Riassunto esame Programmazione e controllo, prof. Pistoni, libro consigliato Programmazione e controllo, Horngren

INFORMAZIONI RILEVANTI NEL PROCESSO DECISIONALE: LE DECISIONI DI PRODUZIONE

Le decisioni dei manager spesso implicano il confronto di due o più corsi alternativi di azione. La

chiave per la determinazione delle differenze sul piano economico-finanziario tra le alternative è

l’identificazione dei costi e dei ricavi differenziali, ovvero la differenza che si registra nel costo

totale o il ricavo differenziale tra due corsi alternativi di azione.

Costi vivi = richiedono un’uscita monetaria futura

Costi opportunità = dato dal margine di contribuzione massimo disponibile cui si rinuncia usando

risorse limitate per conseguire un particolare obiettivo. I costi opportunità si applicano alle risorse

di cui l’azienda è già proprietaria o che si è già impegnata ad acquistare.

I costi di produzione dei prodotti congiunti prima del punto di separazione prendono il nome di costi

congiunti.

Decisioni se produrre o acquistare (make or buy) : un fattore quantitativo rilevante per la

 decisione se produrre o acquistare è la presenza di strutture inattive. Molte aziende producono

i componenti solo quando non possono usare le proprie strutture in modo migliore. Le decisioni

se produrre o acquistare deve concentrarsi sui costi rilevanti collegati alla specifica decisione.

In tutti i casi, le aziende dovrebbero mettere in relazione le decisioni di produzione o acquisto

con le politiche di lungo termine riguardanti l’uso della capacità.

Decisioni di vendita o lavorazione ulteriore

 [Costi congiunti

Quando due o più prodotti (1) hanno valori di vendita relativamente significativi e (2) non sono

identificabili separatamente come singoli prodotti fino al loro punto di separazione (splint-off

point), prendono il nome di prodotti congiunti.

Il punto di separazione è il momento del processo produttivo in cui i prodotti congiunti

diventano identificabili singolarmente.

Tutti i costi oltre questa fase sono costi separabili perché fanno parte del processo congiunto e

il sistema amministrativo-contabile può identificarli in modo esclusivo con i singoli prodotti. Le

imprese che hanno prodotti congiunti si trovano spesso di fronte alla scelta se vendere o

procedere ulteriormente nella lavorazione dei prodotti ottenuti dal punto di separazione.]

Per decidere se lavorare ulteriormente, bisogna individuare i costi rilevanti. I costi congiunti non

influiscono in alcun modo sui prodotti una volta superato il punto di separazione, pertanto non

sono diversi tra le alternative e sono completamente irrilevanti per risolvere il dilemma se

vendere o continuare la lavorazione. L’unico metodo che produrrà risultati validi consiste nel

concentrarsi sui costi e sui ricavi separabili oltre il punto di separazione.

Irrilevanza dei costi

• passati rimanenze di prodotti obsoleti ;

o valore contabile di vecchi impianti e attrezzature : l’aspetto più comunemente frainteso

o delle decisioni sulla sostituzione di un macchinario è il ruolo del valore contabile del

vecchio macchinario nella decisione. Il valore contabile spesso prende il nome di costo

pregresso, che in realtà è solo un altro termine per indicare il costo storico o passato;

un costo che l’azienda ha già sostenuto e che pertanto è irrilevante per il processo

decisionale.

Nella decisione se sostituire o mantenere l’impianto o l’attrezzatura esistente, occorre

considerare la rilevanza assunta da quattro elementi che si incontrano comunemente:

1. valore contabile dell’impianto e dell’attrezzatura: irrilevante, perché è un costo

passato. Pertanto l’ammortamento dei vecchi impianti e attrezzature è irrilevante;

2. valore di alienazione dei vecchi impianti e attrezzature: rilevante, perché costituisce

un flusso monetario futuro previsto, che in genere è diverso tra le alternative;

3. utile o perdita conseguente all’alienazione del bene: combinazione non significativa

di voci irrilevanti e rilevanti. È meglio considerare i due elementi separatamente;

4. costo dell’impianto e attrezzatura nuovi: rilevante, perché esprime un flusso

monetario futuro previsto che sarà diverso tra le alternative. Di conseguenza,

l’ammortamento dei nuovi impianti e attrezzature è rilevante;

• futuri: tra i costi futuri irrilevanti ci sono i costi fissi che non saranno interessati da

considerazioni quali la scelta del macchinario X o del macchinario Y. I costi variabili sono

irrilevanti ogni volta che non differiscono tra le alternative considerate, mentre i costi fissi

diventano rilevanti quando risultano differenziali tra le alternative da valutare.

Quando i manager usano i conti economici per valutare le performance aziendali, devono sapere

in che modo le loro decisioni influiranno sul reddito rilevato in questi rendiconti. Alcuni conti

economici tengono traccia dei costi fissi e variabili ricorrendo all’approccio:

• del margine di contribuzione : finalità di controllo interno o di gestione. Questo approccio pone

l’accento sulla distinzione tra costi fissi e costi variabili. Il conto economico in questo caso

fornisce un margine di contribuzione, dato dai ricavi meno tutti i costi variabili, compresi quelli

di vendita e amministrativi.

Uno dei vantaggi principali è l’accento posto sul ruolo dei costi fissi alla formazione del reddito

operativo. Prima che un’azienda possa avere un risultato economico, deve recuperare i costi

fissi sostenuti per la produzione e le altre funzioni della catena del valore. Questa

evidenziazione dei costi fissi totali induce il management a concentrare l’attenzione sul

comportamento dei costi fissi e sul loro controllo nella realizzazione di programmi sia a breve

sia a lungo termine.

• del costo pieno : utilizzato per le comunicazioni economico-finanziarie esterne. Le aziende che

adottano questo approccio considerano tutti i costi di produzione indiretti come costi di

prodotto, che diventano pertanto un costo, nella forma di costi de beni venduti, solo una volta

avvenuta la vendita. Le principali classificazioni dei costi sul conto economico avvengono in

base alle tre funzioni di management più importanti: produzione, vendita e amministrazione.

MASTER BUDGET

Il budget è uno strumento che supporta i manager sia nelle funzioni di pianificazione sia in quelle di

controllo. I budget aiutano i manager a programmare il futuro, ma risultano utili anche a valutare

quanto è accaduto in passato: vengono quindi utilizzati come benchmark, ossia come misura dei

risultati stimati o desiderati, rispetto al quale confrontare i risultati effettivi.

Vantaggi del sistema di budget:

costringe i manager a guardare avanti formalizzando le loro responsabilità di pianificazione:

 troppo spesso i manager operano giorno per giorno, senza avere il tempo per qualunque

riflessione che vada oltre i problemi del giorno dopo. Il problema dell’approccio del giorno per

giorno alla gestione di un’azienda è che gli obiettivi non si cristallizzano mai, in quanto i

manager reagiscono agli eventi del momento invece di fare piani per il futuro. Per predisporre

un budget, un manager deve fissare degli obiettivi e stabilire delle politiche che aiutino a

raggiungerli. Senza obiettivi, i manager non prevedono i problemi e i risultati successivi sono

difficili da interpretare;

fornisce previsioni definite che sono la struttura di riferimento migliore per giudicare i risultati

 successivi: gli obiettivi e i risultati preventivati da un budget in genere sono una base migliore

rispetto ai dati passati per giudicare i risultati effettivi. Lo svantaggio principale dell’uso dei

risultati storici per giudicare le performance attuali è che i dati di riferimento potrebbero

nascondere delle inefficienze. I mutamenti a livello economico, tecnologico, competitivo, sono

poi ulteriori fattori che limitano l’utilità dei confronti con il passato;

aiuta i manager a coordinare i propri sforzi, in modo che i piani delle singole unità di

 un’azienda siano coerenti con gli obiettivi aziendali complessivi: i budget comunicano ai

dipendenti, ai vari livelli ai quali questi operano, cosa ci si aspetta da loro in termini di risultati.

Un buon processo di budgeting comunica sia dall’alto verso il basso sia nella direzione

opposta: l’alta direzione chiarisce quali siano gli obiettivi dell’azienda, ma toccherà ai

dipendenti e ai manager di livello inferiore comunicare ai propri superiori come intendono

raggiungere questi obiettivi.

Piano strategico: non è un vero e proprio budget, perché non è rivolto a un preciso arco temporale

e non produce bilanci preventivi. In ogni caso, il piano strategico porta a una pianificazione di lungo

termine, che prefigura gli scenari economico-finanziari per periodi che variano dai cinque ai dieci

anni.

Budget dei processi di investimento: servono a coordinare i piani di lungo termine delle aziende.

Riportano in dettaglio le spese programmate per strutture, attrezzature, nuovi prodotti e altri

investimenti a lunga scadenza.

Master budget: costituisce la declinazione completa e dettagliata del primo anno del piano di lungo

termine. Riepiloga le attività pianificate di tutte le unità dell’azienda. Il master budget esprime

importi sotto forma di schemi preventivi accompagnati dalle relative analisi operative di supporto,

che forniscono informazioni troppo dettagliate per apparire nei piani veri e propri.

Budget mobili o a scorrimento: forma di master budget che non fa altro che aggiungere un

mese nel futuro eliminando il mese appena terminato, trasformando il budgeting in un

processo continuo invece che periodico.

Componenti del master budget:

sistema dei budget operativi: si concentrano sul conto economico e sulle analisi di supporto;

 sistema dei budget finanziari: si concentrano sugli effetti che i budget operativi e gli altri piano

 avranno sulla situazione finanziaria e patrimoniale aziendale.

Accettazione del budget da parte dei dipendenti:

affinché i budget abbiano un effetto positivo sulla gestione d’impresa hanno bisogno del

 sostegno di tutti i dipendenti. I manager di livello inferiore spesso considerano i budget come le

incarnazioni degli atteggiamenti restrittivi e negativi dei dirigenti al vertice. Tali atteggiamenti

negativi sono ancora maggiori quando lo scopo principale del budget è limitare i costi. Per

evitare atteggiamenti negativi verso il budget, controller e alta direzione devono dimostrare in

che modo questi possono aiutare i manager e dipendenti a ottenere risultati migliori;

un altro serio problema di relazioni umane che può annullare i vantaggi dell’attività di

 programmazione insorge se i budget danno rilievo a un dato insieme di obiettivi di performance

mentre la valutazione di dipendenti e manager viene ancorata a differenti misure di

presta