Riassunto esame Sociologia dell'organizzazione, Prof. Marchesi Antonio, libro consigliato Come studiare le organizzazioni, Bonazzi

CROZIER

Il capitolo riguarda l'importanza dell'azione dei soggetti per comprendere come funzionano le

organizzazioni, concentrandosi sul pensiero di Michel Crozier. Crozier, fondatore di una

scuola di studi organizzativi in Francia, ha influenzato profondamente la riforma dell'apparato

amministrativo francese, rendendolo più dinamico e meno burocratico.

Secondo Crozier, per capire come funziona un'organizzazione, non basta considerare i

dipendenti come semplici esecutori di ordini (come nelle teorie classiche) o concentrarsi solo

sugli aspetti psicologici delle persone (come nelle Relazioni Umane). Crozier insiste che

bisogna anche tenere conto della "mente" delle persone, ossia della loro capacità di

pensare, progettare e fare scelte indipendenti.

Rispetto a Barnard e Simon, Crozier aggiunge che i soggetti all'interno di un'organizzazione

sviluppano strategie personali, cercando di tutelare i propri interessi. Anche se Simon

afferma che la razionalità umana è limitata, Crozier osserva che i soggetti hanno razionalità

proprie che non coincidono con quella dell'organizzazione, e che possono portare a

comportamenti imprevisti.

Il concetto di potere per Crozier è legato alla capacità di controllare i margini di incertezza

nei rapporti con gli altri. In un'organizzazione, nonostante le regole cercate per

standardizzare il comportamento (come nel taylorismo), ci sono sempre situazioni

imprevedibili che impediscono di prevedere del tutto le azioni dei soggetti. Il potere nasce

proprio da questi margini di incertezza. Un esempio che Crozier fa è quello di una partita di

carte, dove un giocatore che conosce le carte degli altri ha un vantaggio, proprio perché

riesce a prevedere le mosse altrui.

Da questa visione del potere derivano tre conclusioni principali:

1. Il potere è diverso dall'autorità formale: L'autorità è legata al grado gerarchico, ma

non sempre chi ha un grado più alto ha anche il potere. Se un soggetto riesce a

mantenere incertezze nel suo comportamento, esercita un potere che sfugge al

controllo del suo superiore.

2. Lotta per i margini di incertezza: Le persone tendono a difendere i margini di

incertezza che possiedono, mentre chi non ne ha cerca di eliminarli. Le

organizzazioni sono quindi pervase da conflitti di potere legati alla gestione di questi

margini.

3. Circoli viziosi: Le dinamiche di potere possono generare circoli viziosi, ossia

processi che, pur partendo da buone intenzioni, portano a disfunzioni all'interno

dell'organizzazione.

Nel suo libro Il fenomeno burocratico (1963), Michel Crozier analizza due amministrazioni

statali francesi: un istituto contabile e il Monopolio dei tabacchi. Sebbene queste

amministrazioni presentino alcune caratteristiche della burocrazia weberiana, come la

centralizzazione del potere e l'adesione a regole rigide, Crozier evidenzia le loro profonde

inefficienze. La mancanza di concorrenza e di sfide esterne rendeva queste burocrazie

lente, incapaci di innovare e prive di stimoli a cambiare.

Crozier descrive un sistema organizzativo bloccato, in cui i dipendenti seguivano regole

precise ma conducevano vite monotone e senza prospettive, con un alto turnover,

soprattutto tra le donne giovani. I dirigenti intermedi erano frustrati e privi di potere

decisionale, e la direzione operava con autorità formale, ma senza un vero impatto sui

dipendenti. Le decisioni erano imposte dal potere politico esterno, creando una gerarchia

che si autoalimentava, ma con una scarsa capacità di cambiamento.

Nonostante il diffuso individualismo, Crozier osserva anche dinamiche di difesa collettiva: i

lavoratori, consapevoli dei privilegi acquisiti, si opponevano ai cambiamenti, in particolare

alle nuove tecnologie. Crozier nota che, nonostante le frustrazioni interne, il cambiamento

era difficile perché la cultura aziendale era ostile alle innovazioni e la dirigenza non aveva né

gli strumenti né la volontà di cambiare.

Secondo Crozier, il cambiamento in queste burocrazie sarebbe stato possibile solo in caso

di una crisi generalizzata, simile alle rotture istituzionali che hanno segnato la storia della

Francia, come la Rivoluzione o la creazione della Quinta Repubblica. Tuttavia, Crozier

rivede successivamente la sua visione, notando che, sotto la spinta della politica, sono stati

fatti dei passi verso la riforma, dando maggiore autonomia ai dirigenti. Crozier conclude che,

pur rischiando inefficienze, è preferibile affrontare il cambiamento piuttosto che mantenere

una società paralizzata dalla rigidità amministrativa.

CAPITOLO 3

Caratteristiche Generali dell'Istituzionalismo

Nel capitolo precedente, abbiamo visto come il ruolo degli individui all'interno delle

organizzazioni sia cambiato nel tempo. Dopo Barnard, che si concentra sui motivi per cui gli

individui cooperano, Simon sottolinea come gli interessi e le convinzioni degli individui

limitano la razionalità delle organizzazioni. Roy, con un'analisi empirica, evidenzia i profondi

conflitti che possono sorgere in un'organizzazione, e Crozier riconosce come gli individui

possano sviluppare strategie diverse dalla razionalità organizzativa, portando a poteri

informali che influenzano il funzionamento delle organizzazioni. Questo passaggio segnala

un disincanto crescente nello studio delle organizzazioni, spostando l'attenzione dalle

condizioni per un buon funzionamento ai fattori che causano disfunzioni.

L'istituzionalismo emerge come un approccio che si distacca dal precedente studio delle

relazioni tra organizzazioni e individui, introducendo nuove variabili. L'istituzionalismo è una

scuola di pensiero ampiamente diffusa nelle scienze economiche, politiche e sociali, e rifiuta

di vedere la società come un semplice aggregato di individui razionali. Questo approccio si

concentra sugli effetti delle istituzioni storiche, come lo stato, la chiesa, l'esercito, e

l'economia, sugli orientamenti e sui comportamenti degli individui. Queste istituzioni creano

un ambiente che deve essere considerato per spiegare i comportamenti umani, che sono

storicamente determinati e influenzati dalle istituzioni.

L'istituzionalismo si distingue dalle correnti razionaliste, che cercano di spiegare i

comportamenti umani tramite principi universali, e da una visione riduttiva dell'ambiente

come un insieme di fattori produttivi. Per l'istituzionalismo, l'ambiente è un concetto ampio

che include gli aspetti materiali e simbolici che influenzano le azioni umane, e le istituzioni

plasmano i modi di agire, conoscere e interpretare il mondo. Le devianze esistono, ma sono

definite dalle istituzioni stesse.

In particolare, l'istituzionalismo si è sviluppato nello studio delle organizzazioni, passando

attraverso due fasi: la prima tra gli anni '40 e '60, e la seconda dalla fine degli anni '70 a

oggi. La caratteristica comune di entrambe le fasi è che spiegano l'ordine e i cambiamenti

nelle organizzazioni nel contesto dell'ambiente sociale e culturale.

Philip Selznick: Un Approccio Funzionalista e Pessimista

Philip Selznick è considerato uno dei fondatori dell'istituzionalismo nell'analisi organizzativa,

e il suo pensiero si basa su tre punti principali:

1. Funzionalismo: Le organizzazioni sono viste come sistemi sociali che devono

soddisfare bisogni fondamentali per sopravvivere.

2. Influenze esterne: Le organizzazioni sono influenzate da centri di potere esterni che

le spingono ad adattarsi alle loro richieste.

3. Degenerazione delle organizzazioni: Per sopravvivere, le organizzazioni accettano

compromessi con queste influenze esterne, il che le allontana dai loro scopi originali.

Selznick scrive influenzato dal sociologo Roberto Michels, che aveva analizzato la

degenerazione dei partiti politici. Secondo Michels, i partiti che proclamavano democrazia

avevano visto nascere un'élite burocratica che si preoccupava più di autoconservarsi che di

proteggere gli interessi dei membri. Selznick applica questa analisi alle organizzazioni

pubbliche e semipubbliche, che, pur perseguendo obiettivi di interesse pubblico, vengono

influenzate da poteri esterni e si allontanano dai loro scopi originali.

Nel 1949, Selznick pubblica una ricerca sulla Tennessee Valley Authority (TVA), un'analisi

classica dell'organizzazione. Definisce le organizzazioni formali come strutture orientate

razionalmente a determinati obiettivi. Tuttavia, Selznick osserva che l’organizzazione

formale è solo un aspetto di una struttura sociale più complessa, composta anche da aspetti

informali. Le organizzazioni, infatti, interagiscono con l’ambiente esterno e sono influenzate

da esso, il che le porta a dover adattare continuamente le loro strutture. Questo crea

tensioni e dilemmi all'interno delle organizzazioni.

Cricche e Poteri Esterni

Le cricche, o gruppi informali all'interno delle organizzazioni, sono un altro aspetto centrale

dell'analisi di Selznick. Questi gruppi non solo influenzano l’organizzazione, ma possono

anche diventare istituzionalizzati, cioè trasformarsi in strutture relativamente stabili. Le

cricche possono provocare problemi, ma a volte contribuiscono anche a far raggiungere gli

obiettivi dell’organizzazione. Questi gruppi sono visti come parte integrante del sistema

cooperativo, che va oltre le strutture formali. Selznick sottolinea che le azioni e le

conseguenze nelle organizzazioni non sono sempre legate alle intenzioni individuali, ma

piuttosto a logiche collettive che vanno oltre la personalità dei soggetti.

Un altro fattore che disturba l'organizzazione formale è l'influenza dei poteri esterni. Le

organizzazioni sono strutture adattive che reagiscono alle pressioni provenienti dall'esterno,

come centri di potere e istituzioni. In questo contesto, Selznick adotta una visione

funzionalista, vedendo le organizzazioni come sistemi che devono soddisfare bisogni

specifici per sopravvivere, come la sicurezza, la stabilità interna, la continuità della politica e

l'omogeneità dell'immagine.

Selznick conclude che, nonostante le intenzioni iniziali, le organizzazioni si allontanano

inevitabilmente dai loro obiettivi a causa delle necessità di adattamento e compromesso. Le

buone intenzioni, secondo lui, possono portare a risultati non desiderati, come accade

quando gli scopi originari vengono sacrificati per la sopravvivenza dell'organizzazione

stessa. La sua analisi presenta una visione pessimista del funzionamento delle

organizzazioni, mettendo in evidenza il conflitto tra la difesa dei valori originari e le necessità

di compromesso.

Il capitolo si concentra sullo studio di Philip Selznick sulla Tennessee Valley Authority (TVA),

una grande iniziativa del New Deal lanciata da Roosevelt negli anni '30. La TVA mir