Riassunto seconda parte esame di Pianificazione e controllo gestionale

Meccanismi di previsione dei risultati per il controllo di gestione

Paragrafo 9.1

Tipicamente, in una logica di controllo di gestione di tipo feed-forward, gli strumenti di misurazione dei risultati attuali ricoprono un ruolo fondamentale per il management dal momento che consentono di attuare interventi mirati e tempestivi nel caso in cui si evidenziassero degli scostamenti potenzialmente negativi e consentono di massimizzare lo sfruttamento delle opportunità derivanti da scostamenti positivi. Le potenzialità informative degli strumenti di controllo possono crescere se utilizzati in abbinamento con meccanismi di proiezione dei risultati futuri sulla base dello studio delle condizioni di efficacia interna ed esterna che hanno determinato i risultati attuali. La proiezione dei risultati actual sul futuro realizza il controllo di tipo feed-forward, consentendo al management di avere una visualizzazione/proiezione dei risultati in corso di formazione.

Esistono 3 tipologie di meccanismi di previsione:

• Meccanismi lineari a base fissa;
• Meccanismi non lineari a base fissa;
• Meccanismi non lineari a base mobile (rolling).

I meccanismi a base fissa forniscono delle stime ottenute mantenendo invariato per il futuro l’andamento intercettato nei dati storici ovviamente adattato in funzione dell’andamento dei risultati attuali. I meccanismi a base mobile consentono di estrapolare dai dati storici informazioni utili per rappresentare le oscillazioni delle variabili di controllo e la tendenza di fondo che in molti casi può non essere immediatamente percepibile. A differenza dei meccanismi a base fissa, non rappresentano una replica degli andamenti passati, ma proiettano sul futuro un modello di sviluppo.

L’affidabilità dei risultati ottenuti dipende da un gran numero di fattori, tra cui:

• Lunghezza della serie storica;
• Grado di dinamicità e turbolenza del contesto operativo;
• Cambiamenti aziendali interni;
• Cambiamenti nell’approccio con il mercato;
• Variabile esogene;
• Variabili oggetto del controllo.

Paragrafo 9.2: Meccanismi lineari a base fissa

Si basano sul presupposto che la variabile oggetto di controllo si sviluppi in maniera costante nel tempo. Sono meccanismi basati su presupposti molto semplici che si adattano a contesti operativi caratterizzati da scarsa significatività delle oscillazioni. Il tempo di proiezione per gli aspetti operativi può essere determinato al netto delle interruzioni per festività o periodi di fermo per vacanze o per manutenzione dei macchinari. In caso di proiezione dei fattori produttivi a costi fissi invece si considera l’intero anno solare.

Paragrafo 9.3: Meccanismi non lineari a base fissa

Quando l’attività dell’azienda e dunque le variabili di controllo risultano caratterizzati da andamenti disomogenei nel corso dell’anno, i meccanismi lineari porterebbero a delle sovra o sottostime dei valori e pertanto si ricorre a meccanismi in grado di rappresentare andamenti non lineari. Se in questi casi si utilizzasse un meccanismo lineare a base fissa si riscontrerebbe un errore di stima consistente. Per migliorare l’accuratezza delle stime si ricorre a modelli di proiezione non lineare. Uno dei modelli più semplici si basa sulla costruzione di serie storiche cumulate dei valori percentuali. Il valore cumulato sarà dato dal rapporto tra fatturato cumulato di un determinato mese (fatturato del mese + sommatoria dei fatturati dei mesi precedenti) ed il fatturato annuo.

Una volta costruite le serie storiche cumulate percentuali si procede ad analizzare visivamente i dati cercando di individuare similitudini che possono essere intese come regolarità che si potrebbero ripresentare in futuro. Naturalmente quanto più lunga è la serie storica di riferimento e più costante è la frequenza con cui un determinato andamento si ripete, tanto più sarà condivisibile l’ipotesi della replicabilità di tale andamento in futuro. Se la serie storica oggetto di analisi presenta una distribuzione del fatturato cumulato % con andamento omogeneo, le proiezioni mensili (successive all’ultimo anno della serie) possono essere costruite utilizzando le percentuali cumulate dell’ultimo anno della serie storica, ovvero una media delle percentuali cumulate degli anni storici oggetto di analisi.

A questo punto, le proiezioni di ricavo potrebbero essere calcolate con la seguente formula: Così facendo, si producono delle proiezioni con un grado di accuratezza accettabile rispetto al meccanismo di proiezione LINEARE.

Capitolo 8: Il budget

Prospettive evolutive

Il budget tradizionale, inserito in un processo di programmazione e controllo, presenta numerosi vantaggi per la direzione ma evidenzia lacune dovute un po’ allo strumento in sé, e dall’altro sono connesse alle modalità di utilizzo del budget ed al processo di budgeting. L’obiettivo non è dimostrare l’obsolescenza o una sopravvenuta inutilità del sistema di budgeting, ma il budget resta componente essenziale di un sistema di direzione e controllo che si propone di governare gradi crescenti di complessità organizzativa e gestionale, ma il fatto di adottare questo strumento non garantisce di per sé un’utilità.

La perdita di rilevanza del budget: aspetti critici

Il budget tradizionale ha perso progressivamente la sua rilevanza sia come strumento di direzione aziendale, sia per la funzione di supporto alla valutazione delle prestazioni dell’impresa e dei singoli responsabili. Le considerazioni critiche intorno al budget tradizionale prendono avvio dal suo essere stato considerato sostanzialmente un “piano di profitto”. Questa logica di profit plan ha lentamente oscurato la dimensione originaria e autentica del budget, inteso come espressione di una volontà programmata dell’azienda, strumento di guida e di responsabilizzazione per i dirigenti con le correlate funzioni di motivazione per le persone di coordinamento interfunzionale.

Se dovessimo pensare ad una definizione in cui possano riconoscersi molti contributi potremmo proporre: un programma di gestione relativo all’intera azienda, a valere per un certo periodo di tempo futuro, con indicazione di obiettivi e relativi programmi nonché di profili di responsabilità connessi.

In particolare, al budget tradizionale vengono attribuiti i seguenti aspetti critici:

• È basato es...