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Controllo Antecedente Controllo Concomitante Controllo Susseguente

Risultati previsti dalla pianificazione Risultati intermedi previsti dal budget Risultati attesi

di lungo periodo per l’arco di tempo

abbracciato dal budget Vs Vs

Vs Risultati intermedi effettivi, rilevati Risultati finali effettivi

contabilmente o extra-contabilmente

Risultati conseguibili con il budget da

approvare.

Es. redditività del capitale

I meccanismi utilizzabili sono:

-Feed-back: consiste nel confronto tra risultati attesi o obiettivi e risultati effettivi. Dunque

vi è un confronto tra gli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione strategica e i risultati

ottenuti. Attraverso l’analisi degli scostamenti vengono effettuati interventi correttivi (che

possono essere sugli obiettivi o sulle azioni).

-Controllo ad obiettivi incrementali impliciti: confronto tra risultati di periodo precedenti

e risultati attuali. Ad esempio i costi dell’ultimo trimestre sono confrontati con i costi

del corrispondente trimestre dell’anno precedente. E’ da notare che con questo

meccanismo viene considerato positivo un risultato solo perché migliore rispetto al

passato.

-Feed-forward: meccanismo di controllo più evoluto che si propone di confrontare obiettivi

e risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi. Si confrontano i risultati

attesi dal budget con i risultati finali che si manifesteranno, facendo una previsione

su di essi e ipotizzando l’assenza di interventi correttivi. Questo meccanismo di

controllo si prefigge lo scopo di effettuare un monitoraggio anticipato in modo da

conoscere in anticipo l’evolversi della situazione aziendale e porvi rimedio con

tempestività.

I vari meccanismi di controllo non sono alternativi, ma sono complementari.

Analisi economiche per il controllo di gestione (2)

I costi di produzione sono l’espressione monetaria delle quantità di risorse impiegate nello

svolgimento di una attività produttiva.

La classificazione dei costi di produzione può avvenire:

CLASSIFICAZIONE COSTI DI PRODUZIONE

NATURA AREA MODALITA’ COMPORTAMENTO CONTROLLABILITA’

GESTIONE IMPUTAZIONE (VARIABILI - FISSI -

(DIRETTI E MISTI)

INDIRETTI)

-per natura: classificazione basata su caratteristiche fisiche ed economiche dei fattori produttivi

impiegati nei processi di gestione:

-materie prime

-MOD mano d’opera diretta

-MOI mano d’opera indiretta

-materiali ausiliari e di consumo

-illuminazione

-quote di ammortamento immobilizzazioni tecniche

-costi vari industriali

-per area di gestione: la classificazione per area di gestione è importante soprattutto nel controllo

della gestione globale d’azienda. I costi vengono classificati in base all’area di competenza

(es. gestione operativa, gestione extra-operativa, gestione finanziaria, gestione tributaria, …)

-per modalità di imputazione ai loro oggetti (costi diretti e costi indiretti): questa classificazione

si basa sul modo in cui contabilmente i costi vengono imputati ai centri di costo o ai prodotti

cui competono:

-Costi diretti: si imputano mediante misurazione oggettiva delle quantità di risorse da

impiegare

-Costi indiretti (spese amministrative, affitti, ammortamenti, oneri finanziari): si

imputano mediante una ripartizione soggettiva, in proporzione ad una

grandezza nota assunta come base

-per il loro comportamento: l’analisi del comportamento dei costi presuppone che i costi dei

fattori produttivi vengano messi in relazione con le variabili che ne causano il sostenimento; i

costi vengono cosi suddivisi:

Costi VARIABILI Costi FISSI Costi MISTI

Costi il cui importo varia in Costi il cui importo non varia a Costi che al variare del volume sono

proporzione al volume di fronte di ipotesi alternative di scindibili in due componenti:

produzione. volume. -componente fissa: si sostiene

comunque

Costi tipicamente variabili: Costi tipicamente fissi: -componente variabile: l’ammontare

-costo materie prime -stipendi del personale varia in proporzione al volume

-quote di ammortamento

-spese generali Costi tipicamente misti:

-utenze di servizi (composte da

canone + costo variabile in base ai

consumi)

I costi di capacità sono costi che l’azienda sostiene in base alla sua struttura,

indipendentemente dall’utilizzo che essa fa di questa struttura. Di solito, restano costanti

per un intervallo di produzione piuttosto ampio.

Le risorse impegnate sono risorse acquistate dall’azienda in anticipo rispetto alla necessità di

produzione. Hanno un grado di adattabilità minore rispetto ad altre risorse, ad esempio le

materie prime, in quanto non sono riutilizzabili. Se il fabbisogno effettivo di queste

risorse sarà minore rispetto a quanto preventivato, il corso per l’azienda comunque non

cambia.

-per la loro controllabilità: a riguardo si è soliti distinguere tra costi controllabili e costi non

controllabili. Per controllabile si intende “influenzabile in maniera diretta e in misura

significativa” dalle decisioni aziendali.

Una configurazione di costo è il contenuto che si vuole dare al costo di prodotto, ossia quali voci si

intende includere nel calcolo del costo di prodotto. La configurazione di costo può essere a “costi

pieni” (comprensivi di tutte le voci di costo del conto economico) o a “costi parziali” (includono

solo alcune di tali voci come ad es. i costi variabili). La scelta della configurazione di costo è legata

agli obiettivi aziendali.

Suddivisione costi parziali:

-Costo variabile: tale costo include le sole componenti variabili (materie prime, MOD, forza

motrice, provvigioni di vendita…)

-Costo primo o diretto: deriva dalla somma dei costi diretti. Esso equivale alla somma dei costi

variabili, che si presumono diretti, e dei costi fissi diretti come gli ammortamenti specifici o le

spese di manutenzione degli impianti industriali.

-Costo industriale: è dato dalla somma di tutti i costi di trasformazione industriale (MAT, MOD,

MOI, stipendi tecnici, ammortamenti…)

Costo pieno o complessivo: configurazione di costo che in teoria dovrebbe includere tutte le voci

di costo dell’azienda, cioè tutti i costi del conto economico.

In relazione alla configurazione di costo prescelta, la contabilità analitica viene distinta in due

tipologie:

-direct costing o contabilità a costi variabili

-full costing o contabilità a costi pieni

Il direct costing imputa ai prodotti i soli costi variabili. Il risultato economico di prodotto assume la

configurazione di “margine lordo di contribuzione”

ricavi di vendita prodotto xy

- costi variabili prodotto xy

-----------------------------------------------------------

= margine lordo di contribuzione prodotto xy

Il margine lordo di contribuzione identifica i prodotti più redditizi.

Dividendo i costi fissi in costi fissi diretti e costi indiretti viene introdotto il margine semilordo di

contribuzione. margine lordo di contribuzione prodotto xy

- costi fissi diretti prodotto xy

-----------------------------------------------------------

= margine semilordo di contribuzione prodotto xy

Il margine semilordo di contribuzione serve per valutare le conseguenze economiche derivanti

dall’eliminazione di determinati prodotti.

Per la contabilità analitica full costing, si presuppone una configurazione di costo industriale. Di

ciascun prodotto si determina un risultato economico noto come “utile lordo industriale” per cui i

costi non industriali vengono esclusi dal calcolo.

ricavi di vendita prodotto xy

- costi industriali prodotto xy

-----------------------------------------------------------

= utile lordo industriale prodotto xy

Esistono in sintesi tre modi per calcolare il costo di prodotto:

- imputando il costo alle singole voci di prodotto (contabilità semplificata)

- imputando le voci di costo ai prodotto attraverso i “centri di costo” (contabilità per centri di

costo)

- imputando le voci di costo ai prodotti in base alle attività (ABC Activity Based Costing o

contabilità basata sulle attività)

Contabilità semplificata: tale metodologia conduce a risultati generalmente inattendibili in quanto

non compie alcun sforzo per applicare il principio regolatore della contabilità analitica ovvero il

principio causale (un costo va attribuito al suo soggetto individuando e misurando la causa che ne

ha determinato il sostenimento).

Contabilità per centri di costo: con tale metodologia, l’azienda viene analizzata per centri di costo

quali ad esempio reparti, uffici, laboratori, ecc. Le voci di costo vengono dunque addebitate a tali

centri di costo e quindi ai prodotti.

Contabilità ABC Activity Based Costing: con tale metodologia si analizza la gestione aziendale

per attività, intese come insiemi elementari di operazioni di gestione svolte dai centri di costo stessi.

I costi ed in particolare le voci indirette dovrebbero sempre essere imputati in maniera tale da

riflettere la causa o determinante che ne ha provocato il sostenimento. Il driver di un costo va

ricercato di volta in volta e la scomposizione della gestione in attività, come avviene nell’ABC,

permette una più probabile corretta determinazione. Il principio causale va sempre rispettato.

Con una certa frequenza le contabilità tradizionali generano fenomeni di sovvenzione incrociata tra

un prodotto e l’altro, cioè fanno apparire redditizi prodotti che non lo sono ed antieconomici

prodotti in realtà profittevoli.

BEP Break even point: Il volume di pareggio si misura dividendo i costi fissi totali per il margine

di contribuzione unitario.

Analisi CRV costi ricavi volumi = analisi del BEP

x=a/(p-b)

x=>bep a=>costi fissi totali p=>prezzo unitario di vendita b=>costi variabili unitari

p-b=>margine lordo di contribuzione unitario

Si ha il volume di pareggio quando i ricavi totali sono uguali ai costi totali.

L’analisi CRV può riguardare la gestione passata o futura dell’azienda. Il suo ambito applicativo per

eccellenza è quello del controllo budgetario che la definisce uno strumento utile per fare analisi utili

al budget.

La vera funzione dell’analisi CRV non è tanto la ricerca del volume di pareggio, ma è quella di

valutare in anticipo l’impatto sul profitto di queste variabili:

- volume

- prezzo di vendita

- capacità e programmi discrezionali

- efficienza interna

- prezzi di acquisto

E’ dunque uno strumento di simulazione economica.

Quando la produzione è diversificata, occorre individuare un’unità di misura che renda omogenea la

quantità di produzione. Questa può essere:

- un’unità ponderale

- un’unità di input

- un’unità monetaria

In ambito di decisioni di gestione corrente spesso tali decisioni ricadono tra una pluralità di

alternative. La misurazione dell’impatto sul risultato economico atteso viene effettuata con il

cosiddetto ragionamento “differenziale”.

Si tratta di schematizzare le informazioni in nostro possesso (derivate dalla contabilità analitica)

secondo questo schema: A) vantaggi economici differenziali

ricavi emergenti A-B < 0

+ costi cessanti Svantaggio economico netto

B) svantaggi economici differenziali A-B > 0

Vantaggio economico differenziale

ricavi cessanti

+ costi emergenti

(A-B) risultato economico differenziale.

Se tale risultato è negativo siamo di fronte ad uno “svantaggio economico netto” che ci induce a

rinunciare all’alternativa. Se tale risultato è positivo siamo di fronte ad un “vantaggio economico

differenziale” che ci induce a adottare la soluzione ipotizzata.

Target costing: strumento di misurazione ex ante dei costi di prodotto, finalizzato alla riduzione dei

suoi costi di fabbricazione con interventi in sede di progettazione:

IL BUDGETING(3)

Il budget è un programma delle operazioni di gestione da compiere in un certo periodo (solitamente

breve, annuale); è finalizzato al raggiungimento di certi obiettivi e in esso vengono quantificate le

risorse occorrenti.

Non è una previsione (forecast) anche se richiede numerose previsioni.

Scopi del budget:

-simulare le conseguenze economico-finanziarie

-guidare il management nel corso dell’anno ad operare in conformità agli obiettivi prestabiliti

-valutare e responsabilizzare il management sui risultati conseguiti rispetto al budget

-coordinare i responsabili delle varie funzioni nelle loro scelte

-motivare i manager attraverso il meccanismo della gestione per obiettivi

-educare il management alle logiche della gestione programmata

Il budgeting è il processo di costruzione del budget che passa attraverso varie fasi, aventi come

presupposto logico l’esistenza di precise strategie e di adeguati piani di medio-lungo periodo.

Le caratteristiche del budgeting sono:

-il budgeting consiste innanzitutto nel formulare dei programmi operativi che coprano l’arco

dell’anno futuro per poi verificarne l’impatto economico(ricavi e costi) e la fattibilità finanziaria.

-nella formulazione di tali programmi si devono fare spesso valutazioni di convenienza economica

tipicamente di breve periodo (prezzi, mix, volume, make or buy) da impostare e risolvere con il

metodo dell’approccio differenziale

-il punto di partenza, una volta definiti gli obiettivi di gestione di breve periodo, è il programma

delle vendite, ad esso seguono gli altri programmi a cominciare, nelle aziende industriali, da quello

di produzione, con una sequenza logica del tipo “mezzi-fini” (qual è il programma di produzione

necessario per attuare il programma di vendita; qual è il programma di acquisizione necessario per

attuare il programma di produzione e cosi via)

-il budgeting è un processo “iterativo” che richiede numerosi ritorni di informazioni

-una fase successiva consiste nella quantificazione delle risorse occorrenti alla realizzazione dei

programmi operativi. Solo una parte di queste è definibile in moto tecnico e parametrico, molte altre

richiedono valutazioni discrezionali che possono compromettere la validità del budget

-dopo aver consolidato i vari programmi settoriali ed aver ottenuto il bilancio preventivo, avviene

l’approvazione da parte dell’alta direzione con la quale il budget diviene esecutivo ed impegna il

management alla sua attuazione

-per quanto riguarda il ruolo delle rilevazioni contabili ed extra contabili di natura storica, esse da

sole sarebbero insufficienti alla costruzione di un budget (che diverrebbe una estrapolazione nel

futuro di tendenze storiche e non sarebbe più un modello di comportamento stimolante), ma nello

stesso tempo sono una base di partenza imprescindibile, senza la quale il budget potrebbe rivelarsi

privo di ogni realismo.

Fasi di costruzione del budget: il budgeting passa attraverso un numero di fasi che si ripetono in

ogni tipo di azienda, anche se talvolta lcune fasi in talune aziende non si presentano.

Dal punto di vista economico, uno dei problemi più rilevanti di costruzione del budget consiste

nella preventivazione dei costi. A seconda del modo in cui si programmano le corrispondenti

risorse, essi di distinguono in:

- costi parametrici elementi di costo per i quali si può determinare oggettivamente

l’ammontare, che dipende dal volume di produzione e dallo standard unitario; più sono bassi

meglio è, dunque lo scostamento è un indice di efficienza. Per monitorare tale efficienza il

periodo di controllo è di breve termine

- costi discrezionali voci di costo il cui ammontare non è legato a parametri tecnici, ma a

scelte di sviluppo; l’ammontare a budget dipende da decisioni discrezionali della direzione.

Lo scostamento indica solo se ho speso + o meno di quanto ero autorizzato a fare, dunque

non misura né efficienza né efficacia. Per verificare i risultati dello stanziamento occorre del

tempo, dunque il periodo di controllo è di lungo termine.

- Costi vincolati/di struttura elementi di costo che sono conseguenza di impegni assunti in

passato dall’azienda, in sede di pianificazione strategica. L’ammontare a budget dipende

dunque dalle decisioni prese in passato. Le variazioni di costo dipendono principalmente da

variazioni di struttura. Il periodo di controllo è di lungo termine.

Il budget commerciale

Il budget commerciale è il punto di partenza dell’iter di programmazione perché è in funzione delle

esigenze e delle possibilità di assorbimento del mercato che si elaborano i programmi di produzione

e di acquisto delle risorse. Ovviamente esso deve tener conto della possibilità dell’azienda di

disporre della capacità e delle risorse tecniche e produttive adatte. Viene redatto dall’area

commerciale.

Le caratteristiche principali sono:

-si riferisce al programma delle vendite e dei relativi ricavi, nonché al programma dei costi

commerciali;

-è articolato in una pluralità di dimensioni

-richiede una gran mole di informazioni e fa uso di appropriate tecniche di previsione.

Gli obiettivi dei programmi dell’area commerciale sono espressi in termini di:

-volumi di vendita e relativi ricavi

-costi commerciali

La parte fondamentale è il budget delle vendite (programma delle vendite) consistente nel

determinare le quantità fisiche di produzione da collocare sul mercato nell’esercizio di budget.

Richiede quindi un grado di analisi piuttosto elevato con le informazioni di cui l’impresa dispone

circa le prospettive di. Il budget delle vendite è sostanzialmente un programma degli ordini da

acquisire nel successivo esercizio.

Per passare dal programma dei volumi di vendita al budget dei ricavi, occorre valorizzare le

quantità fisiche ad un determinato prezzo unitario. La formazione del prezzo di vendita di un

prodotto è uno dei problemi più complessi da affrontare in sede di budget.

Full costing pricing pratica aziendale più utilizzata per la determinazione del prezzo di vendita,

consiste nel calcolare il prezzo di vendita sommando al costo pieno di prodotto (comprensivo di

tutti i costi sostenuti, anche di una quota di spese generali aziendali) una somma a titolo di utile

sperato. Tale metodo non è concettualmente corretto in quanto trascura molte variabili in gioco

come il comportamento e le reazioni del mercato, ma è necessario per ricavare un risultato di prima

approssimazione che verrà successivamente ritoccato per tener conto anche delle informazioni

trascurate.

Nel processo di budgeting commerciale tra le scelte da compiere vi è quella relativa al mix di

prodotti da vendere con la determinazione del peso da dare ai diversi prodotti. A tale scopo si

utilizza solitamente il margine lordo di contribuzione ovvero la differenza tra ricavi di vendita e

costi variabili

MLC = Ricavi Vendita – Costi Variabili

Ovviamente non basta, nella scelta tra quale prodotto privilegiare, verificare quale di esso abbia il

più elevato MLC, bisogna infatti fare in modo che le informazioni siano adeguate ad un minimo

comune che può essere margine percentuale su ricavi oppure margine per ora macchina.

Il budget commerciale non si limita a determinare i ricavi di vendita, ma riguarda anche i costi di

natura commerciale che l’azienda sosterrà per la commercializzazione dei prodotti. Le principali

voci contenute nei costi commerciali sono:

-spese del personale di vendita (stipendi e provvigioni)

-spese di trasporto, assicurazione, imballaggio

-spese di pubblicità e promozione

-spese di assistenza clienti

-altre spese commerciali

Il budget commerciale presuppone la sua articolazione nei seguenti aspetti:

-per periodi infrannuali (es. mensili): questa articolazione permette di orientare l’azione

degli organi comm.li e delle altre unità collegate in modo adeguato rispetto a

problematiche tipo la stagionalità delle vendite.

-per prodotti o famiglie: i programmi di vendita si formulano singolarmente per ciascun

raggruppamento produttivo.

-per centri di responsabilità: la suddivisione per questa categoria consiste nell’attribuzione

dei ricavi e dei costi commerciali alle varie unità organizzative. Tale organizzazione

vale soprattutto per i centri di vendita a cui si imputano i relativi ricavi, nonché i

costi di competenza.

-altre suddivisioni (clienti, zone di vendita, canali di vendita): questa stratificazione è utile

per fini di controllo. Permette la valutazione dell’economicità di ciascuna categoria

di clientela, di ogni canale distributivo e permette di indirizzare il comportamento

degli organi commerciali a obiettivi specifici, mediante programmi coerenti, ad

esempio con le peculiarità di una certa regione.

Il budget della produzione

Riguarda essenzialmente la quantità di prodotti da realizzare nel periodo considerato e da un punto

di vista economico, la traduzione di tali programmi in fabbisogni di risorse e relativi costi. Da un

punto di vista logico, segue quello delle vendite, nel senso che l’impresa produce i suoi beni o

servizi in funzione dei programmi di vendita.

Gli aspetti più rilevanti del budget della produzione sono:

-per passare dal budget delle vendite a quello della produzione è necessario formulare un

programma delle scorte di prodotti

-il programma di produzione si articola in una pluralità di dimensioni

-per formulare il budget dei costi industriali di produzione industriale è necessario disporre dei costi

standard.

I costi standard sono costi predeterminati in base ad analisi tecniche; riflettono obiettivi di

efficienza e presuppongono condizioni operative standard. La formula è:

std unitario fisico X std unitario monetario

Essi sono ritenuti validi per un certo periodo.

L’essenza del budget della produzione consiste nella determinazione della quantità fisica di prodotti

da realizzare nell’anno di budget. Gli input di tale programma sono sostanzialmente: il budget delle

vendite ed il budget delle scorte di prodotti.

Bisogna sottolineare che le imprese adottano diversi tipi di produzione che possono essere:

-produzione su previsione: la domanda dei prodotti da parte del mercato si manifesta nel

momento in cui desidera essere soddisfatta. Il tempo di evasione è quindi molto

ristretto per cui l’azienda deve tenere una congrua scorta di prodotti finiti per far fronte

alla domanda prevista.

-produzione su commessa: l’impresa non immagazzina prodotti finiti. Tuttavia può

accadere che tenga a disposizione componenti standard.

-produzione di servizi: il carattere immateriale dei servizi impedisce qualunque

immagazzinamento.

La politica delle scorte di prodotti finiti funge da “tratto d’unione” tra programma delle vendite e

programma della produzione. Tale politica non risente solo delle esigenze del mercato ma è anche

vincolata da esigenze interne quali la capienza dei locali, esigenze che impongono di mantenere le

scorte ai livelli minimi compatibili con la necessità di soddisfare la domanda di mercato. Tecniche

di gestione della produzione come il “just in time” (ossia ricevere i materiali quando se ne ha

bisogno e fabbricare i prodotti quando i clienti lo richiedono) consentono di ridurre le scorte da

tenere a disposizione.

Il programma di produzione può sinteticamente esprimersi così:

volume di vendita programmato

+ rimanenze finali di prodotti programmate

- rimanenze iniziali di prodotti stimate

= volume di produzione programmato

Livelli di prestazione: l’essenza dei costi standard sta nel fatto che essi presuppongono la

definizione di precisi livelli di prestazione che i responsabili dei vari centri di responsabilità

dovrebbero raggiungere nell’anno di budget. I livelli sono cosi suddivisi:

Livello ideale Condizioni ottimali di svolgimento della gestione in cui tutti i possibili Difficile da realizzare

sprechi ed inefficienza sono stati eliminati ed i costi raggiungono livelli

minimi

Livello conveniente Comporta l’accettazione di certe inefficienze e quindi corrisponde a costi Realizzabile con un certo impegno

più elevati del livello ideale

Livello previsto Livello di prestazioni che si raggiungerebbe comunque. E’ una semplice Realizzabile senza alcun impengo

stima del futuro manifestarsi di tendenze consolidate in passato (non necessita di costi standard)

Nella scelta del livello di efficienza standard vanno considerati anche gli aspetti psicologici del

problema, in particolare la capacità di motivare le persone. Si suggerisce sovente di optare per un

livello standard raggiungibile dagli operatori ma a prezzo di un certo impegno.

Il programma dei costi standard dei materiali diretti e della MOD

Per determinare il costo standard di una risorsa produttiva si richiede la scomposizione del calcolo

in due parti. Una riguarda l’efficienza nell’impiego delle risorse, l’altra la capacità di acquisire le

risorse a prezzi economici. Entrambe queste componenti del costo standard rappresentano un

obiettivo da raggiungere.

Costo Standard (s) (p) (c = s * p)

a) MATERIE DIRETTE Kg. 0,1 di materia x per produrre una unità di € 1,5 per 1 Kg. di € 0,15 di materia x per

prodotto materia x ogni unità di prodotto

b) MOD Ore 1,5 di MOD per terminare una unità di € 15 per ora di MOD € 22,5 di MOD per ogni

prodotto unità di prodotto


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleQLbella di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Culasso Francesca.

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