Riassunto Programmazione e Controllo

Prima parte: inquadramento sui sistemi di pianificazione e controllo

Il controllo di gestione: obiettivi, attori e strumenti

Il controllo di gestione può essere definito come un insieme di attività attraverso cui la direzione verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obiettivi, nonché nel rispetto di criteri di efficacia, efficienza ed economicità, al fine di consentire il perdurare dell'impresa nel tempo. Uno dei modelli teorici di riferimento è stato in passato quello proposto da Anthony, che distingue fra pianificazione strategica, controllo manageriale e controllo operativo. In particolare:

• La pianificazione strategica attiene al processo mediante il quale si decidono cambiamenti negli obiettivi di un'impresa e nelle politiche che governano l'acquisizione e l'utilizzo di queste risorse;
• Il controllo manageriale è il processo attraverso il quale si cerca di assicurare che le risorse ottenute siano utilizzate in modo efficace ed efficiente;
• Il controllo operativo è il processo attraverso il quale si perseguono l'efficacia e l'efficienza nell'esecuzione di compiti specifici.

Tale ripartizione rischia però di essere nella prassi troppo rigida e schematica. Perciò il controllo manageriale deve essere vicino alla strategia. Di conseguenza, fare controllo strategico significa diffondere la dimensione strategica all'interno della struttura organizzativa, cercando di far sì che non vi sia separazione tra il momento della formulazione e quello della realizzazione.

Primo obiettivo del controllo di gestione è quello di indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Ulteriori obiettivi sono quelli di monitorare costantemente l'andamento dell'attività, valutare le prestazioni manageriali e coordinare le diverse attività. Infine, l’obiettivo più profondo è mantenere le attività dell'organizzazione all'interno di uno spazio ritenuto accettabile dai diversi stakeholder. La criticità più evidente è rappresentata dall'eccessivo orientamento al breve termine.

Al fine di stimolare gli operatori a mettere in atto iniziative idonee al raggiungimento delle condizioni di efficacia ed efficienza aziendale possono essere utilizzate anche altre forme di controllo, incentrate, invece che sui risultati, sulle singole azioni, sul personale oppure sulla cultura interna. Nel loro complesso, tali forme di controllo costituiscono il sistema di controllo manageriale. Nello specifico:

• I controlli delle azioni si sostanziano in attività e in meccanismi fisici e amministrativi capaci di assicurare che i dipendenti compiano, o non compiano, determinate azioni ritenute di beneficio, o dannose, per l'organizzazione;
• I controlli del personale servono a stimolare le risorse umane a svolgere bene il proprio lavoro e si fondano sulla naturale tendenza dei dipendenti ad autocontrollarsi. Questa forma si sostanzia nella selezione, nell'adeguata assegnazione interna e nella formazione;
• I controlli della cultura interna mirano a favorire, attraverso la condivisione dei valori e delle norme comportamentali, il monitoraggio reciproco.

Le varie forme di controllo saranno utilizzate alternativamente o in modo combinato a seconda dei vari contesti operativi. Al fine di andare oltre l'aspetto più immediato e visibile del controllo appare utile introdurre i concetti di dimensione materiale e immateriale del controllo.

La dimensione materiale comprende:

• Una componente statica: la struttura tecnica di supporto e la mappa delle responsabilità;
• Una componente dinamica: il processo mediante il quale il controllo diventa operativo.

L'attributo materiale deriva dal fatto che tale dimensione si sostanzia, di solito, in procedure e documenti formali. La dimensione immateriale comprende elementi del controllo meno visibili e più profondi. Ci si riferisce ad aspetti quali:

• Il ruolo intimamente assegnato al controllo dal top manager: la funzione che i vertici organizzativi realmente attribuiscono al controllo, che non sempre coincide con quella annunciata agli altri attori aziendali;
• Le modalità di gestione del controllo: il modo in cui tale meccanismo viene condotto.

Gli attori principali del controllo sono i vertici aziendali, anche se non sono gli unici. Non è trascurabile infatti il ruolo della funzione di internal auditing, che rappresenta il soggetto deputato a svolgere il controllo di terzo livello. A un livello intermedio si collocano poi le funzioni di risk management, compliance e di controllo di gestione. A un livello più basso si collocano i controlli di linea. In virtù della molteplicità dei meccanismi di controllo attivati è necessario che tra i livelli sussistano rapporti di continua comunicazione ed intenso coordinamento.

Il controllo delle azioni

Il sistema di controllo manageriale è composto da vari elementi classificabili in relazione al loro oggetto: azioni, risultati, personale e cultura interna. Sono state individuate due variabili fondamentali in base alle quali scegliere l'oggetto primario di attenzione del controllo:

• La conoscenza del processo di trasformazione degli input in output;
• La possibilità di misurazione degli output.

Utilizzando un approccio simile, Simon propone un modello basato su quattro criteri in base ai quali i manager possono scegliere se focalizzare il proprio controllo sui risultati o direttamente sulle azioni:

• Fattibilità tecnica del controllo e della misurazione;
• Comprensione delle cause e degli effetti;
• Costi del controllo;
• Livello desiderato di innovazione.

I controlli delle azioni si sostanziano in attività e in meccanismi fisici e amministrativi capaci di assicurare che i dipendenti compiano, o non compiano, determinate azioni ritenute di beneficio, o dannose, per l'organizzazione. Sono quindi posti in essere per allineare i comportamenti individuali con gli obiettivi organizzativi. Le modalità operative e gli specifici interventi con cui il controllo delle azioni può attuarsi sono di vario genere. Tra questi è necessario considerare:

• Le restrizioni comportamentali: permettono ai manager di eliminare, o almeno di limitare, lo svolgimento di azioni ritenute dannose per l'azienda. Tali restrizioni possono avere natura fisica o amministrativa. Tra le prime rientrano l'inaccessibilità in particolari aree interne o esterne all'azienda. Le seconde comprendono invece le limitazioni alla capacità decisionale;
• Le verifiche preventive: consistono nel seguire il lavoro di un altro soggetto prima che l'attività sia portata a termine. Ciò può avvenire attraverso la supervisione diretta o attraverso l'analisi dei piani d'azione degli individui controllati;
• L'attribuzione di una responsabilità diretta per le azioni svolte: significa ritenere i dipendenti responsabili per le attività che essi compiono. Per implementare controlli di questo genere è necessario svolgere una serie di step preventivi inerenti la chiara definizione delle azioni desiderabili e di quelle indesiderabili;
• La ridondanza nell'assegnazione dei compiti: consiste nell'attribuire un compito a più persone di quante sarebbero teoricamente necessarie, così da aumentare le probabilità che il compito stesso venga portato a termine in modo corretto.

Il beneficio più evidente, derivante dall'utilizzo dei controlli delle azioni, è la capacità di prevenire comportamenti indesiderabili, o anche solo di evidenziarli. L’assegnazione di responsabilità per le azioni svolte è l’unica modalità operativa che assolve ad una funzione di preventiva e consuntiva. Questi controlli possono inoltre apportare benefici in termini di apprezzamento organizzativo: l'attenzione dei manager è rivolta verso le azioni compiute all'interno dell'azienda, favorendo così il dibattito sull'operatività aziendale. Ultimo pregio è che le regole e le procedure interne su cui questo controllo si basa accrescono il know-how aziendale.

Il limite più evidente concerne il fatto che può indurre un atteggiamento rigido e meccanicistico, di semplice e passiva adesione alle regole, inibendo processi di riflessione, di apprendimento e di innovazione. Inoltre esso è poco praticabile, perché devono sussistere due condizioni: la conoscenza delle azioni desiderabili e un limitato livello desiderato di innovazione. Infine non va dimenticato l'elevato costo.

I controlli delle azioni generano costi diretti, ovvero oneri esplicitamente dovuti all'attuazione del controllo, e costi indiretti, ovvero conseguenze negative non immediatamente previste e prevedibili. Per quanto riguarda i costi diretti bisogna considerare gli oneri di natura prettamente monetaria. Questi sono di norma abbastanza gravosi, in quanto comprendono i costi del personale e di struttura. Inoltre bisogna considerare il costo opportunità generato dal tempo dedicato dalle risorse aziendali a tale attività.

I costi indiretti connessi alle varie tipologie di controllo sono classificabili in:

• Distorsioni comportamentali: concernono l'atteggiamento passivo, poco flessibile e resistente ai cambiamenti che viene spesso indotto nei dipendenti;
• Trucchetti manageriali: fanno riferimento ad iniziative poste in essere dai dipendenti volte a falsare i risultati raggiunti;
• Ritardi operativi: quando il tempo è una variabile critica di un'operazione;
• Atteggiamenti negativi: si riferiscono ad atteggiamenti quali scarsa collaborazione, tensione, e frustrazione. Questi possono essere considerati il campanello di allarme di ulteriori situazioni critiche.

I controlli delle azioni possono essere implementati in modo più o meno rigido. Una precondizione per definire controlli delle azioni rigidi è la conoscenza del rapporto fra l'oggetto del controllo e gli obiettivi finali dell'organizzazione.

Il controllo dei risultati

Con il termine controllo dei risultati si fa riferimento a quelle forme di controllo che mirano a influenzare i comportamenti individuali e organizzativi tramite la responsabilizzazione su parametri-obiettivo operata mediante processi di valutazione delle performance. Esso si fonda nell’attuazione di un continuo processo che impiega un circuito di feed-back: ovvero un’opera di raffronto fra risultati conseguiti e obiettivi programmati. È attraverso l'interazione di questi due momenti che è possibile imprimere alla gestione aziendale una direzione mirata, verificando periodicamente la distanza rispetto all'obiettivo e la sussistenza delle condizioni.

Lo svolgimento delle precedenti funzioni consente di condizionare:

• L'efficienza direzionale;
• Il clima organizzativo;
• Il livello motivazionale individuale.

Pur non essendo incentrato esplicitamente sulle azioni dei dipendenti, il controllo di gestione influenza i comportamenti in azienda poiché induce a preoccuparsi delle conseguenze delle operazioni che vengono di volta in volta compiute. Esso pertanto rappresenta una forma indiretta di monitoraggio.

L'applicazione di una simile tipologia di controllo presuppone:

• La conoscenza e l'accurata definizione degli obiettivi da perseguire;
• La capacità di influire, da parte dei responsabili, sulle aree di risultato ritenute desiderate;
• L'efficace misurabilità dei risultati ottenuti;
• L'abilità del processo di controllo di mettere in atto azioni correttive.

Queste caratteristiche non sono sempre riscontrabili all'interno di un sistema complesso. Si rende pertanto necessario un superamento di tali modelli che può realizzarsi mediante l'attuazione di un processo di controllo di tipo omeostatico. Nel processo di controllo omeostatico tutte le mansioni comprese nel circuito classico del controllo cibernetico sono svolte all'interno di un gruppo di persone il cui collegamento con i bisogni del sistema cui appartengono avviene per lo più attraverso la comunicazione di standard di comportamento. Il processo in questione, a differenza di quello cibernetico, dispone di processi di autocontrollo in grado di mantenere il sistema in condizioni di equilibrio anche in ambienti mutevoli. Una simile tipologia di controllo si fonda principalmente sulla condivisione da parte dei componenti di principi, valori, conoscenze e norme comportamentali uniformi.

Una volta deciso di utilizzare il controllo dei risultati, dopo una prima verifica delle condizioni necessarie per la sua applicazione, la prima decisione da prendere riguarda la scelta del grado di profondità, ovvero la selezione dei destinatari del controllo. In parallelo viene scelto il suo oggetto specifico, e conseguentemente le misure di risultato, ovvero gli indicatori di performance. A tal fine è indispensabile che l'indicatore possieda determinate caratteristiche, fra cui:

• Coerenza;
• Precisione;
• Oggettività;
• Tempestività;
• Comprensibilità.

Ai vari indicatori di risultato selezionati devono successivamente essere associati dei valori target da raggiungere che devono essere poi adeguatamente comunicati e ben interiorizzati. Infine, dovrà essere stabilito l'eventuale collegamento a sistemi di incentivazione. Questa risulta un'altra fase critica in quanto amplifica sia gli effetti positivi sia quelli negativi. Una particolare cautela deve essere posta in fase di progettazione, definizione e configurazione del sistema di controllo dei risultati, e altrettante attenzione dovrebbe continuare ad accompagnare l'intero processo di implementazione del controllo.

Se efficacemente definiti e implementati, essi assicurano il coordinamento delle varie attività aziendali e favoriscono la specializzazione. Sono inoltre preziosi da un punto di vista della comunicazione, evidenziando le aree di interesse, e aumentano in questo senso la motivazione dei prestatori di lavoro. Infine, essendo previsti degli incentivi, questo metodo incoraggia, in via indiretta, i vari responsabili ad affrontare le loro limitazioni, spingendoli a scoprire e sviluppare le loro capacità al fine di ottenere i premi basati sul rendimento.

Tuttavia, le potenzialità del controllo dei risultati vengono ridotte, se non annullate, dall'insorgere di possibili effetti collaterali. Tali criticità sono rappresentate dai costi indiretti e si riferiscono a:

• Distorsioni comportamentali;
• Trucchetti manageriali;
• Ritardi operativi;
• Atteggiamenti negativi.

Tutti i costi indiretti sono in larga parte inevitabili, e non sempre di facile percezione. È importante quindi considerarli in sede di definizione dei risultati, in quanto possono portare al fallimento del controllo.

Il controllo del personale e della cultura interna, ed i sistemi di valutazione e incentivazione

Nel mercato caratterizzato da incertezza, dinamismo ed elevato tasso di competitività, le aziende sono chiamate ad attuare un costante processo di adattamento. Pertanto, le politiche del personale assumono un ruolo centrale per il governo delle complesse interdipendenze interne ed esterne. Il capitale intellettuale diviene così un fattore di vantaggio competitivo.

Il controllo del personale consiste in iniziative e strumenti diretti a fare in modo che i singoli dipendenti si controllino da soli indirizzandoli a svolgere bene il proprio lavoro. Questo controllo è diretto al perseguimento di molteplici finalità:

• Chiarire le aspettative individuali;
• Fornire maggiori garanzie che il personale sia in grado di svolgere un buon lavoro;
• Aumentare le probabilità che ogni dipendente eserciti un certo autocontrollo.

Tale tipologia di controllo può concretizzarsi in:

• Selezione del personale: reperire le persone con le caratteristiche idonee a svolgere un particolare lavoro, e fornire loro un adeguato ambiente lavorativo e le risorse necessarie, aumenta le probabilità che il lavoro venga svolto nel modo opportuno;
• Formazione: consente di portare il dipendente ad agire in modo appropriato;
• Definizione degli incarichi: è importante garantire alte probabilità di successo ai lavoratori, definendo in modo adeguato compiti e mansioni.

Per cultura interna si intende un insieme di assunti di base che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell'organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi. I controlli della cultura interna mirano a fare in modo che i dipendenti si controllino reciprocamente mediante la condivisione dei valori e delle norme comportamentali. Oltre che con la formazione, la cultura interna può essere plasmata anche mediante:

• I codici di condotta: sono documenti ufficiali che riportano alcune definizione ampie e generali dei valori aziendali, degli impegni verso gli stakeholder e dei modi in cui i top management desidererebbe che funzionasse l'azienda;
• I premi di gruppo: sono forme di ricompensa basate sui risultati collettivi. Questi vanno considerati una forma di controllo della cultura interna e non del controllo dei risultati, in quanto il legame tra gli sforzi individuali e i risultati premiati è molto debole;
• La politica dei trasferimenti all'interno dell'organizzazione: contribuiscono a migliorare la socializzazione degli individui all'interno di un'azienda. Questi implicano però dei costi sociali e familiari spesso poco graditi dai dipendenti;
• Soluzioni di natura fisica, sociale e amministrativa: fanno riferimento a interventi di design, riduzione di turnover, incentivi di pre-pensionamento;
• L'esempio dei vertici: le loro affermazioni e l'approccio ai valori aziendali.