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cliente  un  qualcosa  che  è  completamente  di  verso  da  quello  che  ha  in  mente  il  mio  fornitore.  Quindi  per  far  

funzionare  questa  collaborazione  bisogna  condividere  tutto,  obiettivi  e  idee.  Passiamo  dalla  catena  del  valore  

alla  rete  del  valore. •

LA  RETE  DEL  VALORE

Sistema  di  rappresentazione  dei  sistemi  di  creazione  del  valore,  quindi  è  un  passaggio  da  una  visione  fondata  

• sull'azienda  e  sui  confini  netti  ben  distinti  dell'azienda  a  una  visione  dove  i  confini  diventano  più  ampi  e  dove  

si  va  a  guardare  anche  al  di  fuori  dei  confini  dell'azienda  stessa,  non  mi  interessano  più  quali  sono  le  attività  

svolte  dall'azienda,  mi  interessa  capire  quali  sono  le  attività  che  creano  valore  per  il  cliente  a  prescindere  da  

chi  svolge  queste  attività.  È  un  problema  che  affronteremo  dopo,  la  prima  cosa  da  capire  è  quali  sono  le  

attività  che  creano  valore,  che  coopartecipano  alla  creaione  del  valore.  Quali  sono  le  attività  che  

coopartecipano  alla  produzione  dell'Iphone  per  esempio?  Quali  sono  le  aziende  da  prendere  in  

considerazione  per  la  produzione  di  quel  prodotto.  Innanzitutto  Apple,  Huwaweii  che  produce  i  componenti,  

Samsung  produce  lo  schermo,  i  distributori.  Quindi  non  si  guarda  solo  la  apple  ma  come  anche  gli  altri  

influenzano  la  produzione.  

Quando  si  parla  di  sistemi  di  creazione  del  valore  non  si  parla  di  aziende  ma  di  attività  a  prescindere  da  chi  le  

• svolge,  attività  che  tutte  insieme  partecipano  alla  creazione  del  valore.  Queste  attività  vengono  svolte  

impiegando  insieme  risorse  e  competenze.  Anche  nel  concetto  da  cui  siamo  partiti,  anche  la  catena  del  valore  

le  attività  vengono  svolte  considerando  le  risorse  e  competenze  e  la  stessa  cosa  qui,  ma  non  sono  più  quelle  

dell'azienda  ma  sono  quelle  necessarie  per  realizzare  quell'attività,  poi  vedremo  chi  è  che  svolge  queste  

attività.  Perché  ai  processi  di  creazione  del  valore  possono  partecipare  contemporaneamente  più  attori.  Così  

come  uno  stesso  attore  può  partecipare  a  diversi  sistemi  di  creazione  del  valore  allargato,  non  è  che  sei  fai  

parte  di  un  sistema  di  creazione  del  valore  Ikea,  allora  non  puoi  far  parte  di  Scavolini.  Non  ce  n'è  uno  unico  a  

cui  partecipare.  Ma  siccome  stiamo  parlando  di  attività  non  dobbiamo  immaginarci  che  queste  siano  legate  

tra  loro  solo  dallo  scambio  di  prodotti,  ma  magari  anche  dallo  scambio  di  informazioni.

Si  parla  appunto  di  reti  d'impresa,  cioè  un  insieme  di  relazioni  non  competitive  tra  unità  divere.  In  questo  

• caso  la  competizione  sparisce  e  c'è  di  nuovo  la  cooperazione.  Quindi  cooperazione  e  coordinamento,  è  un  

legame  di  interdipendenza  le  une  nei  confronte  delle  altre.  Questa  può  avvenire  lungo  la  dimensione  

verticale  e  quella  orizzontale.  Si  tratta  di  capire  come  gestire  le  relazioni,  il  vantaggio  sta  nel  creare  relazioni  

forti  all'interno  al  sistema  di  creazione  del  valore  allargato.  Anche  i  competitors  possono  entrare  all'interno  di  

questo  sistema  e  possono  cooperare  tra  loro  i  competitors  come  Apple  e  Samsung,  quindi  non  significa  che  

non  possono  fare  parte  dello  stesso  sistema  di  creazione  del  valore,  solo  che  dipende  da  qual  è  l'oggetto  

dell'analisi  e  il  punto  di  osservazione  dal  quale  si  fa  l'analisi.

Ovviamente  per  parlare  di  rete,  un  aspetto  fondamentale  è  l'autonomia  dei  suoi  attori  coinvolti.  Pur  parlando  

• di  un  sistema  di  creazione  del  valore  allargato,  pur  riconoscendo  l'esistenza  di  attività  e  di  attori  che  

partecipano  a  questo  sistema,  tenendo  in  considerazione  che  ogni  attore  all'interno  del  sistema  può  

mantenere  l'autonomia.  Quindi  affinché  si   può  parlare  di  sistemi  di  creazione  del  valore  e  di  rete  d'impresa,  

non  significa  necessariamente  avere  dei  legami  fra  le  aziende  che  partecipano  allo  stesso  sistema  di  creazione  

del  valore.  Perché  vi  dico  può  e  non  deve,  perché  il  fenomeno  delle  reti  d'impresa  è  un  fenomeno  in  

espansione:  molte  imprese  si  sono  rese  conto  della  possibilità  offerta  dal  ragionare  in  rete  e  di  aggirare  nel  

network  e  hanno  deciso  di  mettersi  insieme  per  affrontare  obiettivi  comuni,  e  questa  tendenza  è  talemente  

forte  che  il  legislatore  ha  deciso  di  introdurre  un  contratto  ad  oc,  che  si  chiama  il  contratto  di  rete:  è  una  

forma  contrattuale  che  vale  nei  confronti  dei  terzi,  in  particolare  per  soggetti  esterni  alla  rete,  oltre  a  chi  ha  

deciso  su  base  volontaria  di  aggregarsi.  C'è  una  piccola  azienda  di  Viareggio  che  opera  ad  esempio  nel  settore  

navale  che  si  è  messa  in  rete  attraverso  un  contratto  di  rete  per  andare  ad  investire  in  Cina.  Non  aveva  la  

forza  di  farlo  da  sola,  l'imprenditore  senza  risorse  finanziarie  ma  con  tante  idee  non  aveva  il  coraggio,  faceva  

solo  l'arredo  d'interni.  Aveva  bisogno  di  qualcuno  che  facesse  anche  tutto  il  resto.  Allora  si  sono  messi  tutti  

insieme  e  hanno  completato  il  sistema  di  creazione  del  valore  allargato,  hanno  deciso  di  farlo  attraverso  una  

rete,  hanno  creato  la  rete  e  insieme  sono  andati  in  Cina.  Hanno  aggredito  un  nuovo  mercato.  Hanno  posto  in  

essere  una  strategia  di  internalizzazione  condividendo  obiettivi,  da  soli  non  avrebbero  mai  potuto  fare.  Sono  

fondamentali  i  meccanismi  di  coordinamento  dietro  un  sistema  allargato  di  creazione  di  valore  che  funziona  

bene  e  una  creazione  di  valore  per  il  cliente.  

Perché  si  crea  una  rete  d'impresa?  Per  raggiungere  una  maggiore  efficcienza  nell'organizzazione  dell'attività  

• produttiva.  Rappresentare  il  nostro  sistema  di  creazione  del  valore  ci  permette  di  prendere  in  modo  razionale  

le  famose  decisioni  make  or  buy  e  capire  quindi  se  un'attività  è  meglio  farla  al  proprio  interno  o  se  acquitarla  

all'esterno.  Ci  rendiamo  conto  che  nell'analisi  del  sistema  di  creazione  di  valore  io  svolgo  un  attività  che  non  

crea  valore  per  il  cliente  e  mi  consuma  risorse,  che  senso  ha?  Forse  è  meglio  concentrare  i  miei  sforzi  ,le  

risorse  finanziarie  e  tecnologiche  su  attività  che  creano  valore  per  il  mio  cliente.  Quindi  bisogna  considerare  

tutte  le  attività  e  vedere  quali  sono  quelle  per  le  quali  io  svolgo  un  ruolo  centrale  e  quali  sono  invece  le  

attività  che  mi  conviene  non  effettuare.  Se  io  svolgo  attività  solo  immaginarie  il  mio  potere  contrattuale  è  

basso,  devo  quindi  capire  il  mio  ruolo  nel  confronti  del  cliente  finale.  Devo  quindi  formulare  la  mia  strategia  

in  basse  alle  attività  da  svolgere  che  creano  valore  per  li  cliente  finale.  

Un  altro  beneficio  dei  sistemi  di  creazione  del  valore  allargato  è  la  condivisione  di  risorse  che  siano  tangibili  e  

• intangibili  ma  cmq  strategiche  per  il  processo  di  creazione  del  valore.  Una  piccola  azienda  può  non  avere  

risorse  per  realizzare  un  progetto.  L'azienda  di  Viareggio  poteva  non  avere  le  risorse  per  andare  in  Cina,  

attraverso  la  rete  del  valore  ha  condiviso  le  risorse  con  altri  partner  e  ha  potuto  investire  in  un  progetto  

molto  più  grande  e  andare  in  Cina.

Un  altro  beneficio  è  la  possibilità  di  attivare  meccanismi  di  crescita  sopratutto  internazionale,  quindi  dalla  

• condivisione  alla  possibilità  di  sviluppare  piani  strategici  molto  più  ambiziosi,  sviluppare  strategie  di  crescita,  

di  internazionalizzazione.  Quando  condivido  un  nuovo  progetto  imprenditoriale  con  gli  altri  condivido  anche  

il  rischio,  quindi  la  rete  mi  permette  di  non  sobbarcarmi  tutto  il  rischio  del  fallimento  associato  ad  un  nuovo  

progetto.  E  le  imprese  spesso  non  hanno  la  possibilità  di  diversificare  il  rischio,  quindi  attraverso  la  rete  di  

può  diversificare.  

Possibilità  di  accedere  a  nuovi  mercati,  ti  permette  di  entrare  laddove  da  solo  non  avresti  le  forze  o  magari  

• non  avrei  riconoscenze.  Magari  potrei  creare  una  rete  d'impresa  con  un'impresa  che  opera  già  in  un  settore  e  

ha  già  una  riconoscenza,  e  io  non  l'avrei.  Ma  conviene  aggredire  insieme  un  nuovo  mercato,  io  posso  mettere  

la  tecnologia  di  cui  magari  sono  forse,  l'altra  azienda  si  porta  dietro  il  brand  e  insieme  aggrediamo  un  nuovo  

segmento  di  mercato.  Il  tutto  mantenendo  flessibilità  organizzativa,  non  devo  fare  tutto  da  sola,  lo  devo  fare  

insieme  agli  altri.

Uno  dei  requisiti  delle  reti  potrebbe  essere  l'autonomia.  Riconosciamo  reti  d'impresa  che  si  formano  su  base  

• equity  e  altre  su  base  non  equity:  la  differenza  principale  tra  la  parte  equity  e  non  equity  è  la  condivisione  

della  parte  patrimoniale.  Se  l'accordo  ci  lega  o  meno  anche  dal  punto  di  vista  patrimoniale  o  c'è  solamente  

una  condivisione  di  obiettivi.  L'oggetto  della  nostra  analisi  è  concentrato  su  accordi  non  equity,  non  c'è  un  

accordo  formale  scritto  tra  i  soggetti  che  condividono  il  valore,  e  l'accordo  funziona  benissimo.  Alcuni  esempi  

di  accordi  non  equity:  i  consorzi  possono  essere  considerati  come  una  rete  d'imprese,  non  c'è  una  

cooproduzione,  c'è  la  condivisione  dell'obiettivo.  Il  francising  è  una  rete  d'impresa  che  si  basa  su  un  accordo  

formale,  ci  mettiamo  insieme  per  condividere  un  obiettivo.  L'obiettivo  è  sempre  la  creazione  di  valore  per  il  

cliente  finale.  Ovviamente  gli  accordi  possono  avere  una  diversa  durata  temporale,  ci  sono  le  associazioni  

temporanee  d'impresa,  API,  che  per  definizione  hanno  una  durata  temporale  ristretta,  limitata.  Ma  esistono  

anche  accordi  di  lungo  periodo,  sono  quelli  strategici.  Quindi  ci  sono  accordi  tattici,  ci  fanno  vincere  nel  breve  

periodo,  e  accordi  strategici,  ci  fanno  vincere  nel  lungo.

I  sistemi  di  creazione  del  valore  allargato  si  possono  rappresentare  in  termini  di  rete  del  valore.  Come  la  

• catena  del  valore  era  lo  strumento  per  analizzare  le  attività  dell'azienda,  la  rete  del  valore  è  uno  strumento  

per  analizzare  e  studiare  il  sistema  di  creazione  del  valore  allargato,  e  come  ogni  strumento  è  formato  da  un  

insieme  di  regole  che  dobbiamo  poi  applicare:  dobbiamo  individuare  le  attività  come  primo  passaggio.  

Attività  che  possono  essere  di  realizzazione,  che  realizzano  direttamente  il  prodotto  finito,  come  ad  esempio  

produzione  dello  schermo  toutch  screem,  poi  abbiamo  attività  di  supporto,  che  offrono  supporto  ad  uno  

specifico  nodo,  attività  che  mi  aiuta  a  svolgere  l'attività  di  realizzazione.  Ci  sono  attività  di  supporto  che  

aiutano  un  insieme  di  nodi,  di  attività  di  realizzazione  o  attività  che  contribuiscono  a  supportare  l'intero  

sistema.  Per  esempio  l'attività  di  marketing  non  produce  materialmente  qualcosa  offre  supporto  alle  altre  

attività  di  produzione,  le  politiche  di  approviggionamento  non  producono  niente  di  concreto  e  tangibile  ma  

mi  influenza  tutto  ciò  che  riguarda  la  produzione.  È  un'attività  che  offre  supporto  a  livello  di  gruppo  di  nodi.

Come  si  fa  ad  individuare  le  attività?  Dobbiamo  metterci  dal  punto  di  vista  del  cliente  finale.  Nel  momento  in  

• cui  si  analizza  il  sistema,  il  punto  di  partenza  è  sempre  il  cliente.  Mi  devo  chiedere  quali  sono  le  attività  che  

creano  valore  per  me  cliente.  Ovviamente  una  volta  che  abbiamo  individuato  le  attività  dobbiamo  capire  

come  sono  tra  loro  collegate:  abbiamo  detto  che  possono  essere  collegate  tra  loro  tra  flussi  fisici,  scambio  di  

beni,  oppure  flussi  informativi,  dove  c'è  uno  scambio  di  informazioni,  flussi  monetari  dove  la  attività  si  

scambiano  tra  loro  moneta,  oppure  relazioni  di  influenza,  un'attività  influenza  il  modo  in  cui  vengono  svolte  

le  altre.  Pensiamo  alla  decisione  di  un  azienda  di  collocare  il  proprio  negozio  su  una  piazza  importante,  in  via  

monte  napoleone  a  Milano.  Perché  dovrebbe  collocarlo  lì?  Perché  è  il  top.  Tutto  questo  è  influenzato  dal  

comune  di  Milano  perché  se  quel  luogo  non  fosse  più  tenuto  come  deve  il  negozio  perderebbe.

(SLIDE.  SISTEMA  DI  CREAZIONE  DEL  VALORE  ALLARGATO)

• Come  vediamo  qui  ci  sono  tutte  o  comunque  gran  parte  dell  attività  che  cooproducono  il  valore  per  il  cliente  

• finale  che  consuma  la  scarpa.  Poi  ci  sono  tutte  le  attività  che  vengono  svolte  non  si  sa  da  chi,  ma  sono  tutte  le  

attività  necesarie  per  far  verificare  quest'attività  di  consmo.  È  necessario  che  si  verifichino  queste  attività  

affinché  si  verifichi  l'attività  di  consumo  del  cliente.  Prima  si  identificano  le  attività  e  ci  chiediamo  quali  sono  

quelle  che  creano  più  valore  per  il  cliente,  si  deve  poi  capire  chi  fa  cosa  e  di  mettere  i  confini  delle  varie  

aziende  della  mappa.  

Una  volta  messo  il  confine,  che  tipo  di  analisi  si  fa?  Ci  si  chiede  se  Benetti  al  suo  interno  ha  le  attività  che  

• creano  valore  per  il  cliente.  Da  un  punto  di  vista  dell'azienda  bisogna  capire  che  politiche  di  

investimento/disinvestimento  bisogna  fare,  se  ho  attività  che  non  creano  valore  devo  disinvestire,  così  

rispondo  alla  domanda  make  or  buy.  Vedere  poi  qual  è  la  posizione  dei  competitors,  una  volta  che  ho  

individuato  i  confini.  Alla  fine  devo  tradurre  tutto  questo  in  risultati  e  vedere  quali  sono  le  performance.  

Benetti  una  volta  non  andò  bene  perché  aveva  individuato  le  attività  che  creavano  valore  e  se  l'era  messe  

tutte  al  suo  interno,  ma  questo  non  portò  a  nulla.  Soltanto  attraverso  la  rede  del  valore  ottenne  risultati  

soddisfacenti. Strategia  lezione  11.    31  marzo  2016  2°  ora  

Caso  Benetti  

Analisi  della  creazione  del  valore.  Identificare  le  attività,  cioè  tutte  quelle  attività  che  creano  

valore  per  il  cliente  finale  che  in  questo  caso  è  l’armatore.    

A  noi  interessano  le  attività  svolte  dall’azienda  che  creano  valore  per  il  cliente,  ma  per  quale  

cliente?   In   questo   caso   è   utile   distinguere   l’attività   di   consumo   del   cliente   speculatore   dalle  

attività  di  consumo  del  cliente  armatore,  dalle  attività  di  consumo  del  cliente  chart.    

Questo  perché  pur  essendo  le  stesse  le  attività  che  vengono  poste  in  essere  all’interno  di  un  

sistema   di   creazione   del   valore,   quello   che   parimenti   potrebbe   cambiare,   è   il   peso   che  

ciascuna  di  queste  attività  ha  sul  valore  per  il  cliente:  l’armatore  che  si  compra  la  sua  barca  

per   sé,   per   realizzare   il   suo   sogno,   il   suo   progetto   personale   sarà   più   interessato   all’arredo,  

allo   stile   e   al   design   e   quindi   questa   parte   ha   più   valore   di   quanto   lo   possa   avere   il   cliente  

speculatore,  il  cui  unico  scopo  è  quello  di  rivendere  la  barca  e  quindi  ricavarne  un  profitto.    

Quindi  la  domanda  che  ci  poniamo  prima  di  fare  l’analisi  della  creazione  del  valore  è  per  quale  

cliente   la   stiamo   facendo;   questo   non   significa   che   le   attività   che   noi   andiamo   a   riconoscere  

cambino  o  siano  diverse,  perché  le  attività  rimangono  le  stesse.  Quello  che  andrà  a  cambiare  

sarà  il  peso  che  avrà  ogni  attività  sulla  scelta  nonché  sul  valore  creato  e  percepito  dal  cliente  

finale.  

Attività:  

1. Attività  di  gestione  Brand  -­‐>  è  sicuramente  un’attività  che  partecipa  alla  creazione  del  

valore   perché   è   una   attività   che   fa   capire   e   incrementare   l’idea   del   valore;   è   un’attività  

che   contribuisce   alla   creazione   dell’immagine   del   brand   “Benetti”   per   il   consumatore  

finale.    

2. Attività   di   brokeraggio   -­‐>   Cioè   gli   intermediari   sia   da   parte   della   Benetti   sia   da   parte  

del   futuro   armatore.   Perché   l’attività   di   brokeraggio   è   un’attività   che   crea   valore?  

Perché   il   cliente   finale   non   può   seguire   il   progetto   ma   si   affida   a   persone   esterne,  

intermediari.  Questa  è  un’attività  di  supporto,  non  di  consumo  o  realizzazione,  ma  offre  

un  supporto,  cioè  mette  in  contatto  l’armatore  con  le  aziende  che  producono  la  nave.  

3. Attività   di   ideazione,   ingegnerizzazione   e   design   -­‐>   la   fase   centrale   è   costituita  

dall’ideazione  del  progetto,  cioè  dalla  fase  di  ingegnerizzazione  e  studio  tecnico  di  ciò  

che  poi  realizzerà  all’interno  della  Benetti.  Quindi  questa  fase  centrale  della  attività  è  

l’ingegnerizzazione.  (Product  Management  della  Benetti).  

4. Attività   di   produzione   -­‐>   Dalla   fase   di   ingegnerizzazione   si   passa   alla   fase   di  

produzione.    

Per   quanto   riguarda   la   Produzione,   che   è   ciò   su   cui   fa   leva   l’azienda   Benetti,   vi   è   un  

distinguo   tra   diversi   tipi   di   produzione.   Vi   è   una   produzione   relativa   agli   impianti   di  

bordo,   una   produzione   relativa   allo   scafo,   produzione   relativa   alla   sovrastruttura…  

sono  tutte  produzioni  differenti.  

Perché  vi  è  la  necessità  di  distinguere  queste  produzioni?  

Poiché   stiamo   cercando   di   capire   quali   attività   creano   valore   al   cliente,   egli   sarà   più  

felice  quando  gli  porta  lo  scafo  o  quando  gli  si  porta  il  disegno?  Ovviamente  nella  fase  

di  allestimento  perché  è  più  partecipe  del  progetto.  L’attività  di  ‘produzione  scafo’  crea  

per  il  cliente  un  valore  diverso  rispetto  alla  attività  di  ‘arredo  interno’  ad  esempio.  Da  

qui  vi  è  la  necessità  dunque  di  separare  questi  due  tipi  di  attività.  

5. Dalla   produzione   e   quini   alla   realizzazione   dello   scafo   si   passa   all’allestimento,   che   è  

uno  dei  principali  punti  di  percezione  del  valore  per  il  cliente.  

6. Montaggio  degli  impianti  e  pitturazione  dello  scafo.  

7. Attività  di  formazione  e  addestramento  del  personale.  

8. Attività  di   Repair&Refit   è  sicuramente  un’attività  che  crea  valore  per  il  cliente.  

9. Logistica  interna.  

10. Organizzazione   della   festa   di   “varo”   che   ha   un   ruolo   importante   nella   creazione   del  

valore,  perché  è  un  processo  di  un  livello  emozionale  molto  alto.  

11. Altre   attività   che   sono   state   di   fondamentale   importanza   nella   creazione   del   valore  

sono   quelle   definite   con   il   termine   “shipyard   service”   con   il   quale   si   fa   riferimento   ai  

servizi  portuali  e  ricettivi.  

Essi   sono   di   fondamentale   importanza   poiché   la   creazione   del   valore   per   il   cliente   non  

termina  con  la  consegna  dello  yacht,  ma  si  estende  per  l’intero  periodo  di  utilizzo  dello  

stesso.  Questo  progetto  sul  quale  Benetti  ha  investito  molto  si  chiama  “Progetto  Porta  a  

Mare”  che  si  ispira  al  modello  Montecarlo:  l’armatore,  quando  entra  nel  nuovo  porto-­‐

cantiere   livornese,   troverà   davanti   a   sé   un   “salotto   accogliente”   dove   soddisfare   ogni  

sua  esigenza.  

Dopo   aver   individuato   tutte   le   attività   individuiamo   quali   sono   i   confini   di   Benetti.   Ovvero  

indichiamo   quali   attività   Benetti   fa,   quali   no,   ed   eventualmente   cosa   si   potrebbe  

cambiare/migliorare:  se  continuare  a  mantenere  i  suoi  confini  se  ampliarli  o  ridurli...  alla  luce  

dell’analisi  di  ciascuna  di  queste  attività  e  del  valore  che  ognuna  di  esse  ha  per  il  cliente  finale.  

Confini:  

1. Attività  di  design-­‐ingegnerizzazione:  è  sicuramente  realizzata  da  Benetti  che  si  avvale  

anche  della  consulenza  di  team  di  collaboratori  selezionati  dall’armatore.  

2. La  fase  di  progettazione  e  cioè  di  ideazione  è  sempre  realizzata  da  Benetti.  

3. Per  quanto  riguarda  la  produzione  abbiamo:  

-­‐ Produzione   dello   scafo:   è   una   attività   che   rispetto   a   molte   altre   non   ha   una   valenza  

rilevante   per   il   cliente.   La   costruzione   viene   esternalizzata,   anche   perché   ormai  

realizzata  su  progetti  standard.  Le  aziende  a  cui  è  affidata  la  costruzione,  lavorano  

all’interno   dello   spazio   fisico   del   cantiere   e   impiegano   un   periodo   relativamente  

breve  (6-­‐8  mesi).  

-­‐ Produzione  della  sovrastruttura:  non  è  esplicito,  ma  è  realizzata  da  Benetti.  

4. La  logistica:    

-­‐ Interna:  viene  realizzata  da  Benetti  

-­‐ Esterna:  aziende  esterne  

5. Politica  di  Approvvigionamento  e  Marketing  sono  attività  di  supporto.  

 

Attività   di   Brokeraggio:   è   un’attività   di   supporto   all’intero   sistema   di   creazione   al  

" valore.  Supporta  tutto,  quindi  non  è  importante  far  vedere  il  collegamento  con  gli  altri  

modi.  

RELAZIONE   DI   INFLUENZA:   ad   esempio   l’attività   di   produzione   della   sovrastruttura   ha   una  

relazione  di  influenza  sulla  rifinitura.  Non  c’è  uno  scambio  di  moneta  o  beni,  ma  se  qui  viene  

sbagliato   qualcosa   rispetto   al   progetto   iniziale,   questa   attività   assume   un   peso   rilevante  

influenzando  l’altra  attività.  In  questo  caso  il  collegamento  tra  le  due  attività  è  solamente  un  

collegamento  in  termini  di  influenza  in  una  sola  direzione:  dall’attività  di  realizzazione  della  

sovrastruttura  all’attività  di  rifinitura  -­‐>  è  il  modo  in  cui  si  identifica  la  relazione  di  influenza.  

6. Allestimento  interno:  svolto  da  partner  esterni  

7. Allestimento  degli  impianti  di  bordo:  svolto  da  alcune  aziende  controllate  di  Benetti  

8. Arredamento:  Esternalizzato  

9. Rifinitura:  Esternalizzata  

10. Pitturazione:  Esternalizzata  

11. Broker  interno:  per  definizione  è  interno,  ma  vi  sono  anche  dei  broker  esterni  

12. Messa  in  acqua:  Benetti  

13. VARO:  Benetti  

14. Servizi  di  Shipyard:  vi  è  il  progetto,  ma  in  questo  momento  non  è  ancora  partito.  

15. Repair  &  Refit:  si  rivolge  principalmente  a  barche  di  produzione  Benetti,  ma  è  aperto  

anche  alle  esigenze  di  armatori  che  possiedano  barche  realizzate  da  altri  produttori.  

 

Alla  luce  di  queste  informazioni  quali  sono  le  strategie  per  la  Benetti:  se  dovessimo  darle  qualche  

consiglio  cosa  consiglieremmo?  

 

Le   attività   che   creano   maggior   valore   per   il   cliente,   o   che   comunque   sono   le   attività   che  

influiscono   maggiormente   sulla   creazione   del   valore   per   il   cliente,   sono   proprio   le   attività   che  

non   vengono   prodotte   da   Benetti.   Magari   potremmo   pensare   di   internalizzare   queste   attività,  

ma   questo   vuol   dire   sostenere   degli   altri   costi.   Allora   una   soluzione   potrebbe   essere   quella   di  

sfruttare   la   rete   e   utilizzare   gli   strumenti   che   la   rete   ci   offre,   e   magari   attivare   con   quei  

soggetti   che   svolgono   queste   attività   delle   relazioni   forti   che   si   possono   basare   su   accordi  

informali  oppure  anche  più  formalizzati  come  il  contratto  di  rete.  

  Attenzione:   Sono   attività   che   creano   tantissimo   valore,   e   Benetti   non   le   produce.   Forse  

" la  soluzione  di  produrle  da  solo  non  è  poi  così  conveniente  perché  i  costi  che  dovrebbe  

accollarsi   Benetti   sono   maggiori   rispetto   alla   produzione   esterna   e   magari   poi   non  

risulterebbe   nemmeno   cosi   precisa   e   ottimale   come   se   la   producessero   aziende  

specializzate.  Si  tratterebbe,  quindi,  di  acquisire  competenze  e  che  al  momento  non  ci  

sono   e   risorse   specializzate   (quindi   costose)   e   si   dovrebbe   andare   a   competere   con  

aziende  le  quali  lavorano  in  questo  settore  da  anni.  Per  questo  non  conviene.  Ma  la  rete  

ti   offre   delle   opportunità:   CREARE   RELAZIONI   FORTI   con   i   partner   che   svolgono  

queste  attività.  

Secondo   possibile   consiglio:   alcune   attività,   soprattutto   la   produzione   di   scafo,   ha  

" davvero   tanto   senso   mantenerle   internamente?   Non   crea   valore   per   il   cliente,   non   è  

una   attività   critica   nel   processo   emozionale   -­‐>   probabilmente   potrebbe   decidere   di  

affidare  la  produzione  di  scafo  a  ditte  esterne  concentrando  maggiormente  gli  sforzi  e  

le  risorse  nel  potenziare  quelle  attività  che  già  svolge  internamente  (legate  ad  esempio  

alle  relazioni  con  il  sistema  cliente)  che  contribuiscono  alla  creazione  del  valore.  

MAKE   OR   BUY?   -­‐>   BUY   -­‐>   possiamo   decidere   di   esternalizzare   la   produzione   dello  

scafo  

Sicuramente,   nella   Benetti   del   domani,   c’è   l’idea   di   portare   all’interno   attività   di  

" estremo  valore  per  il  cliente  finale  (PROGETTO  “PORTO  AL  MARE”  -­‐>  servizi  ricettivi,  

attività   turistiche,   servizi   portuali)   togliendo   le   risorse   da   queste   come   lo   scafo,   che  

non  creano  valore.   Lezione  12  

31-­‐03-­‐16  

Porter  ha  la  concezione  di  competizione  allargata,  non  solo  rispetto  ai  competitors  e  

ma   anche   rispetto   a   clienti   e   fornitori.   Elementi   a   monte   e   a   valle   che   possono   esercitare  

pressione   contrattuale.   La   catena   di   valore   che   sta   a   monte   ed   a   valle   nella   filiera   come  

competitors.   La  concezione  Porteriana  si  concentra  sull’anello  della  filiera.    

La  prospettiva  che  abbiamo  visto  nella  Standa  affianca  un  altro  modello  che  parte  dai  

bisogni  dei  clienti  e  si  chiede  quali  sono  tutte  le  attività  che  sono  rilevanti  per  realizzare  un  

prodotto   o   servizio,   individua   le   attività   svolte,   le   studia   singolarmente   ed   i   legami   e   scopre  

una  strategia  di  confine  e  sceglie  di  presidiare  l’attività  razionalmente.    

La   minaccia   e   l’opportunità   sono   estremi   esterni   come   i   punti   di   forza   ed   i   punti   di  

debolezza   sono   caratteristiche   interne.   I   punti   di   forza   e   punti   di   debolezza   sono   attributi  

dell’organizzazione,  le  opportunità  e  minacce  sono  attributi  dell’ambiente.  I  punti  di  forza  ed  

opportunità  supportano  il  raggiungimento  degli  obiettivi.  

  Qualità utili al Qualità dannose al

Analisi SWOT conseguimento conseguimento degli

degli obiettivi obiettivi

Elementi interni (riconosciuti come

costitutivi dell'organizzazione da Punti di forza Punti di debolezza

analizzare)

Elementi esterni

(riconosciuti nel contesto Opportunità Rischi

dell'organizzazione da analizzare)

  L’Analisi   SWAT   (Strenghts-­‐Weaknesses-­‐Opportunities-­‐Threats)   è   uno   schema   che  

costringe   l’azienda   a   lavorare   sulla   quotidianità.   Quando   la   complessità   dell’azienda   aumenta,  

per   fare   strategia   questo   è   un   primo   strumento   che   mi   costringe   a   riflettere   ed   a   formulare  

alternative  strategiche.    

  CASO  OLIVETTI  

 

Punti  di  forza  negli  anni  80:  

-­‐ qualità  ed  affidabilità  del  prodotto,  innovatività  del  prodotto;    

-­‐ assistenza  e  servizio  al  cliente;    

-­‐ brand  del  prodotto;    

-­‐ posizionamento  chiaro  nella  fascia  alta;  

-­‐ attività  di  ricerca  e  sviluppo  di  sviluppo;    

-­‐ tecnici  ed  ingegneri  tra  i  migliori  al  mondo;  partner  con  T&T  

-­‐ Leader  in  Italia  e  presenza  significativa  il  alcuni  altri  paesi;    

-­‐ Uno  dei  primi  gruppi  nel  settore  brand;    

-­‐ Prodotti  affidabili  e  di  qualità;    

-­‐ prodotti  di  design  e  prodotti  che  guardavano  anche  all’estetica;  manager  di  rilievo;  

-­‐ forza  finanziaria  significativa.  

Più  rozzo  rispetto  alla  formula  imprenditoriale,  questo  è  uno  strumento  di  utilizzo  generale.    

  Punti  di  debolezza,    con  il  senno  di  poi  possiamo  includere:  

-­‐ time  to  market;    

-­‐ assenza  di  grandi  canali  distributivi;    

-­‐ mancata   traduzione   delle   innovazioni   in   ricavi   e   margini   (innovatività   non  

adeguatamente  correlata  ai  bisogni  del  cliente);    

-­‐ dimensione  azienda  minore  di  IBM;    

-­‐ forza  finanziaria  minore  di  IBM;    

-­‐ mancanza  di  una  prospettiva  commerciale  globale;    

-­‐ assenza  in  mercati  con  più  interessante  crescita;    

-­‐ concentrazione  produttiva  globale;    

-­‐ rigidità  della  rete  di  vendita  capillare  (non  pressione  sociale  derivante  da  sindacati  per  

dare  un  connotato  interno).    

 

Elementi  dipendono  dal  momento  storico  di  analisi;  nel  93  instabilità  manageriale  fattore  di  

debolezza,  prima  no.    

  Le  opportunità  sono  un  tema  fondamentale:    

-­‐ tasso  di  crescita  del  mercato  (prospettiva  positiva  nella  domanda);    

-­‐ presenza   in   alcuni   mercati   con   minor   diffusione   del   pc   (punto   di   debolezza   ma  

opportunità  di  crescita);    

-­‐ possibile  affermarsi  dell’aspetto  design;  

-­‐ possibili  opportunità  da  integrazione  con  le  telecomunicazioni;    

-­‐ approdo  nel  mercato  del  software.  

 

Errore   tipico   è   mettere   un   punto   di   forza   nelle   opportunità   o   punto   di   debolezza   nelle  

minacce.   Può   esserci   una   correlazione:   es.   la   partnership   con   la   T&T   si   può   tradurre   in  

risultati  grazie  alle  opportunità  del  mercato.  

  Minacce:    

-­‐ banalizzazione  del  prodotto  (già  poteva  essere  intravisto,  c’erano  cloni  validi);    

-­‐ globalizzazione  dei  mercati  di  produzione  (la  nostra  impresa  era  locale),  

-­‐ produzione  sempre  più  a  costo  basso  con  mercati  globalizzati;    

-­‐ rafforzamento   della   filiera   del   valore   dei   due   fornitori   (chi   produceva   software   ossia  

Bill  Gates  e  chi  vendeva)  

-­‐ crescita  delle  catene  specializzate  (Computer  Discount,  ecc.)  

 

 

Gli   Harvardiani   quando   è   nato   il   concetto   di   strategia,   c’erano   colossi   che   dominavano   i  

mercati   mondiali   e   l’economia   era   in   una   forte   fase   di   sviluppo   e   di   crescita.   Questi   colossi  

dovevano   formalizzare   le   strategie;   nasce   la   disciplina   della   strategia   aziendale,   le   aziende  

devono   concettualizzare,   esplicitare   e   comunicare   il   disegno   strategico;   devono   formulare   e  

implementare   una   strategia.   Come   strumento   nasce   l’analisi   SWAT.   Lo   staff   strategico   si  

riunisce  periodicamente  e  si  fa  la  SWAT,  poi  formuliamo  le  alternative  strategiche  (cosa  posso  

fare  per  valorizzare  i  punti  di  forza,  superare  i  punti  di  debolezza,  fronteggiare  le  minacce  e  

cogliere  le  opportunità?)  

 

Lezione  13.  

La  matrice  diagnostica  dei  risultati  competitivi  e  reddituali.

Questo  strumento  si  usa  a  livello  di   singolo  business.   (ROI,  ROS,  margine  di  contribuzione)

I  strategia  competitiva  di  successo  internamente   III  strategia  competitiva  internamente  incoerente.

coerente.

II  successo  economico  dipendente  da  condizioni   IV  mancanza  di  una  ragione  d'essere  ricompensata  dal  

esterne  di  particolare  vantaggio. sistema  del  mercato.

Quadrante  I  :  strategia  competitiva  di  successo  internamente  coerente.  (azienda  che  macina  denaro  ed  ha  risultati  

positivi  sul  mercato)

Quadrante  II  :  successo  economico  dipendente  da  condizioni  esterne  di  particolare  vantaggio.

Azienda  che  in  quel  business,oggetto  di  analisi,  ha  risultati  reddituali  alti  ma  risultati  competitivi  bassi,  esempio  

società  situazione  di  monopolio  oppure  quando  vi  sono  delle  condizioni  esterne  che  pongono  l'azienda  in  vantaggio.

Quadrante  III  :  azienda  che  non  va  bene  dal  punto  di  vista  del  ROI,  non  va  bene  dal  punto  di  vista  reddituale  però  ha  

una  quota  di  mercato  alta  →  azienda  che  fissa  un  prezzo  più  basso  rispetto  ad  altri,  si  cresce  proprio  perchè  abbiamo  

fissato  prezzi  più  bassi  e  quindi  si  vende  di  più.  Strategia  competitiva  internamente  incoerente  

Quadrante  IV:  risultati  reddituali  e  competitivi  bassi,  Coda  parla  di  mancanza  di  una  ragione  d'essere  ricompensata  dal  

mercato.  

Libretto  delle  istruzioni  :

individuazione  degli  indicatori  del  successo  reddituale,  da  utilizzare  ai  fini  dell'analisi,  ossia  il  posizionamento  

1. in  questa  matrice  dell'ASA  =  aria  strategica  di  affari  e  business.  Gli  indicatori  sono:  ROI,  reddito  operativo  

della  gestione  caratteristica,  ROS,  EBITDA  sul  fatturato  e  in  termini  assoluto.  Bisogna  analizzare  questi  

indicatori  per  poi  arrivare  a  un  giudizio  di  sintesi  anche  comparativo,  per  poter  stabilire  se  la  redditività  di  

quell'ASA  è  altissima,  alta,  medio-­‐alta,  bassa,  bassissima.

Scelta  degli  indicatori  del  successo/risultato  competitivo.  Sono:  la  quota  di  mercato,  tasso  di  crescita  del  

2. fatturato  dell'azienda  rispetto  a  quello  delle  altre  dello  stesso  settore,  il  grado  di  soddisfazione  dei  clienti,  il  

cairns  net  (  tasso  di  passaggio).

Posizionamento  dell'  ASA  nella  matrice  al  tempo  t.

3. Comparazione  nel  tempo.  Vedere  il  percorso  che  sta  facendo  la  mia  azienda  in  quell'ASA  sulla  mappa.

4. Comparazione  nello  spazio,  comparare  i  percorsi  delle  diverse  aziende  che  competono  sul  mercato.

5.

Il  sistema  dei  valori.

Il  mondo  delle  imprese  deve  vivere  grandi  cambiamenti,specialmente  oggi  abbiamo  cambiamenti  più  fitti  rispetto  al  

passato.  Esempio  telefonia  →  rivoluzione  dei  cellulari.Il  cellulare  analogico  è  partito  in  Italia  negli  anni  90,  poi  è  

arrivato  il  digitale  GSM,  una  piccola  innovazione  che  permetteva  di  mandare  i  messaggi  e  questo  ha  cambiato  la  

competizione.  Poi  è  arrivato  il  gprs  che  permetteva  di  inviare  le  foto,  i  filmati  digitali  e  di  fare  streaming,  un  altro  

cambiamento  che  ha  nuovamente  rivoluzionato  il  mercato.  Poi  è  arrivato  l  umds  che  permetteva  di  fare  le  video  

telefonate  parallelamente  è  arrivato  il  touch  screen  che  permetteva  un  utilizzo  diverso  del  cellulare.  Poi  i  telefoni  sono  

diventati  delle  macchine  fotografiche  e  hanno  quasi  annullato  il  mercato  delle  macchine  fotografiche  di  fascia  medio-­‐

bassa.  Poi  è  arrivata  la  musica  sul  telefono,  poi  è  arrivato  il  design  nei  telefoni  con  la  Apple  che  ha  trasformato  il  

telefono  in  un  prodotto  di  moda.  Poi  sono  arrivate  le  App  sul  mobile  che  hanno  creato  degli  effetti  (  effetto  

uberizzazione,  es  impatto  delle  app  come  google  map  sul  tom  tom,  oppure  l'impattodi  booking  per  gli  alberghi,  ecc)

Il  problema  dell'azienda  non  è  gestire  il  cambiamento  ma  governare  i  continui  cambiamenti.  La  capacità  dinamica  è  

diventata  il  cuore  del  successo  delle  aziende.  Si  ha  capacità:  

-­‐interpretative

-­‐progettuali

-­‐realizzative

Maturare  capacità  dinamiche  interpretative  (capire  i  cambiamenti),  progettuali(  progettare  i  cambiamenti,  generati  da  

altri  o  voluti  da  noi)  e  realizzative(realizzare  i  cambiamenti).

Un  altro  problema  è  che  quando  si  cambia,  si  rischia  di  disperdere  ad  ogni  passo  il  valore  della  propria  storia,  il  proprio  

DNA,  la  propria  vocazione,  rinunzierebbe  ai  suoi  valori  fondanti.  Attuare  dei  cambiamenti  MA  quali?  Alcune  volte  le  

aziende  per  competere,  cambiare,  rinunciano  al  proprio  DNA,  disperdono  il  loro  patrimonio  di  valori  .  Ci  sono  delle  

idee  che  devono  transitare  per  competere,  ci  idee,valori  e  convincimenti  che  invece  devono  essere  solidi  e  fermi,  che  

devono  permanere  nel  lungo  termine,che  non  mutano  al  mutare  della  strategia,  ai  passaggi  generazionali,  ecc.(  valori  

chiave  del  nostro  credo).

Lezione 14 07.04.2016 CORE VALUE SYSTEM

Il Core value system potrebbe essere anche denominato credo aziendale, core identity, core values, core ideology,

principi guida ma il Bianchi ha usato questa denominazione perchè ha voluto evidenziare che si tratta di un sistema cioè

insieme di parti che costituiscono un tutt'uno; core perchè sono centrali e value perchè sono valori.

Questa parte rappresenta la parte stabile dell'idea, valori e convincimenti che devono coesistere con la parte fluida che è

legata al continuo ripensamento dell'azienda. L'azienda ha come la necessità di avere delle idee permanenti e alcune

idee che transitano. Quindi governare un azienda significa anche trovare equilibrio tra valori, idee e convincimenti che

devono essere preservati perchè vanno a definire la vocazione dell'azienda rispetto ai valori, alle idee e ai convincimenti

che devono essere abbandonati (causa di fallimento: le aziende tendono a preservare idee,valori e convincimenti che

invece andrebbero abbandonati).

Gli elementi originari da cui si genera il core value system sono:

A. Principi economico aziendali universali (se non ci sono non siamo di fronte ad un azienda oppure se siamo di

fronte ad un azienda si dissolve, fallisce): l'economicità, l'autonomia decisionale e la sistematicità

B. Meta-valori etici generali: alcuni principi alla base del “fare azienda”trovano origine in valori etici dell'uomo.

Esempi sono: il rispetto della vita dell'uomo, il benessere dell'uomo, l'onesta, la lealtà, la giustizia, il diritto

Sono valori “di portata generale” che,

all'uguaglianza, alla preservazione dell'ambiente e così via.

seppur con diverse letture individuali ed aziendali, possono (o meglio dovrebbero) essere

considerati universali. L'interiorizzazione di questi meta-valori è in un certo qual modo una precondizione

per l'affermarsi dei valori d'impresa funzionali al successo duraturo della stessa.

C. Valori e idee guida che identificano la vocazione istituzionale e che attengono:

C.1) all'interpretazione istituzionale che l'azienda da ai principi economico aziendali universali e ai meta-valori

etici generali

C.2) a un complesso di ulteriori valori che connotano la specifica azienda e che hanno a che

fare più squisitamente con aspetti gestionali di business, organizzativi (es. il lusso assoluto per

Bentley) MANAGEMENT BY VALUES

Per management by values si intende governare l'azienda attraverso i valori. Esso è la traduzione, in termini di

strumentazione, dei concetti teoricamente sopra illustrato.

Abbiamo individuato 4 fasi:

1) Individuazione di valori, idee e, più in generale, convincimenti che si pongono a fondamento della gestione e che

paiono destinati a sottolineare la prova del tempo e riflessione sugli stessi.

Le tre direttrici analitico-classificatorie (aree di approfondimento nell'ambito del processo analitico):

fini e obiettivi di fondo: bisogna riflettere non su quali sono i fini dell'azienda ma sui fini fondanti dell'azienda.

• (es. Bodyshop, azienda fondata nel '76 che è diventata l'emblema del movimento aziendale ambientalista e

animalista. Questa azienda dal 2006 è stata acquistata dalla L'Oreal).

Come si fanno ad individuare? Se un azienda mette ai vertici dell'azienda stessa il figlio incapace

dell'imprenditore è un'azienda che probabilmente non ha come fine la perpetrazione di quell'azienda ma

l'aspetto familistico. Quindi, guardando i fatti si può risalire ai fini dell'azienda.

campo di attività per cui l'azienda si sente vocata: in questo caso non si va a vedere se l'azienda fa un prodotto,

• ma se si sente vocata a fare quella cosa. (es. Sofidel che fa solo tissue, non fa fazzoletti, di conseguenza si

sente vocata a fare solo tissue; es. opposto General Electric che fa un po di tutto, diversificando un po' ovunque

purchè ci siano elevati condizioni di redditività)

filosofia gestionale organizzativa: in questo caso si intende la logica di governo dell'azienda (es. il Total

• Quality Management, non come tecnica ma come filosofia profonda che deve radicare il modo di essere e di

comportarsi nell'azienda, della Komatzu o della Toyota)

Per studiare queste cose vi sono due approcci analitici:

analisi storica delle invarianti gestionali: significa studiare l'operare dell'azienda nella sua storia più o meno

• recente e andare a capire le invarianti gestionali, ovvero ciò che non è cambiato (esemplificazione Sofidel).

metafora del serial killer aziendale.

2) Analisi della coerenza dei valori/idee/convincimenti individuati rispetto alla prospettiva dell'equilibrio economico

durevole ed evolutivo: significa valutare se quel core value system che avete individuato va bene o non va bene. Non è

detto che siccome quelli sono i valori radicati, premianti e permanenti siano anche quelli giusti.

3) Definizione ed esplicitazione del core value system e sua condivisione con il management e con il sistema umano:

significa riflettere sulla necessità di fare in modo che questi valori identificati siano una guida per tutti gli uomini che

lavorano in azienda.

4) Attuazione del management by values: bisogna che si trasformino in comportamenti concreti.

STRATEGIA  E  POLITICA  AZIENDALE  8/4/2016  

 

Ieri  abbiamo  introdotto  il  concetto  che  era  legato  a  quei  3  sottosistemi,  interpretazione  dei  

valori  etici  generali,  interpretazione  dei  principi  economico  aziendali  universali  ed  altre  idee,  

valori,  convincimenti  più  attinenti  a  tematiche  gestionali;  avevamo  visto  che  per  analizzare  

degli  strumenti,  il  primo  degli  strumenti  era  quello  di  guardare  all’analisi  storica  delle  

invarianti  gestionali,  tenuto  conto  delle  3  direttrici  analitiche  che  sono:  i  primi  obiettivi  di  

fondo,  il  campo  di  attività  di  cui  un  azienda  si  sente  vocata  e  la  filosofia  gestionale  ed  

organizzativa.  Per  ciascuna  di  ognuna  di  queste  3  avevamo  fatto  qualche  esempio,  e  poi  avevo  

consegnato  quelle  4  paginette  che  descrivevano  e  classificavano  basandosi  sull’analisi  storica  

delle  invarianti  gestionali  che  classificavano  per  Sofidel  tra  queste  3  tipologie,  i  valori,  idee  e  

convincimenti,  da  considerare  nella  base  solida  dell’azienda,  quei  valori  idee  e  convincimenti  

che  analizzando  la  storia  dell’azienda  tenuto  conto  di  queste  tre  classi,  si  possono  considerare  

permanenti,  radicante  e  pregnanti.  Permeanti:  destinati  a  permanere  nel  tempo,  radicanti:  

difficili  da  estirpare,  pregnanti:  cioè  diffuse  nell’organizzazione.  L’altro  punto  che  era  la  

metafora  del  serial  killer  dell’autore  abbastanza  noto  che  usa  questa  metafora  ma  non  si  

discosta  molto  dall’altro,  in  buona  sostanza  suggerisce  di  intervistare  il  management  in  questa  

analisi  e  fare  domande  di  questo  tipo:  supponete  di  poter  vendere  l’azienda  a  qualcuno  che  sia  

disposto  a  pagare  un  prezzo  congruo?  Anche  facendo  ipotesi  abbastanza  ottimistiche  sui  flussi  

di  cassa  prodotti  dall’azienda,  quindi  che  ci  sia  qualcuno  disposto  a  comprare  l’azienda  ad  un  

prezzo  congruo,  supponete  che  questo  compratore  garantisca  un  impego  stabile  a  tutti  i  

dipendenti  che  lavorano  nell’azienda  con  gli  stessi  stipendi,  però  supponete  anche  che  

l’azienda  cessi  di  esistere;  che  i  suoi  prodotti  e  servizi  non  si  vendano  più,  quindi  fate  l’ipotesi  

di  uccidere  l’azienda  sostanzialmente  e  chiedetevi:  cosa  manca?  Qual  è  l’effetto  che  si  produce  

per  il  fatto  che  quest’azienda  cessa  di  esistere,  pur  continuando  a  soddisfare  i  bisogni  dei  

lavoratori  ed  anche  degli  azionisti  dal  punto  di  vista  economico?  Cioè  quali  sono  i  motivi  di  

fondo  per  cui  quest’azienda  esiste?  Cosa  mancherebbe  se  quest’azienda  venisse  meno?  Questo  

è  il  messaggio  che  vi  da  quest’autore;  dovete  evidenziare  l’impatto  che  quest’azienda  ha,  

andando  al  di  là  delle  remunerazioni  che  da  quest’  azienda,  cosa  verrebbe  perso  se  

quest’azienda  cessasse  di  esistere?  perché  è  importante  che  quest’azienda  continui  ad  

esistere,  quello  che  volevo  sintetizzare,  l’obiettivo  chiave  di  questa  organizzazione,  in  modo  

che  se  ti  svegliassi  domani  mattina  con  abbastanza  denaro  in  banca  per  andare  in  pensione  

decideresti  di  andare  a  lavorare  ancora  per  quest’azienda.  Quale  profonda  comprensione  

dell’obiettivo  chiave  dell’azienda,  ti  motiverebbe  a  continuare  a  dedicare  le  tue  preziose  

energie  creative  all’attività  di  quest’impresa?  Sembra  banale  ma  probabilmente  se  a  me  

chiedessero  “perché  sono  qua?”  non  direi  soltanto  perché  prendo  lo  stipendio,  c’è  qualcosa  di  

più  di  diverso  per  cui  esiste  l’Università  di  Pisa,  l’Università  Bocconi,  la  Sofidel,  la  The  body  

shop  e  così  via,  bisogna  arrivare  a  questi  ulteriori  elementi  immateriali  che  non  sono  legati  al  

reddito  delle  persone  che  ci  lavorano  e  alle  persone  che  hanno  investito  capitali  in  

quest’azienda,  queste  sono  altre  domande  che  ci  aiutano  a  capire  l’essenza,  i  valori  fondanti.  

Questo  è  lo  schema  base  che  vi  ho  offerto  con  il  riferimento  al  punto  numero  1;  il  nostro  

obiettivo  era  quello  di  cercare  di  individuare  i  valori,  idee  e  più  in  generale  i  convincimenti  

che  si  pongono  a  fondamento  della  gestione  che  sembrano  destinati  a  superare  la  prova  del  

tempo,  il  primo  passaggio  è  questo  usando  le  invarianti  gestionali  e  la  metafora  del  serial  

killer.  

Poi  vi  chiedo  di  presentare  il  riferimento  a  Cucinelli  in  ipotesi,  ma  non  basta  individuare  

queste  idee,  valore,  atteggiamenti,  convincimenti,  bisogna  anche  valutare  se  questo  nucleo  di  

valori  fisiologici  che  sorreggono  la  perpetrazione  di  successo  dell’azienda  o  se  invece  

costituiscono  il  blocco  ideologico,  distinzione  tra  parte  mobile  parte  liquida  e  parte  solida,  e  

che  queste  idee  valori  e  convincimenti  talvolta  possono  riguardare  diciamo  aspetti  di  fondo,  

filosofie  gestionali,  ma  a  volte  riguardano  anche  sistemi  operativi,  routine  organizzative,  

singole  azioni  che  vengono  ripetute,  cioè  si  ci  convince  che  in  azienda  devono  permanere  dei  

meccanismi  operativi,    routine  organizzative  e  aspetti  minuti  che  in  realtà  non  dovrebbero  far  

parte  fisiologicamente  della  parte  della  

core  value  system,   cioè  sono  convincimenti  rimovibili  

ma  patologicamente  rimovibili  non  fisiologicamente  rimovibili.  Avete  mai  senti  dire  da  un  

imprenditore:  “faccio  così  perché  ho  sempre  fatto  così!”  frase  tipica  dei  piccoli  imprenditori,  

ecco  se  voi  volete  bene  a  quell’imprenditore,  a  quell’azienda  cacciate  quell’imprenditore,  

perché  non  si  può  dire  “faccio  così  perché  ho  sempre  fatto  così!”  perché  l’azienda  è  un  

fenomeno  destinato  a  cambiare  oltre  che  a  perdurare,  quindi  questo  tema  della  discriminante  

tra  i  valori  le  idee  e  i  convincimenti  che  sono  fisiologicamente  destinati  a  superare  la  prova  

del  tempo,  e  invece  quelli  che  sono  parte  di  un  blocco  ideologico  fondamentale,  questa  è  la  

distinzione.  Normalmente  se  il  manager  si  convince  che  c’è  un  numero  elevato  di  idee,  modi  di  

essere  di  operare  da  considerare  valori  vocazionali,  probabilmente  il  sistema  delle  idee  di  

quest’azienda  ha  delle  incrostazioni  che  vanno  rimosse.  

Blockbuster  che  distribuisce  con  la  sua  rete  DVD,  Olivetti  senza  pc  sarebbe  come  Fiat  senza  

auto,  ci  sono  dei  convincimenti  che  alle  volte  finiscono  per  diventare  l’elemento  che  condanna  

a  morte  l’azienda,  quindi  questa  discriminazione  tra  i  valori,  le  idee,  i  convincimenti  destinati  

a  superare  la  prova  del  tempo  e  quelli  che  invece  vanno  rimossi  è  una  discriminante  

fondamentale  che  spesso  costituisce  la  causa  del  fallimento  delle  aziende  e  quindi  su  questo  

dovete  riflettere,  a  volte  si  creano  delle  incrostazioni  ideologiche,  un  blocco  ideologico,  un  

fattore  drenante  che  determina  la  sclerotizzazione  del  pensiero  che  avvale  del  pensiero  

dell’azione,  quindi  bisogna  riflettere  una  volta  che  voi  avete  studiato,  usando  i  metodi,  questo  

e  altri  metodi:  delle  invarianti  gestionali,  del  serial  killer,  questi  ed  atri  metodi..  dovete  

chiedervi  se  questa  permanenza  di  queste  idee  valori  ed  atteggiamenti  e  convincimenti  sia  

giustificate  rispetto  alla  fondamentale  esigenza  di  perseguire  l’equilibrio  economico  durevole.  

L’esempio  dell’Olivetti  visto  in  passato  in  questo  caso  illuminante,  quando  vi  ho  ricordato  di  

fronte  alla  realizzazione  del  prodotto  pc,  quest’azienda  che  ha  continuato  a  produrre  i  pc  ad  

ivrea  quando  invece  ormai  a  realizzare  il  pc  voleva  dire  assemblare  pezzi  prodotti  da  altri,  

evidentemente  o  riposizionava  il  suo  prodotto  come  ha  fatto  Apple  o  sennò  con  il  suo  

posizionamento  storico  era  destinata  al  declino,  cosa  che  poi  è  avvenuta,  questo  si  tratta  di  

un’idea  rilevata  ad  elemento  del  core  value  “dobbiamo  per  forza  realizzare  pc”  che  riguardo  il  

campo  di  attività  vocata,  un’incrostazione  ideologica  che  riguarda  il  campo  di  attività  che  

l’azienda  si  sente  vocata,  quindi  di  fronte  all’individuazione  di  idee,  valori  e  convincimenti  che  

sulla  base  dell’analisi  che  abbiamo  fatto  possono  essere  messi  tra  quelli  destinati  a  superare  il  

valore  del  tempo,  dovete  poi  chiedervi  ma  questi  valori  idee  e  convincimenti  fisiologicamente  

devono  superare  la  prova  del  tempo?  Rafforzano  la  mia  azienda  se  permangono  o  la  

condannano  a  morte?  Questo  è  un  passaggio  molto  rilevante,  ma  anche  quando  voi  

individuate  che  delle  idee,  dei  valori  e  convincimenti  profondamente  radicati  e  

tendenzialmente  permanenti  vanno  rimossi,  attenzione  perché  trattandosi  di  valori  identità,  

di  vocazione  aziendale,  per  rimuoverli  spesso  bisogna  mandar  via  il  capo  azienda  o  comunque  

bisogna  rimuovere  un  sistema  di  potere  consolidato,  quindi  l’operazione  chirurgica  della  

rimozione  dei  valori,  idee  e  convincimenti  che  per  l’analisi  che  abbiamo  fatto  si  sono  

mantenuti  nel  tempo,  hanno  intriso  la  struttura,  rimuovere  questi  spesso  vuol  dire  fare  un  

cambiamento  generico  dell’azienda  e  quindi  spesso  vuol  dire  mandare  via  i  capi  azienda  

comunque  alterare  fortemente  il  sistema  di  potere.    Questa  era  la  seconda  fase  dell’analisi,  la  

coerenza  dei  valori  e  dei  convincimenti  rispetto  alla  prospettiva  dell’equilibrio  economico  

durevole  produttivo.  

Domanda:  può  succedere  che  cambiando  idee  si  esporta  quello  che  c’è  di  buono  nell’azienda  e  

si  fa  l’inverso?  

Si,  si  esporta  la  parte  buona,  c’è  il  rischio  che  si  esporta  la  parte  buona  del  core  value  system,  

quando  una  fa  l’analisi  dei  valori,  un  esempio  efficace  e  quando  in  Olivetti  si  vende  per  

esempio  la  parte  elettronica,  che  invece  era  quella  che  avrebbe  potuto  avere  maggiori  

potenzialità,  lei  qui  ha  colto  un  passaggio  che  avevo  saltato,  è  verissimo,  quando  l’azienda  

magari  perché  ha  delle  condizioni  economiche  negative,  riflette  sul  suo  core  value  system,  

magari  guarda  i  numeri  e  dice  ok,  decido  di  dismettere  la  divisione  elettronica,  che  magari  

sarebbe  stata  quella  che  con  lungimiranza  avrebbe  consentito  ad  Olivetti  di  evitare  quelle  crisi  

e  quel  declino  che  si  è  verificato  poi.  Quindi  assolutamente  si,  individuare  la  coerenza  vuol  

dire  anche  asportare  la  parte  patologica,  è  facile  con  il  senno  di  poi,  ma  qui  siamo  di  fronte  a  

convincimenti  profondi,  se  voi  conoscete  qualche  imprenditore  o  top  manager  sono  persone  

che  hanno  una  forza  di  pensiero  che  è  difficilissimo  riuscirle  a  smovere,  hanno  dei  

convincimenti  fortissimi,  già  è  difficile  smoverli,  infatti  in  quel  caso  quei  convincimenti  sono  

venuti  meno  perché  sono  venuti  a  mancare  quegli  uomini  in  azienda  nel  caso  di  Olivetti.  

Quindi  intervenire  chirurgicamente  per  rimuovere  un  pezzo  del  core  value  system  è  un  

operazione  difficilissima  e  si  rischia  di  perdere  qualcosa  che  va  bene,  quindi  l’esempio  è  

giusto,  nel  far  questo  però  potremmo  usare  anche  altri  strumenti  di  analisi  come  l’analisi  

Swot,  l’analisi  della  formula  imprenditoriale  ed  altri  metodi  che  vedremo,  comunque  

giustissima  l’osservazione  del  vostro  compagno.  

Il  punto  successivo  ci  sono  degli  strumenti  che  vi  rimando  e  vi  chiedo  di  guardare,  vi  ho  messo  

proprio  ieri  qualche  esempio  sempre  per  Sofidel,  qui  avete  i  report  analitico  sintetici,  report  

ambientali,  report  integrati,  sapete  cos’è  il  report  o  bilancio  integrato?  In  passato  c’era  il  

Bilancio  d’esercizio,  poi  si  è  iniziato  a  sottolineare  come  oltre  all’aspetto  economico  

finanziario  c’era  anche  l’aspetto  sociale,  ambientale,  quindi  report  di  sostenibilità,  il  bilancio  o  

report  integrato  è  un  unico  documento  che  contiene  al  suo  interno  in  modo  organico  e  su  basi  

standard  internazionali,  sia  la  parte  economico  finanziaria,  sia  la  parte  ambientale,  sociale  e  

così  via,  è  la  conferma  che  le  strategie  sociali  ed  economico  finanziarie  sono  tutt’uno  e  la  

comunicazione  deve  avvenire  insieme.  In  Italia  le  aziende  che  lo  fanno  non  sono  molte,  una  di  

queste  è  Sofidel  e  sulla  piattaforma  vi  ho  caricato  il  bilancio  integrato  ieri  del  2014.  Potete  

trovare  anche  la  relazione  sulla  gestione,  in  genere  su  questa  potete  trovare  i  dati,  guardate  

com’è  quella  di  Sofidel,  i  dati  sono  nella  seconda  parte,  nella  prima  parte  ci  sono  i  rapporti  con  

gli  interlocutori,  quindi  vi  ho  messo  anche  il  codice  etico,  l’elenco  dei  credo,  l’elenco  dei  

principi  chiave.  

La  terza  tipologia  sono  questi  slogan,  a  volte  la  mission,  la  vison,  a  volte  altre  frasi  evocatrici  

come   less  is  more  in  sofidel,  vuol  dire  risparmiare  risorse  perché  risparmiare  anche  risorse  

ecologiche  ambientali  comporta  un  miglioramento  anche  per  il  cliente,  cercare  efficienza,  vuol  

dire  davanti  a  qualsiasi  problema  di  gestione,  questo  è  un  faro  da  seguire,  oppure  un  altro  

slogan  di  sofidel  è  quello  di  seguire  la  cura  delle  piccole  cose  per  dare  un  contributo  

innovativo  al  nostro  cliente.  Nella  cartella  sofidel  che  vi  ho  caricato  potete  trovare  un  po’  di  

semplificazioni,  ma  potete  trovare  molti  altri  esempi  su  internet  su  altre  società  quotate.  Si  

può  vedere  molto  spesso  che  queste  cose  sono  fatte  male  dalle  società  o  sono  incoerenti,  il  

messaggio  è  che  non  basta  andare  dal  consulente  e  farsi  fare  l’elenco  dei  credo,  bisogna  

riflettere  su  idee  valori  e  convincimenti  che  costituiscono  la  vocazione  dell’azienda  che  

traggono  origine  dalle  tre  categorie  che  abbiamo  visto,  e  vanno  studiate  prima  di  scrivere  la  

mission,  la  vision,  gli  slogan,  prima  di  fare  il  bilancio  integrato,  non  dopo!  Non  separatamente!  

Se  invece  andate  a  vedere  un  po’  di  siti  di  aziende  importanti  vede  che  sono  tutte  scollegate,  

significa  che  sono  andati  dai  consulenti  e  che  hanno  portato  le  fotocopie  e  se  lo  sono  copiato  o  

quasi.  Questo  è  il  percorso  che  voi  dovete  imparare  a  fare,  quindi  non  considerare  che  il  

codice  etico  viene  preso  e  buttato  la,  ma  che  tutti  questi  strumenti  arrivano  dopo,  al  terzo  

punto,  rispetto  alla  riflessione  sul  lavoro,  alla  valutazione  sulla  fisiologia  e  patologia  dei  valori  

alla  scelta  dei  valori  da  inserire  in  questi  documenti,  alla  comunicazione  di  questi  valori  ed  

idee  e  poi  all’azione  concreta,  l’ultimo  punto  riguardava  il  fatto  che  se  si  evidenzia  il  principio  

chiave  lo  slogan  bisogna  dimostrare  che  questo  trova  applicazione,  l’esempio  emblematico  è  il  

rotolone  Regina  che  vuol  dire  meno  spazio,  meno  costo  di  trasporto,  meno  costo  di  

carburante,  meno  spazio  nelle  case,  meno  spazio  negli  scaffali  nella  grande  distribuzione,  

quindi  è  un  esempio  dove  si  cerca  la  concreta  attuazione  di  un  principio  radicato,  permanente  

e  pregnante  e  comunicato.    

Poi  il  quarto  punto  come  dicevo  non  basta  che  ci  sia  solo  il  ragionamento  teorico,  bisogna  

dimostrare  che  queste  idee  coerenti  e  comunicanti  entrino  in  azione  come  nel  caso  del  

rotolone  regina  nel  less  is  more.    

Questo  è  il  percorso  che  vi  suggerisco  di  fare  quando  dovete  studiare  il  core  value  system  in  

azienda.  

Adesso  passo  a  voi  la  palla  per  la  rappresentazione  del  core  value  system,  quindi  la  vocazione  

per  Cucinelli.  

  FINI  ED  OBIETTIVI  DI  FONDO  (SLIDE  1)  

 

Regole  etiche:  rigore,  dolcezza,  utilità  

• Rivalorizzazione  del  territorio  d’origine  

• Piano  della  crescita  

• Rendere  il  lavoro  più  umano  ponendo  l’uomo  al  centro  

• Reddito  equo  

• Salvaguardia  del  valore  del  marchio  nel  tempo.  

• “chiamateci  artigiani”  

 

  FILOSOFIA  GESTIONALE  ORGANIZZATIVA  (SLIDE  2)  

 

Crescita  garbata  

• Far  sentire  l’uomo  orgoglioso  e  felice  di  lavorare  per  l’azienda  

• Trasmissione  del  saper  fare  

• Ambiente  di  lavoro  essenziale  

•  

Lezione  14  aprile  2016  

 

 

Intro  del  prof.  

 

Seminario  legato  alla  scelta  di  portare  la  testimonianza  di  due  direttori  generali  che  operano  

nella  settore  pubblico,  entrambi  i  relatori  guidano  delle  realtà  importanti  che  possono  essere  

un  esempio  di  come  il  settore  pubblico  in  questo  paese  presidia  risorse  molto  importanti  con  

molti   spunti   innovativi   e   possibilità   di   sviluppo.   Due   aziende   pubbliche   di   fronte   allo   scenario  

dei   cambiamenti.   Articoliamo   l’incontro   facendo   iniziare   dal   Dott.   Ferretti   e   poi   Dott.  

Tommasini,  poi  torniamo  Dott.  Ferretti.    

 

Dott.  Ferretti  

GIDA   è   l’acronimo   di   Gestione   impianti   depurazione   acque,   azienda   a   capitale   misto  

composto   da   Confindustria   Toscana,   Comune   di   prato   e   Consiag.   Nasce   nel   distretto   tessile  

pratese,   in   una   città   molto   produttiva,   uno   dei   cluster   più   grossi   d’Europa   a   livello   tessile  

anche   con   incidenza   aziende   cinesi.   Un’azienda   deve   capire   la   propria   Mission,   non   è   detto  

che  sia  sempre  la  stessa,  per  noi  è  rispettare  leggi  e  regolamenti  che  disciplinano  l’attività  di  

depurazione  delle  acque,  ma  soprattutto  la  valorizzazione  del  capitale  umano  (attraverso  cui  

nascono   i   progetti),   è   necessario   perseguire   l’interesse   del   capitale   dei   soci   (presenza   del  

privato  che  vuole  più  ricavi  e  il  pubblico  che  pensa  di  più  a  rispetto  ambiente).    

La  Vision  determina  come  raggiungere  la  mia  Mission:  partire  dalla  sicurezza  dei  lavoratori,  

salvaguardia   dell’ambiente   attraverso   un   processo   di   continuo   miglioramento   (aspetto   legato  

di   più   al   passato   produttivo,   parliamo   di   mantenimento   quando   raggiungiamo   l’eccellenza),  

investire   in   ricerca   applicata,   continuo   cercare   di   capire   se   possiamo   fare   di   più,   nuove  

tecnologie  di  ingegneria  di  processo,  in  campo  chimico  e  diventare  l’impianto  di  riferimento  in  

europa.   Si   depura   e   si   affina   l’acqua,   qualità   da   parametri   chimico/fisico.   Depurare   significa  

produrre   dei   fanghi   che   si   sedimentano   e   devono   essere   smaltiti,   nel   nostro   caso  

termovalorizzati.   Acquedotto   più   grosso   d’Italia   ed   il   secondo   d’Europa.   Azienda   che   opera  

nell’ambiente   ed   una   divisione   che   si   occupa   di   trattamento   liquami   (mercato   libero).   Il  

fatturato   del   2015   è   di   20   milioni   di   euro,   azienda   di   71   dipendenti.   Assicurazione   qualità   è  

uno   degli   aspetti   più   importanti   di   quest’azienda,   un   messaggio   è   che   noi   facciamo   100.000  

analisi  chimiche  all’anno  (pochi  anni  fa  20.000)  solo  sezionando  il  processo  posso  vedere  dove  

c’è   sacche   di   inefficienza   e   vedere   dove   ci   sono   colli   di   bottiglia   e   aspetti   di   miglioramento.  

Lavoro  di  partnership,  devo  capire  nel  mio  settore  con  quali  aziende  è  meglio  unirsi  a  causa  

delle  loro  competenze,  i  centri  di  ricerca  delle  università.      

Capire   quali   driver   tecnici   hanno   influenza   sui   driver   economici,   obiettivi   era   migliorare   la  

collaborazione  con  enti  esterni,  incrementare  la  presenza  di  tesisti  (possono  farti  le  domande,  

manager   spesso   perde   la   capacità   di   essere   asettico   all’interno   dell’azienda).   Bisogna  

partecipare   a   progetti   nazionali   ed   internazionali,   chi   fa   meglio,   chi   fa   qualcosa   di   diverso?  

Investimenti   in   progetti   nazionali   ed   internazionali,   è   necessario   fare   analisi   tecniche   con  

laboratori  interni  ed  investimenti  con  macchinari  importanti.  Importante  certificazione,  crea  

dei   crediti   per   l’azienda.   Due   anni   fa   si   è   pensato   di   fare   investimenti   sulle   risorse,   prima  

organizzazione  molto  piramidale  a  compartimenti  stagni,  un  uomo  a  comando  e  altri  a  svolgere  

compitini,   c’erano   talenti   che   rimanevano   lì,   un   lavoro   grosso   è   stato   fatto   sull’organizzazione  

del   personale.   Organigramma   strumento   importante,   le   risorse   umane   è   fondamentale.   Si   è  

iniziato  a  lavorare  sulle  risorse  ber  capire  background,  aspettative,  autovalutazione;  aziende  

sane  lavorano  di  squadra.  Le  idee  sono  importanti  per  le  decisioni,  poi  un  grande  lavoro  per  

capire   le   potenzialità   di   quest’azienda,   da   qui   è   nato   il   piano   industriale,   tutto   ciò   che  

scartiamo   può   essere   una   materia   prima?   Come   possiamo   valorizzare   un   rifiuto?   Come  

possiamo   trasformarlo   in   una   materia   prima?   Il   capitale   umano   porta   idee   e   aiuta   a  

prendere  decisioni.  Poi  l’impegno  personale,  se  uno  si  impegna  gli  altri  lo  seguono,  chi  non  ti  

segue  non  va  bene  li  dentro  e  va  buttato  fuori.  Capacità  di  delega  per  far  crescere  le  persone.  

Devi   essere   informato,   in   un’azienda   la   comunicazione   è   una   degli   elementi   più   critici;   spesso  

le   aziende   non   crescono   perché   i   sistemi   informativi   non   sono   adeguati,   essere   informati  

spesso   non   è   una   cosa   facile.   Ultimo   aspetto   è   che   dobbiamo   essere   politicamente   avvenuti,   si  

fa  parte  di  una  rete  e  capire  come  lavorare  con  le  persone.  Questi  sono  gli  aspetti  che  hanno  

guidato   i   primi   due   passi   che   sono   stati   necessari   per   poi   lanciare   il   piano   industriale.   Per  

partire  con  piano  industriale  è  necessario  avere  una  squadra  allineata  negli  intenti.    

   

   

 

Partnership   principali   con   facoltà   di   chimica,   ingegneria   chimica,   da   un   anno   economia   e  

commercio   di   Pisa   e   Verona.   Uno   degli   strumenti   più   utilizzato   lo   SWOT,   la   formula  

imprenditoriale  per  poi  definire  il  Business  Plan.  Per  il  capitale  umano,  lavoro  di  11  mesi  che  

ha  portato  a  valorizzarlo,  abbiamo  fatto  un  assessment  del  personale,  siamo  andati  a  vedere  la  

storia  delle  persone,  le  competenze  create  (l’azienda  non  aveva  un  mansionario)  ed  abbiamo  

fatto   degli   incontri   con   le   persone   per   capire   le   aspirazioni;   da   ciò   sono   partire   1500   ore   di  

formazione  in  un  anno  (non  c’erano  soldi,  ma  erano  il  solo  modo  per  fare  soldi.  E’  necessario  

capire  la  chiave  che  può  generare  un  più  nell’azienda).  Prima  era  un’azienda  ferma.   Lavoro  di  

mappatura  delle  risorse  per  capire  le  competenze  tecniche  e  di  leadership.  

 

Dott.  Tommasini  

Azienda  Ospedaliera  dell’Università  di  Pisa  (AOP)  

700  anni  di  storia,  negli  ospedali  non  è  cambiato  molto.  Passaggio  da  azienda  ospedaliera  ad  

ospedale  azienda,  in  700  anni  a  livello  generale  non  è  cambiato  molto,  grazie  alla  tecnologia  

sono  cambiate  molte  cose,  come  si  lavora  è  rimasto  uguale.  Nel  2021  il  nuovo  ospedale  di  S.  

Chiara   a   Cisanello,   parliamo   dell’organizzazione   di   oggi   e   quello   che   è   il   trend   su   cosa   si   vuole  

diventare,   altro   elemento   è   come   si   fanno   le   cose   in   un’azienda   come   AOP.     Azienda   con   4800  

dipendente,   con   altre   figure   si   arriva   a   circa   11500   persone.   Costi   di   produzione,   in   confronto  

ad  altre  aziende  si  spende  bene,  meglio  solo  aziende  più  piccole,  con  le  meno  brave  differenza  

di   circa   120   milioni   di   euro.   Bilancio   di   circa   540   milioni   di   euro   (volume   di   affari).   Non   ci  

siamo  mai  posti  il  problema  che  tipo  di  azienda  siamo:  di  prodotti  o  di  servizi?  E’  ovvio  che  

siamo  una  azienda  di  servizio  che  però  siamo  conformati  come  azienda  di  prodotto.  Non  una  

semplice  azienda  di  servizio,  nelle  aziende  di  prodotto  vedo  chi  disegna,  confeziona,  studia  e  

sperimentano   il   prodotto,   poi   lo   passano   alla   linea   di   produzione   e   vengono   fuori   i   prodotti.   Il  

know   how   negli   studi   lontano   dalla   produzione.   In   ospedale   chi   conosce   il   prodotto   si  

conosce  solo  nel  momento  di  incontro  tra  il  paziente  ed  il  medico;  non  si  sa  in  anticipo  

e   si   sa   solo   in   quel   momento,   non   è   un’azienda   di   prodotto.   Dall’organigramma   è  

interessante   vedere   che   si   usa   piramide   rovesciata,   intenzione   di   valorizzata   la   zona   di   valore  

dove  medici  e  infermieri  incontrano  i  pazienti.  

 

   

 

 

Piramide  rovesciata  nasconde  diverso  ruolo  delle  persone,  si  parla  di   facilitatori,  è  necessario  

rendere   più   facile   la   vita   a   chi   detiene   il   valore   dell’organizzazione.     I   ruoli   gestionali   sono  

direttivi   nell’azienda   di   prodotto,   l’informazione   dall’alto   scende   e   diventa   comunicazione  

dell’oggetto.  Nella  piramide  rovesciata,  quello  che  veramente  conta  scende  giù  e  raggiunge  il  

direttore   sanitario   che   deve   trovarsi   nella   condizione   di   essere   il   facilitatore.   I   bisogni  

registrati   nella   loro   componente   qualitativa   e   non   solo   nella   parte   tecnico   professionale  

assistenziale.      

Nuovo   modello   tanti   (responsabilità   si   perde   a   valle)   ad   uno   e   non   uno   a   tanti.     Soapbox  

software   per   raccogliere   informazioni   per   creare   soluzioni,   funziona   bottom-­‐up   e   bottom-­‐

down:   es.   abbiamo   300   persone   che   devono   studiare   una   proposta   oncologica,   tutti   e   300  

mettono   le   loro   idee   e   soluzioni   e   con   sistemi   tipo   like   o   don’t   like   le   idee   messe   in   sharing  

crescono  man  mano  che  prendono  consensi,  la  direzione  ha  soluzione  migliore  e  condivisa  al  

massimo   senza   fare   nulla.   Atteggiamento   di   ascolto   elaborativo,   la   comunicazione   in   questo  

caso  genera  in  formazione,  prima  informazione  passava  attraverso  la  comunicazione.    

Organizzazione  di  tipo  militare:  reparti,  unità  operative,  divisioni,  dipartimenti,  primari,  capo-­‐  

reparti,  secondari,  assistenti,  caposala,  ecc.    

Le  varie  strutture  possono  condizionare  i  risultati,  viaggio  in  un  ospedale  entra  in  medicina,  

va  in  cardiologia,  diabetologia,  ecc.  lavorano  in  tanti  su  uno  stesso  paziente.  Ospedale  ancora  

costruito  intorno  ai  professionisti  e  non  intorno  ai  pazienti.  Nell’esempio  su  100  pazienti  negli  

standard   su   tutto   il   percorso   sono   il   50%.   E’   un   ospedale   che   visto   dalla   parte   dei  

professionisti  viene  visto  molto  bene,  dalla  parte  dei  pazienti  no.    

 

Il   sistema   sta   andando   a   ridiscutere   l’organizzazione   per   struttura,   necessita   di   affiancare   alle  

strutture   esistenti   dei   team   di   supporto.   Es.   centro   senologico,   in   visione   tradizionali   rimpallo  

da   un   medico   all’altro,   a   Pisa   su   stesso   tetto   ci   sono   tutti   i   specialisti   che   lavorano   insieme;  

anche   la   sede   geografica   unica   vuol   dire   molto.   Da   una   indagine   prima   cosa   messa   in  

discussione  è  l’organizzazione,  per  ultima  il  workforce  management.    

 

Legge   fondamentale   del   miglioramento,   è   inutile   stressare   un   sistema   che   più   di   tanto   non  

può  dare.  Se  il  cosa  è  l’essenza  del  concetto  sanitario,  il  come  è  l’essenza  del  servizio.  Sul  come  

c’è  da  lavorarci  molto.  Non  esiste  un  come  se  non  esistono  i  cambiamenti  nell’organizzazione.    

 

A   Pisa   Open   Access,   in   genere   problema   liste   di   attesa,   si   è   cercato   di   ragionare   in   modo  

diverso,  in  un  sistema  statico  si  è  dato  un  grado  di  libertà  maggiore.  Si  cerca  di  lavorare  in  Just  

in   Time,   ciò   che   si   genera   si   fa   oggi,   si   fanno   le   stesse   cose   dimenticandosi   che   bisogna  

lavorare   in   flusso   continuo.   Per   le   visite   cardiologiche   ci   siamo   chiesti   quante   fossero   le  

richieste  giornaliere  di  visita  dei  medici  sul  territorio  di  Pisa;  abbiamo  riorganizzato  in  base  ai  

risultati   il   alto   dell’offerta.   Da   un   anno   preciso,   quando   un   paziente   chiede   la   visita  

cardiologica,   ha   il   100%   di   sicurezza   di   avere   l’esame   entro   due   giorni;   abbiamo   adattato  

l’offerta  alla  domanda.  

     

   

 

Lezione  17  :  Seminario  GIDA  →  Simone  Ferretti;  azienda  ospedaliera  pisana  →  Carlo  Tommasini.

Open  access.  

Un  problema  rilevante  nella  sanità:  le  leste  d'attesa.  A  Pisa  hanno  provato  a  pensare  in  modo  diverso,  finora  si  è  

lavorato  in  back  (accumulo).  Il  lunedì  si  parte  con  due  giorni  di  back,  mettendo  in  riserva  il  sistema.  Proviamo  a  

lavorare  in  just  in  time,  quello  che  viene  generato  si  fa  oggi  →  lavorando  in  questo  modo,  cioè  in  flusso  continuo,  

equilibrando  domanda  ed  offerta,  si  è  risolto  tale  problema.  Oggi  per  la  visita  cardiologica  e  ecocardiogramma  la  lista  

d  attesa  è  pari  a  due  giorni  (prima  8  mesi),  senza  costi  aggiuntivi.  

Simone  Ferretti

Piano  industriale

Bisogno/  necessità  di  una  strategia  dell'oggi  e  poi  una  strategia  del  domani  →  migliorare  l'efficacia,  per  raggiungere  

un'efficienza.  Ricerca  dell'eccellenza.  

Il  piano  Industriale  →  porre  in  essere  delle  azioni  che  portano  all'eccellenza.  Nel  caso  GIDA  sono  stati  individuati  6  

punti  ritenuti  importanti  per  migliorare  gli  assetti  economici-­‐finanziari  ma  anche  di  percezione.  Devo  inserire  un  

sistema  di  controllo  tale  per  cui  monitorizzo  l'andamento  del  cambiamento  strategico.  Questi  punti  sono:

ricerca  di  migliore  efficienza  e  ampliamento,  ossia  aumento  di  mercato;

• impianto  termo  valorizzazione,  passaggio  dall'incenerimento  dei  fanghi  alla  valorizzazione;

• un  nuovo  modello  di  logistica  dei  flussi;

• fognatura  industriale  e  civile,  distinte  →  in  progetto;

• Miglioramento  performance  depurativi  dell'azienda  (interviene  la  tecnologia);  impianti  nuovi  (ora  presenti  

• solo  in  America)  →  modelli  a  cicli  alternati,  sostanzialmente  si  va  a  migliorare  la  cattura  degli  inquinanti  

utilizzando  le  stesse  strutture;

Coperture  delle  vasche.

Fare  un  piano  quinquennale  dove  andiamo  a  recuperare  credibilità,  percezione  del  valore,assoluta  eccellenza  

depurativa,creazione  di  posti  di  lavoro  ed  eccellenza  nella  ricerca  →  questa  è  la  GIDA  del  futuro,  un'azienda  che  deve  

attrarre  capitali  e  risorse.  L'obiettivo  è  di  costruire  una  piccola  palazzina  per  fare  un  centro  di  ricerca  europeo  unico  di  

massima  eccellenza.  Bisogna  sostenere  prima  i  costi  per  poi  ottenere  i  ricavi.  

Quando  si  fa  un  piano  di  business  è  importante  dargli  degli  anni  di  consolidamento  altrimenti  non  è  credibile  

nemmeno.

Lezione  18.  15/04/2016

Con  le  presentazioni  fornite  dai  manager,  dobbiamo  interpretare  i  messaggi  che  ci  vengono  mandati  e  vanno  

interpretati  rispetto  a  ciò  che  viene  studiato  all'interno  di  questo  corso.  Bisogna  cogliere  la  relazione  che  sta  tra  le  loro  

informazioni  e  ciò  che  è  la  strategia  e  l'organizzazione  aziendale.  Alcuni  di  questi  messaggi  sono  collegati  alle  cose  che  

ci  siamo  detti,  tra  cui  quello  di  Simone  che  ci  ha  evidenziato  ad  esempio  come  in  un  analisi  strategico  competitiva  si  

guardi  un'azienda,  si  guardi  il  suo  percorso  e  si  confronta  con  gli  altri.  Nella  matrice  sucesso  competitivo  reddituale  si  

guarda  all'azienda  com'era  e  com'è  oggi  e  si  confronta  con  le  altre  aziende.  Per  quanto  riguarda  i  temi  della  mission  e  

della  vision,  ad  esempio,  è  stato  detto  che  la  mission  sta  sotto  la  vision:  sono  letture  diverse  dello  stesso  aspetto,  

dipende  dalle  chiavi  di  lettura  individuali.

MISSION:

Questa  mission  risente  fortemente  dell'origine  burocratico  pubblica  dell'azienda,  è  la  mission  di  un  azienda  che  si  

vuole  rivolgere  al  mercato  privato  e  che  fornisce  servizi  ai  cittadini  ed  ha  dei  clienti  anche  se  attraverso  un'altra  

azienda,  io  personalmente  non  avrei  mai  costruito  una  mission  dell'azienda  dicendo  che  la  mission  dell'azienda  

rispetta  le  leggi  e  i  regolamenti,  semplicemente  l'avrei  data  come  prerequisito.  È  importante  il  rispetto  delle  norme  

ma  io  l'avrei  formulata  in  un  modo  che  va  a  di  là  della  norma,  dicendo  che  più  che  regolamenti,  direi  migliori  pratiche  

di  depurazione  in  uso,  ad  esempio,  si  andava  così  al  di  là  della  legge.  Dire  solo  il  rispetto  della  legge  è  un  pò  riduttivo.  

La  mission  dev'essere  frutto  dell'analisi  che  abbiamo  fatto  nelle  volte  passate.  Però  io  l'avrei  formulata  in  modo  che  

vada  al  di  là  della  norma.  Valorizzare  il  capitale  umano  e  la  struttura  aziendale  può  essere  un  elemento  

importantissimo  purché  sia  passato  dall'analisi  del  core  value  system.  È  un'azienda  che  sarà  molto  forte  sul  mercato,  

manca  però  la  soddisfazione  del  cliente.  Anche  se  è  un  cliente  che  in  parte  non  abbia  alternative  dato  che  parliamo  di  

distribuzione  di  acqua,  ma  la  soddisfazione  del  cliente  è  un  elemento  che  nella  mission  non  dev'essere  trascurato.  

Bisogna  capire  quali  sono  i  valori  radicati  nell'azienda  per  capire  quale  sia  la  vera  mission,  quali  siano  gli  azionisti  da  

soddisfare.  Questa  è  una  mission  di  una  persona  politicamente  avveduta,  è  una  mission  che  tiene  conto  dell'assetto  

proprietario  e  penso  che  quando  andranno  più  sul  mercato  dovranno  rifletterci  per  dare  a  questa  azienda  un  vera  

mission  fondata.  Simone  è  il  primo  manager  e  anche  lui  potrà  fare  un  passo  per  volta.  Quindi  questa  non  è  ancora  un  

mission  propria  dell'azienda,  è  una  mission  che  tiene  conto  dell'assetto  proprietario.  Credo  che  quando  andranno  sul  

mercato,  dovranno  cercare  di  dare  una  mission  fondata  sul  core  value  system.  Per  ora  mi  sembra  molto  fondata  

sull'origine  proprietaria,  debole  sul  profilo  dell'autonomia.  Si  sente  che  c'è  ancora  il  bisogno  di  soddisfare  le  

aspettative  anche  formali  degli  azionisti.

VISION:

C'è  una  confusione  infinita.  La  lettura  che  ci  ha  dato  Ferretti  è  una  lettura  molto  diffusa  che  sta  a  valle  della  mission,  la  

mission  sono  i  valori,  pur  con  tutti  quei  limiti  che  ci  sono  in  questa  mission,  la  vision  dice  “assicrare  la  sicurezza  dei  

lavoratori,  il  rispetto  alla  salvaguardia  dell'ambiente  attraverso  un  processo  di  continuo  miglioramento  delle  

performance  delle  certificazioni,  investire  nella  ricerca  applicata  alle  nuove  tecnologie  di  ingegneria  di  processo  e  

nell'evoluzione  delle  conoscenze  chimico  biologiche  della  depurazione  delle  acque  e  per  quanto  riguarda  il  

trattamento  dei  liquami”.  Secondo  me  la  visione  è  un  qualcosa  che  uno  guarda  e  una  persona  visionaria  nel  senso  

positivo,  che  ha  capacità  di  invisioning,  visionario,  capacità  di  vedere  il  futuro,  Steve  Jobs  per  esempio,  Bill  Gates,  

vedere  qualcosa  prima  degli  altri  e  intuire  come  cambierà  il  mondo.  La  vision  deve  richiamare  questi  aspetti.  

Normalmente  invece  viene  usata  come  sinomnimo  di  intento  strategico,  nel  senso,  l'idea  di  impresa  nel  futuro.  Io  non  

ho  mai  usato  il  temine  vision  in  questo  senso,  è  poco  efficace  secondo  me.  Ma  nella  letteratura  di  strategic  

management  spesso  il  temine  vision  viene  utilizzato  per  l'intento  strategico,  quindi  l'idea  dell'impresa  del  domani.  Io  

non  lo  uso  perché  mi  sembra  non  coerente  con  la  parola  vision.  Sono  in  parte  legate,  quando  si  ipotizza  ad  esempio  

l'ipod,  di  fatto  ha  realizzato  una  visione  dando  corpo  ad  un  idea  di  impresa  per  il  futuro.

L'intento  strategico  è  il  progetto  d'impresa  per  il  futuro,  è  chiaro  che  si  fonda  sulla  visione  che  ho  ottenuto  ma   è  un  

progetto  non  è  solo  una  visione,  è  un  qualcosa  di  più.

Qualche  messaggio  minore  ma  importantissimo:  entrare  con  mille  idee  e  uscire  con  una  decisione.  Spesso  si  discute  

all'interno  delle  riunioni,  il  manager  deve  gestire  il  tempo,  fare  riunioni  senza  decidere  non  porta  a  nulla.  Invece  in  

un'azienda  bisogna  confrontare  le  idee  e  uscire  con  una  decisione.  Importante  non  sprecare  il  proprio  tempo.  Bisogna  

essere  politicamente  avveduti,  essere  leader  vuol  dire  anche  questo.

Ci  hanno  richiamato  anche  la  swot  tra  gli  altri  messaggi,  l'utilizzo  dello  strumento  swot  per  come  rappresentato  è  

stato  un  po'  improprio  per  la  non  chiarezza  tra  interno  ed  esterno.

DOMANDA:  La  mancanza  della  soddisfazione  del  cliente  nella  mission  può  essere  dato  dalla  mancanza  di  una  

competizione  pericolosa?

RISPOSTA:  Si  è  chiaro  che  se  questa  azienda  non  fosse  il  monopolio  locale  e  fosse  in  competizione  con  qualcun'altro  ci  

sarebbe  un  imperativo  competitivo.  Ma  comunque  non  basta  portare  l'acqua  alle  nostre  case  ma  la  mission  dev'essere  

coerente  e  non  deve  trascurare  questo  aspetto.  È  una  mission  un  pò  storica,  non  corrisponde  a  quella  rappresentata  

nel  piano  industriale.  Il   Piano  Industriale  è  un  documento  articolato,  in  formato  word,  in  cui  la  prima  parte  ci  può  

essere  la  swot,  che  ci  può  essere  la  formula  imprenditoriale,  l'analisi  delle  risorse,  delle  competenze,  vantaggio  

competitivo  e  tante  altre  cose,  poi  c'è  la  parte  quantitativa  che  sono  i  numeri,  la  parte  economico-­‐patrimoniale-­‐

finanziaria.  Poi  tra  le  molte  cose  scegliamo  le  iniziative  strategiche  e  calcolarci  gli  investimenti  ,  i  ritorni  e  poi  infilarle  

dentro  il  conto  economino  e  lo  stato  patrimoniale,  fare  poi  il  prospetto  dei  flussi  di  cassa.  Nel  piano  industriale  c'è  

quindi  l'analisi  swot,  formula  imprenditoriale,  ci  sono  le  ipotesi  del  piano  industriale,  tasso  di  crescita  del  mercato,  

tassi  di  interesse,  le  ipotesi  su  cui  si  fondano  i  numeri,  poi  ci  sono  le  iniziative  per  questa  azienda  e  poi  ci  sono  i  numeri  

e  la  tempificazione,  grafici  esplicativi  che  completano  il  piano.  Quindi  il  piano  industriale  non  è  solo  numeri,  c'è  la  

parte  di  analisi  strategica  qualitativa,  con  una  parte  di  ipotesi  di  scenario,  con  una  parte  di  ipotesi  di  investimenti,  con  i  

numeri  e  con  delle  rappresentazioni  sintetiche  dei  numeri.  Il  messaggio  che  ci  ha  dato  di  non  fare  il  piano  industriale  

come  una  retta  che  sale  è  un  messaggio  importantissimo  perché  se  si  fa  un  piano  industriale  splendido,  ma  poi  non  lo  

realizzo,  perdo  il  lavoro,  dev'essere  credibile  e  realizzabile,  va  dimostrato  concretamente.

Parte  3  -­‐  LA  DINAMICA  COMPETITIVA

Passiamo  ad  una  prospettiva  dinamica  di  analisi,  fin  ora  abbiamo  usato  strumenti  di  analisi  statica  e  di  statica  

comparata,  la  swot  si  applica  all'oggi,  la  formula  imprenditoriale  è  riferita  a  oggi,  ieri  e  l'altro  ieri,  proviamo  a  passare  

ad  una  prospettiva  dinamica.

La  frase  chiave  di  questa  slide  che  vi  ho  proiettato  è  l'ultima,  nel  senso  che  nella  prospettiva  dinamica  noi  non  ci  

chiediamo  se  l'azienda  ha  successo  oggi,  aveva  successo  3  anni  fa  o  6  anni  fa,  ma  come  l'azienda  può  mantenersi  nel  

tempo  su  un  sentiero  di  crescita  redditizia,  che  è  una  domanda  che  un  buon  manager  si  deve  fare,  come  abbiamo  

visto  ieri.  Bisogna  realizzare  in  modo  efficace  ed  efficiente  l'impostazione  strategica,  l'idea  dell'impresa  per  l'oggi,  il  

progetto  dell'idea  di  impresa  dell'oggi  che  sta  in  testa  al  manager.  Le  prime  slide,  non  le  seconde,  quelle  riguardano  

già  l'intento  strategico,  diciamo  la  prima  parte  dell'intervento  di  Simone,  che  intende  com'è  l'azienda  di  oggi  e  che  va  

realizzata  in  modo  efficace,  efficiente  ed  eccellente.  Poi  ha  detto  di  aver  fatto  un  piano  industriale  che  si  basa  su  un  

idea  di  azienda  del  domani,  la  vision  che  ci  ha  descritto  nella  seconda  parte,  l'intento  strategico,  formalizzato  nel  Piano  

industriale,  che  sebbene  non  ci  sia  la  possibilità  e  il  tempo  di  farlo  in  questo  corso,  il  piano  industriale  lo  mettiamo  

nella  “cassetta  degli  attrezzi”  (va  conosciuto).

Qui  c'è  un  intento  strategico,  la  vision  e  ciò  che  voglio  tra  5  anni.  Nel  processo  di  cambiamento  poi  tra  5  anni  ciò  che  

abbiamo  formulato  sarà  diverso,  Simone  ci  racconterà  ciò  che  sarà  simile  a  quanto  formulato  nel  piano  industriale,  

perché  noi  diamo  l'idea  che  oggi  abbiamo  dell'impresa  del  domani,  quindi  la  sua  applicazione  poi  potrà  essere  diversa,  

simile  ma  diversa.  Questo  è  l'intento  strategico,  che  lui  ci  ha  fatto  vedere  in  parte  nella  vision  e  in  parte  nel  piano  

strategico  industriale.

Nel  realizzare  la  GIDA  del  domani  io  imparerò  altre  cose,  avrò  altre  opportunità,  alcune  ipotesi  potrebbero  cadere  

perché  non  realizzabili,  quindi  l'impostazione  strategica  che  avrò  nel  domani  sarà  diversa  rispetto  a  quella  che  ieri  ho  

rappresentato  nel  piano  industriale,  e  darà  luogo  all'azienda  del  domani.  Questo  è  un  pò  lo  schema  che  abbiamo  visto  

all'inizio  del  corso,  qui  lo  stiamo  applicando  a  GIDA.  Questa  è  una  slide  che  ho  messo  anche  nelle  dispensine.

Detto  questo,  bisgna  aggiungere  un  pezzettino  che  vi  ho  già  detto  ma  che  è  importante  ricordare.  Legato  al  fatto  che  

la  gida  di  oggi  svolge  una  serie  di  attività  correnti  da  cui  derivano  costi  e  ricavi  correnti  e  quindi  quel  MOL  che  ci  ha  

rappresentato  per  l'oggi.  Per  realizzare  quelle  iniziative  di  investimento  che  ci  hamanifestato,  l'anno  prossimo,  visto  

che  le  stanno  realizzando,  ci  saranno  delle  attività  di  set  up  strategico,  quelle  attività  che  mi  portano  l'azienda  

dall'azienda  di  oggi  all'azienda  di  domani.  Questa  attività  di  set  up  strategico  per  esempio  ci  ha  raccontato  che  ci  sono  

attività  che  domani  non  avranno  risultati,  altre  si.  

Questo  significa  che  sul  conto  economico  dell'anno  prossimo  ci  saranno  i  costi  di  queste  iniziative,  quelle  che  si  

sostengono  l'anno  prossimo,  ma  non  ci  saranno  ancora  i  ricavi.  Quindi  il  ce  dell'anno  prossimo  è  costituito  da  costi  di  

attività  correnti  ma  anche  da  costi  di  st  up,  quindi  il  risultato  economico  risulta  schiacciato.  GIDA  ci  aiuta  a  capire  il  

concetto,  vuol  dire  che  l'anno  prossimo  o  tra  2  anni,  GIDA  avvrà  dei  risultati  moltop  iù  bassi  di  quelli  che  avrebbe  

senza  aver  fatto  questi  investimenti.  Perché  è  vero  che  alcuni  costi  si  ammortizzano  ma  altri  no,  i  lavoratori  assunti,  le  

ricerche,  i  materiali  che  consumo,  sono  costi  che  gravano  sull'anno.

“Lavoravo  in  un  azienda,  gli  istituti  di  credito  mi  chiamarono  e  mi  dicevano,  ma  quell'azienda  nel  cui  collegio  sindacale  

lavori,  ma  hai  visto  che  c'è  un  EBITDA  insostenibile?  Ed  io  provavo  a  dirgli  ma  guardate  che  voi  dovete  guardare  il  

progetto  strategico,  da  quell'EBITDA  poi  dovete  depurare  quei  costi  di  set  up  che  in  realtà  stanno  sostenendo  ma  che  

sono  relativi  a  redditi  futuri.”  È  un  messaggio  importante  che  il  sistema  bancario  ad  oggi  non  è  in  grado  di  percepire.

Quando  l'azienda  investe,  si  indebita  e  questo  spaventa  le  banche.  L'azienda  deve  essere  in  grado  di  comunicare  la  

propria  strategia  così  da  permettere  agli  altri,  banche  in  questo  caso,  di  essere  a  conoscenza  delle  intenzioni  e  del  

percorso.  Bisogna  scrivere  e  scrivere  per  tradurre  i  pensieri  in  punti  fermi.

TORNIAMO  A  NOI.  È  chiaro  che  dire  che  dire  che  l'azienda  deve  avere  prospettiva  dinamica  si  intende  che  bisogna  

capire  non  come  l'azienda  ha  successo,  ma  come  l'azienda  potrà  mantenersi  su  un  sentiero  di  crescita  redditizia.  

Passaggio  fondamentale.

Andiamo  sui  grafici:  

Cos'abbiamo  visto  fino  ad  oggi?  Il  successo  di  oggi,  l'azienda  oggi  ha  una  redditività  strutturale  elevata  è  legata  a  2  

variabili  fondamentali:  

Attrattività  settore:  la  redditività  di  un'azienda  dipende  da  quanto  è  attrattivo  il  settore  in  cui  opera;

• la  qualità  della  strategia  delle  aziende  nel  settore:  la  strategia  dell'azienda  operante  dev'essere  di  qualità  in  

• quel  settore.

Ovviamente  il  successo  dell'azienda  nel  domani,  è  legato  al  successo  dell'azienda  nell'oggi  :  se  l'azienda  oggi  genera  

risorse,  ha  prestigio,  ha  credibilità,  genera  risorse  finanziarie,  ha  risorse  umane  di  qualità.  Messaggio  molto  

importante  che  ci  ha  dato  Ferretti  è  che  il  patrimonio  principale  di  un'azienda  sta  nella  testa  delle  81  persone  della  

GIDA.  Ma  anche  Tommasini  che  ci  ha  parlato  di  software,  dietro  quei  software  c'è  la  capacità  di  raccogliere  le  idee  

diffuse  tra  chi  lavora,  tra  chi  opera,  raccogliere  le  idee,  ed  è  difficile  farlo  in  un'azienda  dove  operano  4500  dipendenti,  

per  questo  qui  abbiamo  software  che  GIDA  non  ha,  ma  il  cambiamento  principale  sta  nella  testa  di  quelle  4500  

persone  e  di  quelle  81  per  GIDA.quindi  le  idee  migliori  non  vengono  empre  in  testa  ai  leader,  ma  o  a  chi  si  sporca  le  

mani  in  fabbrica  oppure  a  chi  è  a  contatto  con  il  cliente  o  con  il  fornitore.

Ritornando  al  discorso  il  successo  dell'azienda  di  domani  dipende  dal  successo  dell'azienda  dell'oggi,perchè  se  ha  

successo  significa  che  ha  risorse  finanziarie,  che  ha  idee  capaci,  ma  non  basta  perché  il  domani  è  diverso  dall'oggi.  Il  

successo  della  nostra  azienda  per  il  domani  dipende  dalla  capacità  di  cogliere  o  di  fronteggiare  il  potenziale  di  

trasformazione  dei  settori,  quindi  non  è  soltanto  se  il  settore  è  attrattivo,  domani  è  la  capacità  di  cogliere  il  potenziale  

che  sta  dentro  la  trasformazione  di  un  settore.  Se  voglio  mantenere  l'azienda  all'interno  della  crescita  redditizia,  

dobbiamo  conoscere  il  potenziale  di  trasformazione  del  settore.  Dai  mercati  può  arrivare  un  qualcosa  che  porti  un  

cambiamento  radicale.  Nokia  è  stato  spazzato  via  mentre  samsung  ha  saputo  adattarsi  al  cambiamento.  Successo  di  

domani  dipende  non  soltanto  dalle  righe  di  sotto  ma  anche  da  quelle  di  sinistra,  e  questo  è  un  capitolo  del  nostro  libro  

che  va  studiato.  Dipende  poi  anche  dalla  capacità  di  iniziativa  e  di  innovazione  dell'impresa  che  è  un  altro  capitolo,  la  

capacità  di  generare  il  cambiamento,  l'innovazione.  La  capacità  che  studiamo  di  innovazione  è  quella  imprenditoriale,  

non  l'innovazione  prettamente  tecnica.  Come  il  rotolone  per  Sofidel,  è  stato  una  grande  innovazione  imprenditoriale  

che  ha  consentito  di  recuperare  il  mercato.

Qui  si  aggiunge  il  capitolo  della  formula  imprenditoriale,  che  si  fa  al  triennio,  ma  che  va  saputo.  Lazzareschi  ci  dirà  che  

l'obiettivo  dell'azienda  è  economico,  concorrenziale  e  sociale,  non  usa  la  parola  competitivo  perché  non  vuole  

sottolineare  l'aspetto  quasi  da  beligerante,  lui  sostiene  che  quando  un'azienda  diventa  importante  e  grande  quasi  

quanto  la  sua  abbia  una  responsabilità  nel  settore,  e  quindi  c'è  competizione  sul  mercato,  però  c'è  concorrenza  più  

che  competizione.  Nel  modello  della  formula  imprenditoriale,  che  in  questo  corso  dobbiamo  farlo  interamente,  c'è  la  

dimensione  economica,  competitiva,  business  strategy  e  la  dimensione  sociale.

È  chiaro  che  la  dimensione  competitiva  qui  la  vediamo  in  ogni  asa,  la  dim  eco  non  è  più  soltanto  reddito  operativo  

dell'asa,  o  ebitda  dell'asa,  roi  dell'asa,  ros  dell'asa,  non  è  soltanto  analisi  a  livello  operativo  ma  se  la  gardiamo  a  livello  

di  azienda  riguarda  anche  la  redditività  netta.  La  dim  sociale  riguarda  tutta  la  parte  degli  stakeholders.  L'azienda  

sopravvive  se  l'ultima  linea  del  conto  economico  è  sempre  positiva.  Il  tema  vero  è  che  la  dimensione  sociale  sempre  

più  viene  inclusa  negli  obiettivi  e  nelle  vocazioni  dell'azienda.

La  strategia  va  comunicata  anche  in  modo  efficace.  Dire  il  decalogo  della  sostenibilità  è  molto  più  efficace  di  dire  gli  

otto  punti  che  rappresentano  gli  obiettivi  di  sostenibilità,  il  decalogo  evoca  aspetti  come  mission  e  altre  cose,ma  

bisogna  sforzarsi  ad  usare  parole  evocative  che  aiutano  la  comunicazione,  cioè  tutti  i  dipendenti  sofidel  sanno  che  c'è  

il  decalogo  della  sostenibilità.  Nella  strategia  le  parole  hanno  grande  importanza.  Ma  al  di  là  della  parola  decalogo,  il  

primo  punto  dice  si  meglio  l'ambiente,  ma  si  guadagna.  Nel  senso  che  essere  econogici  ci  farà  guadagnare,  leggiamo  il  

decalogo  di  sofidel.  Quindi  le  dimensioni  sono  3  e  non  solo  2.

Leggere  i  3  approcci  sul  libro,  l'approccio  alla  gestione  strategica,  il  modello  di  Normann,  il  contributo  del  Mins.

Lezione  18.  15/04/2016

Con  le  presentazioni  fornite  dai  manager,  dobbiamo  interpretare  i  messaggi  che  ci  vengono  mandati  e  vanno  

interpretati  rispetto  a  ciò  che  viene  studiato  all'interno  di  questo  corso.  Bisogna  cogliere  la  relazione  che  sta  tra  le  loro  

informazioni  e  ciò  che  è  la  strategia  e  l'organizzazione  aziendale.  Alcuni  di  questi  messaggi  sono  collegati  alle  cose  che  

ci  siamo  detti,  tra  cui  quello  di  Simone  che  ci  ha  evidenziato  ad  esempio  come  in  un  analisi  strategico  competitiva  si  

guardi  un'azienda,  si  guardi  il  suo  percorso  e  si  confronta  con  gli  altri.  Nella  matrice  sucesso  competitivo  reddituale  si  

guarda  all'azienda  com'era  e  com'è  oggi  e  si  confronta  con  le  altre  aziende.  Per  quanto  riguarda  i  temi  della  mission  e  

della  vision,  ad  esempio,  è  stato  detto  che  la  mission  sta  sotto  la  vision:  sono  letture  diverse  dello  stesso  aspetto,  

dipende  dalle  chiavi  di  lettura  individuali.

MISSION:

Questa  mission  risente  fortemente  dell'origine  burocratico  pubblica  dell'azienda,  è  la  mission  di  un  azienda  che  si  

vuole  rivolgere  al  mercato  privato  e  che  fornisce  servizi  ai  cittadini  ed  ha  dei  clienti  anche  se  attraverso  un'altra  

azienda,  io  personalmente  non  avrei  mai  costruito  una  mission  dell'azienda  dicendo  che  la  mission  dell'azienda  

rispetta  le  leggi  e  i  regolamenti,  semplicemente  l'avrei  data  come  prerequisito.  È  importante  il  rispetto  delle  norme  

ma  io  l'avrei  formulata  in  un  modo  che  va  a  di  là  della  norma,  dicendo  che  più  che  regolamenti,  direi  migliori  pratiche  

di  depurazione  in  uso,  ad  esempio,  si  andava  così  al  di  là  della  legge.  Dire  solo  il  rispetto  della  legge  è  un  pò  riduttivo.  

La  mission  dev'essere  frutto  dell'analisi  che  abbiamo  fatto  nelle  volte  passate.  Però  io  l'avrei  formulata  in  modo  che  

vada  al  di  là  della  norma.  Valorizzare  il  capitale  umano  e  la  struttura  aziendale  può  essere  un  elemento  

importantissimo  purché  sia  passato  dall'analisi  del  core  value  system.  È  un'azienda  che  sarà  molto  forte  sul  mercato,  

manca  però  la  soddisfazione  del  cliente.  Anche  se  è  un  cliente  che  in  parte  non  abbia  alternative  dato  che  parliamo  di  

distribuzione  di  acqua,  ma  la  soddisfazione  del  cliente  è  un  elemento  che  nella  mission  non  dev'essere  trascurato.  

Bisogna  capire  quali  sono  i  valori  radicati  nell'azienda  per  capire  quale  sia  la  vera  mission,  quali  siano  gli  azionisti  da  

soddisfare.  Questa  è  una  mission  di  una  persona  politicamente  avveduta,  è  una  mission  che  tiene  conto  dell'assetto  

proprietario  e  penso  che  quando  andranno  più  sul  mercato  dovranno  rifletterci  per  dare  a  questa  azienda  un  vera  

mission  fondata.  Simone  è  il  primo  manager  e  anche  lui  potrà  fare  un  passo  per  volta.  Quindi  questa  non  è  ancora  un  

mission  propria  dell'azienda,  è  una  mission  che  tiene  conto  dell'assetto  proprietario.  Credo  che  quando  andranno  sul  

mercato,  dovranno  cercare  di  dare  una  mission  fondata  sul  core  value  system.  Per  ora  mi  sembra  molto  fondata  

sull'origine  proprietaria,  debole  sul  profilo  dell'autonomia.  Si  sente  che  c'è  ancora  il  bisogno  di  soddisfare  le  

aspettative  anche  formali  degli  azionisti.

VISION:

C'è  una  confusione  infinita.  La  lettura  che  ci  ha  dato  Ferretti  è  una  lettura  molto  diffusa  che  sta  a  valle  della  mission,  la  

mission  sono  i  valori,  pur  con  tutti  quei  limiti  che  ci  sono  in  questa  mission,  la  vision  dice  “assicrare  la  sicurezza  dei  

lavoratori,  il  rispetto  alla  salvaguardia  dell'ambiente  attraverso  un  processo  di  continuo  miglioramento  delle  

performance  delle  certificazioni,  investire  nella  ricerca  applicata  alle  nuove  tecnologie  di  ingegneria  di  processo  e  

nell'evoluzione  delle  conoscenze  chimico  biologiche  della  depurazione  delle  acque  e  per  quanto  riguarda  il  

trattamento  dei  liquami”.  Secondo  me  la  visione  è  un  qualcosa  che  uno  guarda  e  una  persona  visionaria  nel  senso  

positivo,  che  ha  capacità  di  invisioning,  visionario,  capacità  di  vedere  il  futuro,  Steve  Jobs  per  esempio,  Bill  Gates,  

vedere  qualcosa  prima  degli  altri  e  intuire  come  cambierà  il  mondo.  La  vision  deve  richiamare  questi  aspetti.  

Normalmente  invece  viene  usata  come  sinomnimo  di  intento  strategico,  nel  senso,  l'idea  di  impresa  nel  futuro.  Io  non  

ho  mai  usato  il  temine  vision  in  questo  senso,  è  poco  efficace  secondo  me.  Ma  nella  letteratura  di  strategic  

management  spesso  il  temine  vision  viene  utilizzato  per  l'intento  strategico,  quindi  l'idea  dell'impresa  del  domani.  Io  

non  lo  uso  perché  mi  sembra  non  coerente  con  la  parola  vision.  Sono  in  parte  legate,  quando  si  ipotizza  ad  esempio  

l'ipod,  di  fatto  ha  realizzato  una  visione  dando  corpo  ad  un  idea  di  impresa  per  il  futuro.

L'intento  strategico  è  il  progetto  d'impresa  per  il  futuro,  è  chiaro  che  si  fonda  sulla  visione  che  ho  ottenuto  ma   è  un  

progetto  non  è  solo  una  visione,  è  un  qualcosa  di  più.

Qualche  messaggio  minore  ma  importantissimo:  entrare  con  mille  idee  e  uscire  con  una  decisione.  Spesso  si  discute  

all'interno  delle  riunioni,  il  manager  deve  gestire  il  tempo,  fare  riunioni  senza  decidere  non  porta  a  nulla.  Invece  in  

un'azienda  bisogna  confrontare  le  idee  e  uscire  con  una  decisione.  Importante  non  sprecare  il  proprio  tempo.  Bisogna  

essere  politicamente  avveduti,  essere  leader  vuol  dire  anche  questo.

Ci  hanno  richiamato  anche  la  swot  tra  gli  altri  messaggi,  l'utilizzo  dello  strumento  swot  per  come  rappresentato  è  

stato  un  po'  improprio  per  la  non  chiarezza  tra  interno  ed  esterno.

DOMANDA:  La  mancanza  della  soddisfazione  del  cliente  nella  mission  può  essere  dato  dalla  mancanza  di  una  

competizione  pericolosa?

RISPOSTA:  Si  è  chiaro  che  se  questa  azienda  non  fosse  il  monopolio  locale  e  fosse  in  competizione  con  qualcun'altro  ci  

sarebbe  un  imperativo  competitivo.  Ma  comunque  non  basta  portare  l'acqua  alle  nostre  case  ma  la  mission  dev'essere  

coerente  e  non  deve  trascurare  questo  aspetto.  È  una  mission  un  pò  storica,  non  corrisponde  a  quella  rappresentata  

nel  piano  industriale.  Il   Piano  Industriale  è  un  documento  articolato,  in  formato  word,  in  cui  la  prima  parte  ci  può  

essere  la  swot,  che  ci  può  essere  la  formula  imprenditoriale,  l'analisi  delle  risorse,  delle  competenze,  vantaggio  

competitivo  e  tante  altre  cose,  poi  c'è  la  parte  quantitativa  che  sono  i  numeri,  la  parte  economico-­‐patrimoniale-­‐

finanziaria.  Poi  tra  le  molte  cose  scegliamo  le  iniziative  strategiche  e  calcolarci  gli  investimenti  ,  i  ritorni  e  poi  infilarle  

dentro  il  conto  economino  e  lo  stato  patrimoniale,  fare  poi  il  prospetto  dei  flussi  di  cassa.  Nel  piano  industriale  c'è  

quindi  l'analisi  swot,  formula  imprenditoriale,  ci  sono  le  ipotesi  del  piano  industriale,  tasso  di  crescita  del  mercato,  

tassi  di  interesse,  le  ipotesi  su  cui  si  fondano  i  numeri,  poi  ci  sono  le  iniziative  per  questa  azienda  e  poi  ci  sono  i  numeri  

e  la  tempificazione,  grafici  esplicativi  che  completano  il  piano.  Quindi  il  piano  industriale  non  è  solo  numeri,  c'è  la  

parte  di  analisi  strategica  qualitativa,  con  una  parte  di  ipotesi  di  scenario,  con  una  parte  di  ipotesi  di  investimenti,  con  i  

numeri  e  con  delle  rappresentazioni  sintetiche  dei  numeri.  Il  messaggio  che  ci  ha  dato  di  non  fare  il  piano  industriale  

come  una  retta  che  sale  è  un  messaggio  importantissimo  perché  se  si  fa  un  piano  industriale  splendido,  ma  poi  non  lo  

realizzo,  perdo  il  lavoro,  dev'essere  credibile  e  realizzabile,  va  dimostrato  concretamente.

Parte  3  -­‐  LA  DINAMICA  COMPETITIVA

Passiamo  ad  una  prospettiva  dinamica  di  analisi,  fin  ora  abbiamo  usato  strumenti  di  analisi  statica  e  di  statica  

comparata,  la  swot  si  applica  all'oggi,  la  formula  imprenditoriale  è  riferita  a  oggi,  ieri  e  l'altro  ieri,  proviamo  a  passare  

ad  una  prospettiva  dinamica.

La  frase  chiave  di  questa  slide  che  vi  ho  proiettato  è  l'ultima,  nel  senso  che  nella  prospettiva  dinamica  noi  non  ci  

chiediamo  se  l'azienda  ha  successo  oggi,  aveva  successo  3  anni  fa  o  6  anni  fa,  ma  come  l'azienda  può  mantenersi  nel  

tempo  su  un  sentiero  di  crescita  redditizia,  che  è  una  domanda  che  un  buon  manager  si  deve  fare,  come  abbiamo  

visto  ieri.  Bisogna  realizzare  in  modo  efficace  ed  efficiente  l'impostazione  strategica,  l'idea  dell'impresa  per  l'oggi,  il  

progetto  dell'idea  di  impresa  dell'oggi  che  sta  in  testa  al  manager.  Le  prime  slide,  non  le  seconde,  quelle  riguardano  

già  l'intento  strategico,  diciamo  la  prima  parte  dell'intervento  di  Simone,  che  intende  com'è  l'azienda  di  oggi  e  che  va  

realizzata  in  modo  efficace,  efficiente  ed  eccellente.  Poi  ha  detto  di  aver  fatto  un  piano  industriale  che  si  basa  su  un  

idea  di  azienda  del  domani,  la  vision  che  ci  ha  descritto  nella  seconda  parte,  l'intento  strategico,  formalizzato  nel  Piano  

industriale,  che  sebbene  non  ci  sia  la  possibilità  e  il  tempo  di  farlo  in  questo  corso,  il  piano  industriale  lo  mettiamo  

nella  “cassetta  degli  attrezzi”  (va  conosciuto).

Qui  c'è  un  intento  strategico,  la  vision  e  ciò  che  voglio  tra  5  anni.  Nel  processo  di  cambiamento  poi  tra  5  anni  ciò  che  

abbiamo  formulato  sarà  diverso,  Simone  ci  racconterà  ciò  che  sarà  simile  a  quanto  formulato  nel  piano  industriale,  

perché  noi  diamo  l'idea  che  oggi  abbiamo  dell'impresa  del  domani,  quindi  la  sua  applicazione  poi  potrà  essere  diversa,  

simile  ma  diversa.  Questo  è  l'intento  strategico,  che  lui  ci  ha  fatto  vedere  in  parte  nella  vision  e  in  parte  nel  piano  

strategico  industriale.

Nel  realizzare  la  GIDA  del  domani  io  imparerò  altre  cose,  avrò  altre  opportunità,  alcune  ipotesi  potrebbero  cadere  

perché  non  realizzabili,  quindi  l'impostazione  strategica  che  avrò  nel  domani  sarà  diversa  rispetto  a  quella  che  ieri  ho  

rappresentato  nel  piano  industriale,  e  darà  luogo  all'azienda  del  domani.  Questo  è  un  pò  lo  schema  che  abbiamo  visto  

all'inizio  del  corso,  qui  lo  stiamo  applicando  a  GIDA.  Questa  è  una  slide  che  ho  messo  anche  nelle  dispensine.

Detto  questo,  bisgna  aggiungere  un  pezzettino  che  vi  ho  già  detto  ma  che  è  importante  ricordare.  Legato  al  fatto  che  

la  gida  di  oggi  svolge  una  serie  di  attività  correnti  da  cui  derivano  costi  e  ricavi  correnti  e  quindi  quel  MOL  che  ci  ha  

rappresentato  per  l'oggi.  Per  realizzare  quelle  iniziative  di  investimento  che  ci  hamanifestato,  l'anno  prossimo,  visto  

che  le  stanno  realizzando,  ci  saranno  delle  attività  di  set  up  strategico,  quelle  attività  che  mi  portano  l'azienda  

dall'azienda  di  oggi  all'azienda  di  domani.  Questa  attività  di  set  up  strategico  per  esempio  ci  ha  raccontato  che  ci  sono  

attività  che  domani  non  avranno  risultati,  altre  si.  

Questo  significa  che  sul  conto  economico  dell'anno  prossimo  ci  saranno  i  costi  di  queste  iniziative,  quelle  che  si  

sostengono  l'anno  prossimo,  ma  non  ci  saranno  ancora  i  ricavi.  Quindi  il  ce  dell'anno  prossimo  è  costituito  da  costi  di  

attività  correnti  ma  anche  da  costi  di  st  up,  quindi  il  risultato  economico  risulta  schiacciato.  GIDA  ci  aiuta  a  capire  il  

concetto,  vuol  dire  che  l'anno  prossimo  o  tra  2  anni,  GIDA  avvrà  dei  risultati  moltop  iù  bassi  di  quelli  che  avrebbe  

senza  aver  fatto  questi  investimenti.  Perché  è  vero  che  alcuni  costi  si  ammortizzano  ma  altri  no,  i  lavoratori  assunti,  le  

ricerche,  i  materiali  che  consumo,  sono  costi  che  gravano  sull'anno.

“Lavoravo  in  un  azienda,  gli  istituti  di  credito  mi  chiamarono  e  mi  dicevano,  ma  quell'azienda  nel  cui  collegio  sindacale  

lavori,  ma  hai  visto  che  c'è  un  EBITDA  insostenibile?  Ed  io  provavo  a  dirgli  ma  guardate  che  voi  dovete  guardare  il  

progetto  strategico,  da  quell'EBITDA  poi  dovete  depurare  quei  costi  di  set  up  che  in  realtà  stanno  sostenendo  ma  che  

sono  relativi  a  redditi  futuri.”  È  un  messaggio  importante  che  il  sistema  bancario  ad  oggi  non  è  in  grado  di  percepire.

Quando  l'azienda  investe,  si  indebita  e  questo  spaventa  le  banche.  L'azienda  deve  essere  in  grado  di  comunicare  la  

propria  strategia  così  da  permettere  agli  altri,  banche  in  questo  caso,  di  essere  a  conoscenza  delle  intenzioni  e  del  

percorso.  Bisogna  scrivere  e  scrivere  per  tradurre  i  pensieri  in  punti  fermi.

TORNIAMO  A  NOI.  È  chiaro  che  dire  che  dire  che  l'azienda  deve  avere  prospettiva  dinamica  si  intende  che  bisogna  

capire  non  come  l'azienda  ha  successo,  ma  come  l'azienda  potrà  mantenersi  su  un  sentiero  di  crescita  redditizia.  

Passaggio  fondamentale.

Andiamo  sui  grafici:  

Cos'abbiamo  visto  fino  ad  oggi?  Il  successo  di  oggi,  l'azienda  oggi  ha  una  redditività  strutturale  elevata  è  legata  a  2  

variabili  fondamentali:  

Attrattività  settore:  la  redditività  di  un'azienda  dipende  da  quanto  è  attrattivo  il  settore  in  cui  opera;

• la  qualità  della  strategia  delle  aziende  nel  settore:  la  strategia  dell'azienda  operante  dev'essere  di  qualità  in  

• quel  settore.

Ovviamente  il  successo  dell'azienda  nel  domani,  è  legato  al  successo  dell'azienda  nell'oggi  :  se  l'azienda  oggi  genera  

risorse,  ha  prestigio,  ha  credibilità,  genera  risorse  finanziarie,  ha  risorse  umane  di  qualità.  Messaggio  molto  

importante  che  ci  ha  dato  Ferretti  è  che  il  patrimonio  principale  di  un'azienda  sta  nella  testa  delle  81  persone  della  

GIDA.  Ma  anche  Tommasini  che  ci  ha  parlato  di  software,  dietro  quei  software  c'è  la  capacità  di  raccogliere  le  idee  

diffuse  tra  chi  lavora,  tra  chi  opera,  raccogliere  le  idee,  ed  è  difficile  farlo  in  un'azienda  dove  operano  4500  dipendenti,  

per  questo  qui  abbiamo  software  che  GIDA  non  ha,  ma  il  cambiamento  principale  sta  nella  testa  di  quelle  4500  

persone  e  di  quelle  81  per  GIDA.quindi  le  idee  migliori  non  vengono  empre  in  testa  ai  leader,  ma  o  a  chi  si  sporca  le  

mani  in  fabbrica  oppure  a  chi  è  a  contatto  con  il  cliente  o  con  il  fornitore.

Ritornando  al  discorso  il  successo  dell'azienda  di  domani  dipende  dal  successo  dell'azienda  dell'oggi,perchè  se  ha  

successo  significa  che  ha  risorse  finanziarie,  che  ha  idee  capaci,  ma  non  basta  perché  il  domani  è  diverso  dall'oggi.  Il  

successo  della  nostra  azienda  per  il  domani  dipende  dalla  capacità  di  cogliere  o  di  fronteggiare  il  potenziale  di  

trasformazione  dei  settori,  quindi  non  è  soltanto  se  il  settore  è  attrattivo,  domani  è  la  capacità  di  cogliere  il  potenziale  

che  sta  dentro  la  trasformazione  di  un  settore.  Se  voglio  mantenere  l'azienda  all'interno  della  crescita  redditizia,  

dobbiamo  conoscere  il  potenziale  di  trasformazione  del  settore.  Dai  mercati  può  arrivare  un  qualcosa  che  porti  un  

cambiamento  radicale.  Nokia  è  stato  spazzato  via  mentre  samsung  ha  saputo  adattarsi  al  cambiamento.  Successo  di  

domani  dipende  non  soltanto  dalle  righe  di  sotto  ma  anche  da  quelle  di  sinistra,  e  questo  è  un  capitolo  del  nostro  libro  

che  va  studiato.  Dipende  poi  anche  dalla  capacità  di  iniziativa  e  di  innovazione  dell'impresa  che  è  un  altro  capitolo,  la  

capacità  di  generare  il  cambiamento,  l'innovazione.  La  capacità  che  studiamo  di  innovazione  è  quella  imprenditoriale,  

non  l'innovazione  prettamente  tecnica.  Come  il  rotolone  per  Sofidel,  è  stato  una  grande  innovazione  imprenditoriale  

che  ha  consentito  di  recuperare  il  mercato.

Qui  si  aggiunge  il  capitolo  della  formula  imprenditoriale,  che  si  fa  al  triennio,  ma  che  va  saputo.  Lazzareschi  ci  dirà  che  

l'obiettivo  dell'azienda  è  economico,  concorrenziale  e  sociale,  non  usa  la  parola  competitivo  perché  non  vuole  

sottolineare  l'aspetto  quasi  da  beligerante,  lui  sostiene  che  quando  un'azienda  diventa  importante  e  grande  quasi  

quanto  la  sua  abbia  una  responsabilità  nel  settore,  e  quindi  c'è  competizione  sul  mercato,  però  c'è  concorrenza  più  

che  competizione.  Nel  modello  della  formula  imprenditoriale,  che  in  questo  corso  dobbiamo  farlo  interamente,  c'è  la  

dimensione  economica,  competitiva,  business  strategy  e  la  dimensione  sociale.

È  chiaro  che  la  dimensione  competitiva  qui  la  vediamo  in  ogni  asa,  la  dim  eco  non  è  più  soltanto  reddito  operativo  

dell'asa,  o  ebitda  dell'asa,  roi  dell'asa,  ros  dell'asa,  non  è  soltanto  analisi  a  livello  operativo  ma  se  la  gardiamo  a  livello  

di  azienda  riguarda  anche  la  redditività  netta.  La  dim  sociale  riguarda  tutta  la  parte  degli  stakeholders.  L'azienda  

sopravvive  se  l'ultima  linea  del  conto  economico  è  sempre  positiva.  Il  tema  vero  è  che  la  dimensione  sociale  sempre  

più  viene  inclusa  negli  obiettivi  e  nelle  vocazioni  dell'azienda.

La  strategia  va  comunicata  anche  in  modo  efficace.  Dire  il  decalogo  della  sostenibilità  è  molto  più  efficace  di  dire  gli  

otto  punti  che  rappresentano  gli  obiettivi  di  sostenibilità,  il  decalogo  evoca  aspetti  come  mission  e  altre  cose,ma  

bisogna  sforzarsi  ad  usare  parole  evocative  che  aiutano  la  comunicazione,  cioè  tutti  i  dipendenti  sofidel  sanno  che  c'è  

il  decalogo  della  sostenibilità.  Nella  strategia  le  parole  hanno  grande  importanza.  Ma  al  di  là  della  parola  decalogo,  il  

primo  punto  dice  si  meglio  l'ambiente,  ma  si  guadagna.  Nel  senso  che  essere  econogici  ci  farà  guadagnare,  leggiamo  il  

decalogo  di  sofidel.  Quindi  le  dimensioni  sono  3  e  non  solo  2.

Leggere  i  3  approcci  sul  libro,  l'approccio  alla  gestione  strategica,  il  modello  di  Normann,  il  contributo  del  Mins.

Lezione 19

Oggi  il  gruppo  è  composto  da  5500  dipendenti,  un  fatturato  di  1miliardo  e  800  milioni,  siamo  

presenti  il  13  paesi  ed  ha  una  capacità  produttiva  di  oltre  un  milione  di  tonnellate,  ci  pone  

come  tra  i  primi  al  mondo.  Il  marchio  principale  in  Italia  è  Regina,  anche  grazie  a  questo  

prodotto  ha  dato  sprono  e  crescita  all’azienda,  è  un  prodotto  se  vogliamo  banale,  ma  molto  

innovativo  e  grande  difficoltà  di  vendita  all’inizio.  Con  4  rotoli,  si  aveva  la  stessa  carta  che  si  

aveva  con  10  rotoli  dello  Scottex,  il  prezzo  è  quasi  los  tesso,  convincere  i  consumatori  non  è  

stato  facile.  Alcune  buone  campagne  pubblicitarie  sono  servite,  una  volta  provato  il  prodotto  

da  risultati  importanti.    Si  poteva  risparmiare  gli  spazi  anche  a  livello  di  azienda,  vantaggi  per  

il  consumatore,  distribuzione  e  per  l’azienda.  Il  fatturato  dal  2000  al  2015  è  cresciuto  anche  

nel  momento  di  crisi.  Dal  punto  di  vista  della  divisione  dei  rischi  l’azienda  è  ben  bilanciata,  

non  siamo  solo  produttori  di  un  marchio,  siamo  produttori  di  private  label  (conad,  esselunga,  

ecc.),  away  from  home  prodotti  utilizzati  fuori  dalle  mura  domestiche  come  i  prodotti  

acquistati  dalle  università,  mense;  venditori  di  bobine  madri  che  vendiamo  ad  altri  nostri  

concorrenti  es  per  la  produzione  di  pannolini  ed  assorbenti.  C’è  un  detto  nel  settore:  il  nostro  

ciclo  produttivo  si  compone  in  due  parti  cartiere  e  trasformazione,  si  dice  che  le  cartiere  

producono  soldi  e  le  trasformazioni  le  distruggono.  Diversificazione  mi  consente  di  bilanciare  

il  rischio.  Vendiamo  da  diversi  paesi  e  in  diverse  valute,  le  materie  prime  le  compriamo  

principalmente  in  dollari.  Tre  dimensioni  della  crescita:  

-­‐ misuriamo  la  crescita  in  termini  dimensionali,  quanto  l’azienda  cresce  in  base  al  

mercato,  dipendenti;  

-­‐ altra  dimensione  sono  i  risultati  economici,  una  buona  profittabilità  che  alla  fine  crea  

sostenibilità  economica  

-­‐ un’azienda  vera  non  deve  solo  crescere  e  produrre  risultati  della  profittabilità  ma  deve  

dare  anche  ritorni  sociali  

 

Le  leve  della  crescita  

 

Cosa  distingue  Sofidel  da  altre  aziende  del  gruppo;  sicuramente  uno  degli  aspetti  è  legato  

all’innovazione  tecnologica,  gli  impianti  produttivi  di  Sofidel  sono  più  grandi  e  giovani  dei  

nostri  concorrenti,  molti  impianti  hanno  meno  di  sei  anni.  La  media  del  mercato  è  intorno  a  

16  anni,  10  anni  di  differenza  è  moltissimo.  Altro  punto  di  differenza  rispetto  concorrenti  è  

relativa  alla  copertura  geografica  deli  stabilimenti,  non  abbiamo  voluta  fare  delocalizzazione  

(si  fa  quando  si  va  a  produrre  in  un  paese  estero  in  cui  i  costi  della  manodopera  e  delle  

materia  prima  possono  essere  più  competitivi  per  poi  riportare  i  prodotti  in  casi)  nel  nostro  

caso  parliamo  di  internalizzazione  siamo  andati  all’estero  per  servire  quei  mercati,  i  costi  di  

trasporti  sono  molto  importanti,    un  sito  produttivo  devono  servire  un  raggio  di  circa  400  Km.  

In  un’epoca  di  globalizzazione  in  cui  le  aziende  sono  sempre  più  multinazionali  che  sono  

presenti  su  più  paesi,  è  necessario  poter  servire  le  grandi  aziende  ovunque  in  Europa.  Altra  

leva  è  la  sostenibilità  economica,  sociale  ed  ambientale,  anche  se  lavoriamo  sulle  tre  

dimensioni,  lavoriamo  sostanzialmente  nel  campo  della  sostenibilità  ambientale;  il  settore  

cartaceo  ha  degli  impatti  sull’  ambiente.  Oggi  il  paese  principale  per  il  gruppo  è  l’Inghilterra,  

probabilmente  nell’arco  di  4/5  anni  diventino  gli  USA.    

 

Impianti  grandi  ed  impianti  nuovi,  stato  dell’arte  dei  prodotti.  La  dimensionalità  crea  costi  

operativi  più  bassi,  SOFIDEL  IN  EUROPA,  all’interno  di  ognuno  dei  cerchi  ch’è  almeno  un  sito  

produttivo,  ogni  cerchio  più  piccolo  è  per  aziende  non  del  tutto  integrate,  quelli  più  grandi  

completamente  integrate  (raggio  d’azione  350-­‐400  Km).  L’area  Ungherese  non  era  stata  

coperta  un  mese  e  mezzo  fa  abbiamo  fatto  un’acquisizione,  paesi  molto  nazionalisti,  se  non  si  

è  del  posto  è  difficile  avere  rapporti  commerciali.  

 

Martini:  Riferimento  al  primo  capitolo  delle  dispense  

Azienda  deve  avere  due  idee  imprenditoriali,  dell’oggi  e  del  domani;  qui  un  esempio  

interessante  per  vedere  come  una  dozzina  di  anni  fa  quando  le  palle  erano  soltanto  sull’Italia,  

Porcari,  Monfalcone,  Francia.  15  anni  fa  quest’azienda  aveva  un’idea  imprenditoriale  che  era  

già  stata  vincente  che  era  conquistare  anche  nel  segmento  brand  con  regina  una  posizione  di  

rilievo;  vincere  la  competizione  in  Italia  con  la  Scottex,  aveva  idea  imprenditoriale  ed  

un’impostazione  strategica  di  quel  tempo.  A  questa  idea  imprenditoriale  ed  impostazione  

strategica  è  stato  affiancato  l’intento  strategico  per  il  domani.  Nella  slide  vediamo  la  strategia  

realizzata  oggi,  ossia  l’attuazione  di  quell’intento  strategico,  non  perfettamente  coincidente.    

 

QUALITA’  DEGLI  ASSETS  

Sulle  ordinate  la  capacità  produttiva  di  ogni  singolo  impianto,  ogni  singolo  impianto  presente  

in  Europa  produce  36000  tonnellate,  l’età  di  ogni  singolo  impianto  era  di  16,  altre  palle  sono  i  

concorrenti,  il  più  grande  SCA  aveva  impianti  vecchi  e  dimensionalmente  vecchi.  Quando  uno  

ha  impianti  vecchi  in  genere  è  cresciuto  per  acquisizione,  quando  si  compra  in  genere  si  

comprano  aziende  vecchie,  aziende  che  hanno  problemi.  I  grandi  produttori  del  grafico.  

L’accumulo  abbiamo  i  mammut  (16  anni-­‐36000),  poi  ci  sono  aziende  piccole  e  poi  abbiamo  gli  

squali  (dove  c’è  Sofidel  impianti  nuovi  6  anni  e  grande  produzione  50000  tonnellate).  Le  

aziende  a  6  anni  non  sono  cresciute  per  acquisizione.  Importante  il  grafico  da  inserire  nella  

cassetta  degli  attrezzi  -­‐.-­‐,  sugli  assi  può  esserci  altro,  utilizzo  strumenti  che  in  riferimento  al  

settore  mi  permettono  di  fare  un’analisi  comparativa  tra  le  aziende;  nel  settore  tissue  una  

mappa  della  qualità  degli  asset).   Negli  anni  2000,  il  passaggio  verso  l’Europa  e  quindi  

crescere  era  imprescindibile,  l’alternativa  era  vendere  o  morire;  quattro  anni  fa  

l’azienda  aveva  in  europa  una  posizione  forte,  si  poteva  tranquillamente  andare  avanti  

su  questa  strada,  non  c’era  la  minaccia  che  c’era  quando  da  Italiano  è  diventata  

Europea,  la  sfida  ès  tata  andare  negli  USA  e  fare  un’altra  azienda(non  si  hanno  molte  

economie  di  scala,  al  massimo  per  acquisto  di  materie  prime;  altre  economie  di  scala  

relative  ai  clienti  che  sono  europei  ed  americani;  oltre  ciò  non  ci  sono  grosse  economie  

di  scala).  Uno  dei  valori  dell’azienda  è  mantenersi  stabilmente  su  un  sentiero  di  

crescita  redditizzia   (Bianchi  Martini)  

Lezione 20

Lezione 20

Ci sono aziende con forti economie di scala ma non così forti da accettare una sfida di

questo tipo, ma perché? Questa azienda non ha come valore soltanto l’economicità, la

socialità ma anche, come abbiamo fatto vedere nella slide, la crescita e mantenersi

stabilmente sul sentiero di crescita redditizio. Questo è da sempre il valore di questa

azienda. CORE VALUE SYSTEM – è uno dei valori radicati di questa azienda.

Era possibile crescere in maniera redditizia restando in Europa a tassi adeguati? No. Non

era possibile. Quindi, per fattori generici oppure per Core Value System questa azienda

doveva trovare uno sbocco al suo desiderio continuo di mantenersi sul sentiero redditizio.

Questo perché il Core Value System finisce per spingere verso alcune strategie.

Perché la scelta della Florida? La risposta è senz’altro che ognuno di noi deve trovare nel

suo lavoro anche piacere e divertimento, questo perché ci vuole anche amore e passione

in quello che si fa. Avere sempre nuovi stimoli, avere la motivazione e credere in quello

che si fa, per noi e per tutti coloro che stanno attorno all’azienda. (la crescita è

sicuramente la motivazione principale).

Perché gli USA rispetto all’Asia? Ci sono due ragioni molto importanti. Ci sono due

motivazioni principali:

- Non tutti i paesi sono come New York, San Francisco e Chicago, anzi, fuori ci sono

moltissimi ambienti rurali che sono decisamente molto più indietro di realtà

europee. Il Paese Stati Uniti è mediamente molto più indietro rispetto all’Europa.

- Per quanto riguarda i prodotti e le industrie manifatturiere di base, gli Stati Uniti

sono fermi circa a 20 anni fa. Nel nostro settore specifico, le principali aziende

produttrici fino a 10/15 anni fa le prime tre controllavano l’80 per cento del mercato.

Non si sa perché queste aziende non abbiano investito per rinnovare il proprio…

(1:7:09)? questo ha fatto sì che i prezzi siano molto più alti rispetto a quelli che

abbiamo oggi in Europa per qualità molto più bassa. Questo non in tutti i settori,

vale soprattutto per l’industria e i servizi di base. E’ qui che gli imprenditori esterni

fanno il loro ingresso portando le loro innovazioni di prodotto.

Nel 2012 nasce la prima posizione negli Stati Uniniti con sede ad Orlando-Florida, con

dimensioni medio-grandi, vi erano altre due sedi secondarie una a Green Bay nel

Wisconsin e l’altra azienda era in Nevada a 10 km da Las Vegas.

Uno dei problemi sicuramente che hanno gli USA è sicuramente la distanza, unica lingua

parlata che è l’inglese e usi e costumi simili a quelli europei, mentre un aspetto particolare

è che non è facile trovare maestranze negli Stati Uniti.

Il mercato del lavoro in America che è molto più spinto che in Europa ha fatto sì che

l’integrazione con la parte extracomunitaria del paese si sviluppasse molto più

rapidamente che in Europa, ma ha fatto sì che si verificassero anche altri due punti

importanti:

1. l’immigrazione crea domanda e crescita interna

2. tiene relativamente basso il costo di produzione e il costo di trasformazione poiché gli

immigrati hanno un costo del lavoro più basso rispetto all’americano di 3 o 4 generazione.

Questo per noi italiani potrebbe sembrare sfruttamento del lavoro, in generale in molte

nazioni come in America non è cosi: per gli americani è meglio aprire le porte agli

immigrati e toglierli dalla guerra e dalla miseria offrendogli di lavorare piuttosto che farli

morire di fame. Probabilmente molti problemi che si hanno oggi in Europa potrebbero

essere risolti in questo modo e sarebbe una soluzione e per gli immigrati e per noi

Europei.

Fasi della strategia:

I primi anni di crescita dell’azienda si sono avuti in Italia, quindi dai primi anni ’60 fino alla

metà degli anni ’90 il gruppo si è sviluppato essenzialmente in Italia: la produzione era

totalmente in Italia anche se le esportazioni rappresentavano circa il 60 per cento. E’ stata

una evoluzione abbastanza veloce e convulsa, sono state create in poco tempo molte

aziende e diverse ragioni sociali.

Alla fine degli anni ’80 inizi ’90, nasce anche un prodotto molto importante che si chiama

… (1.21.34) che sicuramente ha dato grandissimo impulso all’azienda.

Grazie alle economie di scala, le grandi distribuzioni che diventano sempre più

globalizzate, i differenti costi produttivi (a seconda dei vari Paesi), e gli alti costi logistici, si

è deciso di cominciare ad andare a produrre in quelle nazioni dove il gruppo stava

rendendo di più. Questa è una fase di internazionalizzazione che si caratterizza per la

realizzazione di impianti green field, quindi fino al 2006/2007 vengono costruiti impianti

completamente nuovi cioè partendo da impianti singolarmente grandi e molto efficienti.

Nel 2007 comincia la crisi, anche se nel nostro settore non è particolarmente ciclica, nel

senso che il consumo di carta per uso igienico e domestico sono abbastanza costanti nel

tempo; sono di utilizzo comune e giornaliero per tutti noi perciò non vengono influenzati da

crisi economiche o da boom di sviluppo.

Comunque il ritmo di crescita è cominciato a calare, e non solo: in alcuni settori sono

anche diminuiti (ad esempio per quei prodotti che vengono acquisiti da aziende ed enti per

non essere rivenduti ma per essere soltanto consumati internamente).

Quindi in una situazione in cui il mercato cresceva meno abbiamo ritenuto opportuno che

non fosse la strategia giusta quella di aumentare la capacità produttiva europea per non

deprimere ancora il mercato e avere grosse difficoltà poi nella vendita dei prodotti finiti.

Quindi la strategia è cambiata e la crescita è stata fatta attraverso nuove acquisizioni (dal

2007/2008 fino a oggi dove dovremmo aver terminato questa fase con l’acquisizione

Ungherese). Come vediamo dalla carta geografica siamo presenti nelle principali aree

geografiche con maggiore densità di popolazione.

La fase invece in cui stiamo entrando oggi, per quanto riguarda l’Europa, è quella della

crescita organica. In un mercato che oggi cresce intorno all’ 1,5-2 per cento, il gruppo

ormai producendo più di 1mln di tonnellate e avendo una quota europea intorno al 15-20

per cento, non è più possibile crescere ai ritmi di prima, cioè degli ultimi 50 anni ->

l’intenzione è di crescere aumentando la capacità produttiva nei siti attuali.

L’azienda ha ancora molto spazio per crescere, ma invece di crescere con grossi

investimenti in impianti green field o acquisizioni, sarà più una crescita organica, cioè

saranno le vendite principalmente che creeranno la domanda per poter così aumentare la

capacità produttiva, mentre fino a ieri era la produzione che spingeva le vendite.

Prima l’azienda era molto più orientata alla produzione, oggi è senza dubbio un’azienda

orientata di più al mercato. Negli Stati Uniti non sarà così, bisogna ancora costruire e

aumentare la capacità produttiva in maniera importante, lo faremo introducendo marchi

privati.

DOMANDA

1. I siti che sono stati acquisiti sono integrati? Oppure alcuni sono adibiti a cartiera ed

altri a cartotecnica?

C’è stato un po’ di tutti e due, ad esempio in Ungheria, nell’ultimo caso, c’è solo una

cartotecnica anche perché forse non sarebbe il paese giusto dove investire in una

cartiera. Questo perché l’investimento in una cartotecnica può essere modulare

quindi con inserimenti graduali e aumenti della capacità in modo progressivo;

mentre quando invece si installa una cartiera ci sono dei quantitativi troppo grandi

per un mercato come quello Ungherese. Abbiamo sempre cercato di comprare

impianti integrati, ma a volte abbiamo fatto acquisizioni di aziende non integrate ma

solo nel caso in cui avessero avuto un valore aggiunto (un marchio importante su

quell’area).

Bianchi: Per chi guida un’azienda è fondamentale, di fronte a un fenomeno che produce

effetti sul conto economico, sappia capire se quel fenomeno derivi da fattori congiunturali,

ciclici, oppure da fattori di natura strutturale. Perché questa parentesi? Perché quando

studieremo questo capitolo vedremo che c’è un elenco di fattori strutturali: Quando

bisogna individuare quei fattori strutturali, cioè quei fattori che sono permanenti, destinati

ad alterare strutturalmente la redditività del settore, il libro consiglia di guardare a questi

tipi di fenomeni: (sono 5 ma ne cita 3)

- Processo di integrazione

- Processo di concentrazione

- Processo di internazionalizzazione

Se proviamo ad applicare il primo processo all’attività di Lazzareschi, ricordiamo quando ci

ha detto che i soldi si producono in cartiera e si distruggono in cartotecnica, cioè il

messaggio è questo: nella fase di trasformazione della cellulosa nel grande bobinone si

producono i soldi; quelli che a valle prendono il bobinone lo trasformano nel rotolino, nel

pacchetto e lo rivendono, fanno meno soldi.

Certo è che nel settore si è gradualmente affermato un processo di integrazione, nel

senso che un numero crescente di aziende non era più concentrato sulla cartiera e sul

cartotecnico ma faceva entrambe. Questo è un segnale del manifestarsi di un fenomeno

permanente e probabilmente è il momento di cambiare strategia.

Altro è il processo di concentrazione. Quando Lazzareschi ha reagito trasformando la sua

azienda in realtà stava avvenendo che le aziende del nord stavano iniziando a comprare

in Italia attivando un processo di concentrazione (che si ha quando diminuisce un certo

numero di aziende perché comprano dalle altre) Questo è un altro segnale che si accende

e cioè quando in un settore si attiva un processo di concentrazione prestiamo attenzione

perché siamo di fronte ad un fenomeno destinato ad alterare le condizioni di redditività del

settore e quindi presumibilmente bisognerà attivare il percorso per reagire.

Lezione 22; I ora

Bartoli spa

Le  dimensioni  dell'azienda  sono  relativamente  piccole;  tratta  cartoni  speciali  per  industrie  (vendono  ad  

altre  aziende).  Si  colloca  a  cavallo  tra  due  settori:  quello  cartario  e  quello  calzaturiero.

L'azienda  ha  un'unica  sede  a  Carraia-­‐  Lucca.  E'  nata  nel  1894  a  Villa  Basilica.  Nel  dopoguerra  il  nonno  di  

Bartoli  si  sposta  nella  piana  di  Lucca,  processo  che  ha  visto  anche  altri  imprenditori,  che  venivano  da  quella  

zona,  fare  la  stessa  cosa  per  ragioni  di  logistica.

Cenni  storici:

Tutto  nasce  intorno  al  quindicesimo-­‐sedicesimo  secolo  nella  valle  delle  cartiere  quando  si  inizia  a  fare  la  

carta  dagli  stracci.  L'  acqua,  al  tempo  utilizzata  sia  come  materia  prima  sia  come  forza  motrice  →  vi  erano  

una  sorte  di  mulini  che  facevano  girare  le  macchine,  oggi  utilizzata  solamente  come  materia  prima.

Pescia,accanto,  faceva  una  carta  più  nobile,  quella  da  scrivere,  la  carta  moneta.  

Il  nonno  di  Bartoli  nel  46,  nel  dopoguerra,  compra  una  cartiera  bombardata  nella  periferia  di  Lucca,  poi  nel  

72  i  figli  (che  fondano  la  Fratelli  Bartoli  cambiata  nel  2011  in  Bartoli  spa),  si  stabiliscono  a  Carraia  dove  vi  è  

l'attuale  sede.

Producono  ,  come  ogni  cartiera  deve  produrre,  economie  di  scala  in  quanto  si  hanno  elevati  costi  fissi,  

produzione  di  24h,  sette  giorni  su  sette.

Una  percentuale  importante  del  fatturato  viene  sempre  reinvestita  in  ricerca  ,  qualità  ed  innovazione.

Anche  nei  tempi  bui,non  si  può  non  investire.  La  Bartoli  spa  ha  circa  90  agenti;  attivi  su  80  mercati  (=  Paesi).  

Perchè  carta  e  scarpe?  L'80%  del  fatturato  è  costituito  da  cartone  per  calzature.  Si  tratta  di  un  cartone  che  

va  nel  sottopiede  della  calzatura  di  moda.  

La  produzione  va  a  coprire  1  900  000  paia  di  scarpe,  praticamente  ogni  minuto  che  passa  devono  essere  

venduto  nei  vari  negozi  1320  paia  di  scarpe.  Quota  di  mercato  in  Italia  dell'80  %  ;  nel  segmento  lusso→  

96%.

Ultimamente  l'azienda  ha  acquisito  per  la  cartotecnica  da  ufficio  (  raccoglitori,  scatole  Ikea).  

Le  materie  prime:  in  gran  parte  viene  utilizzato  il  macero,  in  Italia  quello  di  media  qualità;  mentre  per  l'alta  

qualità  viene  preso  dal  centro  America  e  dagli  Stati  Uniti.  Non  più  al  100%  perchè  l'ultimo  articolo  è  a  base  

di  cellulosa,  richieste  dal  mercato.  

Già  nel  2011  ha  preso  una  certificazione  FSC  (che  troviamo  sugli  scontrini,  e  tanti  altri  prodotti  cartacei).  Gli  

enti  certificatori  e  gli  istituti  di  qualità  con  i  quali  collabora  sono  diversi;  tra  i  quali  abbiamo  Intertek  →  dal  

2014  attenzione  ed  importanza  ad  un  monitoraggio  attento  delle  sostanze  nocive  sia  sui  prodotti  finiti  sia  

sulle  materie  prime.

Krafton   →  articolo  a  base  di  cellulosa,  che  ha  permesso  all'azienda  di  fare  un  notevole  salto.  Quindici  anni  

fa  questo  cartone  non  era  importante  poi  a  partire  dall'italia  e  successivamente  estesosi  a  macchia  d'olio,  la  

richiesta  qualitativa  di  questo  cartone  è  crescita  tantissimo.  I  tacchi  sono  sempre  più  alti,  vertiginosi  e  

soprattutto  molto  affinati  e  quindi  hanno  bisogno  di  una  struttura  molto  forte  (  materiali  di  qualità  e  

tecnologicamente  avanzati  per  dare  anche  una  certa  leggerezza).  Nel  Krafton  ,  la  Bartoli  spa,  ha  dato  anche  

dei  valori  aggiunti  non  richiesti,  ma  suggeriti  dall'azienda  stessa  ossia  sulla  resistenza,  assorbimento  molto  

lento  dell'acqua.  In  Italia  col  maltempo  si  evitano  le  calzature  particolarmente  costose,  non  è  così  negli  altri  

Paesi.  

La  Duralite   è  un  altro  prodotto,  è  una  carta  impregnata;  nasce  nel  2002.  Mentre  il  Krafton  viene  prodotto  

con  le  macchine  già  in  possesso  dall'azienda;  per  la  produzione  della  Duralite  è  stata  costruita  una  terza  

linea  di  produzione.  Tale  materiale  è  la  parte  superiore  del  sottopiede.

L'azienda  è  dotata  di  un  laboratorio  interno  e  vengono  fatti  dei  test  sia  all'interno  che  all'esterno  ;si  tratta  

dei  test  ai  clienti  sui  loro  sottopiedi  (quando  loro  vogliono  cambiare  uno  spessore,  un  tipo  di  materiale,  ci  

facciamo  mandare  il  loro  prodotto  finito  e  li  testiamo).  Detox  compaign  greenpeace  →  andare  a  pescare,  

prendere  alla  cieca,  i  prodotti  dagli  scaffali  e  testarli  per  quanto  riguarda  le  sostanze  nocive,tossiche.  Fa  un  

test  a  360  gradi  e  poi  li  pubblica.  Vedersi  togliere  punteggio  ,  mette  in  ginocchio  un'azienda.  Ecco  perchè  la  

Bartoli  spa  ha  sposato  da  subito  questa  nuova  operazione  del  controllo  e  del  monitoraggio  delle  sostanze  

tossiche.  

Alcuni  istituti  di  certificazione  come:  Deichmann  Gabor  ha  messo  dei  paletti  che  vanno  ben  oltre  quella  che  

è  la  normativa  europea  →  esempio  se  sull'autostrada  europea  si  può  viaggiare  a  130km/h;  sull'autostrada  

di  Deichmann  si  va  a  13  Km/h.  Il  nostro  riferimento  è  Deichmann  che  è  la  soglia  più  bassa.  I  prodotti  

vengono  testati  secondo  tutti  gli  standard  dato  che  quest'ultimi  vanno  in  80  Paesi.  Si  fanno  controlli  a  

campione  →  prima  attenzione.  La  seconda  attenzione  →  all'ambiente.  Negli  ultimi  anni  vi  è  stato  un  

impegno  per  ridurre  il  fabbisogno  di  acqua  e  di  energia  e  di  contro  di  abbattere  l'emissione  di  CO2.

Indice  di  KPI  →  98,5%  (soddisfazione  del  cliente).  Consegna  del  materiale  nei  tempi  previsti.  

Sistema  di  prodotto  :  prodotto  tecnico  ed  innovativo.  La  componente  immateriale  del  prodotto:  le  

certificazioni.  La  tempestività  dell'approvvigionamento.  Quando  si  pensa  al  prodotto  bisogna  pensare  al  


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AUTORE

Crisho

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management e controllo
SSD:
Università: Pisa - Unipi
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Crisho di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia e politica aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Pisa - Unipi o del prof Bianchi Martini Silvia.

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