Strategia aziendale

La strategia aziendale

La strategia aziendale rappresenta l'ordinamento di lungo periodo di un'organizzazione. È l'insieme delle scelte che l'azienda prende in relazione agli stimoli esterni ed è di lungo periodo perché generalmente le strategie si sviluppano nell'arco di diversi anni.

Modello dei tre orizzonti della strategia

Il modello dei tre orizzonti della strategia suggerisce che qualsiasi organizzazione dovrebbe concepirsi come un sistema costituito da tre tipologie diverse di attività, caratterizzate ciascuna da un differente orizzonte strategico di riferimento, in termini di anni.

Orizzonte 1

Attività di breve periodo che rappresentano il core business dell'impresa. Questi business devono essere difesi e ampliati, ma le aspettative inducono a ritenere che i profitti da essi generati cesseranno di crescere o diminuiranno significativamente.

Orizzonte 2

Attività di medio-lungo periodo che rappresentano i business emergenti, ovvero quelle attività che dovrebbero consentire nuove fonti di reddito. È necessario sfruttare tecnologie diverse in nuovi mercati.

Orizzonte 3

Attività di medio-lungo termine contraddistinte da un alto livello di incertezza. Generalmente si tratta di progetti innovativi, molto rischiosi, caratterizzati da un elevato potenziale di crescita.

Obiettivi e relazioni organizzative

Gli imprenditori e i manager definiscono le loro imprese attraverso l'individuazione di obiettivi di lungo periodo. Ciascuna organizzazione implica complesse relazioni, sia al proprio interno che all'esterno dei confini organizzativi. Le organizzazioni sono in relazione con una rete di stakeholder. Guardare all'interno è importante perché le organizzazioni sono costituite da persone con opinioni diverse, obiettivi e interessi diversi.

Scopi aziendali

• Mission aziendale: si propone di individuare e comunicare gli scopi prioritari che l'organizzazione intende perseguire (il fine che dà senso all'organizzazione) al personale e agli stakeholder.
• Vision aziendale: si riferisce a uno stato futuro che l'organizzazione si propone di raggiungere. Esprime la visione futura desiderata dall'impresa.
• Valori aziendali: esprimono i principi guida che in modo duraturo ispirano e orientano la strategia aziendale e stabiliscono il modo nel quale l'organizzazione dovrebbe operare.
• Obiettivi aziendali: rappresentano l'identificazione di specifici traguardi da raggiungere, spesso espressi in termini economici. Le imprese possono proporsi di conseguire anche obiettivi di mercato.

Livelli di strategia

La strategia si può riferire a tre livelli:

Strategia a livello corporate

Si occupa della definizione del perimetro delle attività di un'impresa e del modo in cui contribuire ad accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la compongono. Le strategie a livello corporate comprendono decisioni che riguardano la varietà dei prodotti e servizi offerti, l'ampiezza dell'ambito geografico dove operare, l'acquisizione di nuovi business e i criteri di allocazione delle risorse tra le diverse aree dell'organizzazione.

Strategia a livello business

Riguarda il modo nel quale l'impresa dovrebbe competere nei singoli business nei rispettivi mercati di riferimento. Le attività dell'impresa nei diversi business possono essere affidate a unità aziendali indipendenti o essere attribuite a business unit differenti all'interno di un gruppo aziendale. Le strategie a livello business riguardano decisioni inerenti ai processi di innovazione, scelte relative alla scala di produzione e manovre competitive in risposta ai comportamenti dei concorrenti.

Strategia di natura funzionale

Riguarda il modo in cui le parti che compongono un'organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e business, in termini di risorse, processi e persone. Il grado di successo delle strategie a livello di business dipende in buona parte da decisioni prese o da attività realizzate a livello di funzioni aziendali. Occorre che le decisioni delle aree funzionali siano strettamente collegate alle strategie a livello business. Ciascun livello ha bisogno di essere allineato con gli altri.

Elaborazione della strategia

Per elaborare una strategia è necessario comprendere il posizionamento strategico che fa riferimento sia al contesto esterno sia a quello interno dell'organizzazione; la valutazione dell'impatto futuro delle scelte strategiche e la conseguente gestione delle azioni strategiche. Inizialmente si assumono le decisioni strategiche e infine si traducono le stesse in azioni, tuttavia gli elementi che concorrono alla elaborazione di una strategia non seguono sempre un ordine così lineare. Spesso alcune delle decisioni devono essere prese prima di avere una chiara comprensione del proprio posizionamento strategico. In altri casi una comprensione più profonda del proprio posizionamento può maturare soltanto in seguito alle esperienze derivanti dalla realizzazione di una determinata strategia. Il posizionamento, le decisioni e la gestione delle azioni strategiche dovrebbero infatti essere considerati come elementi strettamente correlati, e nella realtà aziendale nessuno di questi ha necessariamente la precedenza sull'altro.

Posizionamento strategico

Il posizionamento strategico considera l'impatto che il macro ambiente, lo spazio competitivo, il potenziale aziendale, le attese degli stakeholder e la cultura organizzativa possono avere sulla strategia aziendale. Comprendere questi cinque fattori è essenziale per valutare le strategie future.

• Macro ambiente: le organizzazioni operano in ambienti caratterizzati da diversi livelli di complessità. Le organizzazioni sono influenzate da un complesso di fattori e relazioni di natura politica, economica, sociale, tecnologica, ecologica e giuridica. Le dinamiche del cambiamento si esprimono a livello di macro ambiente in modo assai variegato. Le organizzazioni devono fronteggiare opportunità e minacce in contesti complessi e in continua evoluzione.
• A livello dello spazio competitivo l'impresa deve fronteggiare la sfida che deriva dalla concorrenza e dalle relazioni con i fornitori e con i clienti.
• Potenziale aziendale: ciascuna organizzazione è caratterizzata da un potenziale aziendale, costituito da punti di forza e di debolezza derivanti dalle risorse e dalle competenze organizzative.
• Scopi strategici: molti sono i soggetti che hanno legittime aspettative sul futuro di un'organizzazione. Le organizzazioni devono aver chiaro gli scopi dei vari elementi per identificare gli scopi condivisi. Le questioni inerenti agli scopi dell'organizzazione e alle responsabilità dei vertici aziendali nel rendere conto della loro attività generano altri interrogativi associati alla corporate social responsibility e all'etica dell'azienda.
• Cultura organizzativa: le diverse culture organizzative possono influenzare la strategia, così come la cultura prevalente in un particolare settore o quella di un determinato paese. I vincoli di natura culturale sono un tipico prodotto della storia dell'impresa. Questi condizionamenti possono determinare, nel tempo, uno stato di inerzia organizzativa e compromettere le capacità di adattamento dell'organizzazione a quanto richiesto dalle dinamiche ambientali.

Decisioni strategiche

Le decisioni strategiche considerano le opzioni a disposizione di un’impresa in termini di direttrici lungo le quali sviluppare la strategia e di percorsi attraverso cui perseguire la strategia. Un'impresa potrebbe avere la possibilità di perseguire una gamma di direttrici strategiche alternative. Queste diverse direttrici potrebbero essere perseguite adottando differenti percorsi di sviluppo: l'impresa potrebbe infatti acquisire un'organizzazione già presente sul mercato, formare alleanze strategiche con altre aziende orientate a supportare la nuova strategia, oppure provare a sviluppare autonomamente la nuova strategia, sulla base delle proprie risorse.

Strategie di business

Si tratta di decisioni strategiche relative al modo con cui l'impresa decide di competere in ciascuno dei diversi business. Una business unit potrebbe proporsi di produrre a costi inferiori rispetto alla concorrenza mentre un'altra potrebbe decidere di competere realizzando prodotti di qualità superiore.

Strategie corporate e diversificazione

Il vertice di un'organizzazione si deve occupare primariamente di definire il raggio di azione dell'impresa, cioè deve decidere quali attività considerare nel portafoglio dell'impresa. Queste decisioni sono connesse alla scelta del grado appropriato di diversificazione, con riferimento alla varietà delle combinazioni di prodotti offerti e mercati serviti. Le strategie a livello corporate affrontano anche la questione relativa alle relazioni tra le diverse business unit che formano il portafoglio corporate e alle modalità con cui la società capogruppo può contribuire ad accrescere il valore creato dalle singole unità di business.

Strategie di internazionalizzazione

L'internazionalizzazione può essere considerata una forma di diversificazione delle attività aziendali, orientata alla conquista di nuovi mercati geografici.

Imprenditorialità e innovazione

La maggior parte delle organizzazioni non può fare a meno di innovare costantemente se vuole rimanere sul mercato. L'imprenditorialità, la creazione di nuove imprese, esprime una particolare attitudine a promuovere innovazioni. In questo caso potrebbe essere essenziale chiedersi se l'organizzazione stia innovando in modo appropriato.

Percorsi di sviluppo

Le organizzazioni devono decidere attraverso quale percorso perseguire le direttrici strategiche che hanno scelto. Molte organizzazioni preferiscono crescere in modo organico, attraverso il diretto ricorso alle risorse aziendali. Altre organizzazioni invece preferiscono svilupparsi ricorrendo ad acquisizioni o ad alleanze strategiche con altri partner.

Gestione strategica

La gestione strategica concerne il modo attraverso il quale sono formulate le strategie e la loro realizzazione. Esamina come si formulano e poi vengono attuate le strategie.

• Valutazioni delle strategie e performance aziendali: i manager devono valutare le opzioni strategiche individuate e se le performance attuali e prospettiche dell'impresa sono soddisfacenti e scegliere eventualmente quelle opzioni strategiche capaci di migliorarle.
• Pianificazione e strategie emergenti: top down vs bottom up. Le strategie vengono spesso sviluppate attraverso formali processi di pianificazione. Tuttavia, le strategie adottate dalle organizzazioni sono per lo più strategie emergenti, esse sono il risultato di una successione di decisioni di iniziativa bottom-up e di risposte rapide e intuitive a cambiamenti inattesi.
• Strutture e sistemi organizzativi: dopo aver sviluppato una strategia l'impresa deve organizzare e gestire la sua efficace realizzazione. Attuazione della strategia attraverso una adeguata configurazione di strutture e sistemi organizzativi.
• Gestione del cambiamento e processi strategici: la strategia implica cambiamento.
• Governare l’impresa con la strategia: definire chi ed in che modo si occupa dell’elaborazione della strategia.

Le tre aree di indagine della strategia

Le tre aree di indagine della strategia sono:

• Il contesto strategico: si riferisce ai diversi livelli che lo compongono ovvero l'ambiente esterno e interno di un'organizzazione. Tutte le organizzazioni devono considerare minacce e opportunità presenti nell'ambiente nel quale operano. L'analisi di settore è utile per valutare i fattori dai quali dipende l'attrattività, o la non attrattività, di un settore nel quale l'impresa intende operare. Lo studio della cultura aziendale evidenzia l'influenza esercitata dalla condivisione di idee e valori sui modi di agire considerati più appropriati in ambito organizzativo. Con riferimento al contesto interno le strategie vengono spesso influenzate dalla cultura organizzativa. Con riferimento all'ambiente esterno le strategie devono spesso adattarsi alle logiche e alle dinamiche del settore o della cultura e al sistema di valori di un determinato paese. L'approccio resource-based view si focalizza sul contesto interno relativamente alle competenze distintive di un'organizzazione.
• Il contenuto delle decisioni strategiche: si riferisce al carattere specifico delle diverse strategie e alle loro probabilità di successo. Lo scopo è quello di stabilire quali strategie siano maggiormente vantaggiose e da quali condizioni ciò possa dipendere.
• Il processo strategico: esamina il modo con cui si formulano e vengono poi attuate le strategie.

Questioni sollevate dall’Exploring Strategy

Le questioni sollevate dall’Exploring Strategy possono variare in relazione a differenti contesti:

• Dimensione aziendale: impresa piccola vs impresa grande.
• Apertura internazionale: azienda multinazionale vs impresa locale; le scelte di posizionamento nel mercato globale sono molto importanti per le imprese multinazionali. Ciascun mercato geografico significativo può richiedere un'analisi specifica dell'ambiente di riferimento. Operare in paesi diversi può far sorgere diversi problemi legati agli aspetti culturali dei mercati di sbocco. Le decisioni strategiche sono frequentemente condizionate dalle scelte relative all'internalizzazione dell'impresa come quelle inerenti alla scelta di mercati in cui operare.
• Contesto d’attività: impresa privata vs impresa pubblica vs organizzazione no-profit.

Pur applicando gli stessi principi di base, l'analisi strategica dipende dalla varietà dei differenti contesti. La valutazione complessiva della strategia di un'organizzazione richiede di assumere più di una prospettiva di analisi. Diversi approcci strategici consentono di analizzare le questioni di natura strategica da varie angolazioni allo scopo di generare molteplici approfondimenti:

• Strategia come progetto: considera lo sviluppo della strategia come un progetto che può essere pianificato. Adottare un approccio alla strategia come progetto significa misurarsi con i vincoli delle situazioni e tenere conto della realtà dei fatti ovvero affrontare i problemi strategici in modo sistematico, analitico e razionale.
• Strategia come risultato dell’esperienza: riconosce il fatto che la strategia futura di un'organizzazione sarà in buona parte influenzata dalla propria storia e dall'esperienza dei suoi manager. Le strategie saranno in genere il risultato dell'esperienza personale dei membri dell'organizzazione e che sono state incorporate nella cultura aziendale.
• Strategia come riconoscimento del valore della varietà: considera la strategia come il prodotto che emerge dalle relazioni tra l'organizzazione e il suo ambiente di riferimento, in funzione del modo nel quale nuove idee si sprigionano nell'imprevedibilità dei processi competitivi, in risposta all'incertezza e al cambiamento del contesto nel quale le imprese operano.
• Strategia come linguaggio: focalizza l'attenzione sul linguaggio utilizzato dai manager per organizzare la riflessione sui problemi strategici, per fare proposte, discutere le principali questioni e infine comunicare. La comunicazione è utilizzata dai manager per l'analisi oggettiva della strategia in funzione delle proprie preferenze, accrescendo la propria capacità di influenza, rafforzando il proprio potere e la relativa legittimazione all'interno dell'organizzazione.

Nessuno degli approcci offre una visione completa di una situazione strategica, quindi è necessario combinare i diversi approcci.

Analisi del macro ambiente

L'ambiente crea continuamente nuove opportunità e minacce per l'organizzazione. Imprenditori e manager analizzano accuratamente l'ambiente e lo spazio competitivo nel quale operano le imprese per anticipare e, se possibile, trarre vantaggio dai cambiamenti ambientali. L'ambiente può essere esaminato a diversi livelli e il livello più esterno è il macro ambiente che è costituito dall'ampio insieme di fattori ambientali che esercitano in modo più o meno intenso un impatto su numerose organizzazioni, settori produttivi e mercati. L'impatto dei settori macro-ambientali non influenza soltanto uno specifico settore ma determina significative conseguenze su un'ampia gamma di attività e spesso sono così ampi e complessi che i manager non riescono a esaminarli. Il macroambiente può essere analizzato in tre modi:

1. Analisi PESTEL: individua i fattori che possono condizionare il successo o il fallimento di una particolare strategia, classificati in sei categorie: (P) Politici, (E) Economici, (S) Sociali, (T) Tecnologici, (E) Ecologici, (L) Giuridici. L’impresa deve prendere consapevolezza di come questi fattori possono impattare la propria impresa e definire la strategia di conseguenza. L'ambiente non comprende solo relazioni economiche di mercato ma include anche fattori non di mercato. Le relazioni di mercato riguardano fornitori, clienti e concorrenti. Sui mercati le imprese competono per ottenere risorse, realizzare ricavi, conseguire profitti. Le leve strategiche principali sono spesso riconducibili all'innovazione e alle decisioni sui prezzi. Le relazioni non di mercato riguardano i fattori politici, ecologici, sociali, giuridici ma possono subire l'influenza dei fattori economici. Nelle relazioni non di mercato assumono importanza la rete di relazioni, la reputazione, la legittimazione a rappresentare determinati interessi. Le leve strategiche principali nelle relazioni non di mercato sono dunque rappresentate dalle reti di collaborazione, dalle attività di lobby e dalle pubbliche relazioni.

Fattori politici: gli elementi politici dell'analisi PESTEL evidenziano il ruolo dello...