Strategia aziendale completo

LEADERSHIP DI COSTO

Fattori strategici chiave:

Investimenti in impianti efficienti;

o Ricerca di eds;

o Progettazione in funzione della produzione;

o Stretto controllo delle spese generali e dei costi di R&S;

o Eliminazione dei clienti marginali;

o

Risorse e sistemi necessari:

Accesso alle fonti di finanziamento;

o Competenze nella progettazione e gestione del processo produttivo;

o reporting frequente;

o stretto controllo dei costi;

o organizzazione strutturata e responsabilità definita;

o incentivi orientati al rispetto di obbiettivi quantitativi.

o

Le fonti del vantaggio di costo sono:

economie di scala al crescere del volume; è una delle principali fonti di guadagno

- in termini di costo perché grazie alla produzione di grandi volumi c’è l’abbattimento

dei costi unitari di produzione. (curva eds inclinata negativamente, asse x: capacità

di produzione impiegata, asse y: costo unitario di prodotto).

Economia di apprendimento determinate dall’esperienza; (curva di esperienza

- inclinata negativamente, asse x: produzione cumulata, asse y: costo unitario di

prodotto). È legata al risparmio di tempo nella produzione, dovuto al fatto che

l’esperienza è già stata ripetuta. Questo comporta un risparmio temporale e

conseguentemente di costi. La legge dell’esperienza, formulata dal Boston

Consulting Group, stabilisce che il costo unitario di un prodotto standardizzato si

riduce secondo una percentuale costante ogni volta che la produzione cumulata

raddoppia, di conseguenza conviene incrementare la quota di mercato relativa.

Tecnologie di processo superiore; gli impianti devono essere sempre gestiti in

- modo efficace ed efficiente.

Migliore progettazione del prodotto in funzione della produzione;

- Minori costi di input attraverso R&S di nuovi materiali con costi inferiori oppure

- approvvigionamento di materie prime a costo inferiore grazie ad accordi con i

fornitori.

Grado di utilizzazione della capacità produttiva;

- Efficienza residuale

-

Possibili esiti di una strategia di leadership di costo

Strategia Strategia riuscita

incongrua o

vulnerabile

Strategia fallimentare Strategia realizzata

parzialmente

SI

Costi

Inferiori

Rispetto a

Tutti i

Concorrenti NO BASSA ALTA

Accettabilità dell’offerta

Nel primo e nel quarto quadrante la situazione non è ottimale, per questo è necessario

intervenire da uno dei due lati per convincere il cliente ad accettare il proprio prodotto

soddisfacendo le loro richieste, senza però colpire i margini produttivi generati.

APPLICAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE ALLA STRATEGIA DI COSTO

Identificare le attività chiave definizione della catena del valore

1. Allocare alle singole attività il totale dei costi e capire quanti costi vengono generati

2. dalla catena del valore

Identificare i “COST DRIVERS”, i generatori principali dei costi

3. Evidenziare i link tra le singole attività

4. Possedere le leve per capire dove ridurre i costi.

5.

DIFFERENZIAZIONE

I fattori strategici chiave sono:

Marchio e sua promozione;

o Progettazione;

o Assistenza;

o Qualità.

o

Risorse e sistemi necessari:

Competenze di marketing;

o Competenze progettuali del prodotto;

o Creatività;

o Competenze nella ricerca di base;

o Incentivi e valutazioni soggettive;

o Cooperazione stratta tra le funzioni.

o

L’impresa con una strategia di differenziazione deve:

Generare valore per il cliente tramite l’offerta di aspetti tangibili e intangibili;

1) Difendere tale valore e la sua unicità ossia, creare un valore che generi profitti che

2) solo l’azienda può realizzare;

Tradurlo in profitti cioè premium price > extra cost

3)

Per riuscire a perseguire tali obbiettivi l’impresa deve trovare un punto di incontro tra la

domanda potenziale di differenziazione dei clienti e la sua capacità di offerta differenziata.

L’impresa può analizzare la differenziazione sia dal lato della domanda che da quello della

offerta.

Per quanto riguarda il lato della domanda (clienti), l’impresa deve effettuare un’analisi del

prodotto (funzioni e caratteristiche), un’analisi sulle preferenze dei consumatori ed infine

un’analisi sui fattori psicologici e sociali dei clienti. Una volta effettuate tutte queste analisi,

per formulare una strategia di differenziazione vincente, l’impresa dovrà:

posizionare il prodotto in relazione alle scelte effettuate rispetto alle sue

- caratteristiche chiave;

selezionare il gruppo di clienti obbiettivo;

- assicurare la corrispondenza tra prodotto e clienti;

- valutare i costi e i benefici della differenziazione.

-

Dal lato dell’offerta (impresa) l’impresa deve:

analizzare risorse e competenze che determinano l’unicità del prodotto;

- sviluppare un progetto di differenziazione coerente;

- comunicare il valore della differenziazione al cliente;

- gestire con efficienza i costi di differenziazione.

-

Possibili esiti di una strategia di differenziazione

Vantaggio competitivo Vantaggio competitivo

realizzato a metà ben costruito

Strategia fallimentare Vantaggio competitivo

incongruo o vulnerabile

alta

Unicità percepita

Del sistema di

Prodotto offerto bassa inferiore ai C superiore ai C

di differenziazione di

differenziazione premium price o incremento dei ricavi

COME SI FA UNA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

La si fa attraverso la catena del valore ogni singola attività può produrre valore per il

cliente. Per poter essere sicuri di generare valore per il cliente occorre capire quanto la tua

attività può interagire con il cliente, ovvero conoscere la catena del cliente per capire in

quale delle sue attività è possibile entrare.

STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE DI SUCCESSO

Creare valore per il cliente è il punto di partenza

1. Occorre trovare un modo per difendere questo valore creato. Deve essere

2. difendibile e non facilmente replicabile

I costi subiti dalla differenziazione ( es. qualità superiore) devono essere inferiori al

3. prezzo (premium price= differenza tra i prezzi delle due imprese)  Prezzo > Costi

CASO CASSINA E IKEA

Cassina Produce mobili di design, di alta qualità e alto prezzo, tutto made in Italy.

L’azienda opera principalmente in 2 ASA:

• Contract (30%), arredamenti per hotel, navi e le stazioni di Italo.

• Residenziale (70%), per i privati.

Per diventare leader di settore è necessario essere presenti con la pubblicità in tutti i

negozi di arredamento, in tutte le fiere di prodotto, non solo italiane ma mondiali.

Il vantaggio competitivo di Cassina è ovviamente la differenziazione,in particolare riuscire

a essere presente in ambedue i mercati che tratta offrendo un prodotto che risulti unico.

Le scelte che rendono Cassina capace di essere unica sul mercato sono:

La qualità delle materie prime iperselezionate;

- L’ artigianalità mantenuta ad alti livelli nonostante l’industrializzazione crescente;

- Identificare uno stile e rimanere costantemente su di esso, perché tale continuità

- permette di essere riconosciuti;

Il marchio che deve essere conosciuto come un marchio che performa ad alti livelli.

- Cassina infatti appartiene al gruppo Frau, che in tutto il mondo è sinonimo della

poltrona/divano in pelle di alta classe made in Italy.

IKEA applica una strategia di leadership di costo ma la sua peculiarità è che ha la capacità

di generare valore per il cliente in modo tale da generare una redditività molto elevata

anche se nel settore si posiziona in una fascia di prezzo molto bassa.

Un altro fattore di successo per IKEA è la capacità di comprimere i costi attraverso:

un forte controllo su di essi;

- una rigidissima attività di programmazione e controllo;

- grandi volumi sia di produzione che di acquisto, sia di MP che di componenti. IKEA

- infatti adotta la strategia di esternalizzare la produzione di molte componenti in

paesi esteri ma il vantaggio che altri competitors non hanno è che le materie prime

necessarie alla lavorazione sono fornite da IKEA stessa e in questo modo riesce a

ridurre ulteriormente i costi che deve sostenere. Questa linea sfrutta quindi

economie di scala basate su un controllo intensivo della logistica.

standardizzazione/progettazione. È necessario che tutti i mobili siano costruiti con

- pezzi che devono corrispondere a determinati standard garantiti dal maniacale

controllo sui fornitori.

Utilizza materiali alternativi: quando viene concepito un nuovo prodotto, l’azienda

- chiede ai designer di valutare quali possano essere i materiali migliori da utilizzare

per creare il trade-off tra qualità e prezzo.

Trasporto e montaggio sono garantiti attraverso cooperative, ma non sono attività

- primarie nel business di IKEA perché si basa principalmente sul self service del

cliente

Self service. Tranne l’assistenza nella fase di vendita, tutto il resto dell’esperienza in

- IKEA fatta direttamente dal cliente: ciò integra il magazzino al negozio e abbatte i

costi.

I pacchi piatti. Tutto ciò che serve è in pacchi con peso trasportabile dalle persone,

- tutti i prodotti devono avere un design particolare che permetta di smontare i vari

componenti in modo tale che siano inseribili nei pacchi piatti. I pacchi piatti

producono valore ad IKEA e al cliente, perchè quest’ultimo deve trasportare in

macchina i prodotti; inoltretali pacchi permettono di semplificare gli imballaggi e il

trasporto dei prodotti tra i magazzini e i punti vendita e di abbattere drasticamente i

costi di packaging.

IKEA si rivolge a clienti con budget limitato che vogliono anche dare sfoggio ad una spesa

istintiva, però il rischio è che ci si trova sempre al limite del livello di accettabilità da parte

del cliente: scendere al di sotto comprometterebbe la propria immagine; è per questo che

quando qualcuno si lamenta della qualità o difettosità di un prodotto, IKEA non ci pensa

due volte e cambia subito il prodotto, oppure applica garanzie importanti sui prodotti più

costosi come le cucine.

Per concludere queste, sono due aziende dello stesso settore, che producono mobili ma

fanno vedere come possa essere realizzato con catene del valore, modelli e strategie di

vantaggio competitivo e di successo molto diverse.

FOCALIZZAZIONE

Con la strategia di focalizzazione le imprese selezionano un segmento relativamente

ristretto all’interno di un settore e modellano la propria catena del valore in modo che risulti

il più coerente poss