Riassunto esame Sociologia dell'Organizzazione, prof. Corsale, libro consigliato Come Studiare le Organizzazioni, Bonazzi
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L'effetto congiunto delle tre flessibilità ha creato un doppio mercato del lavoro, uno centrale occupato da
lavoratori forti, con elevate competenze professionali e scarso rischio di disoccupazione e uno periferico dei
lavoratori deboli poco qualificati ad alto rischio di disoccupazione, questo oggi rappresenta una delle maggiori
fonti di disuguaglianza sociale, inoltre si diffondono lavori part time.
1.10 SEGRETO DI UFFICIO E SEPARAZIONE TRA VITA PUBBLICA E VITA PRIVATA.
Secondo Weber, connessa al segreto, è la separazione tra la vita pubblica e quella privata, secondo Weber il
burocrate puro osserva il segreto d'ufficio. Oggi anche questo aspetto cambia e si possono trovare tre novità:
1. sviluppo dei mass media che impone una revisione delle normative e delle pratiche di tutela del segreto di
ufficio, oggi da un lato ci sono vari gradi di riservatezza, notizie ufficiose, confidenziali, riservate, segrete,
top secret, dall'altro le stesse organizzazioni sono interessate a far trapelare informazioni per creare climi di
attesa, sviare l'attenzione da altri argomenti, sondare il terreno, o per favorire questo o quel giornale o
televisione per farsela amica, determinando l'uso calcolato dell'informazione.
2. diffusione dell'informatica che fa aumentare in modo esponenziale il volume delle comunicazioni e
abbassa la soglia di controllo, il telelavoro ad esempio è all'opposto dell'idea di Weber di riservatezza.
3. Mondo della produzione e ridefinizione del concetto di segreto industriale, oggi ci si serve di una rete
di fornitori esperti che collaborano anche con la concorrenza, che passano da un'impresa all'altra e che
fanno sì che il loro know how sia sempre lo stesso e sia applicato ad imprese in concorrenza annullando le
differenze. I segreti hanno vita breve, le imprese antagoniste spesso creano joint ventures su taluni progetti.
1.11 STIPENDIO MONETARIO FISSO
Il burocrate puro percepisce uno stipendio fisso, i cittadini pagano l'amministrazione in via diretta (tasse tariffe) o
indiretta (tributi). La separazione tra retribuzione e costo del servizio è per Weber la condizione primaria per
evitare favoritismi e per garantire imparzialità dell'ufficio. Tutto ciò va considerato insieme al fatto che il
carattere burocratico o non burocratico di una prestazione lavorativa dipende dal contesto istituzionale in
cui essa si svolge. Ad esempio un medico che lavora in ospedale ha un rapporto burocratico con il paziente, ma lo
stesso medico che ha uno studio privato ha un rapporto professionale con i suoi pazienti dello studio privato. In
alcuni mestieri questo doppio status giuridico della prestazione non è possibile o per ragioni materiali (ferrovieri,
piloti di aereo) o per divieti legali (poliziotti, finanzieri che lo possono fare solo una volta dimessi
dall'amministrazione pubblica). Una serie di occupazioni poi, appartengono alla sfera delle burocrazie ibride,
l'impiego privato dove il dipendente riceve una retribuzione fissa in parte e una parte di retribuzione a seconda
della sua incidenza sul fatturato del prodotto venduto (venditori di immobili, agenti di borsa, un caso particolare è
l'istituto della mancia il cui status secondo Whyte, 1948, ha uno statuto ambiguo perché le mance le percepiscono
ceti inferiori ma rappresentano una fonte di reddito sostanzioso). Studi di economia del lavoro hanno
riconosciuto che le politiche retributive sono utili per esaminare le differenze tra le varie organizzazioni e ci
sono in tali politiche, quattro dimensioni significative:
1. livello retributivo rispetto ai valori di mercato: quanto più le retribuzioni sono alte tanto più
l'organizzazione seleziona gli elementi migliori disponibili sul mercato del lavoro.
2. curva retributiva nel tempo: retribuzioni basse all'inizio che si alzano col passare del tempo comporta il
fatto che i dipendenti tendono a rimanere presso quell'organizzazione per tutta la loro vita lavorativa.
3. ampiezza della differenza tra retribuzioni minime e massime: se la differenza è bassa l'organizzazione
ha principi di egualitarismo.
4. incentivi monetari e/o simbolici: legati a parametri di produttività, efficienza, operosità, qualità del
prodotto o della prestazione, scarso assenteismo. Particolari forme di incentivo sono la partecipazione agli
utili dell'impresa, e possibilità offerta ai dipendenti di diventare per un certo periodo piccoli imprenditori.
1.12 NON POSSESSO DEGLI STRUMENTI DEL PROPRIO LAVORO
Il burocrate non possiede gli strumenti del proprio lavoro, questo per Weber è un tratto peculiare nella
società moderna. Oggi capita che siano possibili usi personali più o meno leciti degli strumenti per scopi privati,
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soprattutto per i funzionari è difficile stabilire il confine preciso nell'uso di certi beni per scopi di ufficio o privati.
Oltre un certo limite l'uso privato delle risorse di ufficio tende ad essere giudicato un segno di lassismo ed incuria.
1.13 CONCLUSIONI. I TRATTI ESSENZIALI DI UNA BUROCRAZIA PURA.
Le dieci caratteristiche di Weber nella loro forma pura delineano il modello ideale di burocrazia per Weber. La
razionalità di tale modello, implica che una burocrazia pura, tenta di eliminare o controllare il più possibile ogni
influenza extraorganizzativa sul comportamento dei suoi membri.
La burocrazia pura è:
1. una struttura centralizzata: perché le decisioni critiche sono materia esclusiva del vertice, quelle di
routine sono delegate a livelli inferiori e periferici.
2. una struttura standardizzata o formalizzata: perché i dipendenti sono tenuti a rispettare tali procedure
che si presume siano le più adatte a raggiungere gli scopi, perché l'uniformità dei comportamenti permette
la sostituibilità degli addetti.
3. una struttura rigida: perché non prevede cambiamenti, poiché la burocrazia è uno strumento razionale
per raggiungere determinati scopi, è essa la fonte di cambiamento che avvengono negli ambienti toccati
dalla sua azione.
CAPITOLO 2
LE ORGANIZZAZIONI COME SISTEMI COOPERATIVI: IL RUOLO DEI SOGGETTI.
2.1 BARNARD: OLTRE L'ORGANIZZAZIONE PURAMENTE RAZIONALE E FORMALE.
Secondo il lascito di Weber e Taylor la burocrazia con la sua struttura gerarchica, rigida e formalizzata, è
l'espressione più compiuta di razionalità dove ogni iniziativa dei soggetti è vista come devianza da reprimere. Ma
lo sviluppo delle scienze sociali e degli studi organizzativi avviene con la critica a quell'impianto teorico. Il primo
teorico in tal senso è Chester Barnard (1886 - 1961), americano, alto dirigente della Bell Telephone company,
dove lavorò per 40 anni. Nel 1938 pubblica "Le funzioni del dirigente" dove sostiene che per comprendere il
funzionamento delle organizzazioni si devono tener presenti i moventi che spingono gli individui a contribuire alle
organizzazioni stesse. Barnard scrive riflettendo sulla propria esperienza di alto dirigente e il ruolo centrale svolto
dal dirigente nel decidere le sorti dell'impresa è il primo elemento che lo porta a constatare l'insufficienza di un
approccio che trascura la componente umana. Il contesto storico in cui Barnard si colloca nel periodo in cui si
sostituisce il padrone con il manager professionista e dallo schema dicotmico proprietà - dipendenti si passa allo
schema tricotomico proprietà - manager - dipendenti. Inoltre il pensiero manageriale comincia ad essere investito
dalla cd Scuola delle Relazioni Umane che tra gli anni '20 e '30 dopo una serie di ricerche arrivarono alla
conclusione che i fattori psicosociologici costituiscono un potente strumento di motivazione al lavoro. Tale scuola
concepisce le organizzazioni come sistemi naturali, spontanei, adattivi, influenzati dai soggetti che vi operano e
dall'ambiente circostante, sostituiscono alla visione di organizzazione come macchina una visione di
organizzazione come organismo le cui cellule sono le persone e i gruppi che esse formano. Oggetto principale della
ricerca di Barnard è l'operato dei manager, persone con responsabilità di comando e tenute a una continua
mediazione tra gli interessi dell'organizzazione e quella dei membri che a vario titolo sono coinvolti nel suo
funzionamento, devono essere considerate entrambe le visioni formale e informale di organizzazione.
2.2 LA PARABOLA DEL MASSO. L'ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA COOPERATIVO.
Parabola: un uomo che viaggia su una strada solitaria incontra un masso che non gli permette di passare. Da solo
non riesce a spostarlo, aspetta che arrivi qualcun'altro che debba passare come lui in modo che gli sforzi di tutti
riescano nell'intento, là dove i limiti di una persona impediscono di raggiungere uno scopo, la cooperazione tra più
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persone riesce nell'intento; se 4 persone non bastano, supponiamo arrivi un contadino con un trattore, egli non ha
interessi comuni alle 4 persone fino a quando riceve una somma di denaro per spostare il masso e diventa anche il
suo scopo.
Dalla parabola segue che:
1. il gruppo si è organizzato per uno scopo comune. Barnard dice che un'organizzazione nasce quando ci
sono persone in grado di comunicare tra loro e collaborare per uno scopo comune; questi sono i due
elementi che Barnard si prefigge di combinare insieme, ovvero, l'elemento informale, la comunicazione e
l'elemento formale, la cooperazione. Organizzarsi equivale a formare un sistema cooperativo, strumento
che va oltre i limiti dell'individuo e raggiunge scopi che sarebbero impossibili per il singolo, e all'interno
del quale un quid in più che nasce dalla cooperazione degli individui.
2. Bisogna sempre distinguere tra gli scopi dell'organizzazione e i moventi personali, questo implica il
fatto che i capi di un'organizzazione non possono solo preoccuparsi di perseguire solo gli scopi
organizzativi ma devono tener presenti anche i moventi che spingono i membri a partecipare, ad esempio il
contadino ha il movente del denaro, gli altri di liberare la strada. I dirigenti devono riuscire a mobilitare le
persone per uno scopo che non è loro.
3. Il rapporto tra gli elementi formali e informali, quando gli scopi comuni si stabiliscono, nasce
l'organizzazione e una volta formata possono nascere rapporti informali nuovi, si instaura un’osmosi tra
livello formale e informale dei rapporti umani. Bisogna distinguere tra aspetti formali (perseguimento degli
scopi per cui è nata l'organizzazione) e aspetti informali (rapporti tra i singoli membri), tali aspetti non si
escludono e l'aspetto formale non può esistere senza quello informale e viceversa.
Barnard parla di tutti i tipi di organizzazione, mira a fornire un modello valido per qualsiasi categoria di
membri che collaborano con l'organizzazione e studia le condizioni che consentono alle organizzazioni di
perseguire i propri scopi soddisfacendo anche interessi e aspettative dei singoli che accettano di contribuire
al perseguimento dei loro scopi.
2.4 LA FONDAZIONE SOGGETTIVA DEL VALORE E LA SOLVENZA DEL SISTEMA
COOPERATIVO
Nel modello di Barnard vanno sottolineati tre aspetti:
1. Calcolo del rapporto tra costi e benefici: non è mai puramente razionalistico, solo occasionalmente la
determinazione di soddisfazioni o meno è materia di ragionamento logico. Soggettività nel rapporto
contributi - incentivi, dipende anche dalle persone, le situazioni oggettive della realtà esterna come ad
esempio l'opportunità di trovare altri impieghi sul mercato del lavoro sono sempre filtrate dalla percezione
soggettiva che ne hanno gli individui.
2. il modello di Barnard non ha solo validità economica e materiale, sostiene che a volte il denaro è
inefficace, a volte la soddisfazione morale impegnarsi per il prossimo sono incentivi di talune
organizzazioni e il denaro non è un parametro di valutazione efficace.
3. La solvibilità del sistema cooperativo nei confronti dei membri di un'organizzazione , la disponibilità
complessiva di un'organizzazione non è la somma dei contenuti dei singoli membri, ma quella somma
moltiplicata per un certo coefficiente dovuto al fatto che l'organizzazione è un sistema cooperativo, in più
vi è la fondazione soggettiva del valore attribuito ai contributi dati e agli incentivi ricevuti. L'enfasi di
Barnard sugli incentivi non materiali gli permette di affrontare il problema della solvibilità
dell'organizzazione in termini non strettamente economici ma simbolici e morali.
2.5 ESERCIZIO DELL'AUTORITA' E AREA DI INDIFFERENZA.
Il sistema cooperativo e l'equilibrio tra contributi ed incentivi, nascono per conto di un'autorità che per
essere riconosciuta deve essere legittimata e competente. La legittimazione è massima quando non ricorre alla
coercizione dei sottoposti, ma si basa su incentivi dotati di valore morale. La competenza sottintende che i
sottoposti riconoscano che gli ordini ricevuti siano conformi ai codici di efficacia e correttezza procedurale, ossia
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che l'ordine ricevuto sia capito, non in contrasto con i fini generali dell'organizzazione, compatibile con gli
interessi legittimi delle persone a cui è indirizzato, siano eseguibili dalle persone a cui è impartito . Barnard
trova nella distinzione tra i fini dell'organizzazione e i moventi dell'individuo, il terreno su cui si esercita l'autorità.
Per lui è irrealistico pensare che gli individui si identifichino completamente con l'organizzazione, i dirigenti
devono gestire il rapporto tra contributi ed incentivi per essere obbediti dai sottoposti. Il fine dei dirigenti è di
espandere l'area di indifferenza, ossia la zona in cui si trovano gli ordini indiscutibilmente accettabili, zona più o
meno ampia a seconda del grado in cui gli incentivi superano gli obblighi e i sacrifici che determinano l'adesione
degli individui all'organizzazione, eseguire gli ordini è l'obiettivo realistico che l'autorità deve cercare di ottenere
dai suoi sottoposti. Non è necessario che i dipendenti amino il lavoro che fanno, è sufficiente che lo facciano
con senso del dovere e professionalità. L'area di disponibilità esprime anche il grado di efficienza, quanto
maggiore è la soddisfazione dei moventi individuali tanto più vasta è l'area delle prestazioni a cui gli individui sono
disponibili.
2.6 LE FUNZIONI DEL DIRIGENTE E LA SUA PERSONALITA'.
Secondo Barnard tre sono le funzioni del dirigente:
1. Assicurare un efficiente sistema di comunicazioni: requisito preliminare per l'esistenza di un gruppo
sociale, il dirigente deve far circolare comunicazioni, creare ruoli di persone adatte a far circolare il flusso
delle comunicazioni, base portante di un buon funzionamento dell'organizzazione.
2. Garantire il regolare afflusso delle risorse necessarie al funzionamento dell'organizzazione: le risorse
più importanti sono quelle umane, membri in rapporto cooperativo con l'organizzazione, non solo soggetti
nell'organizzazione ma qualunque persona abbia rapporti con essa, fornitori, clienti, azionisti, etc.
3. Stabilire i fini dell'organizzazione: per Barnard i fini sono l'insieme delle azioni in cui si verifica
l'efficacia del sistema cooperativo, fine come processo che coinvolge tutti i membri dell'organizzazione,
fine come processo diffuso al fatto che nella funzione del dirigente Barnard dà più importanza agli aspetti
comunicativi che a quelli decisionali.
Barnard definisce "dirigente in grigio", un dirigente poco protagonista, consapevole che dirigere non è solo
decidere ma comunicare, mediare, rappresentare, coordinare, infondere motivazioni, che dia importanza alle doti
non logiche, come l'intuito, la creatività, l'arte di trovare i nessi nascosti. Le doti di comando consistono in una
complessità morale(pluralità di codici di comportamento che governano diverse sfere di rapporti sociali sia
pubblici che privati) e in un senso di responsabilità superiore alla media (una sorta di meta-codice o codice
superiore che nei dilemmi morali garantisce coerenza a un principio), ossia, il dualismo tra i fini
dell'organizzazione e i moventi individuali, la base di legittimazione del ruolo di leader sta nella capacità di
mediare i contrasti di questo dualismo, egli privilegia la mediazione e la ricerca di consenso piuttosto che la
decisione autocratica.
2.7 SIMON: RAZIONALITA' LIMITATA E PROCESSI DECISIONALI.
Herbert Simon (1916 - 2001), premio nobel per l'economia, sociologo, uno dei fondatori della psicologia
cognitiva e dell'analisi dei processi decisionali, riconosce il suo debito a Barnard sulla visione delle
organizzazione come strumenti cooperativi e sull'equilibrio tra i contributi e gli incentivi, ma sposta il suo oggetto
di analisi a un livello più astratto, lo individua nei processi decisionali che avvengono all'interno delle
organizzazioni. Le decisioni sono prese in base a criteri di razionalità limitata. Tale concetto sancisce la
continuità della condizione umana dalle organizzazioni più complesse e formali alla sfera più intima e privata, a
seconda delle situazioni cambiano gli strumenti di supporto e le procedure per prendere decisioni ma non cambia il
fatto che qualunque decisione sia pubblica che privata è presa scontando l'impossibilità di una razionalità
assoluta, accettando sia pure un margine minimo di rischio, congettura e soggettività. Per esaminare ciò che
avviene all'interno delle organizzazione si deve inoltre partire dall'azione dei soggetti. Non basta vedere i moventi
dei soggetti a partecipare ad un'organizzazione ma bisogna considerare che sono i soggetti a costruire le
organizzazioni, le organizzazioni per quanto grandi e complesse sono sempre frutto dell'iniziativa umana e a
questa bisogna risalire per comprendere successi, difetti e fallimenti delle organizzazioni stesse. Simon critica le
letteratura manageriale che concepiva l'organizzazione come una struttura composta da un insieme di ruoli
collegati da canali formali di comunicazione e controllo, per lui il concetto di ruolo è troppo generico per offrire
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indicazioni sui comportamenti effettivi dei soggetti. Per Simon l'oggetto dell'analisi organizzativa per eccellenza
non è il ruolo ma la decisione, che è un'unità di analisi molto più piccola e sottile di di quella di ruolo e dipende da
numerose premesse che occorre esaminare, bisogna creare un quadro teorico che permetta di studiare in che modo
informazioni, vincoli, procedure e motivazioni dei singoli soggetti concorrono a formare le decisioni.
BARNARD SIMON
Organizzazioni come strumenti Organizzazioni come strumenti cooperativi
cooperativi
equilibrio tra contributi ed incentivi equilibrio tra contributi ed incentivi
Processi decisionali: si muove a
livello di opportunità pratica Processi decisionali: si muove a livello teorico generale
nell'esercizio di comando Principio di Razionalità limitata: pone l'accento sui limiti mentali, che
limitano la razionalità umana. Ci sono:
1. Limiti cognitivi: esseri umani hanno preferenze e convinzioni che li
fanno scegliere in una gamma ristretta di possibilità.
Principio di Razionalità limitata: 2. Limiti etici, limiti culturali, limiti emotivi: incertezza e ambiguità nei
insiste sui limiti fisici che spingono criteri di scelta.
l'uomo a cooperare per raggiungere
obietti altrimenti irraggiungibili a 3. Limiti sociali: scendere a compromessi tra criteri e preferenze differenti
livello individuale. Parabola del e talvolta opposti. i compromessi contrastano con il criterio di pura
Masso. razionalità. Ne deriva che le scelte avvengono secondo un criterio di
sufficienza e non di massima efficienza. Tale criterio vale sia per le
micro-decisioni che i soggetti prendono nel privato quanto per le
decisioni più complesse che i soggetti prendono per conto delle
organizzazioni.
2.8 CONTINUUM MEZZI - FINI.
Simon distingue due categorie di giudizi:
1. Giudizi di fatto: riguardano eventi avvenuti o previsti nel mondo sensibile ed è sempre possibile verificare
se sono veri o falsi. Le decisioni sono quelle riguardanti i mezze per raggiungere un determinato fine.
2. Giudizi di valore: esprimono la preferenza per un certo stato di cose, può essere di natura etica, estetica,
ideologica, emotiva, non è possibile verificare empiricamente se sono veri o falsi tali giudizi. Le decisioni
sono quelle riguardanti i mezzi per raggiungere il fine.
Nei concreti processi decisionali, la distinzione tra questi due giudizi non è facile, per Simon esiste sempre un
continuum tra mezzi e fini, nel senso che un dato fine raggiunto in base a una decisione di valore si
trasforma in un mezzo per raggiungere un fine successivo. Tra le considerazioni del continuum tra mezzi e fini,
troviamo il fatto che non si può valutare la bontà di uno scopo disgiungendolo dai mezzi necessari per
raggiungerlo, il fine non giustifica i mezzi, ammonisce Simon, la desiderabilità degli scopi può essere stabilita
prescindendo dai mezzi che si sceglie di usare per raggiungerli, il giudizio di valore sugli scopi cambia nel quadro
generale di un giudizio su un contesto in cui si collocano e nuovi scopi possono emergere nel proseguio del
continuum tra mezzi e fini. Inoltre l'agire in una catena di decisioni dove quelle precedenti sono strumentali
alle successive garantisce la coerenza del comportamento umano e consente di affermare che questo è orientato
a criteri di razionalità, Simon definisce la razionalità come la selezione di alternative di comportamenti
preferiti in rapporto a un sistema di valori in base al quale sia possibile valutare le conseguenze del
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comportamento, ma la coerenza tra mezzi e fini non è solo espressione di razionalità perché in essa si forma la
stessa identità sociale di un soggetto, il suo carattere e la sua immagine, secondo Simon, ciò che la persona ama e
vuole influenza ciò che la persona vede, e ciò che vede influenza ciò che vuole e ama. Infine, la razionalità umana
è limitata, la catena mezzi fini è sempre vaga e incompleta, può essere precisa su un arco di tempo breve, se il
fine è remoto il concatenamento tra azioni diventa debole e sfuggente.
2.9 DECISIONI CRITICHE E DECISIONI DI ROUTINE:L'IMPORTANZA DELLE PROCEDURE.
La complessità delle decisioni organizzative implica il fatto che coinvolgono più persone, sono formali, seguono
procedure prescritte e hanno conseguenze socialmente rilevanti, a differenza delle decisioni inerenti la vita privata.
Barnard insiste sui limiti fisici, Simon su quelli mentali; per Simon l'organizzazione è un sistema cooperativo che
non i limita a coordinare i compiti dei membri per raggiungere certi obiettivi, ma che conserva e accumula nel
tempo la memoria di quei coordinamenti, con le decisioni prese, i risultati acquisiti, le esperienze fatte, gli errori
commessi, etc. Il tempo è fondamentale per lo sviluppo di un processo di apprendimento (learning process) che
consenta di selezionare e codificare la somma dei saperi utili ad affrontare i vari tipi di problemi che
l'organizzazione deve affrontare. Uno dei modi efficaci per espandere la razionalità limitata è quello di trarre
giovamento dalle esperienze passate. Affinché possano porsi obiettivi complessi occorre che i soggetti non debbano
prendere decisioni nuove per ogni singolo atto che compiono e che possano ricorrere il più possibile a delle
procedure, a sequenze di decisioni prestabilite in base a esperienze e a calcoli e questo vale sia per attività di
routine sia per le questioni più critiche. Le procedure inoltre non si limitano a fornire gli schemi per affrontare
problemi che si pongono nella vita di un'organizzazione, esse servono anche ad assorbire l'incertezza di coloro che
devono decidere, vi è incertezza quando mancano prove sicure sulla validità o attendibilità dei dati disponibili.
Anche se l'esplorazione completa non è possibile, si decide in base ad indicatori che stanno al posto di prove certe,
ma ai quali i calcoli e le esperienze precedenti conferiscono un grado accettabile di probabilità. Per capire il
comportamento umano, si decide cercando una soluzione soddisfacente e non ottimale, si decide man mano che si
procede, scegliendo fra programmi di azione già disponibili nel repertorio dell'organizzazione, infine si esegue il
programma d'azione prescelto in semi-indipendenza da altri programmi. La limitata connessione tra le varie parti di
un'organizzazione è un requisito indispensabile per il suo funzionamento.
2.10 ROY: UN CONTRIBUTO DALLA SOCIOLOGIA INDUSTRIALE.
Barnard: funzionamento delle organizzazioni in base al rapporto tra contributi e incentivi.
Simon: limiti della razionalità umana, prevalere dei criteri di sufficienza su quelli di ottimalità.
Barnard e Simon a differenza di Weber non propongono modelli tipico - ideali del funzionamento di un
organizzazione, ma non si propongono di verificare.
Lo sviluppo di nuovi orientamenti teorici è dovuto alla ricerca empirica, il cui primo contributo arriva dalla
sociologia industriale e riguarda gli svariati modi in cui gli operai rispondono agli incentivi economici per
aumentare la produzione. La sociologia industriale si sviluppa nella metà del XX secolo, durante la massima
espansione del regime produttivo taylor - fordista.
Tra gli studiosi della fabbrica, Donald Roy (1911 - 1980), che ha lavorato per un anno come operaio in una
fabbrica, metodo dell'osservazione partecipante, negli anni in cui gli operai lavoravano su macchine singole che
richiedevano sforzo e destrezza continua, un periodo in cui il management aveva adottato un cottimo individuale in
base al quale gli operai se superavano una certa soglia di produzione guadagnavano un extra più o meno
proporzionale al numero dei pezzi prodotti in più. Il cottimo era un sistema equo-razionale che premiava i più
bravi, dove i rapporti sociali che contano erano quelli formali e dove la direzione disponeva di un flusso omogeneo
di informazioni attendibili. Ma Roy con la sua ricerca mette il luce il fatto che
1. Il cottimo era fonte di continuo conflitto e profonda sfiducia tra operai e managment; odiati dagli
operai erano i cronometristi che misuravano i tempi di lavoro, si escogitavano strategie di difesa, si
aggiungevano movimenti inutili durante il lavoro per allungare i tempi e far sembrare che i tempi reali
fossero quelli in modo di riuscire a guadagnare e a non farsi sfruttare troppo, si nascondevano ai capi i
tempi reali di lavoro per poter guadagnare il premio del cottimo.
2. La risposta operaia al cottimo era lontana da quanto la direzione si proponeva, il rendimento
dell'operaio si concentrava in due punte, una al di sopra della soglia in cui scattava l'incentivo
(accettavano il cottimo) e una al di sotto (rifiutavano il cottimo). Le ragioni delle differenze Roy le trova
nell'imperfezione del sistema di cottimo e nel diverso atteggiamento degli operai. Per gli operai vi erano
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lavori magri in cui era difficile guadagnare a cottimo e lavori grassi dove era facile il cottimo. Giocava
anche il fattore della soggettività degli operai, Roy li distingue in acchiappa cottimo (rate buster) che
ottenevano lavori dove era facile ottenere cottimo, e i fannulloni (goldbrickers) ai quali andavano altri
lavori.
3. Le deviazioni nell'uso di cottimo oltre che dai duelli tra operai e cronometristi nascevano anche da
una rete di complicità che coinvolgevano altre figure professionali, manutentori carrellisti e
capisquadra (che spesso mediavano tra le richieste del managment e la preoccupazione di non perdere il
consenso degli operai).
4. L'intero sistema di motivazioni che spinge gli operai a lavorare che non era solo economico, il lavoro
era anche vissuto come una gara con se stesso in cui l'operaio sfidava se stesso nel superare i limiti
dei ritmi che prima credeva irraggiungibili. Contavano anche i giochi di produzione, che inducono gli
operai a fare il making out, a raggiungere cioè le quote di produzione stabilite come se si trattasse di una
corsa ad ostavoli da eseguire entro un certo tempo, ci si destreggia tra regole e vincoli in modo da avanzare
il più presto possibile verso il risultato finale.
2.11 ROY RILETTO ALLA LUCE DI BARNARD E SIMON. ALTRI SVILUPPI DELLA SOCIOLOGIA
INDUSTRIALE.
BARNARD ROY SIMON
Importanza della sfera informale conflitti più
conflitto tra la sfera formale e informale accentuati della sfera informale e formale
fabbrica come sistema cooperativo Contrasto tra cronometristi ed operai
Volontà operaia di bloccare le informazioni per
Comunicazione come requisito della nascondere il loro patrimonio di astuzie su come
cooperazione rallentare il lavoro quando si prendono i tempi e
su come accelerarlo in assenza di controllo.
Sembra avere una visione idilliaca della fabbrica Distrutta visione idilliaca della fabbrica, che lui
ma solo a livello superficiale, egli ricorda più vede come luogo coatto, simile a un carcere,
volte la difficoltà di costruire dei sistemi rigidità burocratica e manipolazione delle regole
cooperativi. complicità, coercizioni, favori e finzioni.
fondamentale il riconoscimento che i soggetti
hanno una personalità e degli interessi non
riducibili agli scopi dell'organizzazione.
Incentivi non solo economici Giochi di produzione Razionalità
limitata,
Razionalità limitata, approssimazione, approssimazione,
compromessi, ambiguità, aggiustamenti compromessi,
ambiguità,
aggiustamenti
rincorsa tra tentativi del managment di imporre
controlli al processo produttivo e la risposta Simile visione
operaia per vanificare quei tentativi
visione ingenua della fabbrica intesa come luogo
dove il Capitale è una entità personificata che si
produce con razionalità
analisi dell'organizzazione di una fabbrica
Uguale Uguale
partendo dalle persone
Trenta anni dopo nella stessa fabbrica di Roy conduce una ricerca Michel Burawoy (1979), che ritrova gli stessi
giochi di produzione descritti da Roy ma cambia il contesto: aumentata la componente fissa del salario le
variazione dovute al cottimo sono cambiate, si è attenuata la distinzione tra lavori grassi e magri, ci sono meno
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capisquadra, i controlli sono meno per via delle nuove tecnologie che hanno ritmo fisso, diminuisce l'importanza
delle gerarchie e aumenta il numero degli operai qualificati che hanno compiti di autocontrollo prima affidati ai
capi. Più marcato individualismo.
2.12 CROZIER POTERE E STRATEGIE DEI SOGGETTI.
Michel Crozier (1922 .- vivente), francese, fondatore nel suo paese della fiorente scuola di studi organizzativi e ha
contribuito alla riforma dell'apparato amministrativo francese. Per Crozier l'uomo non è soltanto un braccio
e non è soltanto un cuore, l'uomo è una mente, un progetto, una libertà. Sostiene che per capire il
funzionamento di un'organizzazione, non basta l'approccio della scuola classica (dipendenti come semplici
esecutori di comandi gerarchici) e non bastano le Relazioni Umane (limitano a sottolineare la psicologia e la
sensibilità delle persone, il cuore). Bisogna tener presente la mente delle persone, riconoscere la loro capacità
di pensare, progettare, sostiene che i soggetti sono capaci di sviluppare delle strategie all'interno
dell'organizzazione, negoziano la loro partecipazione cercano di tutelare i propri interessi. Per Crozier, la
razionalità non appartiene solo alle organizzazioni perché anche i soggetti hanno delle proprie razionalità private
che non solo coincidono con quella dell'organizzazione ma che possono anche portare a condotte non previste
dall'organizzazione stessa. Per Crozier il potere è la capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei
rapporti con altri soggetti. Nella realtà ci sono sempre situazioni imprevedibili e non è possibile ricondurre i
soggetti a comportamenti pre-derminati come si trattasse di api di un alveare, per Crozier inoltre, le radici del
potere si trovano in rapporti squilibrati di prevedibilità tra due o più soggetti, in tutte le situazioni dove un
soggetto prevede le mosse altrui e nasconde le proprie si può dire che egli si trova in un rapporto di potere
favorevole rispetto agli altri interlocutori. Da tale definizione di potere deriva che il potere è cosa diversa
dall'autorità formale che si connette al grado gerarchico ricoperto in un'organizzazione; non vi è
necessariamente corrispondenza tra grado gerarchico e sfera di potere, se un inferiore gerarchico riesce a
conservare dei margini di imprevedibilità nel modo in cui compie il suo lavoro, per Crozier proprio su quei margini
egli esercita un potere che sfugge al controllo del suo superiore. Chi detiene un margine di incertezza nel suo
comportamento agisce per conservarlo mentre coloro che lo subiscono tentano di eliminarlo o ridurlo il più
possibile. Il risultato sistemico complessivo di tali strategie possono essere circoli viziosi.
2.13 I CIRCOLI VIZIOSI DELLA BUROCRAZIA E LE INDICAZIONI PER IL SUO CAMBIAMENTO.
Crozier ottenne fama internazionale con il libro "Il fenomeno burocratico " (1963) sulla ricerca sul
funzionamento di due amministrazioni statali, un'Istituto contabile presso il Ministero delle Finanze e il Monopolio
dei Tabacchi. Le due amministrazioni erano:
1. acefale, le decisioni fondamentali dipendevano da un potere politico esterno.
2. la dirigenza era nominata dal potere politico con criteri esclusivamente legali e burocratici.
3. struttura centralizzata piramidale e gerarchica.
4. tutto il funzionamento si ispirava a regole rigide precise, impersonali, a cui la dirigenza era tenuta ad
uniformarsi senza libertà interpretative e senza iniziative autonome.
5. le retribuzioni e l'assegnazione dei compiti erano regolate secondo il criterio di anzianità e l'impiego era
garantito a vita.
Crozier ci offre una burocrazia lenta, pesante, poco efficiente, incapace di innovazione , la sua ricerca è
empirica, il fattore di scarsa efficienza è da ricercare nel fatto che le burocrazie da lui studiate non operavano in
condizioni di mercato, non si ispiravano a criteri di profitto, non dovevano competere con la concorrenza, non
sentivano il bisogno di rinnovarsi. Crozier studia i rapporti sociali all'interno di quelle organizzazioni, e trova
un microcosmo bloccato, stratificato, senza conflitti espliciti, con poche occasioni di comunicazione e di
contatto sociale, i dipendenti svolgevano il lavoro strettamente previsto dal regolamento, i vari strati gerarchici
tendevano ad isolarsi, rapporti formali e di cortesia, i contrasti aperti erano evitati. I dipendenti lavoravano in modo
disciplinato e uniforme, ma l'insoddisfazione per una vita monotona, creava frustrazioni nei dirigenti per mancanza
di responsabilità e riconoscimento che trovavano una rivalsa nella sicurezza dell'impiego. In tutti i gradi
gerarchici si avvertiva la profonda insofferenza per le situazioni di dipendenza diretta fra i rapporti faccia a
faccia tra superiori e inferiori. Nonostante il diffuso individualismo esistevano meccanismi di difesa collettiva
che sfociava in un atteggiamento soddisfatto e aggressivo,fatto di ostilità verso le nuove tecnologie e appello
14
ideologico all'unità di classe di manutenzione per mantenere le cose come stavano, gli operai di manutenzione
traevano il loro margine di potere dalle conoscenze tecniche e dall'imprevedibilità dei guasti che dovevano riparare.
I quadri intermedi erano la componente più frustrata, semplici guardiani di norme, privi di discrezionalità nel
disporre dei propri dipendenti privi di competenze tecniche, reagivano costruendo nicchie di piccoli favori per i
loro dipendenti. Anche la direzione svolgeva un ruolo di basso profilo, gli obiettivi generali erano prefissati dal
potere politico esterno, i metodi e processi di produzione erano stabili. Tutto converge nel direttore che detiene il
potere legittimo, sola persona che abbia conservato nella fabbrica il diritto formale di prendere decisioni, seppur
decisioni impersonali, non può manipolare i suoi subordinati e influenzare il loro comportamento usando il potere
di accordare ricompense perché privo di tale potere. Il fatto di essere acefale rendeva tali burocrazie prive degli
strumenti finanziari, politici, tecnici per decidere qualsiasi innovazione, anche la cultura aziendale era ostile ai
cambiamenti. La dirigenza interna si limitava a redigere per l'autorità giuridica per l'autorità politica dei rapporti in
cui si segnalavano le insoddisfazioni interne. Crozier conclude che il fenomeno burocratico rispecchiava lo
stato della burocrazia francese degli anni 50 e 60.
2.14 SOGGETTI, POTERE, STRUTTURE: ALCUNE CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE.
Crozier e Roy studiano realtà antitetiche, Roy esplora l'industria privata, Crozier due burocrazie statali. Il rapporto
tra Roy e Crozier, si presta alla considerazione che entrambi pongono come oggetto centrale della loro analisi i
comportamenti dei soggetti in rapporto alle strutture e ai vincoli organizzativi in cui si trovano ad agire.
CAPITOLO 3
L'APPROCCIO ISTITUZIONALISTA: MUTAMENTO SOCIALE, POTERE, AMBIENTE.
3.1CARATTERI GENERALI DELL'ISTITUZIONALISMO
Barnard: mette a fuoco i moventi che inducono gli individui a cooperare per raggiungere gli scopi
dell'organizzazione.
Simon: gli interessi e le convinzioni dei soggetti limitano la razionalità delle organizzazioni.
Roy: analisi empirica profondità dei conflitti in seno a un'organizzazione.
Crozier: riconosce ai soggetti la capacità di sviluppare delle strategie ispirate a una razionalità diversa da quella
organizzativa, e in tale capacità risiede la fonte imprevista di potere informale che lui definisce come controllo dei
margini di incertezza presenti nelle condotte organizzative, e la possibilità che le organizzazioni si avvitino in
circoli viziosi che provocano scarsa efficienza.
L'approccio istituzionalista va oltre il rapporto soggetti-organizzazioni perché sottolinea l'importanza delle grandi
istituzioni nel condizionare i comportamenti umani. Tale scuola di pensiero, presente nelle scienze economiche,
politiche e sociali, rifiuta di vedere la società come un aggregato di individui orientati a massimizzare le
proprie utilità secondo criteri di razionalità sia pure limitata e pone in primo piano i condizionamenti di
carattere materiale e simboliche che istituzioni storiche (stato, chiesa etc) esercitano sugli orientamenti e sui
comportamenti umani. L'istituzionalismo si differenzia da:
1. correnti razionaliste che spiegano i comportamenti umani in base a principi universali astratti della natura
umana.
2. visione riduttiva dell'ambiente come insieme di fattori produttivi dotati di maggiore o minore turbolenza.
Per l'istituzionalismo sono le istituzioni a plasmare la mappa mentale degli individui nei loro aspetti cognitivi
e normativi, a suggerire sia i modi di agire che di conoscere, interpretare il mondo . L'istituzionalismo, ha
avuto un particolare sviluppo nello studio delle organizzazioni, ha avuto due fasi, una tra gli anni '40 e '60 e
l'altra dagli anni '70 ad oggi. Tratto comune tra le due è quello di spiegare sia l'ordine che i mutamenti nelle
organizzazioni rialendo al più ampio quadro istituzionale inteso come ambiente sociale e culturale.
3.2 PHILIP SELNICK: UN APPROCCIO FUNZIONALISTA E PESSIMISTA.
Philip Selznick (1919 - vivente), padre fondatore della prima fase dell'istituzionalismo, il suo pensiero si qualifica
in tre aspetti: 15
1. il funzionalismo. in base al quale le istituzioni sono concepite come sistemi sociali che per sopravvivere
devono soddisfare alcuni bisogni fondamentali.
2. l'enfasi sulle influenze che centri di potere esterno percepiti come istituzioni esercitano sulle
organizzazioni.
3. il pessimismo dell'analisi che concepisce il mutamento come risultato di logiche degenerative presenti
nelle organizzazioni, che accettando compromessi esterni si allontanano dai loro scopi originari.
Selznick riceve l'influenza di Roberto Michels secondo il quale il processo degenerativo nasceva dai
meccanismi impersonali che portavano ad anteporre la difesa del partito inteso come strumento di azione al
perseguimento degli scopi per cui il partito stesso era nato. L'oggetto di studio di Selznick, non sono le imprese
private ma le organizzazioni pubbliche o semipubbliche che per statuto sono tenute a perseguire determinati
obiettivi di interesse generale ma che poi, si allontanano da quegli obiettivi. Selznick individua le origini del
processo degenerativo nell'azione di centri di potere esterno (differenza di Crozier che le trova nelle strategie
degli individui). Definisce le organizzazioni formali come degli strumenti razionalmente orientati al
raggiungimento di determinati scopi (come Barnard), dove ognuna di esse ha una sua catena di comando,
competenze tecniche e manageriali e una divisione del lavoro. Il carattere formale di un'organizzazione è
garantito dalla possibilità di sostituire i soggetti nei vari ruoli senza che l'organizzazione entri in crisi.
Trascura il fatto che l'organizzazione formale è solo un aspetto di una struttura sociale concreta, formata da
soggetti che agiscono come esseri umani totali, dunque gli aspetti formali e informali non sono considerati,
inoltre l'organizzazione è inserita in un ambiente non neutro che esercita delle influenze e delle pressioni su di essa
costringendola a continui cambiamenti. Questi due elementi lo portano a individuare ciò che lui chiama
l'inevitabile paradosso di ogni organizzazione: le persone e l'ambiente esterno sono indispensabili per
l'esistenza dell'organizzazione stessa, ma sono anche continue fonti di dilemmi, tensioni e a volte di rovina.
3.3 DUE FONTI DI PERTURBAZIONE: CRICCHE ISTITUZIONALIZZATE E POTERI ESTERNI.
A Selznick preme esplorare i paradossi, le tensioni e i dilemmi che scaturiscono dal rapporto tra i soggetti e
le organizzazioni. I soggetti tendono a fuoriuscire dai ruoli assegnati, a partecipare nella loro totalità di persone, a
resistere alla spersonalizzazione. L'istituzionalizzazione è un processo in base al quale componenti individuali o
pratiche sociali che si ripetono in modo regolare e costante vengono percepiti come istituzioni, strutture
relativamente stabili indipendente dal loro grado di legittimità formale. Esistono comportamenti informali
istituzionalizzati sia dentro che fuori le organizzazioni. Tra gli effetti dell'istituzionalizzazione vi è che essa porta a
considerare le deviazioni dalle norme come aspetti strutturali delle organizzazioni formali, tra le istituzioni
informali ci sono le cliques o cricche basate su relazioni personali, attraverso cui alcuni membri interni alle
organizzazioni cercano di controllare l'ambiente in cui si prendono decisioni organizzative. anche le cricche fanno
parte integrante del sistema cooperativo, il loro carattere istituzionale porta a studiare le funzioni che esse svolgono
nelle organizzazioni a prescindere dalle personalità dei soggetti che le compongono. Le cricche obbediscono a
logiche d'azione che superano la personalità dei membri che ne fanno parte. In conformità con i suoi assunti
funzionalisti, Selznick vede le organizzazioni come sistemi sociali, le cui componenti interne, come negli
organismi viventi, svolgono funzioni necessarie a mantenere in vita i sistemi a cui appartengono. Alcune di
queste funzioni sono:
1. sicurezza dell'organizzazione in rapporto alle forze sociali che agiscono nell'ambiente.
2. la stabilità delle linee interne di autorità e comunicazione.
3. la continuità della politica e delle fonti della sua definizione.
4. l'omogeneità dell'immagine con riferimento al significato e al ruolo dell'organizzazione.
5. Senza i primi quattro punti, l'organizzazione non può esistere.
Secondo lui le persone interessate a un dato scopo fondano un'organizzazione che deve essere lo strumento per
perseguire quello scopo, nel momento che nasce l'organizzazione ha bisogno di risorse per vivere, non sempre è
facile trovarle a volte si scende a compromessi per ottenerle, a volte centri di potere già sul territorio esercitano
pressioni sull'organizzazione per condizionarne l'azione, i suoi dirigenti per farla sopravvivere attenuano la purezza
del programma originario e scendono a compromessi, i dirigenti sono sottoposti al dilemma tra perseguire a ogni
costo senza compromessi il fine per cui è nata l'organizzazione oppure la scelta realistica di scendere a
compromessi con le pressioni esterne. Un suo concetto fondamentale è la recalcitranza dei mezzi, ossia
l'organizzazione va vista come uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo, ma al contempo
16
come uno strumento imperfetto che deforma l'obiettivo verso cui tende. Oggetto dell'esame di Selznick, è il
modo in cui in nome della sopravvivenza dell'organizzazione i suoi responsabili accettano progressivi spostamenti
dagli scopi e dallo spirito originario dell'organizzazione stessa.
3.4 LE RADICI DELL'ERBA. UNA RICERCA SULLE RAGIONI ISTITUZIONALI.
Selznick scorse vari mesi nel Tennessee, esplorò materiale disponibile negli archivi, fece interviste in profondità sia
ai dirigenti che al personale della TVA ed ai maggiorenti locali. Ma svolgeva la ricerca avendo già recepito il
messaggio pessimistico di Michels, esaminare i processi degenerativi provocati dalla tirannia dei mezzi sui fini
divenne il tema dominante della sua ricerca. La TVA era un ente voluto da Roosevelt negli anni 30, nel quadro del
new deal per superare la crisi del 29. La TVA nasceva per realizzare un vasto programma di opere pubbliche nella
valle del Tennessee e per migliorare le condizioni di vita di chi viveva in quei territori. La TVA doveva costruire
dighe, centrali elettriche, produrre e distribuire fertilizzanti chimici a basso costo, era esentata da una serie di
controlli amministrativi, ricevette uno stanziamento annuo e la possibilità di usare i ricavati dalla vendita per
energia elettrica e per i prodotti chimici. Nacque dunque sotto il segno della polemica, la politica della dirigenza era
volta a superare le opposizioni preconcette e conquistare la fiducia degli enti locali, i dirigenti sapevano che un
programma imposto dall'alto non avrebbe funzionato e scelsero di decentrare i dipartimenti sul territorio
coinvolgendo gli enti locali, le comunità etniche, le università etc. Questa scelta conforme al credo americano
delle Radici dell'erba, ossia della democrazia dal basso nata nei paesi di frontiera. Selznick sostiene che
"interessi della popolazione" e "istituzioni legate alla popolazione" sono delle astrazioni indeterminate con
funzione ideologica di copertura. Arrivò alla conclusione che la TVA voleva soddisfare l domanda espressa
attraverso i canali di rappresentanza locali e questo favorì i ceti privilegiati determinando uno scostamento
crescente con il suo orientamento originario e una necessità di giustificazioni ideologiche in nome della necessità di
fare scelte che rispondessero alle concrete esigenze dell'ambiente.
3.5 COOPTAZIONE FORMALE E INFORMALE
Selznick definisce cooptazione "il processo di assorbimento di nuovi elementi nella direzione o nella struttura
che determinano la politica di un'organizzazione, come mezzo per pervenire minacce alla sua stabilità e alla
sua esistenza". Se un'organizzazione si sente minacciata da pericoli esterni, un modo per difendersi è quello di
cooptare dei rappresentanti dell'ambiente da cui provengono le minacce. Selznick distingue:
1. COOPTAZIONE FORMALE: l'organizzazione assorbe ufficialmente nuovi elementi attraverso
l'allargamento degli organi direttivi o la creazione di nuovi ruoli. Tale cooptazione è necessaria quando
il carattere legittimo di un ente è contestato da gran parte della popolazione o se c'è il bisogno di
promuovere la partecipazione di strati più larghi della società che portano a delle forme di autogoverno. E'
la risposta che l'organizzazione fornisce in una situazione di difficoltà provocata dalla mancanza del
consenso da parte della base, l'organizzazione decide in tal caso di allargare la base del consenso sulle
decisioni da prendere (esempio: partecipazione alla direzione aziendale che la dirigenza d'impresa offre ai
sindacati).
2. COOPTAZIONE INFORMALE O SOSTANZIALE: il suo scopo è quello di fronteggiare delle
minacce provenienti da centri di potere esterno, può avvenire inserendo alcuni esponenti del potere
esterno all'interno dei propri organi decisionali, o accettando di fatto le loro richieste. Così è garantita
la sopravvivenza dell'organizzazione ma al costo di alterare il programma originario. Tale cooptazione
rischia di rimanere informale perché le forze esterne sono interessate solo alla sostanza del potere.
I due tipi di cooptazione implicano un diverso rapporto con l'ideologia ufficiale dell'organizzazione, quella
formale trova una facile legittimazione nell'ideologia dell'organizzazione stessa, quella informale ne
contraddice i valori e gli orientamenti ideologici dichiarati.La distinzione tra cooptazione formale e informale, è
lo strumento di Selznick per esaminare le iniziative palesi e i compromessi nascosti compiuti dalla TVA. Alla TVA
le cooptazioni formali coerenti con il principio di democrazia si sovrapposero alle cooptazioni informali o
sostanziali che condizionarono la politica della TVA. Queste ultime avvennero ad opera delle pressioni esercitate
dai grandi proprietari terrieri, i funzionari della TVA addetti all'agricoltura svilupparono intensi rapporti di
17
collaborazione con i proprietari terrieri come se fossero una loro clientela amministrativa. Tale rapporto clientelare
per Selznick è una cooptazione nascosta. I grandi proprietari riuscirono a far modificare l'indirizzo sociale del
programma originario di promozione e di assistenza dei piccoli contadini, imponendo un'estensione minima
all'ampiezza delle proprietà agricole da agevolare, una soglia minima di consumo dei fertilizzanti a basso costo
venduti dalla TVA. Relativamente alla questione di acquisto di aree per i serbatoi idrici delle dighe, i grandi
proprietari riuscirono a limitare l'acquisto di terre per serbatoi al minimo necessario e a far rinunciare alla TVA
della fascia protetta. Osserva Selznick che la TVA nata dal New Deal, si alleò con i nemici degli organismi con
i quali divideva lo spirito politico. Così la parte tecnica del programma (rimboscamento, costruzione di dighe e
centrali elerttriche, produzione di fertilizzanti) fu compiuta secondo le previsioni, la parte sociale subì un
sostanziale tradimento.
3.6 ISTITUZIONI E FUNZIONI DELLA LEADERSHIP
Relativamente alla leadership, oggetto dell'analisi di Selznick sono le iniziative che la leadership prende per dare
scopi all'organizzazione e per creare nei suoi membri il consenso necessario a raggiungerli. In questa parte del suo
studio si rileva il suo riconoscimento del fatto che non sempre un'organizzazione è destinata a tradire gli obiettivi
originari, ma può raggiungerli se diretta da una leadership efficace. Per questo distingue due tipi di
organizzazioni:
1. Organizzazioni Strumentali: svolgono servizi tecnici, contano l'efficienza amministrativa e le
procedure razionalmente orientate ai fini tecnici. (esempio agenzie di raccolta dei rifiuti). Prendono
delle decisioni di routine, che rientrano nell'ordinaria amministrazione riguardano le organizzazioni di
servizio e possono essere giudicate in termini di efficienza tecnica.
2. Organizzazioni che chiama Istituzioni: capaci di progettualità politica, conta il definire e proporre
dei valori, avere un'identità e un progetto che le distingua dall'essere semplici strumenti tecnici
(esempio governo di una città, attua una politica). Prendono delle decisioni critiche, rientrano nella sfera
della leadership, riguardano la definizione degli scopi e dei valori, tratto caratterizzante delle
istituzioni.
Per Selznick la leadership è un'attività creativa che rende l'istituzione capace di prendere iniziative. Può essere
svolta da una persona sola o da un gruppo dirigente e si manifesta in 4 funzioni fondamentali:
1. Definisce il ruolo e la missione dell'istituzione, ossia indica la prospettiva generale di azione che
ricomprende e subordina tutte le attività di routine.
2. Incorpora lo scopo nell'istituzione, cerca cioè di creare un'identità collettiva in modo che tutti i membri
interiorizzino gli scopi dell'istituzione.
3. Difende l'integrità istituzionale, la leadeship deve ridefinire continuamente l'azione svolta mediante
bilanci, celebrazioni, analisi critiche, esaminando gli eventi passati può interpretare i problemi del presente,
deve svolgere una funzione simbolica e comunicativa.
4. Compone i conflitti interni, deve mediare e comporre i conflitti interni, i conflitti non possono essere
risolti solo attraverso l'imposizione autoritazia di un esito, ma deve ottenere il consenso da entrambe le
parti, ciò per aumentare il consenso di cui deve godere la leadership.
Selznick indica tre principali rischi nell'esercizio della leadership:
1. Fuga nella tecnologia: se alla leadership mancano gli obiettivi strategici si concentra sull'acquisizione di
mezzi come se fossero un surrogato dei fini.
2. L'opportunismo: si perseguono fini a breve termine senza visioni di largo respiro, con pericolo di perdita
di identità dell'istituzione che rincorre obiettivi incoerenti.
3. L'utopismo: quando si perseguono obiettivi non raggiungibili in base a considerazioni puramente
ideologiche. L'utopismo può condurre all'opportunismo.
3.7 LEADERSHIP, ISTITUZIONI E AMBIENTE ESTERNO: AMBIGUITA' NEL PENSIERO DI
SELZNICK 18
Alla luce di quanto detto sulla leadership si rilegge la ricerca della TVA, i centri di potere esterno che la
condizionavano erano delle istituzioni esterne dotate di una leadership efficace. In tutta la sua ricerca Selznick non
muove alla dirigenza della TVA la critica di non essere stata capace di esercitare una vera leadership, la sua analisi
è diretta a dimostrare che le istituzioni esterne erano tanto potenti da impedire alla TVA di attuare pienamente i
suoi programmi. Nonostante le ambiguità, se consideriamo le due opere sulla TVA e sulla leadership notiamo che
esse definiscono un solo e costante oggetto di ricerca, quello dei rapporti di potere tra le organizzazioni e dei
mutamenti provocati da tali rapporti. Per un verso le organizzazioni possono essere oggetto di pressioni da parte dei
poteri esterni e possono cambiare per effetto di quelle pressioni. Per un altro verso, se guidate da una leadership
possono diventare esse stesse soggetti capaci di esercitare pressioni sull'ambiente esterno e di indurlo a uniformarsi
ai loro obiettivi (in questo caso Selznick parla di istituzioni). Possiamo trarre due conclusioni, la prima è la fonte
del mutamento istituzionale risiede in ultima analisi nell'iniziativa umana, a patto che sappia imporsi come
leadership, la seconda è che sono le istituzioni a formare il quadro dei poteri forti di cui bisogna tenere conto
per capire cosa avviene nelle altre organizzazioni e nella società in generale.
3.8 LE RICERCHE ISTITUZIONALISTE DI PRIMA MANIERA: ALCUNI ESEMPI E I TRATTI
DISTINTIVI.
Tra gli anni '50 e '60 comparvero numerose ricerche orientate ad esaminare lo scarto tra gli scopi originari di
specifiche organizzazioni e i cambiamenti intervenuti per adeguarsi alle pressioni di istituzioni operanti
nell'ambiente. Le organizzazioni esaminate erano per lo più associazioni filantropiche, ospedali, scuole,
organizzazioni che dovendo dipendere da sovvenzioni esterne erano esposte alle pressioni ambientali. Alcuni
esempi di ricerche ispirate al funzionalismo pessimista di Selznick sono:
1. Zald e Denton: associazione per soccorrere immigrati indigenti divenne alla fine un circolo ricreativo per
giovani di classe media.
2. Scott: Istituto professionale per giovani ciechi che invece di inserirli nel mercato del lavoro li impiegava al
suo interno a basso costo e mantenedo le sovvenzioni prviste.
3. Clark: Junior College proclamava l'accesso all'università, ma il basso livello di preparazione dei suoi
studenti lo trasformò in dispensatore di diplomi, nessuno si lamentava e si faceva in modo che il titolo
sembrasse di valore per il mercato.
4. Perrow: Ospedale che accetta le sovvenzioni private pensate per la ricerca furono usate per innovazioni
tecnologiche che avrebbero dato fama ai donatori stessi.
5. Sudnow funzionamento della giustizia negli USA, la legge proclama che i processi esistono per accertare
la verità ma gli accusati non avevano i mezzi per permettersi una difesa privata ed erano inseriti in un
meccanismo burocratico in cui gli avvocati stssi suggerivano loro di proclamarsi colpevoli.
6. Janowitz: unico positivo, ricerca su forze armate che inserite in una burocrazia civile hanno emarginato i
generali più guerrafondai, aumentando la prudenza nell'uso delle armi.
Le ricerche istituzionalistiche di prima maniera hanno in comune:
1. Impianto discorsivo e olistico (olis = intero): gli autori ricostruiscono la storia dell'organizzazione a
partire dalle ragioni della sua nascita, discutono la leadership dei fondatori e successori, illustrano i
successi ottenuti, mostrano le dinamiche delle pressioni subite, analizzano le giustificazioni con cui i
responsabili scesero a compromessi modificando man mano gli obiettivi delle organizzazioni e della sua
ragion d'essere.
2. Enfasi sull'ambiente esterno: le pressioni non provengono necessariamente da enti nemici
dell'organizzazione in esame e la cooptazione indicata da Selznick come il principale meccanismo per la
trasformazione dei fini agisce il più delle volte in modo strisciante e inavvertito.
3. Tanto le organizzazioni che subiscono pressioni quanto le istituzioni che le esercitano appaiono dotate di
una logica di azione che trascende le volontà dei singoli individui: il mercato appare una delle massime
istituzioni di cui tenere conto per comprendere il comportamento di organizzazioni con scopi in apparenza
anche lontanissimi dalla sfera economica. Negli Stati Uniti il mix di mercato, di competizione e di valori di
classe medio alta hanno talmente impegnato ogni spazio della vita sociale che anche le organizzazioni che
per statuto dovrebbero essere le più lontane da quel mix non possono sopravvivere se non si adeguano ai
suoi imperativi. 19
9.3 LA SCUOLA NEOISTITUZIONALISTA, MEYER E ROWAN: ISOMORFISMO E MITI
RAZIONALI.
Alla fine degli anni '70 le ricerche istituzionaliste conobbero un nuovo impulso grazie a vari autori che ripresero il
tema dei rapporti tra organizzazioni e ambiente, il neo-istituzionalismo appunto, il cui nome da continuità al
passato ma trova nelle istituzioni l'oggetto primario di interesse. Il problema diventa quello di capire come mai le
organizzazioni dello stesso tipo sono tutte così simili tra loro. Nel nuovo istituzionalismo:
1. scompare il funzionalismo che portava a pensare alle organizzazioni come a sistemi organici.
2. cade la centralità di un potere volto a dominare le organizzazioni esistenti e le nuove.
3. scompare il pessimismo di principio che faceva vedere le organizzazioni come condannate a tradire i
propri scopi.
4. emerge una visione più articolata dei rapporti tra le organizzazioni.
5. viene dato spazio ai processi cognitivi degli attori, viene riconosciuta dell'importanza delle mappe
mentali nella costruzione sociale della realtà.
John Meyer e Brian Rowan affrontano le tematiche neo-istituzionaliste per primi in un articolo sull'isoformismo,
intendendo, con isomorfismo, descrivere le ragioni e i processi per cui le unità che formano una data
popolazione sono spinte ad assomigliarsi sempre più tra di loro. L'articolo nasce da una ricerca sul sistema
scolastico americano nel 1975, dalla quale emergeva che data l'impossibilità di controllare l'effettiva efficacia
dell'insegnamento sul futuro professionale degli studenti, il sistema scolastico ha elaborato delle procedure
sostitutive nella presunzione che queste garantiscano l'efficacia dell'insegnamento. Vengono inseriti dei parametri
di valutazione non verificabili direttamente e per questo ritenuti validi in quanto rispecchiano le convinzioni
socialmente prevalenti, il criterio di valutazione è valido se è conforme al cerimoniale delle procedure stabilite,
quanto più alta è la conformità, tanto maggiori sono le probabilità che la scuola ottenga sovvenzioni e che i suoi
allievi siano i più richiesti dal mercato. Quanto più una scuola si conforma ai criteri prevalenti su cosa è
l'istruzione, tanto più il suo orientamento è giudicato giusto da parte delle istituzioni operanti nell'ambiente. Meyer
e Rowan osservano che le organizzazioni operano in contesti altamente istituzionalizzati che stabiliscono i criteri di
razionalità che le organizzazioni stesse sono tenute a rispettare per essere giudicate efficienti. Meyer e Rowan
proclamano un'ipotesi di lavoro rivoluzionaria e cioè che le organizzazioni spesso non hanno criteri propri di
razionalità e seguono criteri suggeriti dall'ambiente esterno, oppure hanno criteri propri ma questi
differiscono da quelli prevalenti nell'ambiente. Ne deriva che l'oggetto principale di ricerca sono le pressioni
che le istituzioni esercitano sulle varie organizzazioni affinché si adeguino ai criteri della razionalità
prevalenti: come si sviluppano i processi di isomorfismo. Partendo dall'isomorfismo nelle scuole giungono alla
conclusione che mentre un tempo le organizzazioni nascevano per iniziativa dell'imprenditore che doveva avere
sufficiente spirito di intraprendenza e propensione al rischio, nella società contemporanea non è più così, la società
è popolata da istituzioni di ogni tipo che formano un quadro istituzionale che stabilisce un fitto reticolo di
normative a cui le organizzazioni devono attenersi per avere riconoscimento e successo. Indicano i criteri che
sviluppano processi di isomorfismo in alcune potenti regole istituzionali che fungono da miti razionalizzati, dove le
regole sono legittimate dalla convinzione di essere razionalmente efficaci o conformi a un manato legale).
L'affermarsi di un mito razionalizzato favorisce la creazione di nuovi campi di attività, non è detto che la crescente
omogeneizzazione equivalga sempre a una maggior efficienza, ha volte la diffusione di una innovazione non è
volta a migliorare le prestazioni ma volta ad aumentare la legittimizzazione sociale di che la accetta. Meyer e
Rowan distinguono due tipi di organizzazione: 20
1. quelle che recepiscono dall'esterno i criteri di razionalità, sono le organizzazioni prive di criteri
intrinseci per valutare l'efficienza e si basano sulla capacità di adeguarsi alle aspettative e alle esigenze
cerimoniali prescritte da istituzioni esterne.
2. quelle che hanno criteri propri che possono confliggere con quelli esterni, sono le organizzazioni con
criteri autonomi percepiti come soggettivi nel valutare l'efficienza del loro processo produttivo. In queste si
possono sviluppare due strutture parallele una formale e visibile per ripettare i criteri cerimoniali esterni e
una informale e nascosta per seguire le proprie regole di efficienza.
10.3 POWELL DIMAGGIO. CAMPI ORGANIZZATIVI E TIPOLOGIA DELL'ISOMORFISMO.
In un articolo del '83 Powell e Dimaggio elaborano il concetto di campo organizzativo, superando la distinzione tra
organizzazioni che subiscono o che esercitano pressioni all'isomorfismo. Osservano anche che i processi di
isomorfismo non sono uguali e indistinti ma variano secondo una tipologia basata sulle modalità e rapidità con cui
si sviluppano. Sottolineano che l'isomorfismo investe anche i singoli individui, dentro e fuori le organizzazioni.
Trovano la risposta all'isoformismo nel concetto di campo organizzativo: insieme di organizzazioni che, nel loro
complesso, costituiscono un'area riconosciuta di vita istituzionale, fornitori chiave, consumatori di risorse e
prodotti, agenzie di controllo, altre organizzazioni che producono prodotti o servizi simili. Il concetto di campo
organizzativo per la ricerca porta a tre conseguenze:
1. una ricerca su un processo di cambiamento non può limitarsi ad analizzare i processi decisionali
all'interno di specifiche organizzazioni, deve estendersi al ruolo svolto da tutti gli attori interessati a quel
processo.
2. scompare la distinzione tra organizzazioni che subiscono pressioni e istituzioni che esercitano
pressioni, tutte le parti in causa sono al tempo stesso soggetto e oggetto delle pressioni che attraversano un
campo organizzativo.
3. la ricerca su un cambiamento organizzativo diventa la ricostruzione dell'intero pezzo di storia della
società in cui il cambiamento si è verificato.
Ne deriva che l'isoformismo è il risultato dell'azione incrociata di tutti gli attori presenti in un dato campo
organizzativo. Per Powell e Dimaggio l'isoformismo varia a seconda della velocità e delle modalità con cui si
sviluppa. Distinguono tre tipi di isoformismo:
1. ISOFORMISMO COERCITIVO, quando l'organizzazione è sottoposta a pressioni esterne che le
obbligano a conformarsi, come vincoli di legge o clausule contrattuali con imprese più potenti.
2. ISOFORMISMO MIMETICO, quando le organizzazioni per fronteggiare l'incertezza dell'ambiente
iniziano dei processi imitativi, imitazione come surrogato di certezza.
3. ISOFORMISMO NORMATIVO, quando nasce da processi di professionalizzazione, quando i
responsabili dell'organizzazione apprendono in centri specializzati dell'esistenza e della convenienza di
nuovi metodi di consuzione di nuove tecnologie o nuovi orizzonti di ricerca (Processi di selezione del
personale, caratteristiche comuni).
11.3 UNA RICERCA NEOISTITUZIONALISTA L'EVOLUZIONE DEI MUSEI NEGLI STATI UNITI.
Le ricerche neoistituzionaliste essendo interessate a un campo vasto, comportano l'enfasi sul campo
organizzativo che non sulle singole organizzazioni, l'esame di un lungo periodo di storia nel corso del quale si
verifica il mutamento studiato. Varie ricerche hanno in comune il riconoscimento che i processi di
istituzionalizzazione e di isoformismo, non sono indolori, comportano sempre un conflitto più o meno esplicito tra i
difensori di un vecchio ordine sociale e i fautori di un nuovo ordine sociale. La ricerca di Dimaggio
sull'evoluzione dei musei d'arte negli stati Uniti tra il 1920 e il 1940 è un tipico esempio di isomorfismo
normativo dove i portatori dell'innovazione vincente sono stati professionisti operanti nelle organizzazioni.
21
Dimaggio sostiene che bisogna capire per prima cosa come si è formato il campo organizzativo, perché
quest'ultimo rappresenta una struttura altamente significativa. All'interno dei campi organizzativi possono nascere
conflitti tra nuovi e vecchi attori, i processi di istituzionalizzazione non riguardano solo le nuove forme di
organizzazione ma anche le nuove categorie di attori autorizzati che escono vincenti dai conflitti con i gruppi che
controllavano le organizzazioni prima del mutamento. Il cambiamento delle forme organizzative è il risultato di
trasformazioni che investono l'intero campo degli attori coinvolti e le trasformazioni sono spesso conflittuali.
emergono nuovi attori, agenzie promotrici di cambiamento, nuove attività e nuovi canali di comunicazione.
L'insieme degli attori e delle loro iniziative, definisce un nuovo campo organizzativo, per capire che cosa
comportano tali nuove forme organizzative bisogna assolutamente capire come nascono, come si forma il campo e
con quali conflitti, su quali aggregazioni. Da questo presupposto parte Dimaggio, inizia descrivendo il
contrasto che all'inizio degli anni '20 si era aperto tra i fautori di due opposte concezioni del museo d'arte,
una conservatrice ed elitaria l'altra riformista e democratica.
1. I conservatori sostenevano che i musei dovevano essenzialmente occuparsi di collezione di opere
d'arte intese come oggetti antichi rari e di indiscusso valore.
2. I riformisti sostenevano che i musei dovevano esporre oggetti belli anche se non antichi, impegnarsi
nell'istruzione artistica di un vasto pubblico, essere sotto il controllo di professionisti museali ed
essere collocati in edifici semplici ed accessibili.
DiMaggio esamina le vicende che portarono i riformisti ad essere vincenti e il suo racconto evidenzia il contrasto
che si venne a creare tra la crescita delle sovvenzioni da parte di donatori privati (favorevoli alla visione
conservatrice) e l'aumento dell'influenza degli operatori museali invece favorevoli ai riformisti. L'aumento del
numero dei musei provocò effetti sociali a catena: più visitatori, aperture di scuole d'arte, accademie, aumento
degli esperti di gestione museale etc. L'aumentato impegno finanziario dei donatori privati per espandere la
struttura museale poneva la premessa per la crescita e l'istituzionalizzazione di una comunità di professionisti che
intendeva la funzione dei musei come diametralmente opposta a quella dei donatori privati. Di Maggio sottolinea
anche il contrasto tra professionisti e donatori che non si manifestò all'interno dei musei ma al di fuori, nello
sviluppo di una rete di organizzazioni parallele e di iniziative volte a sostenere la causa riformista . Nel
processo di istituzionalizzazione del professionismo museale, un ruolo decisivo fu svolto dalla Carnegie
Corporation (fondazione privata che grazie alla guida carismatica del suo leader, Keppel, prese una decisa
posizione a favore della concezione riformista dei musei) il cui leader, Keppel ebbe il merito storico di capire
che la gestione dei beni museali poteva e doveva essere oggetto di una politica nazionale diretta da una guida
centrale. Attraverso il sovvenzionamento di una fitta rete di colleges of arts nelle università e di associazioni
professionali, Keppel ottenne la creazione di un campo organizzativo formato da un fitto sottobosco di
organizzazioni dominate dagli staff museali e da accademici, si creò una élite professionale integrata e d omogenea.
Fondamentale in tale processo fu la costruzione di sedi decentrate dei musei che apparivano come
l'espressione più coerente e avanzata della concezione riformista, secondo cui per indurre a visitare i musei
centrali bisognava portare l'arte in periferia presso il grande pubblico. DiMaggio con la sua ricerca sui musei
ci offre la ricostruzione storica di un aspetto poco noto della società americana, fatta con acuta sensibilità
sociologica. Arriva alle conclusioni che, la diffusione dei musei fu guidata a livello nazionale da una rete di
organizzazioni (campo organizzativo) create da attori che volevano modificare la struttura e la missione
originaria del museo; le nuove forme organizzative del museo ricorsero come giustificazione culturale
all'ideologia progressista di efficienza democratica; la creazione del campo organizzativo si intrecciò agli
sforzi di coloro che lavoravano nei musei per definire la propria professione e per aumentare la propria
autorità.
12.3 VECCHIO E NUOVO ISTITUZIONALISMO: IL SENSO DI UN PERCORSO
La vittoria della concezione riformista dei musei su quella conservatrice segna un allontanamento dai fini originari
delle organizzazioni museali. Denunciare il tradimento dei fini originari testimonia la nostalgia per una concezione
aulica e aristocratica dell'arte.
Il modello di Selznick individua l'origine del tradimento degli scopi originari di un'organizzazione nelle pressioni
di potenti forze esterne interessate al mantenimento dello status quo, ma il caso dei musei americani contraddice il
modello di Selznick: non vi fu alcuna cooptazione informale e i professionisti museali furono cooptati in modo
trasparente e formale. Il cambiamento nacque all'interno quando i professionisti museali cominciarono a mobilitarsi
per cambiare lo scopo istituzionale dei musei. Ciò dimostra che il modello di Selznick non ha validità universale.
DiMaggio e altri neoistituzionalisti che hanno una visione più aperta e problematica del mondo scelgono temi
DESCRIZIONE APPUNTO
Riassunto per l'esame di Sociologia dell'Organizzazione, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Come Studiare le Organizzazioni, Bonazzi. Gli argomenti trattati sono: le caratteristiche e la storia della burocrazia, forme pure di potere, legittimazione, forme di leadership, concorsi pubblici, stipendio fisso, organizzazioni come sistemi cooperativi, dirigente, procedure, sociologia industriale, istituzionalismo, cooptazione, isomorfismo, approcci morbidi, cultura organizzata, cultura aziendale, economia dei costi di transizione, popolazioni organizzate, evoluzione del concetto di impresa.
I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Suor Orsola Benincasa - Unisob o del prof Corsale Massimo.
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