Strategia aziendale completo

Strategia aziendale

Introduzione alla strategia d'impresa

Fare strategia significa disegnare una traiettoria di successo per l’impresa. Se osserviamo alcune imprese che operano nello stesso settore, non è detto che tutte abbiano successo, perché le performance delle imprese cambiano in base alle strategie attuate. Non avere successo in un settore non significa essere in perdita. È importante osservare le strategie di successo che permettono di eccellere, ossia di raggiungere un vantaggio competitivo: non si lavora per continuità aziendale, ma per far sì che l’azienda performi meglio dei concorrenti.

L’evoluzione del concetto di strategia parte dagli anni '50 nel dopoguerra: l’apparato produttivo europeo è stato distrutto e si incentra su un'economia militare. Gli USA ne sono fuori e la loro leadership gli permette di controllare il mercato mondiale. È necessario però che le corporation americane abbiano manager adatti a gestire questa complessità organizzativa senza precedenti, per prendere decisioni future in modo da penetrare anche nel mercato europeo. Inoltre, utilizzano un capitale umano costituito dagli ex-ufficiali dell’esercito. Tutto ciò viene costruito grazie alla nascita delle business school, fra cui per prima, la Business Policy di Harvard: l’obiettivo è formare manager attraverso la disciplina del Business Strategy, che insegna ai manager a leggere i contesti, a intuire le mosse degli avversari e a scegliere come agire, formandosi sui libri dei grandi condottieri del passato.

Negli anni '60-'70 si diffonde la Strategic Planning e dagli anni '80 si può parlare di Strategic Management, col tempo la strategia si è formata sempre più su altre discipline, come ingegneria e finanza, definendo le diverse scuole strategiche. Chi diede un contributo fondamentale allo sviluppo della disciplina fu Michael Porter.

Quando un'azienda ha successo?

Quando ci sono indicatori finanziari che affermano che l’azienda sta bene (cresce, produce ricchezza); inoltre ci sono le quote di mercato che indicano se l’azienda ha successo. Il successo competitivo (più consenso da clienti) è essenziale. Un’impresa che fa profitti elevati ma che non considera le dinamiche ambientali e non rispetta i propri dipendenti (gestione personale), prima o poi vedrà sgretolarsi il suo vantaggio competitivo e il suo successo.

Concetto di formula imprenditoriale

Fare strategia: pochi concetti e brevi. Tre elementi chiave:

• Prodotto: Deve essere chiaro l’orientamento al cliente. Elemento in grado di generare vantaggio competitivo.
• Sistema operativo: Essere consapevoli delle dinamiche competitive del settore di appartenenza.
• Risorse/Competenze: Cosa mi serve e come utilizzarlo al meglio. Occorre il consenso di stakeholders interni ed esterni all’azienda per costruire il consenso sociale, quello di mercato, e ottenere così un successo duraturo nel tempo.

Differenti interpretazioni del concetto di strategia

Mintzberg definisce quelle che sono le principali accezioni di strategia, che possono essere raggruppate in 4 termini, ossia le 4 P: Plan, Pattern, Position, Perspective.

La strategia come piano: Plan

Importante è parlare della pianificazione strategica, attraverso cui, in un orizzonte di più anni, si definiscono gli obiettivi dell’azienda e, a cascata, quelli delle singole divisioni. È un processo razionale e formale in cui il pensiero anticipa l’azione di scrittura del piano, che verrà poi attuato negli anni successivi. È un processo consapevole, in cui la strategia è l’atto finale. Prima si definiscono gli obiettivi, poi le azioni necessarie per conseguirli. La strategia è formalizzata in documenti. Esiste uno staff dedicato alla predisposizione dei piani (soprattutto nelle grandi imprese non è possibile non formalizzare i piani strategici).

Quando parliamo di strategia come piano ci riferiamo al seguente processo:

• Analisi e diagnosi: Valutazione della strategia realizzata; Identificazione del problema strategico; Analisi dell’ambiente; Analisi interna.
• Formulazione: Processo razionale; Visioning; Valutazione e scelta alternativa; Pianificazione.
• Realizzazione.
• Controllo strategico.

La strategia si basa su plan, act e check; questa tipologia di pianificazione genera business plan e piani d’azione ed eventualmente può modificare ed adattare la struttura organizzativa e inoltre deve definire le risorse e le competenze necessarie. Il business plan e il piano d’azione vengono presentati alle unità di business che devono procedere per il raggiungimento dei propri obiettivi divisionali e di quelli aziendali comuni. Il piano strategico si compone di un piano di sviluppo e di un piano operativo, i quali saranno realizzati tramite le competenze necessarie di management generale ed operativo. La strategia organizzata non è mai uguale a quella deliberata. È quindi importante avere un approccio comportamentale coerente ad un modello di fondo.

Strategia come modello: Pattern

Spesso non c’è pianificazione strategica, perché non tutto a riguardo è razionale e studiato a tavolino, ma c’è una componente comportamentale. Le organizzazioni si muovono mettendo in sequenza decisioni quotidiane che disegnano il futuro dell’azienda. La strategia è intesa come modello d’azione: vengono prima i comportamenti agiti, ossia le azioni dell’impresa. Da queste azioni scaturiscono percorsi, pensieri, guidati da idee chiave, infatti si parla di percorso “learning by doing” dove è necessaria una coerenza di fondo nelle azioni eseguite per avere una strategia efficace e di successo. In questa visione la formulazione e la realizzazione del piano strategico si fondono. La strategia è un processo di apprendimento continuo perché il processo è incrementale e può essere artigianale.

Questa teoria è stata sviluppata dallo studioso negli anni '80, quando recuperò i piani strategici degli anni precedenti delle imprese più importanti a NY; poi ha osservato le performance odierne ed ha scoperto che il piano strategico è mutevole, infatti, una volta stabilita una strategia intenzionale, va modificata tenendo conto delle strategie emergenti e di quelle deliberate. In questo modo vediamo due tipi di strategie che sono: quelle non realizzate o scartate e quelle che sono state effettivamente realizzate.

Strategia come posizione: Position

I mercati sono territori da conquistare e le quote di mercato indicano quanto già conquistato. L’impresa opera in un contesto ambientale. Questa idea di strategia identifica il posizionamento dell’impresa in un territorio. L’impresa occupa uno spazio preciso su cui esercita una dominanza. Compito della strategia è precisare l’area che l’impresa intende conquistare e il modo in cui intende farlo. Tale dominanza può essere pianificata oppure risultare di fatto dalle azioni messe in atto nel tempo.

Esiste un legame chiaro tra imprese e ambiente ed è necessario considerare la teoria di Porter che definisce la strategia come analisi del settore. In base al settore, l’impresa dovrà adottare il suo posizionamento e la sua strategia considerando l’ambiente come dato e immodificabile.

Strategia come prospettiva: Perspective

La strategia è definita come la percezione che l’impresa ha di se stessa proiettata nel mondo. La strategia è frutto del suo orientamento strategico di fondo e della sua personalità, cultura, carattere e si concretizza in un paradigma entro cui si muove l’organizzazione e le persone che la compongono. La strategia può esprimersi in una visione, in una missione, nel sistema delle idee dominanti e nella cultura aziendale. Questa visione è l’accezione più immateriale.

Esempio Microsoft: “Aiutiamo le aziende a realizzare il loro pieno potenziale”, ma cosa c’entra con i software? I valori su cui si basa Microsoft sono integrità, onestà, passione, ecc., che poco hanno a che fare con il business dell’impresa. Tutto ciò riconduce alla figura di Bill Gates, il quale voleva che ogni essere umano potesse avere a disposizione un pc per realizzare il proprio potenziale. Da questo si capisce che la mission di Microsoft è la prosecuzione della filosofia di Gates. Questa strategia è la percezione che si ha del mondo e dell’impresa, è frutto dell’orientamento strategico di fondo (quello del fondatore), di personalità, cultura, carattere (sempre del fondatore) e si concretizza in un paradigma entro cui realizzare i propri obiettivi.

Gestione strategica

Consiste nell’uso consapevole di processi, metodologie e strumenti che consentono:

• Di individuare i contenuti della strategia;
• Di controllare l’avanzamento dell’impresa lungo le linee decise dalla strategia;

Tra le attività della gestione caratteristica abbiamo:

• Analisi dei cambiamenti esterni ambientali;
• Analisi dei cambiamenti interni aziendali;
• Valutazione sull’adeguatezza della strategia attuale;
• Proposta di eventuali modifiche alla impostazione strategica;
• Costruzione del consenso attorno alla strategia da analizzare;
• Costruzione delle condizioni necessarie per realizzarla;
• Applicazione della strategia e controllo della validità nel tempo.

Le caratteristiche base delle decisioni strategiche

Le decisioni strategiche sono importanti, implicano un significativo impiego di risorse, non sono facilmente reversibili, tengono conto dei rapporti causa-effetto nel medio e lungo termine e sono sistematiche. L’azione può essere tattica e strategica. È tattica quando è inerente alla gestione operativa ed è strategica quando è inerente all’assetto del sistema impresa.

Fattori comuni alle strategie di successo

Ci sono una serie di ingredienti base:

• Sforzo strategico, ovvero quello sforzo rivolto al futuro attraverso il quale si cerca di realizzare gli obiettivi verso cui la strategia guiderà l’intera impresa. È opportuno focalizzarsi su obiettivi semplici e a lungo termine.
• Serve una comprensione minuziosa dell’ambiente competitivo, ossia dei settori o segmenti in cui l’azienda compete.
• Chi disegna la strategia deve saper comprendere e analizzare l’azienda in base alle sue risorse e competenze, che deve confrontare con quelle delle altre aziende rivali, per definire quale può essere il proprio vantaggio competitivo.
• L’esecuzione sistematica del piano strategico.

Cosa è dunque la strategia?

È il disegno che definisce il sistema delle attività aziendali, orientandosi verso risultati e obiettivi comuni (competitivi, economico-finanziari, sociali). Le attività aziendali sono di due tipi: attività correnti; attività di setup che servono a ridisegnare il posizionamento strategico. Chi gestisce la strategia deve saper controllare entrambi i tipi di attività.

Una volta stabilito il posizionamento strategico attuale vengono stabilite le attività correnti attuali e di conseguenza il posizionamento strategico futuro con le relative attività correnti. Attraverso l’attività di setup, l’azienda può reagire a eventi imprevisti nel processo di implementazione e andare a ridisegnare il posizionamento strategico futuro con le relative attività correnti.

Esempio Siemens: presenta 6 divisioni di prodotto come fossero aziende distinte, cioè con proprie strategie competitive e con propri ricavi. In questo caso vi sono attività correnti per le singole aree di business, ma attività di setup comuni a tutto il gruppo che vengono applicate alle singole aree.

In un’azienda multi business ci sono 3 dimensioni di strategie:

• Corporate strategy, strategia a livello aziendale complessivo;
• Business strategy, strategia diversificata per ogni singola ASA (Area Strategica di Affari);
• Functional strategy, ogni singola ASA presenta strategie proprie per le singole funzioni.

Per definire la strategia a livello di business occorre:

• Individuare l’assetto strategico cioè individuare l’area di business in cui si compete;
• Focalizzarsi sulla determinata ASA: sottoinsieme eterogeneo delle attività aziendali che richiede la formulazione della specifica strategia competitiva; differenti ASA hanno tecnologie, prodotti e mercati;
• In una ASA possono esserci più sub ASA: unità strategiche elementari per cui valga la pena identificare strategie relativamente autonome (combinazioni prodotto-mercato);
• Può essere necessario sviluppare indirizzi strategici ad hoc per le ASA e le eventuali sub ASA.

Riassumendo: come procedere?

Innanzitutto è necessario capire se si tratta di un’impresa monobusiness o multi business. Successivamente è necessario analizzare per ogni ASA le possibili articolazioni, costruendo la matrice delle combinazioni prodotto-mercato. Inoltre bisogna individuare:

• Possibili criteri di classificazione dei prodotti e dei mercati;
• Scelta dei criteri più idonei da usare;
• Costruzione della matrice e identificazione delle combinazioni;
• Prima ponderazione del fatturato.

Infine bisogna valutare le diversità e le similitudini tra le varie combinazioni per identificare eventuali sub ASA. È necessario definire:

• Struttura dell’offerta;
• Caratteristiche della domanda;
• La dinamica concorrenziale;
• I fattori critici di successo;
• La struttura dei costi e la composizione del flusso di cassa netto.

L'analisi del sistema competitivo

“La consapevolezza dei pesci” è una teoria di David Foster Wallace. Questa teoria stabilisce che è inutile fissare degli obiettivi senza chiedersi come l’ambiente in cui si opera si evolva, come, da chi e da cosa sia formato e caratterizzato.

Il successo dell’impresa dipende anche da come vengono prese le decisioni strategiche, da chi le prende e da chi interpreta i segnali del contesto di riferimento. Il contesto di riferimento è l’ambiente, formato da trend demografici, forze politiche, economiche, sociali, tecnologiche e culturali, nonché dell’ambiente operativo, composto dagli stakeholders e dai concorrenti. L’ambiente si distingue tra macro-ambiente e ambiente operativo.

Il macro-ambiente viene analizzato in 2 differenti modi:

• PEST (Legal Ecological Political Economic Social Technological): consiste in una check list attraverso la quale si cerca di capire quanto tali forze o variabili MACRO (es. inflazione, disoccupazione) influiscano sul successo o meno dell’impresa.
• SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats): consiste in un modello secondo il quale lo stratega, per pianificare la strategia, deve comparare la propria azienda con le altre aziende, attuando un’analisi interna (S e W) ed esterna dell’ambiente (O e T).

L’analisi di ambiente è importante per:

• Aumentare il portafoglio;
• Dove entrare con il proprio business (livello di attrattività) ci si dirige dove il livello di profittabilità in un mercato è interessante per l’impresa;
• Aiutare a capire come competere: è possibile capire le dinamiche di come competere e come formulare il vantaggio competitivo, i fattori chiave del successo.

Determinanti strategiche di redditività dell’impresa

La determinante principale di redditività dell’impresa, cioè quella su cui ci baseremo, è il reddito operativo (RO), non il reddito netto (RN), ossia il reddito generato dalla gestione caratteristica nel medio-lungo periodo; l’indicatore chiave per valutare il RO è l’EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization).

La redditività operativa dipende da:

• Redditività media conseguibile nel settore; consiste nell’analisi della struttura e delle dinamiche competitive del settore (sistema competitivo allargato).
• Qualità della strategia attuata dall’impresa; consiste nell’analisi del tipo di vantaggio competitivo e dell’ampiezza dell’ambito competitivo. In base alla qualità della strategia possiamo piazzare la redditività della nostra impresa sopra o sotto la media di settore e da ciò capiamo se siamo sovra performanti o sottoperformanti.

L’ambiente competitivo: il settore (in senso stretto)

Il settore è un insieme di imprese che offrono determinati prodotti per soddisfare una determinata domanda del consumatore. Dietro ai prodotti vi sono più concorrenti che lottano tra di loro per soddisfare la preferenza del consumatore. Le differenze sostanziali della redditività sono:

• Concorrenti;
• Cambiamenti dei bisogni dei clienti;
• Differenza tra settore frammentato (non scattano economie di scala o tutele legislative, ci sono tantissime imprese anche molto piccole; settore iperframmentato: concorrenza perfetta) e settore concentrato (settore in cui poche grandi imprese operano sul mercato, settore iperconcentrato: monopolio);
• Barriere di ingresso/uscita che aumentano la difficoltà di ingresso nel mercato. In concorrenza perfetta non ci sono barriere d’ingresso;
• Possibilità, per alcuni, di differenziare grazie ai brevetti e ciò permette di aumentare la redditività;
• Forza contrattuale.

Queste 5 variabili permettono di determinare le differenti strutture di settore.