Strategia aziendale

STRATEGIA IN CONTESTI SETTORIALI DIFFERENTI (CICLO DI VITA)

Le strategie delle imprese devono in primis tener conto delle dinamiche competitive del settore e dei fattori

chiave di successo per poter stare sul mercato e soddisfare i clienti. Ma i settori evolvono, non sono stabili.

La curva aggregata delle vendite di un certo prodotto tende ad aumentare sempre di più fino a raggiungere

una maturità: la produzione di tutti i produttori del bene si stabilizza e può esserci un declino, come è

illustrato nel ciclo di vita del prodotto. C’è un momento in cui il settore nasce, in cui il livello delle vendite di

solito parte da zero: c’è una crescita lenta perché i clienti devono abituarsi

e i clienti aumentano man mano che diminuisce il prezzo, si stabilizza la

tecnologia, si diffonde l'uso etc; segue una fase intensa di crescita e

sviluppo, ma prima o poi tutti i settori conoscono una fase di maturità, in

cui si continua a crescere ma a livelli inferiori e ci si stabilizza vicino a un

asintoto; se ad un certo punto viene meno il bisogno che muove

l’acquisto, il settore declina.

Fare strategia in un'impresa che vive una fase di introduzione nel settore è abbastanza agevole, intenso,

sfidante perché si hanno molte chance di crescita; guidare invece un'azienda nella fase di maturità o declino

vuol dire sapere che tutto sta finendo, il settore non cresce più e la competizione si fa molto più feroce. Le

ultime due fasi sono infatti caratterizzate dalla saturazione di mercato, dal rallentamento dell'innovazione e

da un progressivo eccesso di capacità produttiva (sia la mia azienda sia quella concorrente aveva stabilizzato

la capacità produttiva su volumi alti e improvvisamente i volumi si riducono per tutti: si combatte ora sul

prezzo). In queste situazioni, le imprese partono già con un handicap: hanno dei costi fissi molto superiori

che non riusciranno a coprire con le vendite regolari, hanno impianti in parte fermi e hanno una capacità di

lavoro eccessiva rispetto all’effettivo lavoro da svolgere (→ guerra sui prezzi).

Es. IPad: nel 2010 Apple lancia l'iPad e nasce il settore dei tablet. Vi erano già stati dei tentativi perché non è

stata Apple a inventare l’ipad: c'erano già prodotti Microsoft e altri similari che però non riuscivano a

decollare perché non avevano trovato la formula giusta. Questi primi tablet venivano venduti come

un'alternativa al pc, soprattutto ad uso professionale, e non avevano le funzionalità touch. Nei mesi successivi

al lancio di Apple, una serie di produttori entra nel mercato con una miriade di

prodotti e sistemi operativi differenti. Steve Jobs aveva capito che il tablet era

uno strumento di divertimento all'interno delle famiglie, era un oggetto trendy

che poteva sostituire in parte il pc, ma che serviva per guardare video, la tv e fare

tantissime cose non necessariamente ad uso professionale. Dopo il declino

iniziato nel 2015, vi era stata una ripresa nel 2020 (scuole chiuse), per poi tornare a scendere.

Quali sono i driver che caratterizzano le diverse fasi del ciclo di vita del settore?

• Saturazione della domanda (viene meno il bisogno dei clienti)

• Set di informazioni completo dal lato della domanda: più un prodotto è conosciuto perché passano

gli anni, si diffonde, le persone lo comprano, lo vendono, lo usano, più aumenta il set di informazioni

dal lato della domanda (a differenza dei primissimi che adottano un prodotto ancora instabile nella

fase di introduzione). Il set di informazioni è completo: non si gioca più sull’asimmetria informativa.

• Capacità di innovare: nella fase di introduzione, il driver più forte è proprio l’innovazione di prodotto.

La nascita di un prodotto nuovo porta alla nascita di un intero settore, ossia tante imprese iniziano a

realizzare quel prodotto e inizialmente competono sulle diverse caratteristiche. Poi, man mano che

crescono i volumi di produzione, diventa sempre più essenziale saper produrre, distribuire, gestire i

clienti, organizzare la catena logistica: è fondamentale a questo punto l’innovazione di processo.

È importante capire come leggere le diverse fasi del ciclo di vita del settore e come derivarne quali sono le

strategie migliori per rispondere a questi cambiamenti di contesto. Sostanzialmente, quindi, si seguono i tre

driver: clienti sempre più competenti, informati e con esperienza; diffusione della tecnologia; domanda

rallenta per saturazione del mercato. C’è sempre qualcuno in più che compra rispetto al periodo precedente,

quindi c’è una curva di domanda che sale, dapprima lentamente per poi crescere in maniera esponenziale.

Dopodiché ci sono solamente vendite di rimpiazzo, ossia non ci sono più nuovi clienti ma le vendite vanno

alla clientela fidelizzata per sostituire i beni che per obsolescenza devono essere eliminati. Infine c'è la fase

di declino. Quindi:

• Quando i clienti diventano sempre più competenti, sono anche consapevoli del prezzo e scelgono il

prodotto sulla base di una valutazione oggettiva di convenienza; questo riduce tantissimo la

possibilità di differenziare il prodotto perché c'è razionalità. Le imprese devono quindi cercare nuove

fonti di differenziazione non banali, di solito difficilmente basate sul prodotto ma basate invece su

altri elementi intangibili. La competizione sul prezzo si intensifica (per continuare a crescere o

quantomeno non declinare, si diminuiscono i prezzi unitari per rubare quote di mercato).

• Con la diffusione della tecnologia, tutti i concorrenti cercano di superare il leader di mercato

aggiungendo caratteristiche ai prodotti, portando così ad avere prodotti che non saranno mai

totalmente uguali, ma che in realtà sono abbastanza standard: si riduce la possibilità di

differenziazione se non si tratta di tecnologie in continua evoluzione (es. tablet). Non potendo

differenziare il prodotto si cerca quindi di ridurre i costi di produzione, spesso delocalizzando in paesi

a basso costo del lavoro, per competere di nuovo sul prezzo.

• Per la saturazione del mercato, dal lato della domanda crollano le vendite o comunque diminuisce la

loro crescita, per poi stabilizzarsi e diminuire gradualmente. Questo porta a delle problematiche

interne dell'azienda di eccesso di capacità produttiva: guardando le vendite crescere continuamente,

si fanno investimenti, acquisizioni, ampliamenti; e quando le vendite iniziano a crollare, i costi

variabili si possono anche contenere, ma i costi fissi e tutti gli oneri finanziari legati agli investimenti

continuano a pesare sull'azienda. Se quindi continua a crescere l'eccesso di capacità, ancora una volta

si intensifica la competizione sul prezzo e si rafforza l'idea che pur di vendere si può diminuire il

prezzo, tanto da arrivare a fare dumping (vendere ad un prezzo inferiore al costo unitario totale di

produzione); la speranza è di vendere quantomeno ad un

prezzo leggermente superiore al costo variabile unitario

di produzione, perché, sebbene risicatissimo, quel

margine che si ottiene non andrà a coprire il costo pieno

ma contribuirà minimamente ad alleviare il disavanzo. Il

potere contrattuale degli acquirenti si sposta sempre di

più nella filiera: per le aziende che non vendono

direttamente agli acquirenti, i canali distributivi sono Riassunto

indispensabili (quindi cresce il potere dei distributori).

Evoluzione del settore lungo il ciclo di vita

INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA’ DECLINO

DOMANDA Penetrazione Mass market, Clienti esperti e

Pochi acquirenti crescente, aumento domanda di informati, segmenti

pionieri e benestanti clienti rimpiazzo residuali

TECNOLOGIA Rapida innovazione Innovazione di Innovazione Tecnologia diffusa e

di prodotto prodotto e processo incrementale nota

PRODOTTI Ampia varietà, Crescente

design con rapidi Standardizzazione Commoditizzazione commoditizzazione

cambi

MANIFATTURA Lotti a breve skill Scarsità di capacità, De-skilling Sovracapacità

intensive produzione di massa

LOCALIZZAZIONE La produzione si sposta dai paesi avanzati a quelli in via di sviluppo

COMPETIZIONE Ridimensionamento Guerra sui prezzi

Tecnologia Entrate&Uscite & Consolidamento Uscite

KSFs (fattori chiave Taglio costi,

Innovazione di Tecnologia di

di successo) Efficienza di costo razionalizzazione,

prodotto processo low cost sourcing

Fase di maturità

I settori maturi e in declino sono i più complicati e, in base alla fase, bisogna cambiare le strategie. Le

caratteristiche tipiche della fase di maturità sono:

• Le opportunità per un vantaggio competitivo sostenibile sono limitate

o Limitato potenziale per la differenziazione

o Tecnologia stabile e ben diffusa

o Facilità di entrata perché la struttura del settore è sviluppata e comprensibile

• Fonti del vantaggio di costo

o Economie di scala

o Low-cost inputs (es. delocalizzazione in paesi a basso costo)

o Bassi costi generali

• Selezione dei segmenti e dei clienti: poiché la profittabilità totale del settore cala, è importante

focalizzarsi sui segmenti e clienti più attrattivi (es. Il settore alimentare è molto legato al numero di

bocche da sfamare e la riduzione demografica in corso In Europa, negli Stati Uniti e in Giappone, ossia

paesi tradizionalmente importatori di prodotti di qualità, inizia a farsi sentire; se ci si focalizza invece

su segmenti di clienti che acquistano ad es. vini a prezzi altissimi, si potrà crescere ancora)

• Fonte del vantaggio di differenziazione: enfasi su differenziazione nell’immagine e attraverso servizi

complementari

Tutto ciò porta a ragionare sul fatto che nei settori maturi, dove non si può più utilizzare innovazione di

prodotto o innovazione di processo, l'unica cosa che si può fare è l'innovazione strategica limitata che

riguarda la scelta dei segmenti.

La strategia adottata nei settori maturi è quindi un vantaggio di costo attraverso economie di scala e

produzioni capital-intensive di prodotti standardizzati, con:

▪ Struttura organizzativa: Strutture funzionali; distinzione tra unità di “line” e di “staff”; ruoli ben

definiti con forte divisione e specializzazione del lavoro

▪ Meccanismi di controllo: Quantitativi, con focus su target di performance a breve, gerarchicamente

monitorati, reporting formale. Enfasi su indicatori e controllo finanziario, target di budget e profitti

▪ Incentivi: Incentivi finanziari legati a target individuali.

▪ Comunicazione interna: Soprattutto verticale a scopo di delegare obiettivi e controllo.

▪ Leadership: Il top management &eg