Strategia aziendale

ANALISI DEL SETTORE E DELLO SPAZIO COMPETITIVO

Un settore è definito come l’insieme delle imprese che producono beni e offrono servizi con

caratteristiche sostanzialmente simili. (ES: automobilistico, farmaceutico). I settori si

articolano spesso in una molteplicità di mercati specifici o di segmenti di mercato. Vi è

omogeneità relativamente ai bisogni espressi dalla domanda e relativamente alle tecnologie

utilizzate o critiche per competere.

L'analisi del settore avviene con il modello delle cinque forze competitive: i concorrenti

diretti, i clienti, i potenziali entranti nel settore, i fornitori, coloro che offrono prodotti

sostitutivi. L'esame dei caratteri essenziali della struttura del settore e delle sue dimaniche

evolutive richiede di esaminare le diverse tipologie di settore e le traiettorie evolutive nel

corso del ciclo di vita del settore, per valutarne l'impatto sulle forze concorrenziali con

l'analisi comparativa del modello delle cinque forze competitive. L'analisi dei concorrenti e

dei segmenti di mercato richiederà approfondire l'esame dei raggiungimenti strategici,

gruppi di imprese che adottano strategie simili, e l'identificazione dei segmenti di mercato,

gruppi di clienti caratterizzati dagli stessi bisogni. La focalizzazione su questi aspetti

consente una più profonda comprensione della concorrenza all'interno del settore.

I settori hanno un grado molto diverso di attrattività, misurabile in base alla facilità con cui

le imprese appartendenti al settore possono immaginare di realizzare profitti

particolarmente elevati. Le determinanti principali della redditività sono rappresentati

dall'intensità della conoscenza e dalla forza contrattuale dei clienti e dei fornitori.

Il modello delle cinque forze competitive di Porter analizza un settore considerando cinque

fattori che determinano la struttura di un settore e valutano il grado di attrattività di un

settore.

a. Rivalità interna al settore, grado di rivalità tra concorrenti

I concorrenti rivali sono quelle organizzazioni che si rivolgono allo stesso gruppo di clienti,

con prodotti e/o servizi simili (non sostitutivi).

I fattori che possono influenzare direttamente la rivalità interna a un settore:

• Equilibrio nella dimensione tra i concorrenti. Quando i concorrenti sono numerosi il rischio

di un'intensa rivalità tra i concorrenti del settore è maggiore, in quanto ciascun competitor

cercherà di prevalere sugli altri, adottando politiche aggressive di riduzione dei prezzi.

• Tasso di crescita del settore. In situazioni caratterizzate da un elevato tasso di crescita del

settore, un'impresa può crescere insieme al mercato. In situazioni di bassa crescita o di

declino del settore, qualsiasi percorso di crescita dell'organizzazione sarà effettuato a

scapito degli altri concorrenti e incontrerà perciò una fiera resistenza. Il ciclo di vita del

settore influenza i tassi di crescita e quindi anche le condizioni competitive del settore.

• Costi fissi elevati. I settori con costi fissi elevati presentano in genere una concorrenza più

intensa. Le imprese cercheranno di distribuire i costi su un maggior volume di produzione e

così facendo tenderanno di diminuire i prezzi dei loro prodotti, inducendo i concorrenti a fare

lo stesso.

• Barriere all’uscita elevate. L'esistenza di elevate barriere all'uscita tende ad aumentare la

concorrenza.

• Bassa differenziazione dei prodotti. La pressione competitiva è maggiore a causa della

scarsa differenziazione, infatti i clienti passano facilmente da un prodotto all'altro e alle

imprese non resta che competere sul prezzo.

Il settore è altamente attrattivo se i miei concorrenti diretti non attuano politiche aggressive.

b. Minaccia di nuovi entranti

La facilità con cui le imprese possono entrare in un settore ne influenza la pressione

competitiva.

La difficoltà a entrare determinata dalle barriere all’entrata, gli ostacoli che i nuovi entranti

devono superare per competere in quel settore, derivano da:

• Economie di scala e di esperienza. In aluni settori le economie di scala sono molto

importanti. L'impatto delle economie di scala è maggiore nei settori caratterizzati da

un'elevata soglia minima di investimento. Le barriere all'entrata derivano anche dalla

presenza di curve di esperienza. Fino a quando i nuovi entarti non avranno maturato lo

stesso livello di esperienza, i loro costi di produzione risulteranno più elevati.

• Accesso ai canali di distribuzione. In molti settori le imprese manifatturiere esercitano un

controllo sull'offerta e sui canali di distribuzione. In alcuni di questi settori questo tipo di

barriere all'entrata è stato superato grazie alla capacità dei nuovi entranti di aggirare i

distributori al dettaglio, vendendo direttamente ai consumatori finali.

• Azioni di ritorsione attese. Le azioni di ritorsioni sono spesso rappresentate da guerre di

prezzo o da aggressive anovre di marketing.

• Leggi e interventi della pubblica amministrazione. Le imprese sono più vulnerabili nei

confronti di eventuali manovre competitive da parte dei nuovi entranti se le autorità

pubbliche decidono di rimuovere questo tipo di barriere all'entrata.

• Vantaggi di differenziazione o brevetti. Gli incumbet possono avere vantaggi di costo o di

differenziazione, non accessibili ai nuovi entranti, come la possibilità di tecnologie

proprietarie, l'accesso ai canali di approviggionamento, la localizzazione geografica o

l'identità di un marchio affermato.

Un settore è altamente attrattivo se per le nuove imprese è difficile entrare, cioè bassa

minaccia di nuovi ingressi.

c. Minaccia di prodotti sostitutivi

I prodotti sostitutivi sono prodotti o servizi che, per quanto realizzati attraverso un diverso

processo di produzione, soddisfano lo stesso bisogno di altri prodotti o servizi presenti sul

mercato.

Questi possono ridurre la domanda di un particolare tipo di prodotto o servizio quando i

consumatori, orientandosi verso offerte alternative, ne determinano l'obsolescenza. Tuttavia

perchè la minaccia dei prodotti sostitutivi abbia effetto non è necessario che si traduca nella

scelta del consumatore di cambiare prodotto. Il semplice rischio di cambiare è spesso

sufficiente per imporre un limite alla crescita dei prezzi praticati in un settore.

Quando si considerano i prodotti sostitutivi è necessario tenere presenti due aspetti:

• Il rapporto tra il prezzo e le prestazioni offerte rappresenta un elemento cruciale per

valutare la minaccia, infatti un prodotto sostitutivo può rappresentare una minaccia anche

se il suo prezzo è superiore ma il consumatore ritiene che le prestazione offerte percepite

siano superiori.

• Gli effetti indotti da imprese che operano in alti settori costituiscono il cuore del concetto

di sostituzione. La minaccia dei prodotti realizzati da imprese che operano in altri settori

tuttavia non è incumbement (pressione competitiva esercitata dai concorrenti diretti

all'interno del settore).

L'intensità della minaccia varia in funzione di quanto è facile, per i consumatori, orientarsi

verso tali prodotti/servizi.

Settore altamente attrattivo se bassa minaccia di sostituzione.

d. Potere contrattuale dei clienti

I clienti rappresentano gli acquirenti diretti dei prodotti dell’impresa (non necessariamente i

consumatori finali). Se hanno un forte potere contrattuale, saranno in grado di richiedere e

ottenere prezzi più bassi, o servizi aggiuntivi, che potranno ridurre i margini di profitto.

Il potere contrattuale è forte se:

• Elevata concentrazione dei clienti. Il potere contrattuale dei clienti aumenta quando un

numero ristretto di acquirenti rappresenta una porzione rilevante delle vendite dell'impresa.

Un cliente può imporre il proprio potere contrattuale al fornitore, quando un prodotto o un

servizio costituisce un'alta percentuale del totale delle vendite del fornitore.

• Bassi switching cost (Costi di transizione). La possibilitò di sostituire un fornitore con un

altro conferisce ai clienti un ampio potere negoziale e permette loro di esercitare un'elevata

pressione sulle imprese che offfrono lo stesso prodotto o servizio. Gli switching cost sono

generalmente bassi per i beni poco differenziati.

• Minaccia di concorrenza da parte dei clienti. Se i clienti hanno la capacità di rifornirsi

autonomamente il potere contrattuale da loro esercitato sarà maggiore. I clienti potrebbero

minacciare di cominciare a produrre direttamente i prodotti piuttosto che acquistarli. Tale

processo viene definito integrazione verticale a monte e potrebbe verificarsi nel caso in cui

non si riuscisse a ottenere dai fornitori livelli qualitativi e prezzi adeguati.

• Bassa redditività dei clienti e impatto su qualità. Due ulteriori fattori possono rendere i

clienti industriali e sono rappresentati dalla scarsa redditività dell'impresa cliente con le

conseguenti pressioni per una riduzione dei costi e dall'eventuale ridotto impatto dei

prodotti acquistati sulla qualità dei prodotti offerti dal gruppo delle imprese clienti.

Settore altamente attrattivo se i clienti hanno un basso potere contrattuale.

e. Potere contrattuale dei fornitori

I fornitori sono i soggetti che offrono all’impresa ciò di cui ha bisogno per la produzione di

beni e servizi.

I fattori che permettono di accrescere il potere contrattuale dei fornitori sono opposti

rispetto ai clienti.

Fornitori con forte potere contrattuale possono erodere i margini di profitto dell’azienda .

Hanno forte potere contrattuale se:

• Elevata concentrazione dei fornitori

• Elevati switching cost. I fornitori non possono essere facilmente sostituiti.

• Minaccia di concorrenza da parte dei fornitori. I fornitori hanno un potere contrattuale

maggiore quando sono in grado di entrare direttamente in relazione con i consumatori finali,

bypassando i clienti che operano in qualità di intermediari. Tale processo viene definito

integrazione verticale a valle in quanto l'impresa può avvicinarsi al consumatore finale.

• Prodotti differenziati. Quando i prodotti o i servizi sono differenziati i fornitori hanno un

potere contrattuale maggiore.

Settore altamente attrattivo se i fornitori hanno un basso potere contrattuale.

Alcuni settori potrebbero richiedere di considerare una sesta forza, includendo

organizzazioni che sono complementari. Un'impresa è complementare a un'altra se accresce

l'attrattività del business di questa per clienti e fornitori.

Dal lato della domanda si parla di complementarietà rispetto ai clienti, quando un cliente