Riassunto esame Programmazione, pianificazione e controllo, prof. Spallini

Programmazione, pianificazione e controllo

Introduzione

Gran parte dell’attività umana è svolta attraverso organizzazioni, gruppi di persone che stabiliscono di cooperare stabilmente, suddividendosi i compiti, per conseguire obiettivi comuni e individuali. Esistono due tipi di organizzazioni: a scopo di lucro (for profit o profit oriented) e senza fini di lucro (no profit). Le organizzazioni per poter funzionare correttamente necessitano d’informazioni.

• Informazioni operative: le informazioni operative sono necessarie per rendere possibile lo svolgimento delle attività ordinarie di un’organizzazione. Queste rappresentano la maggior parte delle info contabili anche perché sono la principale fonte dei dati elementari per il bilancio e la contabilità generale, per la contabilità direzionale e per le info necessarie al pagamento delle imposte.
• Informazioni di bilancio (contabilità generale): sono usate sia dal management sia dai terzi, compresi gli azionisti (shareholders), le banche, i creditori, il Ministero delle finanze, i dipendenti ecc. In casi particolari, i terzi hanno diritto di pretendere info redatte; la comunicazione di queste info obbligatorie verso l’esterno è regolata dal codice civile e dai principi contabili.
• Informazioni per il management (contabilità direzionale): preparate per assistere il management e orientarlo verso il conseguimento degli obiettivi dell’impresa. Queste info sono usate in tre tipiche aree funzionali del management:
  • Programmazione: è il processo attraverso il quale si decide quali azioni porre in atto in futuro. Un insieme di azioni aventi un obiettivo comune o con un riferimento organizzativo comune costituisce un piano che si può redigere per qualunque segmento o anche per l’intera organizzazione. Una delle forme di programmazione è il budget, ossia un processo attraverso il quale si programmano le attività dell’organizzazione per uno specifico periodo di tempo, di solito un anno e l’obiettivo è quello di coordinare i piani sviluppati dalle diverse unità organizzative in modo da garantirne la coerenza.
  • Implementazione: l’elaborazione di un piano non implica automaticamente che esso venga posto in atto dal management. L’implementazione dei piani richiede la supervisione di un responsabile (manager) il quale deve essere in grado di reagire di fronte ad eventi inevitabili non previsti in budget.
  • Controllo: processo utilizzato dal management per assicurarsi che i dipendenti svolgano correttamente il proprio lavoro.

In sostanza, queste tre aree funzionali hanno come obiettivo principale quello di redigere piani che possano guidare l’operato dell’imprenditore entro linee di azione. L’impresa, infatti, si pone innanzitutto obiettivi di ordine strategico (obiettivi a lungo termine in quanto deve essere in grado di adeguarsi ai mutamenti dell’ambiente, percepibili attraverso dei segnali), che si tramutano, poi, in obiettivi di tipo operativo (piani), come ad esempio: diversificazione del prodotto, ampliamento del mercato ecc. Tra queste aree, inoltre, sicuramente quella che ha un peso maggiore è quella di controllo poiché, ottenuti i risultati, attraverso un processo di feedback si procede all’analisi della varianza tra previsto e realizzato (possibili risultati: analisi positiva o negativa) e ciò aiuta l’impresa a percepire i mutamenti dell’ambiente. Se attraverso l’analisi della varianza si modifica la pianificazione di breve termine, di conseguenza, muta anche quella a lungo termine (pianificazione scorrevole).

Info fiscali: le regole per determinare il reddito civilistico sono diverse da quelle per determinare il reddito imponibile.

Tutte le informazioni sopra menzionate (1-4) sono la base della contabilità (processo di individuazione, misurazione, analisi, interpretazione e comunicazione di info economiche che consentano ai decisori di esprimere giudizi e valutazioni sull’organizzazione). Sia il manager che i terzi utilizzano info contabili per assumere decisioni che influiscono sull’organizzazione.

Cap. 1: La natura della contabilità direzionale

La contabilità generale è obbligatoria e le informazioni di bilancio sono preparate soprattutto per attori esterni all’impresa: stakeholder, soggetti economici interessati a vario titolo alle prestazioni dell’organizzazione. Sebbene i 3 documenti principali del bilancio siano rivolti essenzialmente all’esterno, sono utili anche al management, in quanto forniscono un quadro generale della situazione patrimoniale e finanziaria dell’impresa in un certo momento e del risultato economico conseguito in un certo periodo. Tuttavia, il management ha bisogno di info più dettagliate di quelle contenute nei bilanci per prendere decisioni, gestire l’azienda ed effettuare controlli.

La contabilità direzionale, invece, non è obbligatoria ed è considerato un processo che fornisce gran parte delle info utilizzate dal management per pianificare, porre in atto e controllare le attività di un’organizzazione. Tale contabilità fissa obiettivi per prendere decisioni di vario tipo; per assumere tali decisioni l’impresa necessita di info di diversa natura, sicuramente veloci ma non necessariamente precise: sia contabili (rilevazioni di tipo quantitativo: costi e ricavi) che extracontabili (indicatori di mercato ecc).

Le persone che si occupano della contabilità direzionale solitamente hanno iniziato la loro carriera negli uffici amministrativi e per questo hanno un’ottima conoscenza di molte attività dell’impresa. Tra gli addetti alla contabilità direzionale vi sono: controller (persona di più alto livello gerarchico) e responsabile della tesoreria (ha maggiori relazioni con l’esterno e si occupa della gestione della liquidità e di altre attività di natura monetaria).

Differenze tra bilancio e contabilità direzionale

• Necessità d’uso: il bilancio è obbligatorio; la contabilità direzionale è facoltativa.
• Scopo: per il bilancio è quello di produrre rendiconti economico – finanziari per soggetti economici esterni. Le info della contabilità direzionale sono solo un mezzo per assistere il management.
• Utilizzatori: gli utilizzatori del bilancio sono gruppi di persone ampi, la cui identità è spesso ignota. Gli utilizzatori della CD sono gruppi ristretti dall’identità nota.
• Determinazioni dati: la CG determina patrimonio e reddito a consuntivo ed è fondamentale la precisione tra rilevazione documento. La CD rileva dati sia preventivi (ipotetici, standard) che consuntivi (non precisi).
• Struttura sottostante: il bilancio è costruito attorno all’equazione A=P+CN. La CD ha tre finalità principali, ognuna caratterizzata da un proprio specifico insieme di concetti.
• Fonte dei principi: i documenti della CG devono essere redatti in base al codice civile e ai principi contabili. I principi della contabilità direzionale variano in funzione della finalità dell’info e non sono vincolati da autorità esterne.
• Prospettiva temporale: il bilancio ha una prospettiva storica. La CD utilizza valori che rappresentano previsioni, stime per il futuro non solo descrizione di eventi trascorsi.
• Contenuto delle info: il bilancio sintetizza tutti gli accadimenti che hanno un effetto esprimibile in termini monetari. La CD produce molte tipologie di info, monetarie e non.
• Precisione delle info: nel bilancio le approssimazioni sono minime al contrario della CD.
• Frequenza del reporting: il bilancio è redatto con frequenza annuale; le info della CD sono generate con frequenza più alta.
• Tempestività del reporting: bilancio è distribuito agli azionisti mesi dopo la chiusura del periodo amministrativo; i reports della CD sono distribuiti tempestivamente normalmente qualche giorno dopo la chiusura del periodo di riferimento.
• Oggetto del reporting: il bilancio descrive l’intera organizzazione; la CD focalizza porzioni d’impresa.
• Responsabilità potenziali: per il bilancio sempre esistenti; per la CD virtualmente nessuna.

Similarità tra CD e CG

Esistono delle similarità tra le due contabilità per due motivi principali:

• Le considerazioni che rendono rilevanti i principi in contabilità generale sono validi anche in contabilità direzionale.
• I dati di input della CD sono per lo più raccolti in conformità ai principi contabili (es. crediti incassati, ore di mod utilizzate ecc).

L’analogia più rilevante è che sia le info della CD sia quelle della CG sono utilizzate nel processo decisionale.

Finalità della contabilità direzionale

(per ogni scopo vi è una modalità di configurazione di costo diversa) La contabilità direzionale non possiede un’unica equazione come quella della CG (A=P+CN). Infatti, per ciascuno dei 3 scopi della CD esiste un insieme specifico di principi e tre corrispondenti modalità di configurazione di costi:

1. Misurazione dei ricavi, costi e attività: configurazione di costo pieno. I costi pieni rilevano e valorizzano tutte le risorse utilizzate per lo svolgimento di una determinata attività. Il costo pieno di produzione o di erogazione di un servizio è costituito dalla somma dei costi a esso direttamente riconducibili più una quota ragionevole dei costi determinati congiuntamente dalla produzione di una molteplicità di beni o servizi. Formula costo pieno = costi diretti + costi indiretti (oppure costo fisso + costo variabile + costo semivariabile). La contabilità a costi pieni non si limita solo alla misurazione dei prodotti; l’oggetto può essere, infatti, una qualunque entità per la quale il management ritenga utile disporre di info di costo. I costi pieni sono, quindi, rilevati soprattutto per: valorizzare le rimanenze, determinare i prezzi regolamentati da contratto, misurare la redditività di prodotti/mercati/clienti, misurare la redditività dei centri di responsabilità, essere il riferimento per i cd “prezzi normali”.
2. Controllo: configurazione di costo per centro di responsabilità. Il centro di responsabilità è un’unità organizzativa guidata da un manager responsabile delle attività e dei risultati di quest’unità. I costi per CDR sono rilevati soprattutto per: valutare le performance dei responsabili di questi centri, valutare la redditività dei CDR, motivare ed erogare premi e bonus e supportare il processo di budget. Nel processo di pianificazione si usano:
   • Stime dei costi futuri dei CDR: nel processo di programmazione annuale (budget).
   • Costi consuntivi dei CDR: per valutare i risultati conseguiti.
3. Supportare il management nella scelta fra alternative: normalmente, le info necessarie per questo scopo non sono disponibili all’interno del sistema di contabilità direzionale poiché ciascun problema di scelta fra alternative richiede uno specifico assemblaggio di dati, cioè una specifica elaborazione di info non conosciute a priori in quanto determinate di volta in volta dal problema affrontato. Nei processi di scelta fra alternative si calcolano i costi differenziali ossia quei costi che cambiano da un’alternativa all’altra, dipendono dal tipo di decisione e non sono normalmente presenti all’interno del sistema contabile. Servono per risolvere il problema “make or buy” e per determinare il prezzo di vendita. Molte decisioni relative a scelte alternative sono di breve termine e interessano porzioni limitate dell’impresa. Per tali decisioni sono rilevanti solo i costi diretti stimati.

In sintesi la contabilità manageriale serve per determinare il costo di prodotto (costo pieno – full costing); determinare il costo differenziale (costo in più che è necessario sopportare per determinare il prezzo di vendita) e risolvere questione di make or buy; stabilire le responsabilità determinando i costi relativi ai centri di responsabilità. Il CDR rientra nel controllo di gestione sugli organi interni.

Struttura organizzativa

Direzione generale

• Manager funzione logistica
• Funzione finanza
• Funzione (valutato in base a risultati manager conseguiti e quindi CDR; questo manager può essere valutato in base ai costi di produzione)

Cap. 2: La classificazione dei costi in funzione del loro comportamento

Per il management è fondamentale capire cosa influenza l’ammontare dei costi e come le decisioni influenzano tale ammontare e, soprattutto, conoscere il comportamento dei costi, ossia il modo in cui essi variano a seguito dei cambiamenti dei livelli di output poiché in fase di programmazione deve essere in grado di individuare quali costi saranno modificati dalle decisioni e stimare di quanto si modificheranno.

Costi fissi e costi variabili: la variabilità dei costi deriva dalla differenza di questi due tipi di costi:

• Costi variabili: si tratta di costi il cui valore complessivo varia in base a determinati fattori (altra definizione: costi il cui valore varia in base a qualche livello di attività o output). Esempio classico è il costo delle materie prime; altri esempi sono la forza motrice, il cui cost driver è il numero delle ore di funzionamento degli impianti; la cancelleria e costi di affrancatura (cost driver: numero di documenti scritti o spediti); costi di carburante dei veicoli (cost driver: percorso). Le varie cause di cambiamento indicate sono denominate: determinanti del costo o cost driver.
• Costi fissi: costi il cui ammontare complessivo non varia al modificarsi del livello di output (uno dei possibili fattori rispetto al quale il costo non varia). Esempi: canoni di locazione degli immobili, tasse sulla proprietà, stipendi dei dirigenti, costi di assicurazione. Questi costi possono modificarsi nel tempo ma non a seguito dei cambiamenti del livello di attività all’interno di un determinato periodo di tempo. Esistono due tipi di costo:
  • Costi impegnati (o costi di capacità): si tratta di costi relativi a elementi di costo (ammortamenti, canoni di locazione ecc.) necessari a rendere disponibile una certa capacità produttiva o di servizio. Una volta deciso di acquistare una certa capacità, il costo perdura sino alla dismissione della risorsa impiegata. Normalmente questi costi riguardano risorse adeguate al fabbisogno nel medio/lungo periodo e non possono essere ridimensionati senza compromettere le prestazioni economiche dell’azienda. Esempio di costo impegnato: potenziato un impianto o ampliata la superficie di uno stabilimento, le imprese rimangono bloccate da queste decisioni per periodi anche lunghi. Quindi, poiché la reversibilità dei costi impegnati è bassa, il management deve porre particolare attenzione a qualsiasi decisione che implichi il cambiamento di tali costi.
  • Costi discrezionali: tali costi sono il risultato di decisioni che il management rinnova periodicamente, almeno una volta l’anno, in fase di programmazione delle attività. Quando preparano il budget annuale, i manager generalmente stabiliscono in base ai volumi di vendita stimati, le variazioni da apportare a molti costi fissi (Ad es: azioni promozionali, formazione del personale ecc). Al pari dei costi impegnati, l’ammontare di questi costi non risulta influenzato dal livello di attività. Invece, contrariamente ai costi impegnati sono relativi a risorse che possono essere adeguate al fabbisogno all’interno di orizzonti temporali brevi e possono essere ridimensionati senza compromettere le prestazioni economiche aziendali.
• Costi semivariabili (o misti): sono costituiti da una combinazione di costi variabili e di costi fissi. L’ammontare totale di un costo semivariabile varia nella stessa direzione delle variazioni del volume o del livello di attività, ma cresce meno rapidamente (meno che proporzionalmente). Ad esempio se il livello di attività aumentasse del 10%, l’ammontare totale di un costo semivariabile aumenterebbe meno del 10%. Esempi di costi semivariabili sono: costi dell’energia elettrica semivariabili rispetto ai livelli di attività, il costo dell’energia utilizzata per il funzionamento dei macchinari è variabile rispetto alle ore di utilizzo degli impianti mentre i costi di energia per illuminazione e climatizzazione sono fissi.
• Come classificare il costo della manodopera? Fisso o variabile? La classificazione di questo costo è spesso fonte di perplessità poiché considerare la mod un costo fisso o variabile dipende dal diritto del lavoro del Paese al quale ci si riferisce. In generale, è considerato come costo fisso impegnato che non sarebbe conveniente licenziare nei momenti di calo dell’attività per poi riassumere successivamente. Quindi si tratta di un costo adeguabile solo nel medio/lungo periodo.

Diagramma costo-volume di attività

La relazione fra costi e volumi può essere rappresentata tramite un diagramma costo-volume. Nei diagrammi costi-volume invece che utilizzare l’equazione generale di una retta si può utilizzare la seguente equazione: CT = CFT + (cvu x X) dove CT= costo totale, CFT = costo fisso totale, cvu = costo variabile unitario, X volume.

I diagrammi del costo totale in relazione a costi fissi, variabili e semivariabili sono:

• Caratteristiche:
  • Parte sempre dall’origine degli assi
  • L’inclinazione dipende dal coefficiente angolare (ossia dal costo variabile unitario)
  • Y = a x X (dove a = costo variabile unitario; costi totali / volume di produzione e X = volume di produzione)
• Caratteristiche:
  • Y = k (k = CF)
  • Es. immobili: possono modificarsi nel tempo ma non a seguito di cambiamenti di attività