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sociologia industriale si sviluppa nella metè del XX secolo, durante la massima

espansione del regime produttivo taylor - fordista.

Tra gli studiosi della fabbrica, Donald Roy (1911 - 1980), che ha lavorato per un anno

come operaio in una fabbrica, metodo dell'osservazione partecipante, negli anni in

cui gli operai lavoravano su macchine singole che richiedevano sforzo e destrezza

continua, un periodo in cui il management aveva adottato un cottimo individuale

in base al quale gli operai se superavano una certa soglia di produzione

guadagnavano un extra piè o meno proporzionale al numero dei pezzi prodotti in

piè. Il cottimo era un sistema equo-razionale che premiava i piè bravi, dove i

rapporti sociali che contano erano quelli formali e dove la direzione disponeva di

un flusso omogeneo di informazioni attendibili. Ma Roy con la sua ricerca mette il

luce il fatto che

1. Il cottimo era fonte di continuo conflitto e profonda sfiducia tra operai e

managment; odiati dagli operai erano i cronometristi che misuravano i tempi

di lavoro, si escogitavano strategie di difesa, si aggiungevano movimenti

inutili durante il lavoro per allungare i tempi e far sembrare che i tempi reali

fossero quelli in modo di riuscire a guadagnare e a non farsi sfruttare

troppo, si nascondevano ai capi i tempi reali di lavoro per poter guadagnare

il premio del cottimo.

2. La risposta operaia al cottimo era lontana da quanto la direzione si

proponeva, il rendimento dell'operaio si concentrava in due punte, una al di

sopra della soglia in cui scattava l'incentivo (accettavano il cottimo) e una al

di sotto (rifiutavano il cottimo). Le ragioni delle differenze Roy le trova

nell'imperfezione del sistema di cottimo e nel diverso atteggiamento degli

operai. Per gli operai vi erano lavori magri in cui era difficile guadagnare a

cottimo e lavori grassi dove era facile il cottimo. Giocava anche il fattore

della soggettivitè degli operai, Roy li distingue in acchiappa cottimo (rate

buster) che ottenevano lavori dove era facile ottenere cottimo, e i fannulloni

(goldbrickers) ai quali andavano altri lavori.

3. Le deviazioni nell'uso di cottimo oltre che dai duelli tra operai e cronometristi

nascevano anche da una rete di complicitè che coinvolgevano altre figure

professionali, manutentori carrellisti e capisquadra (che spesso mediavano

tra le richieste del managment e la preoccupazione di non perdere il

consenso degli operai).

4. L'intero sistema di motivazioni che spinge gli operai a lavorare che non era

solo economico, il lavoro era anche vissuto come una gara con se stesso in

cui l'operaio sfidava se stesso nel superare i limiti dei ritmi che prima

credeva irraggiungibili. Contavano anche i giochi di produzione, che

inducono gli operai a fare il making out, a raggiungere cioè le quote di

produzione stabilite come se si trattasse di una corsa ad ostavoli da eseguire

entro un certo tempo, ci si destreggia tra regole e vincoli in modo da

avanzare il piè presto possibile verso il risultato finale.

2.11 ROY RILETTO ALLA LUCE DI BARNARD E SIMON. ALTRI SVILUPPI DELLA

SOCIOLOGIA INDUSTRIALE.

BARNARD ROY SIMON

Importanza della sfera informale

conflitto tra la sfera formale e conflitti piè accentuati della sfera

informale informale e formale

Contrasto tra cronometristi ed

fabbrica come sistema cooperativo operai

Volontè operaia di bloccare le

informazioni per nascondere il

Comunicazione come requisito loro patrimonio di astuzie su come

della cooperazione rallentare il lavoro quando si

prendono i tempi e su come

accelerarlo in assenza di controllo.

Distrutta visione idilliaca della

Sembra avere una visione idilliaca fabbrica, che lui vede come luogo

della fabbrica ma solo a livello coatto, simile a un carcere, rigiditè

superficiale, egli ricorda piè volte burocratica e manipolazione delle

la difficoltè di costruire dei sistemi regole complicitè, coercizioni,

cooperativi. favori e finzioni.

fondamentale il riconoscimento

che i soggetti hanno una

personalitè e degli interessi non

riducibili agli scopi

dell'organizzazione.

Incentivi non solo economici Giochi di produzione

Razionalitè limitata, Razionalitè

approssimazione, compromessi, limitata,

ambiguitè, aggiustamenti approssimazi

one,

compromessi,

ambiguitè,

aggiustamen

ti

rincorsa tra tentativi del

managment di imporre controlli al Simile

processo produttivo e la risposta visione

operaia per vanificare quei

tentativi

visione ingenua della fabbrica

intesa come luogo dove il Capitale

è una entitè personificata che si

produce con razionalitè

analisi dell'organizzazione di una

Uguale Uguale

fabbrica partendo dalle persone

Trenta anni dopo nella stessa fabbrica di Roy conduce una ricerca Michel Burawoy

(1979), che ritrova gli stessi giochi di produzione descritti da Roy ma cambia il

contesto: aumentata la componente fissa del salario le variazione dovute al

cottimo sono cambiate, si è attenuata la distinzione tra lavori grassi e magri, ci

sono meno capisquadra, i controlli sono meno per via delle nuove tecnologie che

hanno ritmo fisso, diminuisce l'importanza delle gerarchie e aumenta il numero

degli operai qualificati che hanno compiti di autocontrollo prima affidati ai capi.

Piè marcato individualismo.

2.12 CROZIER POTERE E STRATEGIE DEI SOGGETTI.

Michel Crozier (1922 .- vivente), francese, fondatore nel suo paese della fiorente

scuola di studi organizzativi e ha contribuito alla riforma dell'apparato

amministrativo francese. Per Crozier l'uomo non è soltanto un braccio e non è

soltanto un cuore, l'uomo è una mente, un progetto, una libertè. Sostiene che per

capire il funzionamento di un'organizzazione, non basta l'approccio della scuola

classica (dipendenti come semplici esecutori di comandi gerarchici) e non bastano

le Relazioni Umane (limitano a sottolineare la psicologia e la sensibilitè delle

persone, il cuore). Bisogna tener presente la mente delle persone, riconoscere la

loro capacitè di pensare, progettare, sostiene che i soggetti sono capaci di

sviluppare delle strategie all'interno dell'organizzazione, negoziano la loro

partecipazione cercano di tutelare i propri interessi. Per Crozier, la razionalitè non

appartiene solo alle organizzazioni perchè anche i soggetti hanno delle proprie

razionalitè private che non solo coincidono con quella dell'organizzazione ma che

possono anche portare a condotte non previste dall'organizzazione stessa. Per

Crozier il potere è la capacitè di controllare i margini di incertezza presenti nei

rapporti con altri soggetti. Nella realtè ci sono sempre situazioni imprevedibili e

non è possibile ricondurre i soggetti a comportamenti pre-derminati come si

trattasse di api di un alveare, per Crozier inoltre, le radici del potere si trovano in

rapporti squilibrati di prevedibilitè tra due o piè soggetti, in tutte le situazioni dove

un soggetto prevede le mosse altrui e nasconde le proprie si puè dire che egli si

trova in un rapporto di potere favorevole rispetto agli altri interlocutori. Da tale

definizione di potere deriva che il potere è cosa diversa dall'autoritè formale che si

connette al grado gerarchico ricoperto in un'organizzazione; non vi è

necessariamente corrispondenza tra grado gerarchico e sfera di potere, se un

inferiore gerarchico riesce a conservare dei margini di imprevedibilitè nel modo in

cui compie il suo lavoro, per Crozier proprio su quei margini egli esercita un potere

che sfugge al controllo del suo superiore. Chi detiene un margine di incertezza nel

suo comportamento agisce per conservarlo mentre coloro che lo subiscono tentano

di eliminarlo o ridurlo il piè possibile. Il risultato sistemico complessivo di tali

strategie possono essere circoli viziosi.

2.13 I CIRCOLI VIZIOSI DELLA BUROCRAZIA E LE INDICAZIONI PER IL SUO

CAMBIAMENTO.

Crozier ottenne fama internazionale con il libro "Il fenomeno burocratico " (1963)

sulla ricerca sul funzionamento di due amministrazioni statali, un'Istituto contabile

presso il Ministero delle Finanze e il Monopolio dei Tabacchi. Le due

amministrazioni erano:

1. acefale, le decisioni fondamentali dipendevano da un potere politico esterno.

2. la dirigenza era nominata dal potere politico con criteri esclusivamente legali

e burocratici.

3. struttura centralizzata piramidale e gerarchica.

4. tutto il funzionamento si ispirava a regole rigide precise, impersonali, a cui la

dirigenza era tenuta ad uniformarsi senza libertè interpretative e senza

iniziative autonome.

5. le retribuzioni e l'assegnazione dei compiti erano regolate secondo il criterio

di anzianitè e l'impiego era garantito a vita.

Crozier ci offre una burocrazia lenta, pesante, poco efficiente, incapace di

innovazione, la sua ricerca è empirica, il fattore di scarsa efficienza è da ricercare

nel fatto che le burocrazie da lui studiate non operavano in condizioni di mercato,

non si ispiravano a criteri di profitto, non dovevano competere con la concorrenza,

non sentivano il bisogno di rinnovarsi. Crozier studia i rapporti sociali all'interno di

quelle organizzazioni, e trova un microcosmo bloccato, stratificato, senza conflitti

espliciti, con poche occasioni di comunicazione e di contatto sociale, i dipendenti

svolgevano il lavoro strettamente previsto dal regolamento, i vari strati gerarchici

tendevano ad isolarsi, rapporti formali e di cortesia, i contrasti aperti erano evitati.

I dipendenti lavoravano in modo disciplinato e uniforme, ma l'insoddisfazione per

una vita monotona, creava frustrazioni nei dirigenti per mancanza di

responsabilitè e riconoscimento che trovavano una rivalsa nella sicurezza

dell'impiego. In tutti i gradi gerarchici si avvertiva la profonda insofferenza per le

situazioni di dipendenza diretta fra i rapporti faccia a faccia tra superiori e

inferiori. Nonostante il diffuso individualismo esistevano meccanismi di difesa

collettiva che sfociava in un atteggiamento soddisfatto e aggressivo,fatto di ostilitè

verso le nuove tecnologie e appello ideologico all'unitè di classe di manutenzione

per mantenere le cose come stavano, gli operai di manutenzione traevano il loro

margine di potere dalle conoscenze tecniche e dall'imprevedibilitè dei guasti che

dovevano riparare. I quadri intermedi erano la componente piè frustrata, semplici

guardiani di norme, privi di discrezionalitè nel disporre dei propri dipendenti privi

di competenze tecniche, reagivano costruendo nicchie di piccoli favori per i loro

dipendenti. Anche la direzione svolgeva un ruolo di basso profilo, gli obiettivi

generali erano prefissati dal potere politico esterno, i metodi e processi di

produzione erano stabili. Tutto converge nel direttore che detiene il potere

legittimo, sola persona che abbia conservato nella fabbrica il diritto formale di

prendere decisioni, seppur decisioni impersonali, non puè manipolare i suoi

subordinati e influenzare il loro comportamento usando il potere di accordare

ricompense perchè privo di tale potere. Il fatto di essere acefale rendeva tali

burocrazie prive degli strumenti finanziari, politici, tecnici per decidere qualsiasi

innovazione, anche la cultura aziendale era ostile ai cambiamenti. La dirigenza

interna si limitava a redigere per l'autoritè giuridica per l'autoritè politica dei

rapporti in cui si segnalavano le insoddisfazioni interne. Crozier conclude che il

fenomeno burocratico rispecchiava lo stato della burocrazia francese degli anni 50

e 60.

2.14 SOGGETTI, POTERE, STRUTTURE: ALCUNE CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE.

Crozier e Roy studiano realtè antitetiche, Roy esplora l'industria privata, Crozier

due burocrazie statali. Il rapporto tra Roy e Crozier, si presta alla considerazione

che entrambi pongono come oggetto centrale della loro analisi i comportamenti

dei soggetti in rapporto alle strutture e ai vincoli organizzativi in cui si trovano ad

agire.

TERZO CAPITOLO

L'APPROCCIO ISTITUZIONALISTA: MUTAMENTO SOCIALE, POTERE, AMBIENTE.

3.1CARATTERI GENERALI DELL'ISTITUZIONALISMO

Barnard: mette a fuoco i moventi che inducono gli individui a cooperare per

raggiungere gli scopi dell'organizzazione.

Simon: gli interessi e le convinzioni dei soggetti limitano la razionalitè delle

organizzazioni.

Roy: analisi empirica profonditè dei conflitti in seno a un'organizzazione.

Crozier: riconosce ai soggetti la capacitè di sviluppare delle strategie ispirate a una

razionalitè diversa da quella organizzativa, e in tale capacitè risiede la fonte

imprevista di potere informale che lui definisce come controllo dei margini di

incertezza presenti nelle condotte organizzative, e la possibilitè che le

organizzazioni si avvitino in circoli viziosi che provocano scarsa efficienza.

L'approccio istituzionalista va oltre il rapporto soggetti-organizzazioni perchè

sottolinea l'importanza delle grandi istituzioni nel condizionare i comportamenti

umani. Tale scuola di pensiero, presente nelle scienze economiche, politiche e

sociali, rifiuta di vedere la societè come un aggregato di individui orientati a

massimizzare le proprie utilitè secondo criteri di razionalitè sia pure limitata e

pone in primo piano i condizionamenti di carattere materiale e simboliche che

istituzioni storiche (stato, chiesa etc) esercitano sugli orientamenti e sui

comportamenti umani. L'istituzionalismo si differenzia da:

1. correnti razionaliste che spiegano i comportamenti umani in base a principi

universali astratti della natura umana.

2. visione riduttiva dell'ambiente come insieme di fattori produttivi dotati di

maggiore o minore turbolenza.

Per l'istituzionalismo sono le istituzioni a plasmare la mappa mentale degli

individui nei loro aspetti cognitivi e normativi, a suggerire sia i modi di agire che di

conoscere, interpretare il mondo. L'istituzionalismo, ha avuto un particolare

sviluppo nello studio delle organizzazioni, ha avuto due fasi, una tra gli anni '40 e

'60 e l'altra dagli anni '70 ad oggi. Tratto comune tra le due è quello di spiegare sia

l'ordine che i mutamenti nelle organizzazioni rialendo al piè ampio quadro

istituzionale inteso come ambiente sociale e culturale.

3.2 PHILIP SELNICK: UN APPROCCIO FUNZIONALISTA E PESSIMISTA.

Philip Selznick (1919 - vivente), padre fondatore della prima fase

dell'istituzionalismo, il suo pensiero si qualifica in tre aspetti:

1. il funzionalismo. in base al quale le istituzioni sono concepite come sistemi

sociali che per sopravvivere devono soddisfare alcuni bisogni fondamentali.

2. l'enfasi sulle influenze che centri di potere esterno percepiti come istituzioni

esercitano sulle organizzazioni.

3. il pessimismo dell'analisi che concepisce il mutamento come risultato di

logiche degenerative presenti nelle organizzazioni, che accettando

compromessi esterni si allontanano dai loro scopi originari.

Selznick riceve l'influenza di Roberto Michels secondo il quale il processo

degenerativo nasceva dai meccanismi impersonali che portavano ad anteporre la

difesa del partito inteso come strumento di azione al perseguimento degli scopi

per cui il partito stesso era nato. L'oggetto di studio di Selznick, non sono le

imprese private ma le organizzazioni pubbliche o semipubbliche che per statuto

sono tenute a perseguire determinati obiettivi di interesse generale ma che poi, si

allontanano da quegli obiettivi. Selznick individua le origini del processo

degenerativo nell'azione di centri di potere esterno (differenza di Crozier che le

trova nelle strategie degli individui). Definisce le organizzazioni formali come degli

strumenti razionalmente orientati al raggiungimento di determinati scopi (come

Barnard), dove ognuna di esse ha una sua catena di comando, competenze

tecniche e manageriali e una divisione del lavoro. Il carattere formale di

un'organizzazione è garantito dalla possibilitè di sostituire i soggetti nei vari ruoli

senza che l'organizzazione entri in crisi. Trascura il fatto che l'organizzazione

formale è solo un aspetto di una struttura sociale concreta, formata da soggetti che

agiscono come esseri umani totali, dunque gli aspetti formali e informali non sono

considerati, inoltre l'organizzazione è inserita in un ambiente non neutro che

esercita delle influenze e delle pressioni su di essa costringendola a continui

cambiamenti. Questi due elementi lo portano a individuare ciè che lui chiama

l'inevitabile paradosso di ogni organizzazione: le persone e l'ambiente esterno

sono indispensabili per l'esistenza dell'organizzazione stessa, ma sono anche

continue fonti di dilemmi, tensioni e a volte di rovina.

3.3 DUE FONTI DI PERTURBAZIONE: CRICCHE ISTITUZIONALIZZATE E POTERI ESTERNI.

A Selznick preme esplorare i paradossi, le tensioni e i dilemmi che scaturiscono dal

rapporto tra i soggetti e le organizzazioni. I soggetti tendono a fuoriuscire dai

ruoli assegnati, a partecipare nella loro totalitè di persone, a resistere alla

spersonalizzazione. L'istituzionalizzazione è un processo in base al quale

componenti individuali o pratiche sociali che si ripetono in modo regolare e

costante vengono percepiti come istituzioni, strutture relativamente stabili

indipendente dal loro grado di legittimitè formale. Esistono comportamenti

informali istituzionalizzati sia dentro che fuori le organizzazioni. Tra gli effetti

dell'istituzionalizzazione vi è che essa porta a considerare le deviazioni dalle

norme come aspetti strutturali delle organizzazioni formali, tra le istituzioni

informali ci sono le cliques o cricche basate su relazioni personali, attraverso cui

alcuni membri interni alle organizzazioni cercano di controllare l'ambiente in cui si

prendono decisioni organizzative. anche le cricche fanno parte integrante del

sistema cooperativo, il loro carattere istituzionale porta a studiare le funzioni che

esse svolgono nelle organizzazioni a prescindere dalle personalitè dei soggetti che

le compongono. Le cricche obbediscono a logiche d'azione che superano la

personalitè dei membri che ne fanno parte. In conformitè con i suoi assunti

funzionalisti, Selznick vede le organizzazioni come sistemi sociali, le cui

componenti interne, come negli organismi viventi, svolgono funzioni necessarie a

mantenere in vita i sistemi a cui appartengono. Alcune di queste funzioni sono:

1. sicurezza dell'organizzazione in rapporto alle forze sociali che agiscono

nell'ambiente.

2. la stabilitè delle linee interne di autoritè e comunicazione.

3. la continuitè della politica e delle fonti della sua definizione.

4. l'omogeneitè dell'immagine con riferimento al significato e al ruolo

dell'organizzazione.

5. Senza i primi quattro punti, l'organizzazione non puè esistere.

Secondo lui le persone interessate a un dato scopo fondano un'organizzazione che

deve essere lo strumento per perseguire quello scopo, nel momento che nasce

l'organizzazione ha bisogno di risorse per vivere, non sempre è facile trovarle a

volte si scende a compromessi per ottenerle, a volte centri di potere giè sul

territorio esercitano pressioni sull'organizzazione per condizionarne l'azione, i suoi

dirigenti per farla sopravvivere attenuano la purezza del programma originario e

scendono a compromessi, i dirigenti sono sottoposti al dilemma tra perseguire a

ogni costo senza compromessi il fine per cui è nata l'organizzazione oppure la

scelta realistica di scendere a compromessi con le pressioni esterne. Un suo

concetto fondamentale è la recalcitranza dei mezzi, ossia l'organizzazione va vista

come uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo, ma al contempo

come uno strumento imperfetto che deforma l'obiettivo verso cui tende. Oggetto

dell'esame di Selznick, è il modo in cui in nome della sopravvivenza

dell'organizzazione i suoi responsabili accettano progressivi spostamenti dagli

scopi e dallo spirito originario dell'organizzazione stessa.

3.4 LE RADICI DELL'ERBA. UNA RICERCA SULLE RAGIONI ISTITUZIONALI.

Selznick scorse vari mesi nel Tennessee, esplorè materiale disponibile negli archivi,

fece interviste in profonditè sia ai dirigenti che al personale della TVA ed ai

maggiorenti locali. Ma svolgeva la ricerca avendo giè recepito il messaggio

pessimistico di Michels, esaminare i processi degenerativi provocati dalla tirannia

dei mezzi sui fini divenne il tema dominante della sua ricerca. La TVA era un ente

voluto da Roosevelt negli anni 30, nel quadro del new deal per superare la crisi del

29. La TVA nasceva per realizzare un vasto programma di opere pubbliche nella

valle del Tennessee e per migliorare le condizioni di vita di chi viveva in quei

territori. La TVA doveva costruire dighe, centrali elettriche, produrre e distribuire

fertilizzanti chimici a basso costo, era esentata da una serie di controlli

amministrativi, ricevette uno stanziamento annuo e la possibilitè di usare i ricavati

dalla vendita per energia elettrica e per i prodotti chimici. Nacque dunque sotto il

segno della polemica, la politica della dirigenza era volta a superare le

opposizioni preconcette e conquistare la fiducia degli enti locali, i dirigenti

sapevano che un programma imposto dall'alto non avrebbe funzionato e scelsero

di decentrare i dipartimenti sul territorio coinvolgendo gli enti locali, le comunitè

etniche, le universitè etc. Questa scelta conforme al credo americano delle Radici

dell'erba, ossia della democrazia dal basso nata nei paesi di frontiera. Selznick

sostiene che "interessi della popolazione" e "istituzioni legate alla popolazione"

sono delle astrazioni indeterminate con funzione ideologica di copertura. Arrivè

alla conclusione che la TVA voleva soddisfare l domanda espressa attraverso i

canali di rappresentanza locali e questo favorè i ceti privilegiati determinando uno

scostamento crescente con il suo orientamento originario e una necessitè di

giustificazioni ideologiche in nome della necessitè di fare scelte che rispondessero

alle concrete esigenze dell'ambiente.

3.5 COOPTAZIONE FORMALE E INFORMALE

Selznick definisce cooptazione "il processo di assorbimento di nuovi elementi nella

direzione o nella struttura che determinano la politica di un'organizzazione, come

mezzo per pervenire minacce alla sua stabilitè e alla sua esistenza". Se

un'organizzazione si sente minacciata da pericoli esterni, un modo per difendersi è

quello di cooptare dei rappresentanti dell'ambiente da cui provengono le minacce.

Selznick distingue:

1. COOPTAZIONE FORMALE: l'organizzazione assorbe ufficialmente nuovi

elementi attraverso l'allargamento degli organi direttivi o la creazione di

nuovi ruoli. Tale cooptazione è necessaria quando il carattere legittimo di un

ente è contestato da gran parte della popolazione o se c'è il bisogno di

promuovere la partecipazione di strati piè larghi della societè che portano a

delle forme di autogoverno. E' la risposta che l'organizzazione fornisce in

una situazione di difficoltè provocata dalla mancanza del consenso da parte

della base, l'organizzazione decide in tal caso di allargare la base del

consenso sulle decisioni da prendere (esempio: partecipazione alla direzione

aziendale che la dirigenza d'impresa offre ai sindacati).

2. COOPTAZIONE INFORMALE O SOSTANZIALE: il suo scopo è quello di

fronteggiare delle minacce provenienti da centri di potere esterno, puè

avvenire inserendo alcuni esponenti del potere esterno all'interno dei propri

organi decisionali, o accettando di fatto le loro richieste. Cosè è garantita la

sopravvivenza dell'organizzazione ma al costo di alterare il programma

originario. Tale cooptazione rischia di rimanere informale perchè le forze

esterne sono interessate solo alla sostanza del potere.

I due tipi di cooptazione implicano un diverso rapporto con l'ideologia ufficiale

dell'organizzazione, quella formale trova una facile legittimazione nell'ideologia

dell'organizzazione stessa, quella informale ne contraddice i valori e gli

orientamenti ideologici dichiarati.La distinzione tra cooptazione formale e

informale, è lo strumento di Selznick per esaminare le iniziative palesi e i

compromessi nascosti compiuti dalla TVA. Alla TVA le cooptazioni formali coerenti

con il principio di democrazia si sovrapposero alle cooptazioni informali o

sostanziali che condizionarono la politica della TVA. Queste ultime avvennero ad

opera delle pressioni esercitate dai grandi proprietari terrieri, i funzionari della

TVA addetti all'agricoltura svilupparono intensi rapporti di collaborazione con i

proprietari terrieri come se fossero una loro clientela amministrativa. Tale

rapporto clientelare per Selznick è una cooptazione nascosta. I grandi proprietari

riuscirono a far modificare l'indirizzo sociale del programma originario di

promozione e di assistenza dei piccoli contadini, imponendo un'estensione minima

all'ampiezza delle proprietè agricole da agevolare, una soglia minima di consumo

dei fertilizzanti a basso costo venduti dalla TVA. Relativamente alla questione di

acquisto di aree per i serbatoi idrici delle dighe, i grandi proprietari riuscirono a

limitare l'acquisto di terre per serbatoi al minimo necessario e a far rinunciare alla

TVA della fascia protetta. Osserva Selznick che la TVA nata dal New Deal, si alleè

con i nemici degli organismi con i quali divideva lo spirito politico. Cosè la parte

tecnica del programma (rimboscamento, costruzione di dighe e centrali elerttriche,

produzione di fertilizzanti) fu compiuta secondo le previsioni, la parte sociale subè

un sostanziale tradimento.

3.6 ISTITUZIONI E FUNZIONI DELLA LEADERSHIP

Relativamente alla leadership, oggetto dell'analisi di Selznick sono le iniziative che

la leadership prende per dare scopi all'organizzazione e per creare nei suoi

membri il consenso necessario a raggiungerli. In questa parte del suo studio si

rileva il suo riconoscimento del fatto che non sempre un'organizzazione è

destinata a tradire gli obiettivi originari, ma puè raggiungerli se diretta da una

leadership efficace. Per questo distingue due tipi di organizzazioni:

1. Organizzazioni Strumentali: svolgono servizi tecnici, contano l'efficienza

amministrativa e le procedure razionalmente orientate ai fini tecnici.

(esempio agenzie di raccolta dei rifiuti). Prendono delle decisioni di routine,

che rientrano nell'ordinaria amministrazione riguardano le organizzazioni di

servizio e possono essere giudicate in termini di efficienza tecnica.

2. Organizzazioni che chiama Istituzioni: capaci di progettualitè politica, conta il

definire e proporre dei valori, avere un'identitè e un progetto che le

distingua dall'essere semplici strumenti tecnici (esempio governo di una cittè,

attua una politica). Prendono delle decisioni critiche, rientrano nella sfera

della leadership, riguardano la definizione degli scopi e dei valori, tratto

caratterizzante delle istituzioni.

Per Selznick la leadership è un'attivitè creativa che rende l'istituzione capace di

prendere iniziative. Puè essere svolta da una persona sola o da un gruppo

dirigente e si manifesta in 4 funzioni fondamentali:

1. Definisce il ruolo e la missione dell'istituzione, ossia indica la prospettiva

generale di azione che ricomprende e subordina tutte le attivitè di routine.

2. Incorpora lo scopo nell'istituzione, cerca cioè di creare un'identitè collettiva in

modo che tutti i membri interiorizzino gli scopi dell'istituzione.

3. Difende l'integritè istituzionale, la leadeship deve ridefinire continuamente

l'azione svolta mediante bilanci, celebrazioni, analisi critiche, esaminando gli

eventi passati puè interpretare i problemi del presente, deve svolgere una

funzione simbolica e comunicativa.

4. Compone i conflitti interni, deve mediare e comporre i conflitti interni, i

conflitti non possono essere risolti solo attraverso l'imposizione autoritazia

di un esito, ma deve ottenere il consenso da entrambe le parti, ciè per

aumentare il consenso di cui deve godere la leadership.

Selznick indica tre principali rischi nell'esercizio della leadership:

1. Fuga nella tecnologia: se alla leadership mancano gli obiettivi strategici si

concentra sull'acquisizione di mezzi come se fossero un surrogato dei fini.

2. L'opportunismo: si perseguono fini a breve termine senza visioni di largo

respiro, con pericolo di perdita di identitè dell'istituzione che rincorre obiettivi

incoerenti.

3. L'utopismo: quando si perseguono obiettivi non raggiungibili in base a

considerazioni puramente ideologiche. L'utopismo puè condurre

all'opportunismo.

3.7 LEADERSHIP, ISTITUZIONI E AMBIENTE ESTERNO: AMBIGUITA' NEL PENSIERO DI

SELZNICK

Alla luce di quanto detto sulla leadership si rilegge la ricerca della TVA, i centri di

potere esterno che la condizionavano erano delle istituzioni esterne dotate di una

leadership efficace. In tutta la sua ricerca Selznick non muove alla dirigenza della

TVA la critica di non essere stata capace di esercitare una vera leadership, la sua

analisi è diretta a dimostrare che le istituzioni esterne erano tanto potenti da

impedire alla TVA di attuare pienamente i suoi programmi. Nonostante le

ambiguitè, se consideriamo le due opere sulla TVA e sulla leadership notiamo che

esse definiscono un solo e costante oggetto di ricerca, quello dei rapporti di potere

tra le organizzazioni e dei mutamenti provocati da tali rapporti. Per un verso le

organizzazioni possono essere oggetto di pressioni da parte dei poteri esterni e

possono cambiare per effetto di quelle pressioni. Per un altro verso, se guidate da

una leadership possono diventare esse stesse soggetti capaci di esercitare

pressioni sull'ambiente esterno e di indurlo a uniformarsi ai loro obiettivi (in

questo caso Selznick parla di istituzioni). Possiamo trarre due conclusioni, la prima

è la fonte del mutamento istituzionale risiede in ultima analisi nell'iniziativa

umana, a patto che sappia imporsi come leadership, la seconda è che sono le

istituzioni a formare il quadro dei poteri forti di cui bisogna tenere conto per

capire cosa avviene nelle altre organizzazioni e nella societè in generale.

3.8 LE RICERCHE ISTITUZIONALISTE DI PRIMA MANIERA: ALCUNI ESEMPI E I TRATTI

DISTINTIVI.

Tra gli anni '50 e '60 comparvero numerose ricerche orientate ad esaminare lo

scarto tra gli scopi originari di specifiche organizzazioni e i cambiamenti

intervenuti per adeguarsi alle pressioni di istituzioni operanti nell'ambiente. Le

organizzazioni esaminate erano per lo piè associazioni filantropiche, ospedali,

scuole, organizzazioni che dovendo dipendere da sovvenzioni esterne erano

esposte alle pressioni ambientali. Alcuni esempi di ricerche ispirate al

funzionalismo pessimista di Selznick sono:

1. Zald e Denton: associazione per soccorrere immigrati indigenti divenne alla

fine un circolo ricreativo per giovani di classe media.

2. Scott: Istituto professionale per giovani ciechi che invece di inserirli nel

mercato del lavoro li impiegava al suo interno a basso costo e mantenedo le

sovvenzioni prviste.

3. Clark: Junior College proclamava l'accesso all'universitè, ma il basso livello di

preparazione dei suoi studenti lo trasformè in dispensatore di diplomi,

nessuno si lamentava e si faceva in modo che il titolo sembrasse di valore

per il mercato.

4. Perrow: Ospedale che accetta le sovvenzioni private pensate per la ricerca

furono usate per innovazioni tecnologiche che avrebbero dato fama ai

donatori stessi.

5. Sudnow funzionamento della giustizia negli USA, la legge proclama che i

processi esistono per accertare la veritè ma gli accusati non avevano i mezzi

per permettersi una difesa privata ed erano inseriti in un meccanismo

burocratico in cui gli avvocati stssi suggerivano loro di proclamarsi colpevoli.

6. Janowitz: unico positivo, ricerca su forze armate che inserite in una

burocrazia civile hanno emarginato i generali piè guerrafondai, aumentando

la prudenza nell'uso delle armi.

Le ricerche istituzionalistiche di prima maniera hanno in comune:

1. Impianto discorsivo e olistico (olis = intero): gli autori ricostruiscono la storia

dell'organizzazione a partire dalle ragioni della sua nascita, discutono la

leadership dei fondatori e successori, illustrano i successi ottenuti, mostrano

le dinamiche delle pressioni subite, analizzano le giustificazioni con cui i

responsabili scesero a compromessi modificando man mano gli obiettivi

delle organizzazioni e della sua ragion d'essere.

2. Enfasi sull'ambiente esterno: le pressioni non provengono necessariamente

da enti nemici dell'organizzazione in esame e la cooptazione indicata da

Selznick come il principale meccanismo per la trasformazione dei fini agisce

il piè delle volte in modo strisciante e inavvertito.

3. Tanto le organizzazioni che subiscono pressioni quanto le istituzioni che le

esercitano appaiono dotate di una logica di azione che trascende le volontè

dei singoli individui: il mercato appare una delle massime istituzioni di cui

tenere conto per comprendere il comportamento di organizzazioni con scopi

in apparenza anche lontanissimi dalla sfera economica. Negli Stati Uniti il

mix di mercato, di competizione e di valori di classe medio alta hanno

talmente impegnato ogni spazio della vita sociale che anche le

organizzazioni che per statuto dovrebbero essere le piè lontane da quel mix

non possono sopravvivere se non si adeguano ai suoi imperativi.

9.3 LA SCUOLA NEOISTITUZIONALISTA, MEYER E ROWAN: ISOMORFISMO E MITI

RAZIONALI.

Alla fine degli anni '70 le ricerche istituzionaliste conobbero un nuovo impulso

grazie a vari autori che ripresero il tema dei rapporti tra organizzazioni e

ambiente, il neo-istituzionalismo appunto, il cui nome da continuitè al passato ma

trova nelle istituzioni l'oggetto primario di interesse. Il problema diventa quello di

capire come mai le organizzazioni dello stesso tipo sono tutte cosè simili tra loro.

Nel nuovo istituzionalismo:

1. scompare il funzionalismo che portava a pensare alle organizzazioni come a

sistemi organici.

2. cade la centralitè di un potere volto a dominare le organizzazioni esistenti e

le nuove.

3. scompare il pessimismo di principio che faceva vedere le organizzazioni

come condannate a tradire i propri scopi.

4. emerge una visione piè articolata dei rapporti tra le organizzazioni.

5. viene dato spazio ai processi cognitivi degli attori, viene riconosciuta

dell'importanza delle mappe mentali nella costruzione sociale della realtè.

John Meyer e Brian Rowan affrontano le tematiche neo-istituzionaliste per primi in

un articolo sull'isoformismo, intendendo, con isoformismo, descrivere le ragioni e i

processi per cui le unitè che formano una data popolazione sono spinte ad

assomigliarsi sempre piè tra di loro. L'articolo nasce da una ricerca sul sistema

scolastico americano nel 1975, dalla quale emergeva che data l'impossibilitè di

controllare l'effettiva efficacia dell'insegnamento sul futuro professionale degli

studenti, il sistema scolastico ha elaborato delle procedure sostitutive nella

presunzione che queste garantiscano l'efficacia dell'insegnamento. Vengono

inseriti dei parametri di valutazione non verificabili direttamente e per questo

ritenuti validi in quanto rispecchiano le convinzioni socialmente prevalenti, il

criterio di valutazione è valido se è conforme al cerimoniale delle procedure

stabilite, quanto piè alta è la conformitè, tanto maggiori sono le probabilitè che la

scuola ottenga sovvenzioni e che i suoi allievi siano i piè richiesti dal mercato.

Quanto piè una scuola si conforma ai criteri prevalenti su cosa è l'istruzione, tanto

piè il suo orientamento è giudicato giusto da parte delle istituzioni operanti

nell'ambiente. Meyer e Rowan osservano che le organizzazioni operano in

contesti altamente istituzionalizzati che stabiliscono i criteri di razionalitè che le

organizzazioni stesse sono tenute a rispettare per essere giudicate efficienti.

Meyer e Rowan proclamano un'ipotesi di lavoro rivoluzionaria e cioè che le

organizzazioni spesso non hanno criteri propri di razionalitè e seguono criteri

suggeriti dall'ambiente esterno, oppure hanno criteri propri ma questi differiscono

da quelli prevalenti nell'ambiente. Ne deriva che l'oggetto principale di ricerca

sono le pressioni che le istituzioni esercitano sulle varie organizzazioni affinchè si

adeguino ai criteri della razionalitè prevalenti: come si sviluppano i processi di

isomorfismo. Partendo dall'isomorfismo nelle scuole giungono alla conclusione che

mentre un tempo le organizzazioni nascevano per iniziativa dell'imprenditore che

doveva avere sufficiente spirito di intraprendenza e propensione al rischio, nella

societè contemporanea non è piè cosè, la societè è popolata da istituzioni di ogni

tipo che formano un quadro istituzionale che stabilisce un fitto reticolo di

normative a cui le organizzazioni devono attenersi per avere riconoscimento e

successo. Indicano i criteri che sviluppano processi di isomorfismo in alcune potenti

regole istituzionali che fungono da miti razionalizzati, dove le regole sono

legittimate dalla convinzione di essere razionalmente efficaci o conformi a un

manato legale). L'affermarsi di un mito razionalizzato favorisce la creazione di

nuovi campi di attivitè, non è detto che la crescente omogeneizzazione equivalga

sempre a una maggior efficienza, ha volte la diffusione di una innovazione non è

volta a migliorare le prestazioni ma volta ad aumentare la legittimizzazione

sociale di che la accetta. Meyer e Rowan distinguono due tipi di organizzazione:

1. quelle che recepiscono dall'esterno i criteri di razionalitè, sono le

organizzazioni prive di criteri intrinseci per valutare l'efficienza e si basano

sulla capacitè di adeguarsi alle aspettative e alle esigenze cerimoniali

prescritte da istituzioni esterne.

2. quelle che hanno criteri propri che possono confliggere con quelli esterni,

sono le organizzazioni con criteri autonomi percepiti come soggettivi nel

valutare l'efficienza del loro processo produttivo. In queste si possono

sviluppare due strutture parallele una formale e visibile per ripettare i criteri

cerimoniali esterni e una informale e nascosta per seguire le proprie regole

di efficienza.

10.3 POWELL DIMAGGIO. CAMPI ORGANIZZATIVI E TIPOLOGIA

DELL'ISOMORFISMO.

In un articolo del '83 Powell e Dimaggio elaborano il concetto di campo

organizzativo, superando la distinzione tra organizzazioni che subiscono o che

esercitano pressioni all'isomorfismo. Osservano anche che i processi di

isomorfismo non sono uguali e indistinti ma variano secondo una tipologia basata

sulle modalitè e rapiditè con cui si sviluppano. Sottolineano che l'isomorfismo

investe anche i singoli individui, dentro e fuori le organizzazioni. Trovano la

risposta all'isoformismo nel concetto di campo organizzativo: insieme di

organizzazioni che, nel loro complesso, costituiscono un'area riconosciuta di vita

istituzionale, fornitori chiave, consumatori di risorse e prodotti, agenzie di

controllo, altre organizzazioni che producono prodotti o servizi simili. Il concetto di

campo organizzativo per la ricerca porta a tre conseguenze:

1. una ricerca su un processo di cambiamento non puè limitarsi ad analizzare i

processi decisionali all'interno di specifiche organizzazioni, deve estendersi

al ruolo svolto da tutti gli attori interessati a quel processo.

2. scompare la distinzione tra organizzazioni che subiscono pressioni e

istituzioni che esercitano pressioni, tutte le parti in causa sono al tempo

stesso soggetto e oggetto delle pressioni che attraversano un campo

organizzativo.

3. la ricerca su un cambiamento organizzativo diventa la ricostruzione

dell'intero pezzo di storia della societè in cui il cambiamento si è verificato.

Ne deriva che l'isoformismo è il risultato dell'azione incrociata di tutti gli attori

presenti in un dato campo organizzativo. Per Powell e Dimaggio l'isoformismo

varia a seconda della velocitè e delle modalitè con cui si sviluppa. Distinguono tre

tipi di isoformismo:

1. ISOFORMISMO COERCITIVO, quando l'organizzazione è sottoposta a

pressioni esterne che le obbligano a conformarsi, come vincoli di legge o

clausule contrattuali con imprese piè potenti.

2. ISOFORMISMO MIMETICO, quando le organizzazioni per fronteggiare

l'incertezza dell'ambiente iniziano dei processi imitativi, imitazione come

surrogato di certezza.

3. ISOFORMISMO NORMATIVO, quando nasce da processi di

professionalizzazione, quando i responsabili dell'organizzazione

apprendono in centri specializzati dell'esistenza e della convenienza di nuovi

metodi di consuzione di nuove tecnologie o nuovi orizzonti di ricerca

(Processi di selezione del personale, caratteristiche comuni).

11.3 UNA RICERCA NEOISTITUZIONALISTA L'EVOLUZIONE DEI MUSEI NEGLI STATI

UNITI.

Le ricerche neoistituzionaliste essendo interessate a un campo vasto, comportano

l'enfasi sul campo organizzativo che non sulle singole organizzazioni, l'esame di

un lungo periodo di storia nel corso del quale si verifica il mutamento studiato.

Varie ricerche hanno in comune il riconoscimento che i processi di

istituzionalizzazione e di isoformismo, non sono indolori, comportano sempre un

conflitto piè o meno esplicito tra i difensori di un vecchio ordine sociale e i fautori

di un nuovo ordine sociale. La ricerca di Dimaggio sull'evoluzione dei musei d'arte

negli stati Uniti tra il 1920 e il 1940 è un tipico esempio di isomorfismo normativo

dove i portatori dell'innovazione vincente sono stati professionisti operanti nelle

organizzazioni. Dimaggio sostiene che bisogna capire per prima cosa come si è

formato il campo organizzativo, perchè quest'ultimo rappresenta una struttura

altamente significativa. All'interno dei campi organizzativi possono nascere

conflitti tra nuovi e vecchi attori, i processi di istituzionalizzazione non riguardano

solo le nuove forme di organizzazione ma anche le nuove categorie di attori

autorizzati che escono vincenti dai conflitti con i gruppi che controllavano le

organizzazioni prima del mutamento. Il cambiamento delle forme organizzative è

il risultato di trasformazioni che investono l'intero campo degli attori coinvolti e le

trasformazioni sono spesso conflittuali. emergono nuovi attori, agenzie promotrici

di cambiamento, nuove attivitè e nuovi canali di comunicazione. L'insieme degli

attori e delle loro iniziative, definisce un nuovo campo organizzativo, per capire

che cosa comportano tali nuove forme organizzative bisogna assolutamente

capire come nascono, come si forma il campo e con quali conflitti, su quali

aggregazioni. Da questo presupposto parte Dimaggio, inizia descrivendo il

contrasto che all'inizio degli anni '20 si era aperto tra i fautori di due opposte

concezioni del museo d'arte, una conservatrice ed elitaria l'altra riformista e

democratica.

1. I conservatori sostenevano che i musei dovevano essenzialmente occuparsi

di collezione di opere d'arte intese come oggetti antichi rari e di indiscusso

valore.

2. I riformisti sostenevano che i musei dovevano esporre oggetti belli anche se

non antichi, impegnarsi nell'istruzione artistica di un vasto pubblico, essere

sotto il controllo di professionisti museali ed essere collocati in edifici semplici

ed accessibili.

DiMaggio esamina le vicende che portarono i riformisti ad essere vincenti e il suo

racconto evidenzia il contrasto che si venne a creare tra la crescita delle

sovvenzioni da parte di donatori privati (favorevoli alla visione conservatrice) e

l'aumento dell'influenza degli operatori museali invece favorevoli ai riformisti.

L'aumento del numero dei musei provocè effetti sociali a catena: piè visitatori,

aperture di scuole d'arte, accademie, aumento degli esperti di gestione museale

etc. L'aumentato impegno finanziario dei donatori privati per espandere la

struttura museale poneva la premessa per la crescita e l'istituzionalizzazione di

una comunitè di professionisti che intendeva la funzione dei musei come

diametralmente opposta a quella dei donatori privati. Di Maggio sottolinea anche

il contrasto tra professionisti e donatori che non si manifestè all'interno dei musei

ma al di fuori, nello sviluppo di una rete di organizzazioni parallele e di iniziative

volte a sostenere la causa riformista. Nel processo di istituzionalizzazione del

professionismo museale, un ruolo decisivo fu svolto dalla Carnegie Corporation

(fondazione privata che grazie alla guida carismatica del suo leader, Keppel, prese

una decisa posizione a favore della concezione riformista dei musei) il cui leader,

Keppel ebbe il merito storico di capire che la gestione dei beni museali poteva e

doveva essere oggetto di una politica nazionale diretta da una guida centrale.

Attraverso il sovvenzionamento di una fitta rete di colleges of arts nelle universitè

e di associazioni professionali, Keppel ottenne la creazione di un campo

organizzativo formato da un fitto sottobosco di organizzazioni dominate dagli

staff museali e da accademici, si creè una èlite professionale integrata e d

omogenea. Fondamentale in tale processo fu la costruzione di sedi decentrate dei

musei che apparivano come l'espressione piè coerente e avanzata della

concezione riformista, secondo cui per indurre a visitare i musei centrali bisognava

portare l'arte in periferia presso il grande pubblico. DiMaggio con la sua ricerca sui

musei ci offre la ricostruzione storica di un aspetto poco noto della societè

americana, fatta con acuta sensibilitè sociologica. Arriva alle conclusioni che, la

diffusione dei musei fu guidata a livello nazionale da una rete di organizzazioni

(campo organizzativo) create da attori che volevano modificare la struttura e la

missione originaria del museo; le nuove forme organizzative del museo ricorsero

come giustificazione culturale all'ideologia progressista di efficienza democratica;

la creazione del campo organizzativo si intrecciè agli sforzi di coloro che

lavoravano nei musei per definire la propria professione e per aumentare la

propria autoritè.

12.3 VECCHIO E NUOVO ISTITUZIONALISMO: IL SENSO DI UN PERCORSO

La vittoria della concezione riformista dei musei su quella conservatrice segna un

allontanamento dai fini originari delle organizzazioni museali. Denunciare il

tradimento dei fini originari testimonia la nostalgia per una concezione aulica e

aristocratica dell'arte.

Il modello di Selznick individua l'origine del tradimento degli scopi originari di

un'organizzazione nelle pressioni di potenti forze esterne interessate al

mantenimento dello status quo, ma il caso dei musei americani contraddice il

modello di Selznick: non vi fu alcuna cooptazione informale e i professionisti

museali furono cooptati in modo trasparente e formale. Il cambiamento nacque

all'interno quando i professionisti museali cominciarono a mobilitarsi per cambiare

lo scopo istituzionale dei musei. Ciè dimostra che il modello di Selznick non ha

validitè universale. DiMaggio e altri neoistituzionalisti che hanno una visione piè

aperta e problematica del mondo scelgono temi adatti a confermare le loro

convinzioni sulle intrinseche ambiguitè dei rapporti sociali. Quant'anni dopo la

ricerca sulla TVA Powell e DiMaggio discutono su cosa resti valido nel discorso di

Selznick e nel vecchio istituzionalismo. Rispondono che sebbene l'intuizione delle

pressioni di origine esterna resti attuale, il mutato contesto sociale obbliga a

ripensarla in modo diverso, per loro noi oggi viviamo in una societè cosè

fittamente popolata di Istituzioni pubbliche e private che è normale assistere ad

una interrotta, diffusa e incrociata azione di normazione e controllo sull'attivitè di

qualsiasi ente. Per i neoistituzionalisti le pressioni esterne non nascono da oscuri

centri di interesse ma da miti razionalizzati o da processi di isoformismo portatori

di convinzioni e pratiche socialmente approvate nella presunzione della loro

intrinseca positivitè. Gli stessi istituzionalisti, d'altro canto riconoscono che i

processi di istituzionalizzazione non sono esenti da conflitti tra i sostenitori del

vecchio e del nuovo ordine, ammettono che non esistono garanzie che le pratiche

di istituzionalizzate diano sempre effetti benefici. gli istituzionalisti pongono due

domande: il potere di oggi è veramente meno brutale di quello di un tempo o ci

appare tale solo perchè ci siamo abituati? Se tutto si omogeneizza da dove

sorgono i movimenti che contrastano questi processi? Il problema che gli

istituzionalisti sono chiamati a risolvere è quello di dare una risposta teorica

soddisfacente al fatto che nella societè esistono sempre risorse spirituali nascoste

da cui possono scaturire movimenti collettivi di rigiuto non solo nel quadro

istituzionale esistente ma anche di quello emergente. Si tratta di riformulare il

concetto di isomorfismo in modo da non vederlo esente da conflitti. Vediamo

l'ambivalenza nello stesso processo di globalizzazione, fenomeno talmente vasto e

coinvolgente da poter essere considerato l'espressione piè emblematica di un

isoformismo a livello planetario, isomorfa anche la protesta sui fenomeni di

globalizzazione, la mobilitazione ecologista.

CAPITOLO 5

GLI APPROCCI MORBIDI: CULTURA, CONFERIMENTO DI SENSO E PROCESSI DI

STRUTTURAZIONE.

1.5 LE RAGIONI DEGLI APPROCCI MORBIDI.

Gli approcci morbidi sono approcci che privilegiano gli aspetti culturali, simbolici,

riflessivi e i processi di conferimento di senso che i soggetti mettono in atto

interagendo con le organizzazioni stesse, sono gli approcci la cui fortuna è

cominciata agli inizi degli anni '70 che trovano la loro ragion d'essere in due fattori:

1. dalla tendenza delle grandi imprese a passare da strumenti di controllo

prevalentemente burocratico - disciplinare a strumenti piè raffinati di natura

normativa, basati sull'interiorizzazione dei valori dell'impresa per cui i

soggetti lavorano. Oggetto di ricerca sono l'efficacia di un insieme di

pressioni molto piè sottili volte a coinvolgere i dipendenti, capaci di suscitare

in essi rapporti di amore - odio verso l'impresa attenta alla crescita

professionale ma anche piè esigente nel richiedere totale dedizione.

2. L'insoddisfazione che in quegli anni prendeva forma verso gli approcci hard,

riconducibili a grandezze numeriche come i livelli gerarchici , i campi di

competenza e di controllo, la frequenza delle comunicazioni. erano approcci

di ispirazione contingentista basati sul presupposto che esiste una

connessione tra il grado di turbolenza dell'ambiente e la struttura ottimale

dell'organizzazione.

Contro il contingentismo due le principali contestazioni, una che le scelte

strategiche delle imprese non potevano essere spiegate in base alle loro

caratteristiche strutturali, ma dipendevano in larga misura dall'azione strategica

dei soggetti che prendevano le decisioni, l'altro che le imprese operanti nello

stesso settore di analoga ampiezza e strutture organizzative comparabili

rilevavano un'atmosfera interna, motivazioni a partecipare e livelli di prestazione

diversi. In piè cresceva l'importanza dei metodi di ricerca qualitativa, come lo

studio dei casi, l'osservazione partecipante, etnografia. Gli approcci soft sono

condivisi da diverse scuole di pensiero, l'interazionismo simbolico, il cognitivismo,

la fenomenologia e l'etnometodologia, tutti accomunabili dall'asse oggetto -

soggetto. Ad un estremo si trovano gli oggettivisti che partono dal presupposto

che le organizzazioni possiedono una propria cultura intesa come un giacimento

che si è progressivamente accumulato nel tempo, attraverso il suo studio si giunge

a capire sia il funzionamento delle organizzazioni sia quello dei soggetti che ne

fanno parte. Per questo sono anche definiti culturalisti. All'estremo opposto,

troviamo i soggettivisti che partono da presupposto che la realtè esterna sia

soltanto una costruzione sociale risultante dal conferimento di senso che i soggetti

compiono nel flusso della loro esperienza. Tra questi due estremi esistono

posizioni intermedie.

2.5 EDGARD SCHEIN E IL CONCETTO DI CULTURA ORGANIZZATIVA.

Per Schein studiare un'organizzazione equivale a studiare la sua cultura. Per

Schein la cultura organizzativa è l'insieme coerente di assunti fondamentali che un

dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi

problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato

bene in modo da poter essere considerati validi, validi per insegnarli ai nuovi

membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei

pensieri. Spiegahiamo la definizione in tre aspetti principali:

1. il concetto di cultura inteso come un insieme di assunti fondamentali; Schein

dice che la conoscenza di un a cultura organizzativa procede attraverso

un'analisi che si sviluppa a diversi livelli di profonditè, in superficie ci sono gli

artefatti ossia i prodotti immediatamente osservabili di una data

organizzazione. L'arte di decifrare il senso degli artefatti costituisce il primo

banco di prova di una analisi organizzativa. Per Schein l'osservazione

attenta degli artefatti è il primo passo dell'analisi organizzativa. Al secondo

livello si trovano i valori espliciti dell'organizzazione. Siamo nella sfera dei

discorsi manifesti e accettati che vengono spesso creati e fatti circolare dalla

leadership con l'intento di rafforzare il senso di appartenenza e solidarietè,

di individuare i pericoli e i nemici esterni, di chiarire e legittimare le scelte

dell'organizzazione, di creare consenso tra i membri. A un terzo livello

ancora piè profondo, quello che Schein chiama degli assunti di base. Sono

queste le convinzioni profonde e inespresse, date talmente per scontate da

non attrarre l'attenzione e di cui spesso i membri non sono nemmeno del

tutto consapevoli. Questo è il livello piè importante per capire l'anima

dell'organizzazione, le motivazioni profonde delle azioni dei suoi membri e il

modo in cui questi sono stati selezionati e plasmati. Negli assunti

fondamentali di un'organizzazione determinano il valore della ricerca e

Schein da alcune indicazioni su come scoprire questi assunti: riguardano i

campi universali dell'esperienza umana, come il rapporto con la natura (che

puè essere di dominanza e di sfruttamento), la percezione del tempo (che puè

avere una concezione ciclica che torna su se stesa oppure lineare di un

tempo che non torma indietro), la natura dell'uomo (pessimista, macchiata

dal peccato originale, ottimiste che vedono l'uomo come un essere capace di

perfezionarsi indefinitivamente), le attivitè umane e le relazioni tra le

persone (autoritarie e democratiche, di gruppo o individualiste etc). gli

assunti di base si possono variamente combinare tra loro pur rispettando

una coerenza interna.

3.5 SCHEIN. LA FORMAZIONE DI UNA CULTURA ORGANIZZATIVA

Per Schein la cultura si forma sempre in un gruppo e arriviamo al secondo punto

della definizione. Il gruppo è formato da persone che sono state insieme il tempo

sufficiente per aver condiviso problemi significativi, averli affrontati, aver

osservato gli effetti delle soluzioni e aver trasmesso quelle soluzioni ai neovenuti.Il

gruppo è tanto piè forte quanto piè condivide esperienze comuni. Vale a dire che

una cultura non è fatta di idee astratte ma di risposte a problemi concreti che

occorreva risolvere, inventando o scoprendo soluzioni che poi, diventano oggetto

di apprendimento da parte dei nuovi membri del gruppo. La validitè delle risposte

è data dal grado in cui riducono l'ansia dei membri, l'ansia nasce in ambienti

sconosciuti o ostili, qundo non si riesce a percepire un ordine o una coerenza

interna. Schein distingue in due grandi categorie di problemi:

1. adattamento del gruppo all'ambiente esterno, riguardano gli obiettivi le

strategie e i mezzi per realizzare obiettivi e valutazioni delle prestazioni, tali

problemi possono cambiare man mano che l'organizzazione li affronta e

passa a un'altra fase della vita.

2. adattamento del gruppo all'ambiente interno, riguardano la capacitè del

gruppo interno all'organizzazione di funzionare come gruppo. qui c'è

un'esigenza di consenso che riguarda i criteri per includere i membri, per

distribuire il potere, per sviluppare amicizia, confidenza e affetto, per

stabilire premi e punizioni. Occorre consenso sull'ideologia, sul sistema dei

discorsi con cui attribuire significato e ridurre l'ansia dei membri di fronte a

eventi inspiegabili o traumatici.

Per affrontare tutti questi problemi, l'organizzazione sviluppa degli assunti che

secondo la definizione data da Schein devono funzionare bene da poter essere

considerati validi. quegli assunti formano la cultura dell'organizzazione, si crea

tensione tra l'esigenza di conservare il patrimonio degli assunti formatisi con

l'esperienza precedente l'esigenza di verificarli e adattarli alle nuove esigenze che

li sfidano. La cultura richiede sempre di essere trasmessa ai nuovi membri,

operazione facile se fatta a persone giovani non ancora formati, difficile se i nuovi

membri a livelli alti entrano con idee ed esperienze proprie. Lo studio delle culture

organizzative deve estendersi ai processi di socializzazione dei nuovi membri

(come la cultura viene trasmessa recepita e adattata), alle risposte date ad eventi

critici (che formano il patrimonio di ricordi che concorrono a formare l'identitè

collettiva dell'organizzazione) e alle anomalie (man mano che la ricerca procede).

Per Schein leadership e cultura non sono che due aspetti della medesima realtè:

studiando la leadership di un'organizzazione si studia la cultura e viceversa.

4.5 JOANNE MARTIN E LA PLURALITA' DELLE CULTURE ORGANIZZATIVE

La forza dell'opera di Schein sta nell'offrire un convincente strumento di analisi

delle culture organizzative. La debolezza del suo impianto teorico sta nel proporre

una visione sostanzialmente olistica e omogenea delle culture organizzative, come

se queste fossero degli insiemi coerentemente connessi nelle loro varie parti.

Schein riconosce che nelle organizzazioni possono esistere degli aspetti

subculturali legati a particolari segmenti delle loro popolazioni interne. Joanne

Martin è una autrice che corregge la pretesa assolutistica del pensiero di Schein,

non rifiuta quel modello ma lo relativizza affiancando tre prospettive di analisi:

attraverso il continuo passaggio dall'una all'altra prospettiva è possibile pervenire

a una conoscenza riflessiva delle organizzazioni che tiene presente che quelle

prospettive generano discorsi incompatibili tra loro. Le tre prospettive sono:

1. INTEGRATIVA: la cultura è fonte di armonia e consenso.

2. DIFFERENZIANTE: in un'organizzazione esistono diverse sub culture talvolta

in conflitto tra loro.

3. FRAMMENTARIA: in un'organizzazione non esistono culture ben definite ma

una molteplicitè di punti di vista fluttuanti e ambigui.

Per capire come le tre prospettive possono coesistere bisogna tenere presente che:

le tre prospettive non rispecchiano situazioni oggettive differenti ma differenti

interpretazioni soggettive, inoltre, il passaggio attraverso le tre prospettive,

proprio perchè si escludono a vicenda, offre al ricercatore la possibilitè di una

comprensione piè profonda delle organizzazioni studiate. Per la Martin se ogni

contesto culturale è studiato abbastanza in profonditè alcune cose appariranno

coerenti e generatrici di consenso, altri nei confini subculturali appariranno

frammentati in uno stato perenne di flusso. La Martin per dare validitè alla sua tesi

riporta una sua ricerca una ricerca su una grande impresa elettronica OTZU

(potrebbe essere IBM): tra i tanti argomenti la Martin seleziona tre principali

questioni:

1. l'egualitarsmo di trattamento e opportunitè di carriera offerto ai dipendenti.

2. l'atteggiamento del managment verso l'introduzione di innovazione

3. l'attenzione dell'impresa per il benessere fisico e mentale dei suoi dipendenti.

Analizza tali punti nelle tre prospettive.

Prospettiva Integrativa: per tutti e tre le questioni ricevono un giudizio rassicurante

circa il clima aziendale e la collaborazione tra managment e dipendenti,

dipendenti partecipano agli utili dell'impresa, hanno sicurezza di impiego,

l'egualitarismo è salvaguardato anche negli usi quotidiani, parcheggi e mense

comuni ai dirigenti e dipendenti, l'innovazione è incoraggiata al fine di creare

strutture organizzative capaci di integrare sempre meglio produzione e marketing

andando incontro alle richieste dei clienti. Da qui il racconto integrativo dell'ordine

aziendale, emergono aspetti di consenso, il cambiamento coinvolge l'intera

organizzazione, l'approccio integrativo riconosce l'esistenza di ambiguitè e conflitti

solo come crisi temporanee superabili con nuovi ordini.

Prospettiva differenziante: L'impresa è un insieme di diverse popolazioni

lavorative dotate ciascuna di una subcultura, non esiste l'egualitarismo, gli

ingegneri hanno privilegi, incentivi sono usati come mezzo di pressione sui

dipendenti, si decide in modo autoritario, la gioviale disponibilitè dei manager è in

realtè solo uno strumento di controllo sui dipendenti, poche donne hanno posizioni

di rilievo. L'innovazione è perseguita non in modo omogeneo e ostacolato da

barriere interne. Le subculture sono di vari strati etnici e professionali.

Prospettiva frammentaria: la Martin si sente piè vicina a questa prospettiva, qui si

vanifica l'esistenza di una omogenea cultura aziendale ma anche quella delle

tante subculture perchè caratteristica dell'intera organizzazione sono la confusione

e l'ambiguitè. Opportunitè di carriera, introduzione di incentivi, politiche del

personale e costumi di vita quotidiana sono regolati in modo incerto e casuale e

imprevedibile. Tale prospettiva sottolinea la casualitè dei processi decisionali le

anarchie organizzate, flussi costanti e imprevedibili di cambiamento.

Poichè le tre prospettive sono incommensurabili non è possibile fare delle sintesi

ma bisogna cercare di tenerle tutte presenti. Per adottare questo approccio

multiprospettico bisogna abbandonare il presupposto oggettivistico che una

prospettiva sia piè corretta delle altre due. Conosciamo le organizzazioni solo

attraverso le loro rappresentazioni discorsive.

5.5 GIDEON KUNDA: LA CULTURA AZIENDALE COME STRUMENTO DI CONTROLLO

Kunda, sociologo israeliano svolge una ricerca in chiave postmoderna sulla cultura

aziendale su una grande impresa aziendale la Tech (che sarebbe la digital). Il suo

scopo è quello di spiegare in cosa consiste quella cultura come viene trasmessa,

inculcata ai dipendenti e come questi reagiscono. La sua è una ricerca etnografica

sulla cultura aziendale della Tech, la post modernitè sta nella finezza con cui egli

indaga sui rapporti tra pressioni aziendali e personalitè dei soggetti e poi

l'autoanalisi che mette in discussione se stesso e i suoi risultati di ricerca. Inizia

osservando gli aspetti piè manifesti (come Schein) dell'ambiente di lavoro e

dell'organizzazione aziendale e poi scende a livelli sempre piè profondi. Sottolinea

le ambiguitè dei dipendenti le loro personalitè plurime (multiple self) motivo

postmoderno della sua analisi. Si pone il problema di capire le ragioni di quei

discorsi, sono pronunciati dalle stesse persone, e ci si chiede se proprio nella loro

contraddittorietè esse non esprimano un faticoso equilibrio esistenziale. Mentre

Barnard indicava nel rapporto tra organizzazione e soggetti il problema centrale

tanto della pratica manageriale che dell'analisi organizzativa, un'organizzazione

non puè mai spingersi al punto da richiedere l'annullamento della personalitè dei

suoi membri, ma essi manterranno sempre un quid irriducibile che è alla base della

loro personalitè privata che non potrè mai identificarsi totalmente con la

personalitè organizzativa. Barnard vedeva gli incentivi morali e culturali come

fattore di coesione e di collaborazione tra individui e organizzazione. Rispetto ai

tempi di Barnard il controllo delle imprese sui dipendenti è molto piè sofisticato: c'è

un controllo di terzo livello per distinguerlo dal controllo coercitivo (primo livello) e

da quello gerarchico (secondo livello), tale controllo è detto concertato per indicare

che i soggetti hanno interiorizzato talmente bene i codici aziendali da essere

divenuti i piè solerti controllori di se stessi e dei propri colleghi di lavoro (questo è

il terzo livello). E' diventato dunque una sorta di controllo culturale dove l'impresa

vuole plasmare la personalitè dei suoi membri, nella convinzione che solo la totale

e appassionata identificazione con i valori e voleri dell'impresa stessa puè portare

a interiorizzare disciplina e autocontrollo. Si reinterpreta Barnard in modo da

abolire il confine tra il sè e l'organizzazionein modo da far coincidere, secondo

Kunda, gli interessi dell'azienda e quelli del singolo.Kunda articola in tre parti

l'esposizione della sua ricerca:

1. tratti distintivi della cultura Tech

2. rituali attraverso cui quella cultura viene diffusa e inculcata nei dipendenti

3. modo in cui i dipendenti la recepiscono e ai costi umani che ciè comporta.

6.5 IDEOLOGIA E RITUALI COMUNICATIVI DELLA CULTURA AZIENDALE

Per Kunda, l'ideologia è un sistema autoritario di significati che chi detiene il potere

presenta all'opinione pubblica come una mappa per leggere la realtè e

comportarsi di conseguenza. L'ideologia, puè essere considerata come il

sottoinsieme di una piè vasta cultura che ne comprende tutti gli aspetti che sono

consapevolmente articolati in modo da proporre un'immagine schematica

dell'ordine sociale ed esercitare un'autoritè. Kunda esamina alla Tech la presenza

di una ideologia aziendale, tale ideologia proclama che la Tech ha una cultura

forte sottolinea che i dipendenti devono farla propria se vogliono contribuire al

successo dell'impresa e raggiungere anche il proprio successo personale. Alcuni dei

principi esposti in un documento interno di quella che alla Tech è ufficialmente

chiamata cultura aziendale sono:

1. siamo una grande famiglia

2. le persone sono creative, lavorano sodo, sono in grado di autogestirsi ed

imparare.

3. la veritè e la qualitè sono il risultato di una pluralitè di punti di vista, della

libertè di iniziativa.

Libertè individuale, imprenditorialitè e soprattutto fare ciè che è giusto sono

continuamente indicati come i valori fondamentali della Tech. La Tech si aspetta che

tutti i membri escogitino da se stessi il modo migliore di fare il proprio lavoro, che

decidano per conto proprio le iniziative che ritengono giuste per l'impresa e che se

ne assumano la responsabilitè. Il mondo Tech tende a sovraccaricare le persone se

queste lo permettono, alla Tech si puè fallire perchè significa non riuscire soltanto a

raggiungere un obiettivo e quindi una sconfitta è superabile, anzi si apprende dai

fallimenti per non ripeterli piè, tanto è vero che uno dei capisaldi della Tech è che

non si licenzia no mai gli assunti, che se sbagliano vengono per qualche tempo

spostati, emarginati privati del potere precedente una sorta di umiliazione

psicologica. Anche se i controlli sembrano in apparenza blandi non lo sono, inoltre

bisogna essere flessibili, burout, carriera fai da te, perdere, affogare, nuotare etc.

Le esperienze spiacevoli devono diventare oggetto di continua comunicazione.

7.5 LA RISPOSTA DEI DIPENDENTI. LO SPETTRO DEL BURNOUT E LA SUA CULTURA

Per spiegare le reazioni dei dipendenti alla pressioni da parte dell'azienda, Kunda

ricorre ai concetti della presa di ruolo e di distanza dal ruolo elaborati da

Goffman. Per Goffman nel continuo gioco tra presa di ruolo e distanza dal ruolo si

forma il senso del sè. Il sè non è un'entitè seminascosta dietro gli eventi, ma una

formula mutevole per gestire se stessi nel corso di tali eventi. La cultura stessa

prescrive il tipo di identitè a cui non dobbiamo credere di appartenere per avere

qualcosa da manifestare. Goffman ci avverte che per capire i processi di

socializzazione del soggetto non basta considerare i meccanismi integrativi che

spingono alla conformitè di ruolo, come sosteneva il funzionamento classico.

Bisogna anche considerare i meccanismi che spingono le persone a distanziarsi dai

ruoli prescritti perchè è nel mutevole equilibrio tra adesione e distanza che si crea

la nostra personalitè complessiva. kunda parte da questa premessa per

interpretare il comportamento dei dipendenti della Tech e per lui aderire al ruolo

significa sottomettersi alla definizione del proprio sè che dè l'impresa, ma

l'adesione totale è considerata dagli stessi dipendenti poco dignitosa. La stessa

Tech vuole che le persone siano capaci di decidere da sole. Kunda individua alla

Tech tre modi di prendere le distanze dal proprio ruolo:

1. cinismo: demistificazione dell'ideologia aziendale.

2. analisi fredda e distaccata della Tech: i membri della Tech diventano studiosi

della propria organizzazione.

3. appellarsi al buon senso: corpo di conoscenze pratiche piè utili della cultura.

La presa di distanza dal ruolo porta a reazioni emotive dette da Kunda rifiuto, chi

lo prova dice di stare alla Tech solo per ragioni strumentali, le reazioni emotive

possono perè essere semplicemente strumentali, un mezzo per raggiungere i

propri scopi, ma questo richiede un perfetto controllo di se stessi, cosa molto

difficile da raggiungere, incombe sempre il rischio del burn out (scoppiare) per

l'eccesso prolungato di attivitè, per lo stress dagli impegni, dalla pressione dei

colleghi, il burn out provoca la perdita del controllo di se stessi, è molto diffuso alla

Tech.

8.5 LE AMBIVALENZE DELLA CULTURA AZIENDALE

Kunda insiste sull'ambivalenza del lavoratore in Tech che è tanto piè profonda

quanto piè alti sono i ruoli ricoperti. Migliorano la loro posizione e aumenta il loro

controllo normativo, rischiano di perdere autonomia personale, la costruzione del

sè diventa un incessante equilibrismo tra apparenza e realtè, i membri

interiorizzano il problema del controllo che è insito nell'organizzazione e il sè

privato finisce per diventare territorio conteso. Per Kunda la tech non è

un'organizzazione totale, stipendi e fring benefits sono buoni, i suoi membri

godono di tutte le libertè e le gratificazioni che la societè capitalistica puè offrire

anche se sperimentano la continua erosione dei confini della propria vita privata.

Kunda, conclude il suo studio ponendosi il problema piè vasto dell'impatto che

culture aziendali simili a quella della Tech possono avere sull'intera societè. Kunda

pone l'inquietante problema che imprese troppo potenti possono nuocere alla

democrazia del paese, l'eccesso di conformitè culturale (come per Ouchi) puè

portare all'atrofia del dissenso e al potenziale conflitto con le garanzie dello stato

di diritto. La sua ricerca puè essere vista come uno sviluppo delle riflessioni sul

rapporto tra soggetti e organizzazioni. Le differenze con Roy e Crozier:

1. Roy descrive astuzie e manovre di operai e manager in una vecchia fabbrica

dove il conflitto quotidiano è l'esperienza collettiva principale

2. Crozier indaga le microstrategie di piccoli burocrati in una amministrazione

pubblica bloccata dalla mancanza di mercato e di possibilitè imprenditive.

3. Tech: usa invece la cultura aziendale come dichiarato strumento di controllo

e potere, dalla prospettiva culturalista che ne deriva Kunda avverte che un

capitalismo sviluppato con grandi risorse finanziarie, tecnologiche,

conoscitive e manageriali puè pervenire a un controllo delle persone piè

capillare e sottile rispetto al passato.

La ricerca di Kunda, puè essere letta come un'analisi della fenomenologia, che

scaturisce dallo scontro tra il tentativo aziendale di colonizzare le coscienze e

l'ambigua risposta umana che trova nell'ironia e nell'autoanalisi le sole possibilitè

di resistenza.

9.5 SUL VERSANTE DELLA SOGGETTIVITA': KARL WEICK E I PROCESSI COGNITIVI

Tra i vari autori del capitolo Schein è il piè oggettivistico, per lui la cultura delle

organizzazioni è cumulativa, consensuale e pragmatica, nasce in modo spontaneo

e diffuso dall'esperienza di tutto un gruppo e in modo analogo si trasmette alle

nuove generazioni. Piè riflessivi sono Martin e Kunda, Martin con la forma

postmoderna di un metadiscorso costruito sul passaggio fra tre discorsi differenti,

Kunda con l'esplorazione tra le pieghe mentali dei soggetti sottoposti alle

pressioni culturali della Tech. Weick è il rappresentante del soggettivismo piè

radicale, oggetto della sua analisi sono i processi cognitivi attraverso cui i soggetti

conferiscono senso ai loro flussi di esperienza, la cultura prende senso solo

attraverso tali processi. Per Weick non esiste nulla al di fuori dei flussi di

esperienza, le categorie interno/esterno, dentro/fuori hanno una natura puramente

logica. Per lui il mono esterno non possiede un senso intrinseco ma ha sempre il

senso che noi gli attribuiamo. Alla nostra mente arriva un flusso di esperienza

caotico e informe al quale noi diamo ordine e forma man mano che procede il

processo cognitivo dove noi sviluppiamo delle deduzioni che vengono sistemate in

mappe causali, costruzioni dotate di senso e ordine logico. Ne deriva la centralitè

dei processi di conferimento di senso (sensemaking) e anche la totale equivalenza

tra processi di creazione di senso e processi di organizzazione (organizing). Per

Weick non c'è differenza tra i processi con cui una persona, ad esempio un

manager, organizza la sua impresa e i processi con cui lo stesso manager

conferisce senso ai rapporti che ha con i suoi collaboratori, competitori,

rappresentanti di banche o di imprese esterne. Per Weick creare senso significa

organizzare e viceversa. Il processo è al tempo stesso cognitivo e ontologico nel

senso che costituisce la realtè e permette di conoscerla. Nel pensiero di Weick vi è

l'equivalenza tra il dare senso a un flusso di esperienza e organizzare, , Weick è

molto piè interessato alla dinamica del processo di organizzare che non alla statica

delle organizzazioni generata da quel processo. Organizing (processo dinamico) è

piè importante di organization (struttura statica), in piè l'organizzare aspetti o

momenti della vita quotidiana non è in linea di principio differente dal gestire

un'organizzazione in senso proprio come un'impresa di profitto o qualsiasi altra

amministrazione. L'organizzazione investe l'intera vita quotidiana, va vista come

un corpo di pensiero pensato da pensatori pensanti, gli organigrammi ad esempio

non sono che dei cartellini, delle istantanee nel flusso di esperienza.

10.5 PROPRIETA' ED OCCASIONI DEL SENSEMAKING

Quattro punti per capire meglio Weick:

1. La realtè attivata dal conferimento di senso retroagisce sui soggetti che la

hanno attivata e i flussi di esperienza si prestano ad essere reinterpretati

retroattivamente. La retroazione dell'ambiente sui soggetti che lo hanno

attivato ha una diretta applicazione nelle organizzazioni formali. man mano

che un'organizzazione aumenta di dimensioni inventa sempre piè il proprio

sistema di selezione e infine impone l'ambiente che si impone ad essa. Per

Weick sarebbe semplicistico pensare alla tecnologia solo come ad un insieme

di macchine inanimate. la tecnologia comprende anche la capacitè delle

persone di governare quelle macchine, di ottenere da esse prestazioni

insospettate ai suoi stessi costruttori, di creare un ambiente nuovo prima solo

accessibile a pochi e poi tale da imporsi sul mercato.

2. Centralitè del linguaggio nei processi di sensemaking e di organizing,

centralitè a livello metaforico in quanto l'organizzare puè essere visto come

una grammatica convalidata consensualmente per la riduzione

dell'ambiguitè attraverso comportamenti interdipendenti dotati di senso,

come per la lingua e la grammatica, noi siamo in un mondo ambiguo e

incomprensibile solo sviluppando un linguaggio comune di atti, procedure e

riti a cui diamo un significato univoco possiamo mettere insieme delle serie di

azioni interdipendenti in sequenze sensate che generano risultati sensati.

Centralitè anche a livello sostantivo, l'importanza sostantiva della lingua nel

sensemaking, le parole sono presenti in ogni fase del processo cognitivo,

senza parole non si puè comunicare ne definire la realtè.

3. Il sensemaking è un processo continuo ma puè subire stasi e sussulti persino

collassi, ci sono anche degli shock che generano sensemaking e invitano a


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Moses

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Sociologia dell'Organizzazione, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Come Studiare le Organizzazioni, Bonazzi. Gli argomenti trattati con particolare attenzione: la burocrazia come organizzazione razionale e le sue varianti storiche, Max Weber e il suo metodo d'analisi, Marx e i rapporti economici.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Scienze dell'educazione
SSD:
Università: Trieste - Units
A.A.: 2010-2011

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Moses di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Trieste - Units o del prof Zenarolla Anna.

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