Strategia aziendale

CAPITOLO 3 - LE RISORSE E LE COMPETENZE DISTINTIVE NEL SISTEMA IMPRESA

Le risorse nel sistema aziendale

Nel 1959, Penrose presenta la Resource Based Theory

In questo approccio l’impresa è interpretata come insieme di risorse

Successivamente, Selznick amplia tale teoria introducendo il concetto di competenza distintiva

Verso metà degli anni 90, poi, Hamel e Prahalad unificano i due approcci precedenti, spiegando che

l’impresa è un sistema che crea valore attraverso le proprie risorse e competenze

Secondo la RBT, ogni asset dell’impresa è una risorsa (di base)

Tale approccio considera il sistema impresa come chiuso e capace di produrre le proprie risorse per

autopoiesi: essa evolve per effetto di scelte aziendali capaci di capitalizzare sulle competenze

Dette scelte sono volte a accrescere e migliorare il patrimonio di risorse e competenze

Le risorse vengono generate, trasformate, utilizzate e consumate/distrutte

Il processo di accumulazione delle risorse

Le risorse vengono accumulate nel tempo. Esse si sedimentano e acquisiscono valore attraverso processi di

fertilizzazione incrociata

Tale processo rende le risorse uniche, ossia specifiche per ogni impresa e quindi «sticky», ossia incorporate

nell’organizzazione e –più o meno – difficilmente trasferibili

Le risorse materiali e immateriali

Le risorse si distinguono in materiali/tangibili e immateriali/intangibili

Mentre la misurazione (anche del valore economico-finanziario) delle risorse materiali è piuttosto semplice

e oggettiva, le risorse immateriali non sono sempre misurabili e valutabili

In alcuni casi, come per i brevetti, la misurazione è collegata alla valorizzazione del mercato

La categoria delle risorse immateriali è estremamente eterogenea (es. immagine, reputazione, etc..)

Una risorsa molto particolare è la conoscenza.

L’evoluzione della RBT è la Knowledge based theory, basata sull’identificazione di varie tassonomie e

proprietà della conoscenza.

Quest’ultima teoria considera l’impresa come un sistema aperto

Il capitale intellettuale dell’impresa include il capitale strutturale, sociale/relazionale, umano

La sinergia tra capitale intellettuale e capitale finanziario determina la creazione di valore e l’evoluzione

dell’impresa

Le caratteristiche delle risorse immateriali

Vengono patrimonializzate per effetto del meccanismo di accumulazione – nel tempo. Tale processo avviene

per sedimentazione ed è parzialmente involontario

Una volta accumulate, le risorse diventano firm specific

In quanto tali, sono difficilmente imitabili e difficilmente trasferibili

Esse sono anche deperibili. L’obsolescenza può dipendere da vari fattori

Alcune di dette risorse hanno anche un certo grado di flessibilità ex ante, ossia possono essere impiegate in

modalità e progetti alternativi, all’occorrenza e secondo discrezionalità del top management

Conoscenza e fiducia

Con il termine conoscenza si fa generalmente riferimento a uno schema cognitivo condiviso in una certa

comunità e in un definito arco temporale, ossia a un’esperienza strutturata e organizzata

La conoscenza condiziona i comportamenti e le scelte

Il coordinamento delle varie forme di conoscenza e lo sfruttamento delle stesse è alla base della

generazione di valore

La fiducia è una peculiare forma di conoscenza, essenziale sia nel contesto interno che in quello esterno

all’impresa

La fiducia – schema cognitivo derivante da esperienza – viene influenzata dai comportamenti posti in essere

dall’impresa e dalle percezioni che gli attori hanno di tali comportamenti

Tipicamente, la fiducia emerge nel tempo per effetto di una certa stabilità nei comportamenti positivi e

grazie alla trasparenza informativa (la presenza di informazioni condiziona, in un verso o nell’altro la

fiducia). Nel tempo, le informazioni necessarie per «fidarsi» diminuiscono e, quindi, diminuiscono i costi di

governance ( transazione= esterni, ownership=interni)

In generale, il fattore «fiducia» è essenziale per il valore d’impresa

L’impresa deve attuare, in continuità, meccanismi e azioni di rinforzo della fiducia

La fiducia influenza direttamente la reputazione dell’impresa ed è collegata anche alla vision e alla mission

aziendali, alla qualità del lavoro, alla qualità dell’offerta, alla leadership, ai risultati economico-finanziari, e a

tutte le varie dimensioni e ai drivers della sostenibilità

Dalle risorse alle competenze distintive

La capacità organizzativa di integrazione delle risorse

L’interazione (integrazione e coordinamento) tra risorse, competenze e conoscenze è alla base del vantaggio

competitivo.

Tale interazione avviene per effetto di scelte organizzative èd è determinata dalla capacità del management

di effettuare scelte congrue (efficienti e efficaci). Questa capacità – unita alle suddette risorse, etc.. – incarna

la cosiddetta competitività dell’impresa

Un elemento importante in questo ambito è la comunicazione

Durante la fase di exploitation, l’integrazione delle risorse avviene grazie alle routine organizzative, ossia

una sorta di procedura operativa stabile sotto forma di azioni coordinate individuali

Tali procedure sono semi-automatiche

Il patrimonio di competenze dell’impresa

Si possono distinguere in tre insiemi.

Il primo insieme include le risorse e competenze necessarie per garantire che la configurazione del

prodotto/servizio offerto sia in grado di soddisfare la domanda. Esso si riferisce agli attributi soglia, ossia

prevalentemente a competenze di base.

Il secondo insieme è costituito da risorse e competenze in grado di caratterizzare l’offerta in maniera

differenziale e in relazione a target specifici

Il terzo insieme comprende le risorse e competenze necessarie per attuare la strategia competitiva e

rilevanti per ottenere un vantaggio

Le competenze distintive

Sono competenze che permettono all’impresa di svolgere determinate attività meglio dei concorrenti e

dunque sono driver del vantaggio competitivo

Esse vengono definite strategic assets: risorse e competenze specifiche, scarse, appropriabili, difficili da

acquisire e da imitare, fonte diretta di vantaggio competitivo

Insieme agli strategic industry factors, sono la chiave del successo e permettono di acquisire una posizione

dominante in un dato settore

Prahalad e Hamel le definiscono core competences

Esse determinano valore per il cliente, sono drivers di efficienza, sono il principale fattore competitivo

dell’impresa nel settore, e sono difficilmente imitabili

Esse danno origine ai core products

La focalizzazione sui core products permette il raggiungimento dell’eccellenza e del controllo del mercato

Per individuare le core competences si procede mediante benchmarking (comparazione) con altri campioni

leader del mercato. Il benchmarking permette di valutare i differenziali di efficienza e di efficacia e di

indagarne i drivers

Le tre peculiarità delle competenze distintive

• Scarsità/unicità

• Rilevanza rispetto ai fattori critici di successo

• Appropriabilità e possibilità di escludere i terzi dall’uso della stessa (es. brevetti)

La durata della natura distintiva di una risorsa

Essa è determinata dalle proprietà intrinseche della risorsa, dai comportamenti dell’impresa, dall’evoluzione

del contesto, dal comportamento delle 5 forze

Le condizioni intrinseche e la strategia di impresa

La valutazione si basa, in primis, sul grado di trasferibilità e di replicabilità della competenza

Se sono uniche, non sono replicabili (e quindi non o poco trasferibili. Es. conoscenze tacite)

L’imitabilità dipende anche dalla disponibilità di informazioni

Le conoscenze tacite, caratterizzate da una certa ambiguità, sono poco decifrabili dai terzi, e quindi sono

imperfettamente imitabili

Un altro fattore che influenza l’imitabilità è l’asset mass efficiency: raggiunti determinati livelli di una risorsa,

automaticamente se ne attrae un flusso maggiore. Tale effetto di presenta soprattutto in caso di esternalità

positive di rete

L’interconnectedness of asset stock, è un meccanismo analogo, riferito all’accumulazione di risorse

complementari e all’attrazione di ulteriori risorse complementari

Tali fattori supportano il raggiungimento del first mover advantage

Per estendere la vita utile di tali risorse, l’impresa può incrementare la causal ambiguity, in modo da

rendere opaca la comprensione dei fattori del successo da parte dei competitors

Tuttavia, le innovazioni lanciate dai concorrenti possono vanificare gli sforzi del leader e rendere

obsolescenti le conoscenze da esso possedute

Le capacità dinamiche

Esse sono alla base della competitività nel lungo termine, soprattutto in contesti dinamici, turbolenti e/o

incerti, caratterizzati da cambiamenti repentini e imprevedibili

Tali capacità strategiche sono legate alla flessibilità e all’innovazione e permettono un rapido adeguamento

strategico al cambiare del contesto di riferimento

Sono fondamentali per sfuggire al co-evolutionary lock in/out (trappola competenze)

Secondo Teece e Pisano, esse sono capacità che determinano la possibilità d’impresa di adeguare le

competenze distintive al mutare delle condizioni

Per Madock, esse sono rappresentate dall’abilità dell’impresa di integrare, riorganizzare e riconfigurare le

risorse firm specific al fine della sostenibilità del vantaggio competitivo

Tali competenze si estrinsecano anche nella capacità dell’impresa di collaborare con soggetti terzi al fine di

generare nuove conoscenze (innovazione)

La resource based view

Si basa sul concetto dell’intelligent enterprise.

In particolare, la strategia si basa su quattro linee di azione:

• Accumulazione

• Integrazione

• Conservazione

• Rinnovo

Tra le altre abilità di riferimento, contempla:

• Il resource picking

• Il capability building

CAPITOLO 4 - IL BUSINESS MODEL SOSTENIBILE DELL’IMPRESA

Il concetto di business model

Il business model descrive l’insieme di elementi attraverso cui un’iniziativa economica crea, trasferisce o

distribuisce e cattura valore

Esso rappresenta l’idea imprenditoriale.

Esso è valido se il valore creato dall’impresa e percepito dai clienti permette di coprire i costi e generare

profitto

Ogni settore e mercato influenzano il modello di business, ma ogni impresa ha il proprio.

Secondo Drucker, il business model è la sintesi del «who, what, how»

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