Analisi delle serie storiche e proiezioni di ricavo

Una volta costruite le serie storiche cumulate percentuali si procede ad analizzare visivamente i dati cercando di individuare similitudini che possono essere intese come regolarità che si potrebbero ripresentare in futuro. Naturalmente quanto più lunga è la serie storica di riferimento e più costante è la frequenza con cui un determinato andamento si ripete, tanto più sarà condivisibile l'ipotesi della replicabilità di tale andamento in futuro.

Se le serie storica oggetto di analisi presenta una distribuzione del fatturato cumulato % con andamento omogeneo, le proiezioni mensili (successive all'ultimo anno della serie) possono essere costruite utilizzando le percentuali cumulate dell'ultimo anno della serie storica, ovvero una media delle percentuali cumulate degli anni storici oggetto di analisi.

A questo punto, le proiezioni di ricavo potrebbero essere calcolate con la seguente formula:

Così facendo, si...

producono delle proiezioni con un grado di accuratezza accettabile rispetto al meccanismo di proiezione LINEARE.

Capitolo 8: IL BUDGET

Prospettive evolutive.

Il budget tradizionale, inserito in un processo di programmazione e controllo, presenta numerosi vantaggi per la direzione ma evidenzia lacune dovute un po' allo strumento in sé, e dall'altro sono connesse alle modalità di utilizzo del budget ed al processo di budgeting.

L'obiettivo non è dimostrare l'obsolescenza o una sopravvenuta inutilità del sistema di budgeting, ma il budget resta componente essenziale di un sistema di direzione e controllo che si propone di governare gradi crescenti di complessità organizzativa e gestionale, ma il fatto di adottare questo strumento non garantisce di per sé un'utilità.

La perdita di rilevanza del budget: aspetti critici.

Il budget tradizionale ha perso progressivamente la sua rilevanza sia come strumento di direzione aziendale,

sia per la funzione di supporto alla valutazione delle prestazioni dell'impresa e dei singoli responsabili. Le considerazioni critiche intorno al budget tradizionale prendono avvio dal suo essere stato considerato sostanzialmente un "piano di profitto". Questa logica di profit plan ha lentamente oscurato la dimensione originaria e autentica del budget, inteso come espressione di una volontà programmata dell'azienda, strumento di guida e di responsabilizzazione per i dirigenti con le correlate funzioni di motivazione per le persone di coordinamento interfunzionale. Se dovessimo pensare ad una definizione in cui possano riconoscersi molti contributi potremmo proporre: un programma di gestione relativo all'intera azienda, a valere per un certo periodo di tempo futuro, con indicazione di obiettivi e relativi programmi nonché di profili di responsabilità connessi. In particolare, al budget tradizionale vengono attribuiti i seguenti aspetti:critici:

• è basato esclusivamente su misure economiche: ciò conduce a una rappresentazione parziale del fenomeno gestionale, poiché vengono sottovalutati tutti quegli aspetti e quei segnali che non sono direttamente connessi all'andamento economico-finanziario dell'azienda;
• È un sistema chiuso al cambiamento e non è in grado di recepire innovazioni di tipo strategico;
• È considerato un "bilancio di previsione" e come tale le indicazioni dei dirigenti per la sua costruzione appaiono spesso legate a percezioni del futuro andamento aziendale;
• È orientato al breve periodo e non è in grado di accogliere cambiamenti e opportunità di tipo strategico come pure il valore creato dall'azienda;
• È poco flessibile, perché tutto il processo di elaborazione e rivisitazione è complesso e costoso.

Inoltre, prendendo in considerazione la dimensione statica del budget e laall'utilizzo inadeguato dei centri di costo. Spesso vengono considerati solo i costi diretti, trascurando i costi indiretti che potrebbero influire significativamente sul risultato finale. Inoltre, i costi vengono attribuiti in modo arbitrario ai centri di costo, senza una valutazione accurata della loro responsabilità effettiva. Un altro aspetto critico riguarda l'utilizzo dei costi standard. Questi vengono spesso stimati in modo approssimativo o basati su dati storici, senza una vera analisi delle cause che determinano il costo. Di conseguenza, la valutazione monetaria dei fattori consumati non rispecchia l'obiettivo di efficienza che si dovrebbe perseguire. In conclusione, è necessario adottare una visione più ampia e accurata nell'utilizzo dei centri di responsabilità e dei costi, considerando sia i costi diretti che quelli indiretti e valutando attentamente le cause che determinano il costo. Solo così si potrà ottenere una gestione finanziaria più efficace ed efficiente.

All'indicazione dottrinale, non solo terminologica, fra centri di costo e dispesa, per cui l'espressione centri di costo è usata indifferentemente, finendo per significare qualsiasi aggregazione contabile di voci di costo nell'ambito del Responsibility Accounting. È considerata caratteristica del budget, la globalità, cioè l'adozione del processo esteso a tutta l'azienda, inclusa l'area finanziaria, la politica degli investimenti, ecc., caratteristiche che produce, come riflesso tecnico-documentale, il c.d. master budget. Nella pratica, quanto meno italiana, le aziende che procedono alla compilazione simultanea di tutti i documenti che compongono il frequenza sono redatti il budget delle vendite e dei master budget sono una minoranza: con maggior costi di produzione, ai quali, in numerosi casi si aggiungono delle previsioni di spesa per i cosiddetti costi discrezionali, arrivando a compilare il conto economico.

limitatamente alla gestione caratteristica. Il budget degli investimenti ed il budget finanziario figurano nel master budget di un numero contenuto di aziende, in ogni caso questi due ultimi budget vanno a concludere quello che è il processo di budgeting ma non vanno a rappresentare la definizione degli obiettivi. L'adattamento alle dinamiche evolutive interne ed esterne è sempre più affidato all'intuito del manager piuttosto che al supporto derivante o dell'imprenditore e alla sua capacità di adattamento tempestivo, da un efficace e flessibile strumento di programmazione. La tentazione è affidarsi all'intuito imprenditoriale e alla flessibilità dell'organizzazione, abbandonando le logiche e strumenti di pianificazione, in quanto il budget crea situazioni non utili quando: - Il budget viene visto alla stregua di un'attività di previsione e considerato strumento contabile che deve essere elaborato e dalquale far emergere risultati finali complessivi (profit plan). Viene invece ad essere uno strumento utile quando assolve al suo ruolo di strumento di programmazione ed allocazione delle risorse, efficace quando induce i manager a pensare al futuro per anticipare le conseguenze delle scelte pianificazione strategiche e operative da compiere, limitando i rischi operativi. Infatti, una efficace consente al sistema di controllo di non adeguarsi semplicemente alle condizioni operative future, ma di programmare il futuro provocandovi cambiamenti attraverso le scelte di azione. Il budget viene visto come "rito" seguendo una rigida sequenza che prende avvio dall'area vendite, inducendo nei soggetti che lo elaborano a produrre budget "larghi" per compensare taglia preventivo o differenze da giustificare a consuntivo. Questo causa la definizione degli obiettivi al di sotto dei livelli auspicabili con conseguenze negative anche sotto il profilo motivazionale.budget si focalizza solo sulla parte economico-finanziaria (che non è la parte esclusiva e nemmeno la più rilevante).

Proposte evolutive.

Proposte che cercano di colmare le lacune individuate dall'uso del budget tradizionale, sono sotto forma di "migliorie tecniche" che possono essere adottate dalle imprese. Sul piano pratico non è possibile adottarle tutte "in blocco" ma l'azienda intenzionata a riqualificare la funzione e capacità di supporto può fare un mix di proposte che meglio risponde alle proprie esigenze, con un occhio vigile sui costi e sull'impegno di energie organizzative correlate.

1. Incorporate la dimensione finanziaria e quindi introdurre accanto a grandezze di tipo economico anche misure di tipo finanziario (es. EVA o altre misure) che consentono la reazione del valore per area di business. In particolare, al variare di condizioni o di decisioni che influenzino in modo significativo i principali flussi,

si dovrebbe disporre tempestivamente di informazioni per valutare revisioni delle investimento o finanziamento. Inoltre, si potrebbe valutare la politica di cash flow da tenere costantemente aggiornata, si dovrebbe compilare il budget di tesoreria per macro-saldi con la stessa periodicità dei budget operativi con approfondimenti per periodi più brevi. 2. Maggiore flessibilità, in quanto indica la capacità di adattamento al cambiamento strategico e organizzativo da parte dell'azienda e delle persone che vi operano. Abbiamo elencato alcune possibilità per affrontare incertezze e mutamenti: - Redigere un budget flessibile: un budget differente per ogni differente hp. - Introdurre budget a scenari multipli (budget a scenari mutipli) - Aumentare la frequenza delle revisioni (revised budget) - Budget ad hoc a fronte di situazioni nuove, in grado di affrontare sorprese strategiche 3. Prospettiva: Ampliare l'orizzonte temporale di riferimento con

Il rolling budget sviluppa un approccio temporale pluriennale (3 anni), fornendo dettagli solo per il primo anno e mantenendo lo stesso criterio negli anni successivi. Inoltre, si incorporano altre dimensioni della performance, come obiettivi di tempestività, qualità ed efficacia.

Un nuovo approccio al budget non implica l'abbandono di quest'ultimo, ma suggerisce la necessità di correggere la prospettiva di approccio. Gli specialisti del controllo di gestione, in particolare i controller, devono trasformarsi da semplici "bean counters" a business analyst. Mentre un "bean counter" può accontentarsi di lavorare con un budget impostato secondo la logica del profit plan e sviluppare una redazione "tipica", un business analyst deve approfondire le implicazioni strategiche e conoscere in profondità il business.

Come abbiamo detto, il processo di budget parte da un budget dove...

come "rituale" adunanuova idea è necessario integrarvi la strategia aziendale perseguita. Ciò comporta una presa di