dimensione 1
• dimensione 2

Dimensione lato mercato (domanda, esempio caratteristiche livello di spesa, stile di vita)

• Dimensione lato prodotto (offerta, ad esempio specifiche del prodotto, come prezzo, forma)

Esempio: segmentazione settore auto

Lato prodotto: utilitarie, station vagon, cross-over, cabrio ecc.

Lato mercato: Europa, America, Resto del mondo ecc.

Quindi, date queste categorie, creiamo una sorta di tabella per capire dove la mia azienda adopera nel settore, cosa offre.

Esempio: se sono Fiat sicuramente offro utilitarie per il mercato Europa ed America, se faccio Suv non livendo in America ecc.

Se mi devo confrontare con un altro player nel settore, come bentley, è chiaro che siamo entrambi nello stesso settore, ma il tipo di offerta è completamente diverso (bentley offre auto di lusso, sportive ecc., Fiat no).

Quindi il posizionamento di Bentley non incontra quello di Fiat.

È chiaro, quindi, come questo lavoro è necessario farlo per potersi confrontare con player che hanno

settore specifico, ma solo in un segmento di mercato? In questo caso, è necessario applicare il concetto di attrattività e aggredibilità al segmento stesso. Ciò significa che bisogna analizzare le caratteristiche del segmento, come ad esempio il prezzo, la notorietà del brand e altri fattori che possono influenzare la scelta del consumatore. Ad esempio, nel settore degli orologi, il segmento può essere suddiviso in base al prezzo, con orologi di alta fascia che sono associati a qualità elevata, materiali pregiati e magari la presenza di diamanti, mentre orologi a basso prezzo possono essere considerati di qualità inferiore e prodotti in modo industriale. Pertanto, se si desidera entrare in questo settore, è necessario valutare attentamente il segmento di mercato in cui si vuole operare e adattare la propria offerta in base alle caratteristiche e alle esigenze dei consumatori di quel segmento.

Dei segmenti esistenti? C'è un prezzo Pa e Pb, io potrei tagliare il settore segmentazione mitografica. Esempio: Swatch, non avendo l'opportunità di posizionarsi nel settore, ha creato un proprio settore, creando così una dimensionenetta: coloro che amano e coloro che odiano. Altro esempio è la tipologia di prodotti nuovi offerta da Apple per non professionisti, ma amanti del prodotto che costano molto. Coloro che amano il prodotto lo acquistano senza badare a spese, coloro che invece sono razionali non arriveranno mai a spendere così tanto. Altra segmentazione è quella sequenziale step by step permette di entrare nel settore. Altra segmentazione è quella strumentale si parte dai punti di debolezza (SWAT analysis) e trasformo i punti di debolezza in punti di forza, partendo da ciò che mi connota in negativo. Il processo di segmentazione è fondamentale per capire l'attrattività e l'aggredibilità.

Dopo che ho individuato i segmenti del settore di cui faccio parte, effettuo le valutazioni nei singoli settori. Ma questo non è sufficiente, perché a volte nei singoli segmenti esistono divergenze tra players... Occorre applicare una lente di ingrandimento sui competitors per vedere in dettaglio quanto sono vicini e distanti tra loro i segmenti. Lo scopo è capire se l'attrattività e l'aggredibilità sono uguali per, ad esempio, Fiat e Bentley. Utilizzo una mappa dei gruppi strategici: Fiat intraprende strategie simili a player che le assomigliano, a differenza Bentley seguirà i player che adoperano nel lusso. Imprese simili adoperano strategie simili, quindi faranno parte dello stesso gruppo strategico e saranno concorrenti diretti. Imprese diverse adoperano strategie diverse, dunque faranno parte di gruppi diversi e saranno tra loro concorrenti indiretti. Fiat e Bentley divergono nella loro dimensione strategica.mai dimensioni non strategiche esempio: imprese piccole e grandi, imprese con alta redditività e bassa redditività. Queste sono performance, non strategie, quindi è SBAGLIATO. Input strategie Output performance Esempio: 2 dimensioni strategiche, notorietà brand e presenza geografica. Il primo check da fare è che le 2 dimensioni strategiche non ci facciano rappresentare il tutto tramite una curva, perché vorrebbe dire che sono complementari, è anche sbagliato se si ottiene un concentramento dei competitors tutto in un unico punto. Ancora peggio è se si ottiene una mappa sparsa (piena di puntini) in cui i competitors sono sparsi ovunque. Io mi posiziono nel cluster 1, quindi tutti coloro che sono nello stesso cluster saranno i concorrenti diretti, gli altri saranno concorrenti indiretti. Cosa mi impedisce di andare nel gruppo 3? La presenza geografica e la notorietà del brand. Il passaggio dipende da quanto sono

Forti le barriere alla mobilità. Effettuo una valutazione in base ad attrattività ed aggredibilità:

Attrattività:

• Tipo/caratteristiche del gruppo
• Buchi scoperti sulla mappa (dotati di senso)

Aggredibilità:

• Numero e dimensione gruppi
• Interdipendenza dei gruppi (differenziazione prodotto)

Nel nostro ragionamento fino ad ora manca la dimensione tempo. Tutte le considerazioni fatte cambiano in base allo scorrere nel tempo, esempio la redditività, la stabilità del settore. Magari in un determinato momento le barriere all'entrata sono forti, successivamente non lo sono più e quindi scatta il rischio di potenziali nuovi entranti nel settore.

2 fenomeni legati alle condizioni della stabilità ambientale:

• Aumento della complessità: legato a nuovi attori e ipercompetizione