Il concetto di strategia (strategia e politica aziendale)

I DRIVER DEL CAMBIAMENTO STRATEGICO

Che cosa può spingere nel tempo un'impresa a cambiare rotta strategica, cambiare le proprie strategie, a partire da quelle corporate?

A. Il fattore più semplice è quello della CRISI DI RISULTATI: performance strutturalmente basse rispetto a quelle preventivate per colpa dell'impresa, oppure per fattori esterni all'impresa.

B. Una NUOVA LEADERSHIP, anche a prescindere dai risultati (magari i risultati vanno bene, ma la leadership strategica cambia perché arriva un nuovo CEO, amministratore delegato o gruppo dirigenziale che, o perché ha un background diverso o un'impostazione diversa, o perché per fattori fisiologici vuole segnare una discontinuità, inaugura un nuovo corso strategico per l'azienda). Pensiamo al caso Ferrero, con il passaggio generazionale dal fondatore ai figli, l'azienda sta cambiando pelle; la mission rimane la stessa: la mission è realizzare.

prodotti alimentari, soprattutto a base di cioccolato, intercettando determinate esigenze di consumo basandosi sulla qualità, un buon compromesso tra qualità e convenienza, quindi un'azienda che mantiene da questo punto di vista la promessa iniziale, il suo carattere storico, che è poi sintetizzato da alcuni prodotti evergreen dell'azienda fra cui la Nutella che non a caso non cambia mai, poiché esprime proprio quel mood dell'azienda del suo approccio al mercato; dal punto di vista delle strategie corporate, però, c'è qualche cambiamento importante per un'azienda che ha sempre puntato su uno sviluppo per linee interne, quindi andare ad aprire con proprie forze nuovi mercati, impiantando nuovi stabilimenti produttivi, aprendo nuovi canali distributivi, e continua a fare questo ma abbina a questa scelta anche uno sviluppo per linee esterne (come sappiamo Ferrero ha acquisito il ramo biscotti e snack della Kellogg's,

Questo passaggio importante ha implicato investimenti importanti ma denota un cambio di passo rilevante dell'azienda, così come ha acquisito i biscotti danesi al burro, e tanti altri movimenti da questo punto di vista sono in essere).

C. NUOVI AZIONISTI DI RIFERIMENTO. CAMBIO DI AZIONISTI DI RIFERIMENTO, quindi magari non cambia il gruppo dirigente ma cambia il gruppo di chi detiene il controllo del capitale, e quindi potrebbero cambiare le priorità suggerite, indicate, trasmesse al gruppo dirigente.

D. Altro driver di cambiamento strategico è la MINACCIA DI TAKEOVER: takeover = veniamo acquisiti, rilevati da altri; non volevamo che accadesse, lo subiamo. Questo capita in modo articolare quando il valore di mercato del capitale è minore rispetto al potenziale di creazione di valore, tradotto in termini più semplici: l'azienda ha un potenziale in termini di fatturato, di marginalità, molto superiore rispetto a quello che ad oggi.

L'azienda riesce ad esprimere con le scelte che ha fatto, per cui l'azienda vale di meno ad oggi dal suo potenziale, per cui può arrivare un investitore (altre aziende del medesimo settore o di settori diversi, oppure investitori puri) che decidono di acquisire e di rilanciare l'azienda sul mercato o per tenerla all'interno del proprio gruppo o per fondarla all'interno del gruppo, oppure per rivenderla realizzando una plusvalenza sostanzialmente.

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CARATTERISTICHE E REQUISITI DELLA LEADERSHIP STRATEGICA

A. VISIONE (O VISION): la capacità, sensibilità di chi detiene la leadership strategica di capire quale deve, quale possa essere la posizione dell'impresa in un ambiente che è destinato a modificarsi, un ambiente di business che evolverà, all'interno del quale l'impresa potrà mantenere un ruolo, potrà continuare a recitare un ruolo più o meno di primo piano in base a come verrà

condotta e gestita. Quindi, una guida che plasma tuttal’impresa, e segna la sua direzione di marcia. Si basa su previsioni che devono essere fondate, fatte dal verticesull’evoluzione dell’ambiente esterno in tutte le sue variabili fondamentali. Quindi: visione del business, dellasua evoluzione, del ruolo che l’impresa potrà continuare a recitare o il nuovo ruolo che potrà recitare in questoscenario, sulla base delle iniziative che verranno realizzate. Quindi è una sorta di bussola di riferimento delleader. È chiaro che qui si fa la differenza tra un leader forte e un leader strategicamente non forte; la qualitàdella vision fa la differenza. COME DEVE ESSERE QUESTA VISION? Deve essere:

• INFORMATA, innanzitutto: non basta l’intuito (anche se la capacità intuitiva innata di sentire e di vederel’evoluzione del mercato è sicuramente molto importante), ma per il resto il leader si deve informare moltobene,

po' più in alto, cercando di superare continuamente i propri limiti e quelli della concorrenza. La visione deve essere ambiziosa e stimolare l'impresa a raggiungere risultati eccellenti. COMUNICATA: la visione deve essere comunicata in modo chiaro e coinvolgente a tutti i membri dell'organizzazione. Deve essere trasmessa con passione e convinzione, in modo da ispirare e motivare le persone a lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi comuni. CONCRETA: la visione deve essere realistica e basata su dati concreti. Deve essere supportata da una solida analisi del mercato e delle opportunità di crescita. Deve essere in grado di guidare le decisioni strategiche dell'impresa e di orientare le azioni quotidiane verso il raggiungimento degli obiettivi. COERENTE: la visione deve essere coerente con i valori e la missione dell'impresa. Deve rappresentare l'identità e l'essenza dell'organizzazione, guidando le scelte e le azioni in linea con i principi fondamentali dell'impresa. In sintesi, una visione efficace deve essere completa, condivisa, competitiva, comunicata, concreta e coerente.

Po' più in alto. Chiaramente l'impresa si deve poi preparare per riuscire a realizzare questi propositi, investendo in capacità, in organizzazione, in processi di implementazione delle strategie che siano sufficientemente fluidi.

In quest'ottica, la pianificazione delle strategie cosa prevederà? È una guida top down che ci vuole sempre, cioè il leader deve essere leader, essere il primo soggetto innovatore dell'impresa proprio in virtù della visione d'insieme che ha, e deve stimolare adeguatamente tutti gli ingenti manager che operano sotto di lui o per lui o con lui, per essere a loro volta portatori di cambiamento e di coerenza all'interno dell'impresa nel processo di implementazione delle strategie; apporti bottom-up, in termini di opportunità, minacce e proposte, significa che dall'interno dell'organizzazione e i suoi vari livelli devono emergere spunti, proposte, sollecitazioni nei.

confronti del vertice; in questo modo l'azione dell'impresa sui mercati in cui opera sarà sicuramente più efficace; un "tema integrante", attorno a cui costruirsi il confronto fra i diversi livelli dell'organizzazione; questo tema integrante potrà essere la mission dell'impresa, la posizione competitiva, cioè dei punti fermi, degli elementi di confronto, degli elementi che riescano a coagulare i diversi livelli dell'organizzazione, le iniziative intraprese ai diversi livelli dell'organizzazione, affinché complessivamente l'impresa risulti efficiente ed efficace, coerente sui mercati in cui opera; la flessibilità: per essere in grado di affrontare il cambiamento, anche quello imprevisto. Alcuni esempi tra le imprese con una visione efficace, perché capace di proiettare l'impresa in processi di cambiamenti che corrispondono a cambiamenti di scenari importanti: H&M fa dei puntivendita fisici dallapresenza capillare sul mercato globale un punto di forza, ma che ha intrapreso (un po' in ritardo ma in modo deciso) un riconfigurazione complessiva dei processi perché l'online sta guadagnando terreno anche nell'abbigliamento, quindi nel core business di H&M, soprattutto per la spinta di operatori specializzati (più Zalando che Amazon) però la tendenza è un chiaro progressivo spostamento sulle nuove generazioni del meccanismo della vendita online. Quindi, H&M riconfigura i processi, si riorganizza, si reinventa, per poter essere competitiva soprattutto e sempre di più sull'online, i punti vendita dovranno cambiare la loro natura e diventare un supporto rispetto alla vendita online in termini di consulenza di stile, assistenza al cliente, esperienze da far vivere ai clienti più affezionati, come sfilate o eventi esclusivi, ma il cuore del business si sposterà sull'online. In termini diutilizzando le proprie risorse e la propria logistica per garantire la fornitura di beni di prima necessità alla popolazione. Questo dimostra la flessibilità e la capacità di adattamento delle grandi catene di distribuzione, che si pongono al servizio della comunità in momenti di crisi. Inoltre, molte aziende stanno adottando il lavoro da remoto come misura precauzionale per limitare la diffusione del virus. Questa flessibilità organizzativa consente alle imprese di continuare a operare nonostante le restrizioni imposte dal lockdown, garantendo la continuità delle attività e la sicurezza dei dipendenti. La flessibilità è quindi una caratteristica fondamentale per le imprese in situazioni di emergenza come quella attuale. Essa permette di adattarsi rapidamente alle nuove condizioni e di trovare soluzioni innovative per affrontare le sfide che si presentano.

grandedistribuzione organizzata (parliamo di supermercati e ipermercati); anche questo è un pezzo di economia che non si sta fermando, non si può fermare, anzi il giro d'affari sta aumentando dei vari player della distribuzione (per i motivi che stiamo vivendo). Qualcuno è arrivato a questa opportunità più preparato, come nel caso di Coop, che aveva già organizzato il sistema di consegna a domicilio con EasyCoop, mentre altri stanno riorganizzando i propri processi, altri ancora non lo stanno facendo perché non era preparato, non aveva previsto questa possibile variante sul tema.

Si sono organizzati i ristoratori dell'alta organizzazione, i ristoranti stellati: "Da Vittorio", uno dei più importanti ristoranti stellati d'Italia, ha deciso di riorganizzarsi predisponendo tre menù di alto livello per la consegna a domicilio inaugurando così un nuovo ramo di attività che magari non è

da escludere, trascorsa l'emergenza magari potrà rimanere strutturalmente all'interno della proposta dell'azienda. Grandi Navi Veloci (Gnv) ha messo a disposizione, ha comunicato la propria disponibilità a trasformare una delle proprie navi in ospedale per affrontare l'emergenza. Queste in