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Riassunto esame Sociologia dell'Organizzazione, prof. Corsale, libro consigliato Come Studiare le Organizzazioni, Bonazzi

Riassunto per l'esame di Sociologia dell'Organizzazione, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Come Studiare le Organizzazioni, Bonazzi. Gli argomenti trattati sono: le caratteristiche e la storia della burocrazia, forme pure di potere, legittimazione, forme di leadership, concorsi pubblici, stipendio fisso, organizzazioni come sistemi cooperativi, dirigente,... Vedi di più

Esame di Sociologia dell'organizzazione docente Prof. M. Corsale

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L'effetto congiunto delle tre flessibilità ha creato un doppio mercato del lavoro, uno centrale occupato da

lavoratori forti, con elevate competenze professionali e scarso rischio di disoccupazione e uno periferico dei

lavoratori deboli poco qualificati ad alto rischio di disoccupazione, questo oggi rappresenta una delle maggiori

fonti di disuguaglianza sociale, inoltre si diffondono lavori part time.

1.10 SEGRETO DI UFFICIO E SEPARAZIONE TRA VITA PUBBLICA E VITA PRIVATA.

Secondo Weber, connessa al segreto, è la separazione tra la vita pubblica e quella privata, secondo Weber il

burocrate puro osserva il segreto d'ufficio. Oggi anche questo aspetto cambia e si possono trovare tre novità:

1. sviluppo dei mass media che impone una revisione delle normative e delle pratiche di tutela del segreto di

ufficio, oggi da un lato ci sono vari gradi di riservatezza, notizie ufficiose, confidenziali, riservate, segrete,

top secret, dall'altro le stesse organizzazioni sono interessate a far trapelare informazioni per creare climi di

attesa, sviare l'attenzione da altri argomenti, sondare il terreno, o per favorire questo o quel giornale o

televisione per farsela amica, determinando l'uso calcolato dell'informazione.

2. diffusione dell'informatica che fa aumentare in modo esponenziale il volume delle comunicazioni e

abbassa la soglia di controllo, il telelavoro ad esempio è all'opposto dell'idea di Weber di riservatezza.

3. Mondo della produzione e ridefinizione del concetto di segreto industriale, oggi ci si serve di una rete

di fornitori esperti che collaborano anche con la concorrenza, che passano da un'impresa all'altra e che

fanno sì che il loro know how sia sempre lo stesso e sia applicato ad imprese in concorrenza annullando le

differenze. I segreti hanno vita breve, le imprese antagoniste spesso creano joint ventures su taluni progetti.

1.11 STIPENDIO MONETARIO FISSO

Il burocrate puro percepisce uno stipendio fisso, i cittadini pagano l'amministrazione in via diretta (tasse tariffe) o

indiretta (tributi). La separazione tra retribuzione e costo del servizio è per Weber la condizione primaria per

evitare favoritismi e per garantire imparzialità dell'ufficio. Tutto ciò va considerato insieme al fatto che il

carattere burocratico o non burocratico di una prestazione lavorativa dipende dal contesto istituzionale in

cui essa si svolge. Ad esempio un medico che lavora in ospedale ha un rapporto burocratico con il paziente, ma lo

stesso medico che ha uno studio privato ha un rapporto professionale con i suoi pazienti dello studio privato. In

alcuni mestieri questo doppio status giuridico della prestazione non è possibile o per ragioni materiali (ferrovieri,

piloti di aereo) o per divieti legali (poliziotti, finanzieri che lo possono fare solo una volta dimessi

dall'amministrazione pubblica). Una serie di occupazioni poi, appartengono alla sfera delle burocrazie ibride,

l'impiego privato dove il dipendente riceve una retribuzione fissa in parte e una parte di retribuzione a seconda

della sua incidenza sul fatturato del prodotto venduto (venditori di immobili, agenti di borsa, un caso particolare è

l'istituto della mancia il cui status secondo Whyte, 1948, ha uno statuto ambiguo perché le mance le percepiscono

ceti inferiori ma rappresentano una fonte di reddito sostanzioso). Studi di economia del lavoro hanno

riconosciuto che le politiche retributive sono utili per esaminare le differenze tra le varie organizzazioni e ci

sono in tali politiche, quattro dimensioni significative:

1. livello retributivo rispetto ai valori di mercato: quanto più le retribuzioni sono alte tanto più

l'organizzazione seleziona gli elementi migliori disponibili sul mercato del lavoro.

2. curva retributiva nel tempo: retribuzioni basse all'inizio che si alzano col passare del tempo comporta il

fatto che i dipendenti tendono a rimanere presso quell'organizzazione per tutta la loro vita lavorativa.

3. ampiezza della differenza tra retribuzioni minime e massime: se la differenza è bassa l'organizzazione

ha principi di egualitarismo.

4. incentivi monetari e/o simbolici: legati a parametri di produttività, efficienza, operosità, qualità del

prodotto o della prestazione, scarso assenteismo. Particolari forme di incentivo sono la partecipazione agli

utili dell'impresa, e possibilità offerta ai dipendenti di diventare per un certo periodo piccoli imprenditori.

1.12 NON POSSESSO DEGLI STRUMENTI DEL PROPRIO LAVORO

Il burocrate non possiede gli strumenti del proprio lavoro, questo per Weber è un tratto peculiare nella

società moderna. Oggi capita che siano possibili usi personali più o meno leciti degli strumenti per scopi privati,

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soprattutto per i funzionari è difficile stabilire il confine preciso nell'uso di certi beni per scopi di ufficio o privati.

Oltre un certo limite l'uso privato delle risorse di ufficio tende ad essere giudicato un segno di lassismo ed incuria.

1.13 CONCLUSIONI. I TRATTI ESSENZIALI DI UNA BUROCRAZIA PURA.

Le dieci caratteristiche di Weber nella loro forma pura delineano il modello ideale di burocrazia per Weber. La

razionalità di tale modello, implica che una burocrazia pura, tenta di eliminare o controllare il più possibile ogni

influenza extraorganizzativa sul comportamento dei suoi membri.

La burocrazia pura è:

1. una struttura centralizzata: perché le decisioni critiche sono materia esclusiva del vertice, quelle di

routine sono delegate a livelli inferiori e periferici.

2. una struttura standardizzata o formalizzata: perché i dipendenti sono tenuti a rispettare tali procedure

che si presume siano le più adatte a raggiungere gli scopi, perché l'uniformità dei comportamenti permette

la sostituibilità degli addetti.

3. una struttura rigida: perché non prevede cambiamenti, poiché la burocrazia è uno strumento razionale

per raggiungere determinati scopi, è essa la fonte di cambiamento che avvengono negli ambienti toccati

dalla sua azione.

CAPITOLO 2

LE ORGANIZZAZIONI COME SISTEMI COOPERATIVI: IL RUOLO DEI SOGGETTI.

2.1 BARNARD: OLTRE L'ORGANIZZAZIONE PURAMENTE RAZIONALE E FORMALE.

Secondo il lascito di Weber e Taylor la burocrazia con la sua struttura gerarchica, rigida e formalizzata, è

l'espressione più compiuta di razionalità dove ogni iniziativa dei soggetti è vista come devianza da reprimere. Ma

lo sviluppo delle scienze sociali e degli studi organizzativi avviene con la critica a quell'impianto teorico. Il primo

teorico in tal senso è Chester Barnard (1886 - 1961), americano, alto dirigente della Bell Telephone company,

dove lavorò per 40 anni. Nel 1938 pubblica "Le funzioni del dirigente" dove sostiene che per comprendere il

funzionamento delle organizzazioni si devono tener presenti i moventi che spingono gli individui a contribuire alle

organizzazioni stesse. Barnard scrive riflettendo sulla propria esperienza di alto dirigente e il ruolo centrale svolto

dal dirigente nel decidere le sorti dell'impresa è il primo elemento che lo porta a constatare l'insufficienza di un

approccio che trascura la componente umana. Il contesto storico in cui Barnard si colloca nel periodo in cui si

sostituisce il padrone con il manager professionista e dallo schema dicotmico proprietà - dipendenti si passa allo

schema tricotomico proprietà - manager - dipendenti. Inoltre il pensiero manageriale comincia ad essere investito

dalla cd Scuola delle Relazioni Umane che tra gli anni '20 e '30 dopo una serie di ricerche arrivarono alla

conclusione che i fattori psicosociologici costituiscono un potente strumento di motivazione al lavoro. Tale scuola

concepisce le organizzazioni come sistemi naturali, spontanei, adattivi, influenzati dai soggetti che vi operano e

dall'ambiente circostante, sostituiscono alla visione di organizzazione come macchina una visione di

organizzazione come organismo le cui cellule sono le persone e i gruppi che esse formano. Oggetto principale della

ricerca di Barnard è l'operato dei manager, persone con responsabilità di comando e tenute a una continua

mediazione tra gli interessi dell'organizzazione e quella dei membri che a vario titolo sono coinvolti nel suo

funzionamento, devono essere considerate entrambe le visioni formale e informale di organizzazione.

2.2 LA PARABOLA DEL MASSO. L'ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA COOPERATIVO.

Parabola: un uomo che viaggia su una strada solitaria incontra un masso che non gli permette di passare. Da solo

non riesce a spostarlo, aspetta che arrivi qualcun'altro che debba passare come lui in modo che gli sforzi di tutti

riescano nell'intento, là dove i limiti di una persona impediscono di raggiungere uno scopo, la cooperazione tra più

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persone riesce nell'intento; se 4 persone non bastano, supponiamo arrivi un contadino con un trattore, egli non ha

interessi comuni alle 4 persone fino a quando riceve una somma di denaro per spostare il masso e diventa anche il

suo scopo.

Dalla parabola segue che:

1. il gruppo si è organizzato per uno scopo comune. Barnard dice che un'organizzazione nasce quando ci

sono persone in grado di comunicare tra loro e collaborare per uno scopo comune; questi sono i due

elementi che Barnard si prefigge di combinare insieme, ovvero, l'elemento informale, la comunicazione e

l'elemento formale, la cooperazione. Organizzarsi equivale a formare un sistema cooperativo, strumento

che va oltre i limiti dell'individuo e raggiunge scopi che sarebbero impossibili per il singolo, e all'interno

del quale un quid in più che nasce dalla cooperazione degli individui.

2. Bisogna sempre distinguere tra gli scopi dell'organizzazione e i moventi personali, questo implica il

fatto che i capi di un'organizzazione non possono solo preoccuparsi di perseguire solo gli scopi

organizzativi ma devono tener presenti anche i moventi che spingono i membri a partecipare, ad esempio il

contadino ha il movente del denaro, gli altri di liberare la strada. I dirigenti devono riuscire a mobilitare le

persone per uno scopo che non è loro.

3. Il rapporto tra gli elementi formali e informali, quando gli scopi comuni si stabiliscono, nasce

l'organizzazione e una volta formata possono nascere rapporti informali nuovi, si instaura un’osmosi tra

livello formale e informale dei rapporti umani. Bisogna distinguere tra aspetti formali (perseguimento degli

scopi per cui è nata l'organizzazione) e aspetti informali (rapporti tra i singoli membri), tali aspetti non si

escludono e l'aspetto formale non può esistere senza quello informale e viceversa.

Barnard parla di tutti i tipi di organizzazione, mira a fornire un modello valido per qualsiasi categoria di

membri che collaborano con l'organizzazione e studia le condizioni che consentono alle organizzazioni di

perseguire i propri scopi soddisfacendo anche interessi e aspettative dei singoli che accettano di contribuire

al perseguimento dei loro scopi.

2.4 LA FONDAZIONE SOGGETTIVA DEL VALORE E LA SOLVENZA DEL SISTEMA

COOPERATIVO

Nel modello di Barnard vanno sottolineati tre aspetti:

1. Calcolo del rapporto tra costi e benefici: non è mai puramente razionalistico, solo occasionalmente la

determinazione di soddisfazioni o meno è materia di ragionamento logico. Soggettività nel rapporto

contributi - incentivi, dipende anche dalle persone, le situazioni oggettive della realtà esterna come ad

esempio l'opportunità di trovare altri impieghi sul mercato del lavoro sono sempre filtrate dalla percezione

soggettiva che ne hanno gli individui.

2. il modello di Barnard non ha solo validità economica e materiale, sostiene che a volte il denaro è

inefficace, a volte la soddisfazione morale impegnarsi per il prossimo sono incentivi di talune

organizzazioni e il denaro non è un parametro di valutazione efficace.

3. La solvibilità del sistema cooperativo nei confronti dei membri di un'organizzazione , la disponibilità

complessiva di un'organizzazione non è la somma dei contenuti dei singoli membri, ma quella somma

moltiplicata per un certo coefficiente dovuto al fatto che l'organizzazione è un sistema cooperativo, in più

vi è la fondazione soggettiva del valore attribuito ai contributi dati e agli incentivi ricevuti. L'enfasi di

Barnard sugli incentivi non materiali gli permette di affrontare il problema della solvibilità

dell'organizzazione in termini non strettamente economici ma simbolici e morali.

2.5 ESERCIZIO DELL'AUTORITA' E AREA DI INDIFFERENZA.

Il sistema cooperativo e l'equilibrio tra contributi ed incentivi, nascono per conto di un'autorità che per

essere riconosciuta deve essere legittimata e competente. La legittimazione è massima quando non ricorre alla

coercizione dei sottoposti, ma si basa su incentivi dotati di valore morale. La competenza sottintende che i

sottoposti riconoscano che gli ordini ricevuti siano conformi ai codici di efficacia e correttezza procedurale, ossia

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che l'ordine ricevuto sia capito, non in contrasto con i fini generali dell'organizzazione, compatibile con gli

interessi legittimi delle persone a cui è indirizzato, siano eseguibili dalle persone a cui è impartito . Barnard

trova nella distinzione tra i fini dell'organizzazione e i moventi dell'individuo, il terreno su cui si esercita l'autorità.

Per lui è irrealistico pensare che gli individui si identifichino completamente con l'organizzazione, i dirigenti

devono gestire il rapporto tra contributi ed incentivi per essere obbediti dai sottoposti. Il fine dei dirigenti è di

espandere l'area di indifferenza, ossia la zona in cui si trovano gli ordini indiscutibilmente accettabili, zona più o

meno ampia a seconda del grado in cui gli incentivi superano gli obblighi e i sacrifici che determinano l'adesione

degli individui all'organizzazione, eseguire gli ordini è l'obiettivo realistico che l'autorità deve cercare di ottenere

dai suoi sottoposti. Non è necessario che i dipendenti amino il lavoro che fanno, è sufficiente che lo facciano

con senso del dovere e professionalità. L'area di disponibilità esprime anche il grado di efficienza, quanto

maggiore è la soddisfazione dei moventi individuali tanto più vasta è l'area delle prestazioni a cui gli individui sono

disponibili.

2.6 LE FUNZIONI DEL DIRIGENTE E LA SUA PERSONALITA'.

Secondo Barnard tre sono le funzioni del dirigente:

1. Assicurare un efficiente sistema di comunicazioni: requisito preliminare per l'esistenza di un gruppo

sociale, il dirigente deve far circolare comunicazioni, creare ruoli di persone adatte a far circolare il flusso

delle comunicazioni, base portante di un buon funzionamento dell'organizzazione.

2. Garantire il regolare afflusso delle risorse necessarie al funzionamento dell'organizzazione: le risorse

più importanti sono quelle umane, membri in rapporto cooperativo con l'organizzazione, non solo soggetti

nell'organizzazione ma qualunque persona abbia rapporti con essa, fornitori, clienti, azionisti, etc.

3. Stabilire i fini dell'organizzazione: per Barnard i fini sono l'insieme delle azioni in cui si verifica

l'efficacia del sistema cooperativo, fine come processo che coinvolge tutti i membri dell'organizzazione,

fine come processo diffuso al fatto che nella funzione del dirigente Barnard dà più importanza agli aspetti

comunicativi che a quelli decisionali.

Barnard definisce "dirigente in grigio", un dirigente poco protagonista, consapevole che dirigere non è solo

decidere ma comunicare, mediare, rappresentare, coordinare, infondere motivazioni, che dia importanza alle doti

non logiche, come l'intuito, la creatività, l'arte di trovare i nessi nascosti. Le doti di comando consistono in una

complessità morale(pluralità di codici di comportamento che governano diverse sfere di rapporti sociali sia

pubblici che privati) e in un senso di responsabilità superiore alla media (una sorta di meta-codice o codice

superiore che nei dilemmi morali garantisce coerenza a un principio), ossia, il dualismo tra i fini

dell'organizzazione e i moventi individuali, la base di legittimazione del ruolo di leader sta nella capacità di

mediare i contrasti di questo dualismo, egli privilegia la mediazione e la ricerca di consenso piuttosto che la

decisione autocratica.

2.7 SIMON: RAZIONALITA' LIMITATA E PROCESSI DECISIONALI.

Herbert Simon (1916 - 2001), premio nobel per l'economia, sociologo, uno dei fondatori della psicologia

cognitiva e dell'analisi dei processi decisionali, riconosce il suo debito a Barnard sulla visione delle

organizzazione come strumenti cooperativi e sull'equilibrio tra i contributi e gli incentivi, ma sposta il suo oggetto

di analisi a un livello più astratto, lo individua nei processi decisionali che avvengono all'interno delle

organizzazioni. Le decisioni sono prese in base a criteri di razionalità limitata. Tale concetto sancisce la

continuità della condizione umana dalle organizzazioni più complesse e formali alla sfera più intima e privata, a

seconda delle situazioni cambiano gli strumenti di supporto e le procedure per prendere decisioni ma non cambia il

fatto che qualunque decisione sia pubblica che privata è presa scontando l'impossibilità di una razionalità

assoluta, accettando sia pure un margine minimo di rischio, congettura e soggettività. Per esaminare ciò che

avviene all'interno delle organizzazione si deve inoltre partire dall'azione dei soggetti. Non basta vedere i moventi

dei soggetti a partecipare ad un'organizzazione ma bisogna considerare che sono i soggetti a costruire le

organizzazioni, le organizzazioni per quanto grandi e complesse sono sempre frutto dell'iniziativa umana e a

questa bisogna risalire per comprendere successi, difetti e fallimenti delle organizzazioni stesse. Simon critica le

letteratura manageriale che concepiva l'organizzazione come una struttura composta da un insieme di ruoli

collegati da canali formali di comunicazione e controllo, per lui il concetto di ruolo è troppo generico per offrire

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indicazioni sui comportamenti effettivi dei soggetti. Per Simon l'oggetto dell'analisi organizzativa per eccellenza

non è il ruolo ma la decisione, che è un'unità di analisi molto più piccola e sottile di di quella di ruolo e dipende da

numerose premesse che occorre esaminare, bisogna creare un quadro teorico che permetta di studiare in che modo

informazioni, vincoli, procedure e motivazioni dei singoli soggetti concorrono a formare le decisioni.

BARNARD SIMON

Organizzazioni come strumenti Organizzazioni come strumenti cooperativi

cooperativi

equilibrio tra contributi ed incentivi equilibrio tra contributi ed incentivi

Processi decisionali: si muove a

livello di opportunità pratica Processi decisionali: si muove a livello teorico generale

nell'esercizio di comando Principio di Razionalità limitata: pone l'accento sui limiti mentali, che

limitano la razionalità umana. Ci sono:

1. Limiti cognitivi: esseri umani hanno preferenze e convinzioni che li

fanno scegliere in una gamma ristretta di possibilità.

Principio di Razionalità limitata: 2. Limiti etici, limiti culturali, limiti emotivi: incertezza e ambiguità nei

insiste sui limiti fisici che spingono criteri di scelta.

l'uomo a cooperare per raggiungere

obietti altrimenti irraggiungibili a 3. Limiti sociali: scendere a compromessi tra criteri e preferenze differenti

livello individuale. Parabola del e talvolta opposti. i compromessi contrastano con il criterio di pura

Masso. razionalità. Ne deriva che le scelte avvengono secondo un criterio di

sufficienza e non di massima efficienza. Tale criterio vale sia per le

micro-decisioni che i soggetti prendono nel privato quanto per le

decisioni più complesse che i soggetti prendono per conto delle

organizzazioni.

2.8 CONTINUUM MEZZI - FINI.

Simon distingue due categorie di giudizi:

1. Giudizi di fatto: riguardano eventi avvenuti o previsti nel mondo sensibile ed è sempre possibile verificare

se sono veri o falsi. Le decisioni sono quelle riguardanti i mezze per raggiungere un determinato fine.

2. Giudizi di valore: esprimono la preferenza per un certo stato di cose, può essere di natura etica, estetica,

ideologica, emotiva, non è possibile verificare empiricamente se sono veri o falsi tali giudizi. Le decisioni

sono quelle riguardanti i mezzi per raggiungere il fine.

Nei concreti processi decisionali, la distinzione tra questi due giudizi non è facile, per Simon esiste sempre un

continuum tra mezzi e fini, nel senso che un dato fine raggiunto in base a una decisione di valore si

trasforma in un mezzo per raggiungere un fine successivo. Tra le considerazioni del continuum tra mezzi e fini,

troviamo il fatto che non si può valutare la bontà di uno scopo disgiungendolo dai mezzi necessari per

raggiungerlo, il fine non giustifica i mezzi, ammonisce Simon, la desiderabilità degli scopi può essere stabilita

prescindendo dai mezzi che si sceglie di usare per raggiungerli, il giudizio di valore sugli scopi cambia nel quadro

generale di un giudizio su un contesto in cui si collocano e nuovi scopi possono emergere nel proseguio del

continuum tra mezzi e fini. Inoltre l'agire in una catena di decisioni dove quelle precedenti sono strumentali

alle successive garantisce la coerenza del comportamento umano e consente di affermare che questo è orientato

a criteri di razionalità, Simon definisce la razionalità come la selezione di alternative di comportamenti

preferiti in rapporto a un sistema di valori in base al quale sia possibile valutare le conseguenze del

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comportamento, ma la coerenza tra mezzi e fini non è solo espressione di razionalità perché in essa si forma la

stessa identità sociale di un soggetto, il suo carattere e la sua immagine, secondo Simon, ciò che la persona ama e

vuole influenza ciò che la persona vede, e ciò che vede influenza ciò che vuole e ama. Infine, la razionalità umana

è limitata, la catena mezzi fini è sempre vaga e incompleta, può essere precisa su un arco di tempo breve, se il

fine è remoto il concatenamento tra azioni diventa debole e sfuggente.

2.9 DECISIONI CRITICHE E DECISIONI DI ROUTINE:L'IMPORTANZA DELLE PROCEDURE.

La complessità delle decisioni organizzative implica il fatto che coinvolgono più persone, sono formali, seguono

procedure prescritte e hanno conseguenze socialmente rilevanti, a differenza delle decisioni inerenti la vita privata.

Barnard insiste sui limiti fisici, Simon su quelli mentali; per Simon l'organizzazione è un sistema cooperativo che

non i limita a coordinare i compiti dei membri per raggiungere certi obiettivi, ma che conserva e accumula nel

tempo la memoria di quei coordinamenti, con le decisioni prese, i risultati acquisiti, le esperienze fatte, gli errori

commessi, etc. Il tempo è fondamentale per lo sviluppo di un processo di apprendimento (learning process) che

consenta di selezionare e codificare la somma dei saperi utili ad affrontare i vari tipi di problemi che

l'organizzazione deve affrontare. Uno dei modi efficaci per espandere la razionalità limitata è quello di trarre

giovamento dalle esperienze passate. Affinché possano porsi obiettivi complessi occorre che i soggetti non debbano

prendere decisioni nuove per ogni singolo atto che compiono e che possano ricorrere il più possibile a delle

procedure, a sequenze di decisioni prestabilite in base a esperienze e a calcoli e questo vale sia per attività di

routine sia per le questioni più critiche. Le procedure inoltre non si limitano a fornire gli schemi per affrontare

problemi che si pongono nella vita di un'organizzazione, esse servono anche ad assorbire l'incertezza di coloro che

devono decidere, vi è incertezza quando mancano prove sicure sulla validità o attendibilità dei dati disponibili.

Anche se l'esplorazione completa non è possibile, si decide in base ad indicatori che stanno al posto di prove certe,

ma ai quali i calcoli e le esperienze precedenti conferiscono un grado accettabile di probabilità. Per capire il

comportamento umano, si decide cercando una soluzione soddisfacente e non ottimale, si decide man mano che si

procede, scegliendo fra programmi di azione già disponibili nel repertorio dell'organizzazione, infine si esegue il

programma d'azione prescelto in semi-indipendenza da altri programmi. La limitata connessione tra le varie parti di

un'organizzazione è un requisito indispensabile per il suo funzionamento.

2.10 ROY: UN CONTRIBUTO DALLA SOCIOLOGIA INDUSTRIALE.

Barnard: funzionamento delle organizzazioni in base al rapporto tra contributi e incentivi.

Simon: limiti della razionalità umana, prevalere dei criteri di sufficienza su quelli di ottimalità.

Barnard e Simon a differenza di Weber non propongono modelli tipico - ideali del funzionamento di un

organizzazione, ma non si propongono di verificare.

Lo sviluppo di nuovi orientamenti teorici è dovuto alla ricerca empirica, il cui primo contributo arriva dalla

sociologia industriale e riguarda gli svariati modi in cui gli operai rispondono agli incentivi economici per

aumentare la produzione. La sociologia industriale si sviluppa nella metà del XX secolo, durante la massima

espansione del regime produttivo taylor - fordista.

Tra gli studiosi della fabbrica, Donald Roy (1911 - 1980), che ha lavorato per un anno come operaio in una

fabbrica, metodo dell'osservazione partecipante, negli anni in cui gli operai lavoravano su macchine singole che

richiedevano sforzo e destrezza continua, un periodo in cui il management aveva adottato un cottimo individuale in

base al quale gli operai se superavano una certa soglia di produzione guadagnavano un extra più o meno

proporzionale al numero dei pezzi prodotti in più. Il cottimo era un sistema equo-razionale che premiava i più

bravi, dove i rapporti sociali che contano erano quelli formali e dove la direzione disponeva di un flusso omogeneo

di informazioni attendibili. Ma Roy con la sua ricerca mette il luce il fatto che

1. Il cottimo era fonte di continuo conflitto e profonda sfiducia tra operai e managment; odiati dagli

operai erano i cronometristi che misuravano i tempi di lavoro, si escogitavano strategie di difesa, si

aggiungevano movimenti inutili durante il lavoro per allungare i tempi e far sembrare che i tempi reali

fossero quelli in modo di riuscire a guadagnare e a non farsi sfruttare troppo, si nascondevano ai capi i

tempi reali di lavoro per poter guadagnare il premio del cottimo.

2. La risposta operaia al cottimo era lontana da quanto la direzione si proponeva, il rendimento

dell'operaio si concentrava in due punte, una al di sopra della soglia in cui scattava l'incentivo

(accettavano il cottimo) e una al di sotto (rifiutavano il cottimo). Le ragioni delle differenze Roy le trova

nell'imperfezione del sistema di cottimo e nel diverso atteggiamento degli operai. Per gli operai vi erano

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lavori magri in cui era difficile guadagnare a cottimo e lavori grassi dove era facile il cottimo. Giocava

anche il fattore della soggettività degli operai, Roy li distingue in acchiappa cottimo (rate buster) che

ottenevano lavori dove era facile ottenere cottimo, e i fannulloni (goldbrickers) ai quali andavano altri

lavori.

3. Le deviazioni nell'uso di cottimo oltre che dai duelli tra operai e cronometristi nascevano anche da

una rete di complicità che coinvolgevano altre figure professionali, manutentori carrellisti e

capisquadra (che spesso mediavano tra le richieste del managment e la preoccupazione di non perdere il

consenso degli operai).

4. L'intero sistema di motivazioni che spinge gli operai a lavorare che non era solo economico, il lavoro

era anche vissuto come una gara con se stesso in cui l'operaio sfidava se stesso nel superare i limiti

dei ritmi che prima credeva irraggiungibili. Contavano anche i giochi di produzione, che inducono gli

operai a fare il making out, a raggiungere cioè le quote di produzione stabilite come se si trattasse di una

corsa ad ostavoli da eseguire entro un certo tempo, ci si destreggia tra regole e vincoli in modo da avanzare

il più presto possibile verso il risultato finale.

2.11 ROY RILETTO ALLA LUCE DI BARNARD E SIMON. ALTRI SVILUPPI DELLA SOCIOLOGIA

INDUSTRIALE.

BARNARD ROY SIMON

Importanza della sfera informale conflitti più

conflitto tra la sfera formale e informale accentuati della sfera informale e formale

fabbrica come sistema cooperativo Contrasto tra cronometristi ed operai

Volontà operaia di bloccare le informazioni per

Comunicazione come requisito della nascondere il loro patrimonio di astuzie su come

cooperazione rallentare il lavoro quando si prendono i tempi e

su come accelerarlo in assenza di controllo.

Sembra avere una visione idilliaca della fabbrica Distrutta visione idilliaca della fabbrica, che lui

ma solo a livello superficiale, egli ricorda più vede come luogo coatto, simile a un carcere,

volte la difficoltà di costruire dei sistemi rigidità burocratica e manipolazione delle regole

cooperativi. complicità, coercizioni, favori e finzioni.

fondamentale il riconoscimento che i soggetti

hanno una personalità e degli interessi non

riducibili agli scopi dell'organizzazione.

Incentivi non solo economici Giochi di produzione Razionalità

limitata,

Razionalità limitata, approssimazione, approssimazione,

compromessi, ambiguità, aggiustamenti compromessi,

ambiguità,

aggiustamenti

rincorsa tra tentativi del managment di imporre

controlli al processo produttivo e la risposta Simile visione

operaia per vanificare quei tentativi

visione ingenua della fabbrica intesa come luogo

dove il Capitale è una entità personificata che si

produce con razionalità

analisi dell'organizzazione di una fabbrica

Uguale Uguale

partendo dalle persone

Trenta anni dopo nella stessa fabbrica di Roy conduce una ricerca Michel Burawoy (1979), che ritrova gli stessi

giochi di produzione descritti da Roy ma cambia il contesto: aumentata la componente fissa del salario le

variazione dovute al cottimo sono cambiate, si è attenuata la distinzione tra lavori grassi e magri, ci sono meno

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capisquadra, i controlli sono meno per via delle nuove tecnologie che hanno ritmo fisso, diminuisce l'importanza

delle gerarchie e aumenta il numero degli operai qualificati che hanno compiti di autocontrollo prima affidati ai

capi. Più marcato individualismo.

2.12 CROZIER POTERE E STRATEGIE DEI SOGGETTI.

Michel Crozier (1922 .- vivente), francese, fondatore nel suo paese della fiorente scuola di studi organizzativi e ha

contribuito alla riforma dell'apparato amministrativo francese. Per Crozier l'uomo non è soltanto un braccio

e non è soltanto un cuore, l'uomo è una mente, un progetto, una libertà. Sostiene che per capire il

funzionamento di un'organizzazione, non basta l'approccio della scuola classica (dipendenti come semplici

esecutori di comandi gerarchici) e non bastano le Relazioni Umane (limitano a sottolineare la psicologia e la

sensibilità delle persone, il cuore). Bisogna tener presente la mente delle persone, riconoscere la loro capacità

di pensare, progettare, sostiene che i soggetti sono capaci di sviluppare delle strategie all'interno

dell'organizzazione, negoziano la loro partecipazione cercano di tutelare i propri interessi. Per Crozier, la

razionalità non appartiene solo alle organizzazioni perché anche i soggetti hanno delle proprie razionalità private

che non solo coincidono con quella dell'organizzazione ma che possono anche portare a condotte non previste

dall'organizzazione stessa. Per Crozier il potere è la capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei

rapporti con altri soggetti. Nella realtà ci sono sempre situazioni imprevedibili e non è possibile ricondurre i

soggetti a comportamenti pre-derminati come si trattasse di api di un alveare, per Crozier inoltre, le radici del

potere si trovano in rapporti squilibrati di prevedibilità tra due o più soggetti, in tutte le situazioni dove un

soggetto prevede le mosse altrui e nasconde le proprie si può dire che egli si trova in un rapporto di potere

favorevole rispetto agli altri interlocutori. Da tale definizione di potere deriva che il potere è cosa diversa

dall'autorità formale che si connette al grado gerarchico ricoperto in un'organizzazione; non vi è

necessariamente corrispondenza tra grado gerarchico e sfera di potere, se un inferiore gerarchico riesce a

conservare dei margini di imprevedibilità nel modo in cui compie il suo lavoro, per Crozier proprio su quei margini

egli esercita un potere che sfugge al controllo del suo superiore. Chi detiene un margine di incertezza nel suo

comportamento agisce per conservarlo mentre coloro che lo subiscono tentano di eliminarlo o ridurlo il più

possibile. Il risultato sistemico complessivo di tali strategie possono essere circoli viziosi.

2.13 I CIRCOLI VIZIOSI DELLA BUROCRAZIA E LE INDICAZIONI PER IL SUO CAMBIAMENTO.

Crozier ottenne fama internazionale con il libro "Il fenomeno burocratico " (1963) sulla ricerca sul

funzionamento di due amministrazioni statali, un'Istituto contabile presso il Ministero delle Finanze e il Monopolio

dei Tabacchi. Le due amministrazioni erano:

1. acefale, le decisioni fondamentali dipendevano da un potere politico esterno.

2. la dirigenza era nominata dal potere politico con criteri esclusivamente legali e burocratici.

3. struttura centralizzata piramidale e gerarchica.

4. tutto il funzionamento si ispirava a regole rigide precise, impersonali, a cui la dirigenza era tenuta ad

uniformarsi senza libertà interpretative e senza iniziative autonome.

5. le retribuzioni e l'assegnazione dei compiti erano regolate secondo il criterio di anzianità e l'impiego era

garantito a vita.

Crozier ci offre una burocrazia lenta, pesante, poco efficiente, incapace di innovazione , la sua ricerca è

empirica, il fattore di scarsa efficienza è da ricercare nel fatto che le burocrazie da lui studiate non operavano in

condizioni di mercato, non si ispiravano a criteri di profitto, non dovevano competere con la concorrenza, non

sentivano il bisogno di rinnovarsi. Crozier studia i rapporti sociali all'interno di quelle organizzazioni, e trova

un microcosmo bloccato, stratificato, senza conflitti espliciti, con poche occasioni di comunicazione e di

contatto sociale, i dipendenti svolgevano il lavoro strettamente previsto dal regolamento, i vari strati gerarchici

tendevano ad isolarsi, rapporti formali e di cortesia, i contrasti aperti erano evitati. I dipendenti lavoravano in modo

disciplinato e uniforme, ma l'insoddisfazione per una vita monotona, creava frustrazioni nei dirigenti per mancanza

di responsabilità e riconoscimento che trovavano una rivalsa nella sicurezza dell'impiego. In tutti i gradi

gerarchici si avvertiva la profonda insofferenza per le situazioni di dipendenza diretta fra i rapporti faccia a

faccia tra superiori e inferiori. Nonostante il diffuso individualismo esistevano meccanismi di difesa collettiva

che sfociava in un atteggiamento soddisfatto e aggressivo,fatto di ostilità verso le nuove tecnologie e appello

14

ideologico all'unità di classe di manutenzione per mantenere le cose come stavano, gli operai di manutenzione

traevano il loro margine di potere dalle conoscenze tecniche e dall'imprevedibilità dei guasti che dovevano riparare.

I quadri intermedi erano la componente più frustrata, semplici guardiani di norme, privi di discrezionalità nel

disporre dei propri dipendenti privi di competenze tecniche, reagivano costruendo nicchie di piccoli favori per i

loro dipendenti. Anche la direzione svolgeva un ruolo di basso profilo, gli obiettivi generali erano prefissati dal

potere politico esterno, i metodi e processi di produzione erano stabili. Tutto converge nel direttore che detiene il

potere legittimo, sola persona che abbia conservato nella fabbrica il diritto formale di prendere decisioni, seppur

decisioni impersonali, non può manipolare i suoi subordinati e influenzare il loro comportamento usando il potere

di accordare ricompense perché privo di tale potere. Il fatto di essere acefale rendeva tali burocrazie prive degli

strumenti finanziari, politici, tecnici per decidere qualsiasi innovazione, anche la cultura aziendale era ostile ai

cambiamenti. La dirigenza interna si limitava a redigere per l'autorità giuridica per l'autorità politica dei rapporti in

cui si segnalavano le insoddisfazioni interne. Crozier conclude che il fenomeno burocratico rispecchiava lo

stato della burocrazia francese degli anni 50 e 60.

2.14 SOGGETTI, POTERE, STRUTTURE: ALCUNE CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE.

Crozier e Roy studiano realtà antitetiche, Roy esplora l'industria privata, Crozier due burocrazie statali. Il rapporto

tra Roy e Crozier, si presta alla considerazione che entrambi pongono come oggetto centrale della loro analisi i

comportamenti dei soggetti in rapporto alle strutture e ai vincoli organizzativi in cui si trovano ad agire.

CAPITOLO 3

L'APPROCCIO ISTITUZIONALISTA: MUTAMENTO SOCIALE, POTERE, AMBIENTE.

3.1CARATTERI GENERALI DELL'ISTITUZIONALISMO

Barnard: mette a fuoco i moventi che inducono gli individui a cooperare per raggiungere gli scopi

dell'organizzazione.

Simon: gli interessi e le convinzioni dei soggetti limitano la razionalità delle organizzazioni.

Roy: analisi empirica profondità dei conflitti in seno a un'organizzazione.

Crozier: riconosce ai soggetti la capacità di sviluppare delle strategie ispirate a una razionalità diversa da quella

organizzativa, e in tale capacità risiede la fonte imprevista di potere informale che lui definisce come controllo dei

margini di incertezza presenti nelle condotte organizzative, e la possibilità che le organizzazioni si avvitino in

circoli viziosi che provocano scarsa efficienza.

L'approccio istituzionalista va oltre il rapporto soggetti-organizzazioni perché sottolinea l'importanza delle grandi

istituzioni nel condizionare i comportamenti umani. Tale scuola di pensiero, presente nelle scienze economiche,

politiche e sociali, rifiuta di vedere la società come un aggregato di individui orientati a massimizzare le

proprie utilità secondo criteri di razionalità sia pure limitata e pone in primo piano i condizionamenti di

carattere materiale e simboliche che istituzioni storiche (stato, chiesa etc) esercitano sugli orientamenti e sui

comportamenti umani. L'istituzionalismo si differenzia da:

1. correnti razionaliste che spiegano i comportamenti umani in base a principi universali astratti della natura

umana.

2. visione riduttiva dell'ambiente come insieme di fattori produttivi dotati di maggiore o minore turbolenza.

Per l'istituzionalismo sono le istituzioni a plasmare la mappa mentale degli individui nei loro aspetti cognitivi

e normativi, a suggerire sia i modi di agire che di conoscere, interpretare il mondo . L'istituzionalismo, ha

avuto un particolare sviluppo nello studio delle organizzazioni, ha avuto due fasi, una tra gli anni '40 e '60 e

l'altra dagli anni '70 ad oggi. Tratto comune tra le due è quello di spiegare sia l'ordine che i mutamenti nelle

organizzazioni rialendo al più ampio quadro istituzionale inteso come ambiente sociale e culturale.

3.2 PHILIP SELNICK: UN APPROCCIO FUNZIONALISTA E PESSIMISTA.

Philip Selznick (1919 - vivente), padre fondatore della prima fase dell'istituzionalismo, il suo pensiero si qualifica

in tre aspetti: 15

1. il funzionalismo. in base al quale le istituzioni sono concepite come sistemi sociali che per sopravvivere

devono soddisfare alcuni bisogni fondamentali.

2. l'enfasi sulle influenze che centri di potere esterno percepiti come istituzioni esercitano sulle

organizzazioni.

3. il pessimismo dell'analisi che concepisce il mutamento come risultato di logiche degenerative presenti

nelle organizzazioni, che accettando compromessi esterni si allontanano dai loro scopi originari.

Selznick riceve l'influenza di Roberto Michels secondo il quale il processo degenerativo nasceva dai

meccanismi impersonali che portavano ad anteporre la difesa del partito inteso come strumento di azione al

perseguimento degli scopi per cui il partito stesso era nato. L'oggetto di studio di Selznick, non sono le imprese

private ma le organizzazioni pubbliche o semipubbliche che per statuto sono tenute a perseguire determinati

obiettivi di interesse generale ma che poi, si allontanano da quegli obiettivi. Selznick individua le origini del

processo degenerativo nell'azione di centri di potere esterno (differenza di Crozier che le trova nelle strategie

degli individui). Definisce le organizzazioni formali come degli strumenti razionalmente orientati al

raggiungimento di determinati scopi (come Barnard), dove ognuna di esse ha una sua catena di comando,

competenze tecniche e manageriali e una divisione del lavoro. Il carattere formale di un'organizzazione è

garantito dalla possibilità di sostituire i soggetti nei vari ruoli senza che l'organizzazione entri in crisi.

Trascura il fatto che l'organizzazione formale è solo un aspetto di una struttura sociale concreta, formata da

soggetti che agiscono come esseri umani totali, dunque gli aspetti formali e informali non sono considerati,

inoltre l'organizzazione è inserita in un ambiente non neutro che esercita delle influenze e delle pressioni su di essa

costringendola a continui cambiamenti. Questi due elementi lo portano a individuare ciò che lui chiama

l'inevitabile paradosso di ogni organizzazione: le persone e l'ambiente esterno sono indispensabili per

l'esistenza dell'organizzazione stessa, ma sono anche continue fonti di dilemmi, tensioni e a volte di rovina.

3.3 DUE FONTI DI PERTURBAZIONE: CRICCHE ISTITUZIONALIZZATE E POTERI ESTERNI.

A Selznick preme esplorare i paradossi, le tensioni e i dilemmi che scaturiscono dal rapporto tra i soggetti e

le organizzazioni. I soggetti tendono a fuoriuscire dai ruoli assegnati, a partecipare nella loro totalità di persone, a

resistere alla spersonalizzazione. L'istituzionalizzazione è un processo in base al quale componenti individuali o

pratiche sociali che si ripetono in modo regolare e costante vengono percepiti come istituzioni, strutture

relativamente stabili indipendente dal loro grado di legittimità formale. Esistono comportamenti informali

istituzionalizzati sia dentro che fuori le organizzazioni. Tra gli effetti dell'istituzionalizzazione vi è che essa porta a

considerare le deviazioni dalle norme come aspetti strutturali delle organizzazioni formali, tra le istituzioni

informali ci sono le cliques o cricche basate su relazioni personali, attraverso cui alcuni membri interni alle

organizzazioni cercano di controllare l'ambiente in cui si prendono decisioni organizzative. anche le cricche fanno

parte integrante del sistema cooperativo, il loro carattere istituzionale porta a studiare le funzioni che esse svolgono

nelle organizzazioni a prescindere dalle personalità dei soggetti che le compongono. Le cricche obbediscono a

logiche d'azione che superano la personalità dei membri che ne fanno parte. In conformità con i suoi assunti

funzionalisti, Selznick vede le organizzazioni come sistemi sociali, le cui componenti interne, come negli

organismi viventi, svolgono funzioni necessarie a mantenere in vita i sistemi a cui appartengono. Alcune di

queste funzioni sono:

1. sicurezza dell'organizzazione in rapporto alle forze sociali che agiscono nell'ambiente.

2. la stabilità delle linee interne di autorità e comunicazione.

3. la continuità della politica e delle fonti della sua definizione.

4. l'omogeneità dell'immagine con riferimento al significato e al ruolo dell'organizzazione.

5. Senza i primi quattro punti, l'organizzazione non può esistere.

Secondo lui le persone interessate a un dato scopo fondano un'organizzazione che deve essere lo strumento per

perseguire quello scopo, nel momento che nasce l'organizzazione ha bisogno di risorse per vivere, non sempre è

facile trovarle a volte si scende a compromessi per ottenerle, a volte centri di potere già sul territorio esercitano

pressioni sull'organizzazione per condizionarne l'azione, i suoi dirigenti per farla sopravvivere attenuano la purezza

del programma originario e scendono a compromessi, i dirigenti sono sottoposti al dilemma tra perseguire a ogni

costo senza compromessi il fine per cui è nata l'organizzazione oppure la scelta realistica di scendere a

compromessi con le pressioni esterne. Un suo concetto fondamentale è la recalcitranza dei mezzi, ossia

l'organizzazione va vista come uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo, ma al contempo

16

come uno strumento imperfetto che deforma l'obiettivo verso cui tende. Oggetto dell'esame di Selznick, è il

modo in cui in nome della sopravvivenza dell'organizzazione i suoi responsabili accettano progressivi spostamenti

dagli scopi e dallo spirito originario dell'organizzazione stessa.

3.4 LE RADICI DELL'ERBA. UNA RICERCA SULLE RAGIONI ISTITUZIONALI.

Selznick scorse vari mesi nel Tennessee, esplorò materiale disponibile negli archivi, fece interviste in profondità sia

ai dirigenti che al personale della TVA ed ai maggiorenti locali. Ma svolgeva la ricerca avendo già recepito il

messaggio pessimistico di Michels, esaminare i processi degenerativi provocati dalla tirannia dei mezzi sui fini

divenne il tema dominante della sua ricerca. La TVA era un ente voluto da Roosevelt negli anni 30, nel quadro del

new deal per superare la crisi del 29. La TVA nasceva per realizzare un vasto programma di opere pubbliche nella

valle del Tennessee e per migliorare le condizioni di vita di chi viveva in quei territori. La TVA doveva costruire

dighe, centrali elettriche, produrre e distribuire fertilizzanti chimici a basso costo, era esentata da una serie di

controlli amministrativi, ricevette uno stanziamento annuo e la possibilità di usare i ricavati dalla vendita per

energia elettrica e per i prodotti chimici. Nacque dunque sotto il segno della polemica, la politica della dirigenza era

volta a superare le opposizioni preconcette e conquistare la fiducia degli enti locali, i dirigenti sapevano che un

programma imposto dall'alto non avrebbe funzionato e scelsero di decentrare i dipartimenti sul territorio

coinvolgendo gli enti locali, le comunità etniche, le università etc. Questa scelta conforme al credo americano

delle Radici dell'erba, ossia della democrazia dal basso nata nei paesi di frontiera. Selznick sostiene che

"interessi della popolazione" e "istituzioni legate alla popolazione" sono delle astrazioni indeterminate con

funzione ideologica di copertura. Arrivò alla conclusione che la TVA voleva soddisfare l domanda espressa

attraverso i canali di rappresentanza locali e questo favorì i ceti privilegiati determinando uno scostamento

crescente con il suo orientamento originario e una necessità di giustificazioni ideologiche in nome della necessità di

fare scelte che rispondessero alle concrete esigenze dell'ambiente.

3.5 COOPTAZIONE FORMALE E INFORMALE

Selznick definisce cooptazione "il processo di assorbimento di nuovi elementi nella direzione o nella struttura

che determinano la politica di un'organizzazione, come mezzo per pervenire minacce alla sua stabilità e alla

sua esistenza". Se un'organizzazione si sente minacciata da pericoli esterni, un modo per difendersi è quello di

cooptare dei rappresentanti dell'ambiente da cui provengono le minacce. Selznick distingue:

1. COOPTAZIONE FORMALE: l'organizzazione assorbe ufficialmente nuovi elementi attraverso

l'allargamento degli organi direttivi o la creazione di nuovi ruoli. Tale cooptazione è necessaria quando

il carattere legittimo di un ente è contestato da gran parte della popolazione o se c'è il bisogno di

promuovere la partecipazione di strati più larghi della società che portano a delle forme di autogoverno. E'

la risposta che l'organizzazione fornisce in una situazione di difficoltà provocata dalla mancanza del

consenso da parte della base, l'organizzazione decide in tal caso di allargare la base del consenso sulle

decisioni da prendere (esempio: partecipazione alla direzione aziendale che la dirigenza d'impresa offre ai

sindacati).

2. COOPTAZIONE INFORMALE O SOSTANZIALE: il suo scopo è quello di fronteggiare delle

minacce provenienti da centri di potere esterno, può avvenire inserendo alcuni esponenti del potere

esterno all'interno dei propri organi decisionali, o accettando di fatto le loro richieste. Così è garantita

la sopravvivenza dell'organizzazione ma al costo di alterare il programma originario. Tale cooptazione

rischia di rimanere informale perché le forze esterne sono interessate solo alla sostanza del potere.

I due tipi di cooptazione implicano un diverso rapporto con l'ideologia ufficiale dell'organizzazione, quella

formale trova una facile legittimazione nell'ideologia dell'organizzazione stessa, quella informale ne

contraddice i valori e gli orientamenti ideologici dichiarati.La distinzione tra cooptazione formale e informale, è

lo strumento di Selznick per esaminare le iniziative palesi e i compromessi nascosti compiuti dalla TVA. Alla TVA

le cooptazioni formali coerenti con il principio di democrazia si sovrapposero alle cooptazioni informali o

sostanziali che condizionarono la politica della TVA. Queste ultime avvennero ad opera delle pressioni esercitate

dai grandi proprietari terrieri, i funzionari della TVA addetti all'agricoltura svilupparono intensi rapporti di

17

collaborazione con i proprietari terrieri come se fossero una loro clientela amministrativa. Tale rapporto clientelare

per Selznick è una cooptazione nascosta. I grandi proprietari riuscirono a far modificare l'indirizzo sociale del

programma originario di promozione e di assistenza dei piccoli contadini, imponendo un'estensione minima

all'ampiezza delle proprietà agricole da agevolare, una soglia minima di consumo dei fertilizzanti a basso costo

venduti dalla TVA. Relativamente alla questione di acquisto di aree per i serbatoi idrici delle dighe, i grandi

proprietari riuscirono a limitare l'acquisto di terre per serbatoi al minimo necessario e a far rinunciare alla TVA

della fascia protetta. Osserva Selznick che la TVA nata dal New Deal, si alleò con i nemici degli organismi con

i quali divideva lo spirito politico. Così la parte tecnica del programma (rimboscamento, costruzione di dighe e

centrali elerttriche, produzione di fertilizzanti) fu compiuta secondo le previsioni, la parte sociale subì un

sostanziale tradimento.

3.6 ISTITUZIONI E FUNZIONI DELLA LEADERSHIP

Relativamente alla leadership, oggetto dell'analisi di Selznick sono le iniziative che la leadership prende per dare

scopi all'organizzazione e per creare nei suoi membri il consenso necessario a raggiungerli. In questa parte del suo

studio si rileva il suo riconoscimento del fatto che non sempre un'organizzazione è destinata a tradire gli obiettivi

originari, ma può raggiungerli se diretta da una leadership efficace. Per questo distingue due tipi di

organizzazioni:

1. Organizzazioni Strumentali: svolgono servizi tecnici, contano l'efficienza amministrativa e le

procedure razionalmente orientate ai fini tecnici. (esempio agenzie di raccolta dei rifiuti). Prendono

delle decisioni di routine, che rientrano nell'ordinaria amministrazione riguardano le organizzazioni di

servizio e possono essere giudicate in termini di efficienza tecnica.

2. Organizzazioni che chiama Istituzioni: capaci di progettualità politica, conta il definire e proporre

dei valori, avere un'identità e un progetto che le distingua dall'essere semplici strumenti tecnici

(esempio governo di una città, attua una politica). Prendono delle decisioni critiche, rientrano nella sfera

della leadership, riguardano la definizione degli scopi e dei valori, tratto caratterizzante delle

istituzioni.

Per Selznick la leadership è un'attività creativa che rende l'istituzione capace di prendere iniziative. Può essere

svolta da una persona sola o da un gruppo dirigente e si manifesta in 4 funzioni fondamentali:

1. Definisce il ruolo e la missione dell'istituzione, ossia indica la prospettiva generale di azione che

ricomprende e subordina tutte le attività di routine.

2. Incorpora lo scopo nell'istituzione, cerca cioè di creare un'identità collettiva in modo che tutti i membri

interiorizzino gli scopi dell'istituzione.

3. Difende l'integrità istituzionale, la leadeship deve ridefinire continuamente l'azione svolta mediante

bilanci, celebrazioni, analisi critiche, esaminando gli eventi passati può interpretare i problemi del presente,

deve svolgere una funzione simbolica e comunicativa.

4. Compone i conflitti interni, deve mediare e comporre i conflitti interni, i conflitti non possono essere

risolti solo attraverso l'imposizione autoritazia di un esito, ma deve ottenere il consenso da entrambe le

parti, ciò per aumentare il consenso di cui deve godere la leadership.

Selznick indica tre principali rischi nell'esercizio della leadership:

1. Fuga nella tecnologia: se alla leadership mancano gli obiettivi strategici si concentra sull'acquisizione di

mezzi come se fossero un surrogato dei fini.

2. L'opportunismo: si perseguono fini a breve termine senza visioni di largo respiro, con pericolo di perdita

di identità dell'istituzione che rincorre obiettivi incoerenti.

3. L'utopismo: quando si perseguono obiettivi non raggiungibili in base a considerazioni puramente

ideologiche. L'utopismo può condurre all'opportunismo.

3.7 LEADERSHIP, ISTITUZIONI E AMBIENTE ESTERNO: AMBIGUITA' NEL PENSIERO DI

SELZNICK 18

Alla luce di quanto detto sulla leadership si rilegge la ricerca della TVA, i centri di potere esterno che la

condizionavano erano delle istituzioni esterne dotate di una leadership efficace. In tutta la sua ricerca Selznick non

muove alla dirigenza della TVA la critica di non essere stata capace di esercitare una vera leadership, la sua analisi

è diretta a dimostrare che le istituzioni esterne erano tanto potenti da impedire alla TVA di attuare pienamente i

suoi programmi. Nonostante le ambiguità, se consideriamo le due opere sulla TVA e sulla leadership notiamo che

esse definiscono un solo e costante oggetto di ricerca, quello dei rapporti di potere tra le organizzazioni e dei

mutamenti provocati da tali rapporti. Per un verso le organizzazioni possono essere oggetto di pressioni da parte dei

poteri esterni e possono cambiare per effetto di quelle pressioni. Per un altro verso, se guidate da una leadership

possono diventare esse stesse soggetti capaci di esercitare pressioni sull'ambiente esterno e di indurlo a uniformarsi

ai loro obiettivi (in questo caso Selznick parla di istituzioni). Possiamo trarre due conclusioni, la prima è la fonte

del mutamento istituzionale risiede in ultima analisi nell'iniziativa umana, a patto che sappia imporsi come

leadership, la seconda è che sono le istituzioni a formare il quadro dei poteri forti di cui bisogna tenere conto

per capire cosa avviene nelle altre organizzazioni e nella società in generale.

3.8 LE RICERCHE ISTITUZIONALISTE DI PRIMA MANIERA: ALCUNI ESEMPI E I TRATTI

DISTINTIVI.

Tra gli anni '50 e '60 comparvero numerose ricerche orientate ad esaminare lo scarto tra gli scopi originari di

specifiche organizzazioni e i cambiamenti intervenuti per adeguarsi alle pressioni di istituzioni operanti

nell'ambiente. Le organizzazioni esaminate erano per lo più associazioni filantropiche, ospedali, scuole,

organizzazioni che dovendo dipendere da sovvenzioni esterne erano esposte alle pressioni ambientali. Alcuni

esempi di ricerche ispirate al funzionalismo pessimista di Selznick sono:

1. Zald e Denton: associazione per soccorrere immigrati indigenti divenne alla fine un circolo ricreativo per

giovani di classe media.

2. Scott: Istituto professionale per giovani ciechi che invece di inserirli nel mercato del lavoro li impiegava al

suo interno a basso costo e mantenedo le sovvenzioni prviste.

3. Clark: Junior College proclamava l'accesso all'università, ma il basso livello di preparazione dei suoi

studenti lo trasformò in dispensatore di diplomi, nessuno si lamentava e si faceva in modo che il titolo

sembrasse di valore per il mercato.

4. Perrow: Ospedale che accetta le sovvenzioni private pensate per la ricerca furono usate per innovazioni

tecnologiche che avrebbero dato fama ai donatori stessi.

5. Sudnow funzionamento della giustizia negli USA, la legge proclama che i processi esistono per accertare

la verità ma gli accusati non avevano i mezzi per permettersi una difesa privata ed erano inseriti in un

meccanismo burocratico in cui gli avvocati stssi suggerivano loro di proclamarsi colpevoli.

6. Janowitz: unico positivo, ricerca su forze armate che inserite in una burocrazia civile hanno emarginato i

generali più guerrafondai, aumentando la prudenza nell'uso delle armi.

Le ricerche istituzionalistiche di prima maniera hanno in comune:

1. Impianto discorsivo e olistico (olis = intero): gli autori ricostruiscono la storia dell'organizzazione a

partire dalle ragioni della sua nascita, discutono la leadership dei fondatori e successori, illustrano i

successi ottenuti, mostrano le dinamiche delle pressioni subite, analizzano le giustificazioni con cui i

responsabili scesero a compromessi modificando man mano gli obiettivi delle organizzazioni e della sua

ragion d'essere.

2. Enfasi sull'ambiente esterno: le pressioni non provengono necessariamente da enti nemici

dell'organizzazione in esame e la cooptazione indicata da Selznick come il principale meccanismo per la

trasformazione dei fini agisce il più delle volte in modo strisciante e inavvertito.

3. Tanto le organizzazioni che subiscono pressioni quanto le istituzioni che le esercitano appaiono dotate di

una logica di azione che trascende le volontà dei singoli individui: il mercato appare una delle massime

istituzioni di cui tenere conto per comprendere il comportamento di organizzazioni con scopi in apparenza

anche lontanissimi dalla sfera economica. Negli Stati Uniti il mix di mercato, di competizione e di valori di

classe medio alta hanno talmente impegnato ogni spazio della vita sociale che anche le organizzazioni che

per statuto dovrebbero essere le più lontane da quel mix non possono sopravvivere se non si adeguano ai

suoi imperativi. 19

9.3 LA SCUOLA NEOISTITUZIONALISTA, MEYER E ROWAN: ISOMORFISMO E MITI

RAZIONALI.

Alla fine degli anni '70 le ricerche istituzionaliste conobbero un nuovo impulso grazie a vari autori che ripresero il

tema dei rapporti tra organizzazioni e ambiente, il neo-istituzionalismo appunto, il cui nome da continuità al

passato ma trova nelle istituzioni l'oggetto primario di interesse. Il problema diventa quello di capire come mai le

organizzazioni dello stesso tipo sono tutte così simili tra loro. Nel nuovo istituzionalismo:

1. scompare il funzionalismo che portava a pensare alle organizzazioni come a sistemi organici.

2. cade la centralità di un potere volto a dominare le organizzazioni esistenti e le nuove.

3. scompare il pessimismo di principio che faceva vedere le organizzazioni come condannate a tradire i

propri scopi.

4. emerge una visione più articolata dei rapporti tra le organizzazioni.

5. viene dato spazio ai processi cognitivi degli attori, viene riconosciuta dell'importanza delle mappe

mentali nella costruzione sociale della realtà.

John Meyer e Brian Rowan affrontano le tematiche neo-istituzionaliste per primi in un articolo sull'isoformismo,

intendendo, con isomorfismo, descrivere le ragioni e i processi per cui le unità che formano una data

popolazione sono spinte ad assomigliarsi sempre più tra di loro. L'articolo nasce da una ricerca sul sistema

scolastico americano nel 1975, dalla quale emergeva che data l'impossibilità di controllare l'effettiva efficacia

dell'insegnamento sul futuro professionale degli studenti, il sistema scolastico ha elaborato delle procedure

sostitutive nella presunzione che queste garantiscano l'efficacia dell'insegnamento. Vengono inseriti dei parametri

di valutazione non verificabili direttamente e per questo ritenuti validi in quanto rispecchiano le convinzioni

socialmente prevalenti, il criterio di valutazione è valido se è conforme al cerimoniale delle procedure stabilite,

quanto più alta è la conformità, tanto maggiori sono le probabilità che la scuola ottenga sovvenzioni e che i suoi

allievi siano i più richiesti dal mercato. Quanto più una scuola si conforma ai criteri prevalenti su cosa è

l'istruzione, tanto più il suo orientamento è giudicato giusto da parte delle istituzioni operanti nell'ambiente. Meyer

e Rowan osservano che le organizzazioni operano in contesti altamente istituzionalizzati che stabiliscono i criteri di

razionalità che le organizzazioni stesse sono tenute a rispettare per essere giudicate efficienti. Meyer e Rowan

proclamano un'ipotesi di lavoro rivoluzionaria e cioè che le organizzazioni spesso non hanno criteri propri di

razionalità e seguono criteri suggeriti dall'ambiente esterno, oppure hanno criteri propri ma questi

differiscono da quelli prevalenti nell'ambiente. Ne deriva che l'oggetto principale di ricerca sono le pressioni

che le istituzioni esercitano sulle varie organizzazioni affinché si adeguino ai criteri della razionalità

prevalenti: come si sviluppano i processi di isomorfismo. Partendo dall'isomorfismo nelle scuole giungono alla

conclusione che mentre un tempo le organizzazioni nascevano per iniziativa dell'imprenditore che doveva avere

sufficiente spirito di intraprendenza e propensione al rischio, nella società contemporanea non è più così, la società

è popolata da istituzioni di ogni tipo che formano un quadro istituzionale che stabilisce un fitto reticolo di

normative a cui le organizzazioni devono attenersi per avere riconoscimento e successo. Indicano i criteri che

sviluppano processi di isomorfismo in alcune potenti regole istituzionali che fungono da miti razionalizzati, dove le

regole sono legittimate dalla convinzione di essere razionalmente efficaci o conformi a un manato legale).

L'affermarsi di un mito razionalizzato favorisce la creazione di nuovi campi di attività, non è detto che la crescente

omogeneizzazione equivalga sempre a una maggior efficienza, ha volte la diffusione di una innovazione non è

volta a migliorare le prestazioni ma volta ad aumentare la legittimizzazione sociale di che la accetta. Meyer e

Rowan distinguono due tipi di organizzazione: 20

1. quelle che recepiscono dall'esterno i criteri di razionalità, sono le organizzazioni prive di criteri

intrinseci per valutare l'efficienza e si basano sulla capacità di adeguarsi alle aspettative e alle esigenze

cerimoniali prescritte da istituzioni esterne.

2. quelle che hanno criteri propri che possono confliggere con quelli esterni, sono le organizzazioni con

criteri autonomi percepiti come soggettivi nel valutare l'efficienza del loro processo produttivo. In queste si

possono sviluppare due strutture parallele una formale e visibile per ripettare i criteri cerimoniali esterni e

una informale e nascosta per seguire le proprie regole di efficienza.

10.3 POWELL DIMAGGIO. CAMPI ORGANIZZATIVI E TIPOLOGIA DELL'ISOMORFISMO.

In un articolo del '83 Powell e Dimaggio elaborano il concetto di campo organizzativo, superando la distinzione tra

organizzazioni che subiscono o che esercitano pressioni all'isomorfismo. Osservano anche che i processi di

isomorfismo non sono uguali e indistinti ma variano secondo una tipologia basata sulle modalità e rapidità con cui

si sviluppano. Sottolineano che l'isomorfismo investe anche i singoli individui, dentro e fuori le organizzazioni.

Trovano la risposta all'isoformismo nel concetto di campo organizzativo: insieme di organizzazioni che, nel loro

complesso, costituiscono un'area riconosciuta di vita istituzionale, fornitori chiave, consumatori di risorse e

prodotti, agenzie di controllo, altre organizzazioni che producono prodotti o servizi simili. Il concetto di campo

organizzativo per la ricerca porta a tre conseguenze:

1. una ricerca su un processo di cambiamento non può limitarsi ad analizzare i processi decisionali

all'interno di specifiche organizzazioni, deve estendersi al ruolo svolto da tutti gli attori interessati a quel

processo.

2. scompare la distinzione tra organizzazioni che subiscono pressioni e istituzioni che esercitano

pressioni, tutte le parti in causa sono al tempo stesso soggetto e oggetto delle pressioni che attraversano un

campo organizzativo.

3. la ricerca su un cambiamento organizzativo diventa la ricostruzione dell'intero pezzo di storia della

società in cui il cambiamento si è verificato.

Ne deriva che l'isoformismo è il risultato dell'azione incrociata di tutti gli attori presenti in un dato campo

organizzativo. Per Powell e Dimaggio l'isoformismo varia a seconda della velocità e delle modalità con cui si

sviluppa. Distinguono tre tipi di isoformismo:

1. ISOFORMISMO COERCITIVO, quando l'organizzazione è sottoposta a pressioni esterne che le

obbligano a conformarsi, come vincoli di legge o clausule contrattuali con imprese più potenti.

2. ISOFORMISMO MIMETICO, quando le organizzazioni per fronteggiare l'incertezza dell'ambiente

iniziano dei processi imitativi, imitazione come surrogato di certezza.

3. ISOFORMISMO NORMATIVO, quando nasce da processi di professionalizzazione, quando i

responsabili dell'organizzazione apprendono in centri specializzati dell'esistenza e della convenienza di

nuovi metodi di consuzione di nuove tecnologie o nuovi orizzonti di ricerca (Processi di selezione del

personale, caratteristiche comuni).

11.3 UNA RICERCA NEOISTITUZIONALISTA L'EVOLUZIONE DEI MUSEI NEGLI STATI UNITI.

Le ricerche neoistituzionaliste essendo interessate a un campo vasto, comportano l'enfasi sul campo

organizzativo che non sulle singole organizzazioni, l'esame di un lungo periodo di storia nel corso del quale si

verifica il mutamento studiato. Varie ricerche hanno in comune il riconoscimento che i processi di

istituzionalizzazione e di isoformismo, non sono indolori, comportano sempre un conflitto più o meno esplicito tra i

difensori di un vecchio ordine sociale e i fautori di un nuovo ordine sociale. La ricerca di Dimaggio

sull'evoluzione dei musei d'arte negli stati Uniti tra il 1920 e il 1940 è un tipico esempio di isomorfismo

normativo dove i portatori dell'innovazione vincente sono stati professionisti operanti nelle organizzazioni.

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Dimaggio sostiene che bisogna capire per prima cosa come si è formato il campo organizzativo, perché

quest'ultimo rappresenta una struttura altamente significativa. All'interno dei campi organizzativi possono nascere

conflitti tra nuovi e vecchi attori, i processi di istituzionalizzazione non riguardano solo le nuove forme di

organizzazione ma anche le nuove categorie di attori autorizzati che escono vincenti dai conflitti con i gruppi che

controllavano le organizzazioni prima del mutamento. Il cambiamento delle forme organizzative è il risultato di

trasformazioni che investono l'intero campo degli attori coinvolti e le trasformazioni sono spesso conflittuali.

emergono nuovi attori, agenzie promotrici di cambiamento, nuove attività e nuovi canali di comunicazione.

L'insieme degli attori e delle loro iniziative, definisce un nuovo campo organizzativo, per capire che cosa

comportano tali nuove forme organizzative bisogna assolutamente capire come nascono, come si forma il campo e

con quali conflitti, su quali aggregazioni. Da questo presupposto parte Dimaggio, inizia descrivendo il

contrasto che all'inizio degli anni '20 si era aperto tra i fautori di due opposte concezioni del museo d'arte,

una conservatrice ed elitaria l'altra riformista e democratica.

1. I conservatori sostenevano che i musei dovevano essenzialmente occuparsi di collezione di opere

d'arte intese come oggetti antichi rari e di indiscusso valore.

2. I riformisti sostenevano che i musei dovevano esporre oggetti belli anche se non antichi, impegnarsi

nell'istruzione artistica di un vasto pubblico, essere sotto il controllo di professionisti museali ed

essere collocati in edifici semplici ed accessibili.

DiMaggio esamina le vicende che portarono i riformisti ad essere vincenti e il suo racconto evidenzia il contrasto

che si venne a creare tra la crescita delle sovvenzioni da parte di donatori privati (favorevoli alla visione

conservatrice) e l'aumento dell'influenza degli operatori museali invece favorevoli ai riformisti. L'aumento del

numero dei musei provocò effetti sociali a catena: più visitatori, aperture di scuole d'arte, accademie, aumento

degli esperti di gestione museale etc. L'aumentato impegno finanziario dei donatori privati per espandere la

struttura museale poneva la premessa per la crescita e l'istituzionalizzazione di una comunità di professionisti che

intendeva la funzione dei musei come diametralmente opposta a quella dei donatori privati. Di Maggio sottolinea

anche il contrasto tra professionisti e donatori che non si manifestò all'interno dei musei ma al di fuori, nello

sviluppo di una rete di organizzazioni parallele e di iniziative volte a sostenere la causa riformista . Nel

processo di istituzionalizzazione del professionismo museale, un ruolo decisivo fu svolto dalla Carnegie

Corporation (fondazione privata che grazie alla guida carismatica del suo leader, Keppel, prese una decisa

posizione a favore della concezione riformista dei musei) il cui leader, Keppel ebbe il merito storico di capire

che la gestione dei beni museali poteva e doveva essere oggetto di una politica nazionale diretta da una guida

centrale. Attraverso il sovvenzionamento di una fitta rete di colleges of arts nelle università e di associazioni

professionali, Keppel ottenne la creazione di un campo organizzativo formato da un fitto sottobosco di

organizzazioni dominate dagli staff museali e da accademici, si creò una élite professionale integrata e d omogenea.

Fondamentale in tale processo fu la costruzione di sedi decentrate dei musei che apparivano come

l'espressione più coerente e avanzata della concezione riformista, secondo cui per indurre a visitare i musei

centrali bisognava portare l'arte in periferia presso il grande pubblico. DiMaggio con la sua ricerca sui musei

ci offre la ricostruzione storica di un aspetto poco noto della società americana, fatta con acuta sensibilità

sociologica. Arriva alle conclusioni che, la diffusione dei musei fu guidata a livello nazionale da una rete di

organizzazioni (campo organizzativo) create da attori che volevano modificare la struttura e la missione

originaria del museo; le nuove forme organizzative del museo ricorsero come giustificazione culturale

all'ideologia progressista di efficienza democratica; la creazione del campo organizzativo si intrecciò agli

sforzi di coloro che lavoravano nei musei per definire la propria professione e per aumentare la propria

autorità.

12.3 VECCHIO E NUOVO ISTITUZIONALISMO: IL SENSO DI UN PERCORSO

La vittoria della concezione riformista dei musei su quella conservatrice segna un allontanamento dai fini originari

delle organizzazioni museali. Denunciare il tradimento dei fini originari testimonia la nostalgia per una concezione

aulica e aristocratica dell'arte.

Il modello di Selznick individua l'origine del tradimento degli scopi originari di un'organizzazione nelle pressioni

di potenti forze esterne interessate al mantenimento dello status quo, ma il caso dei musei americani contraddice il

modello di Selznick: non vi fu alcuna cooptazione informale e i professionisti museali furono cooptati in modo

trasparente e formale. Il cambiamento nacque all'interno quando i professionisti museali cominciarono a mobilitarsi

per cambiare lo scopo istituzionale dei musei. Ciò dimostra che il modello di Selznick non ha validità universale.

DiMaggio e altri neoistituzionalisti che hanno una visione più aperta e problematica del mondo scelgono temi


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Sociologia dell'Organizzazione, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Come Studiare le Organizzazioni, Bonazzi. Gli argomenti trattati sono: le caratteristiche e la storia della burocrazia, forme pure di potere, legittimazione, forme di leadership, concorsi pubblici, stipendio fisso, organizzazioni come sistemi cooperativi, dirigente, procedure, sociologia industriale, istituzionalismo, cooptazione, isomorfismo, approcci morbidi, cultura organizzata, cultura aziendale, economia dei costi di transizione, popolazioni organizzate, evoluzione del concetto di impresa.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in comunicazione pubblica e d'impresa
SSD:
A.A.: 2010-2011

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Suor Orsola Benincasa - Unisob o del prof Corsale Massimo.

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