Riassunto Organizzazione e Gestione Risorse Umane

Che cosa sono le organizzazioni?

Introduzione

Un’organizzazione non è sempre sinonimo di burocrazia e gerarchia. Il concetto è ben più vasto perché comprende anche realtà molto lontane dalla burocrazia. Ogni giorno ci confrontiamo con organizzazioni diverse: giornalaio, supermercato, farmacia ecc. Peter Drucker (guru della scienza dell’organizzazione) sostiene che “i giovani devono imparare a muoversi tra le organizzazioni così come i loro antenati impararono a coltivare i campi ed allevare il bestiame”.

Alcuni principi di base sulle organizzazioni

• L’adesione a un’organizzazione non è soltanto per fini strumentali (un guadagno etc.), ma anche per questioni morali, ideali.
• Le organizzazioni non sono solo grandi come le imprese o le burocrazie pubbliche, ma anche piccole come quelle familiari (chi prende decisioni, chi amministra i soldi).
• Le organizzazioni non sono realtà immodificabili. È vero che in alcune organizzazioni non si può intervenire (es. azienda di trasporti pubblici), però, ad es., si può chiedere di cambiare gli orari.

Nello studio delle organizzazioni dobbiamo distinguere:

• Strutture organizzative: cioè quegli elementi che sono permanenti nelle organizzazioni come una serie di ruoli, di regole, di uffici o di divisioni, di comportamenti standardizzati.
• Processo organizzativo: cioè quegli elementi che cambiano nell’organizzazione.

Il significato polisemico del concetto di organizzazione

Secondo il sociologo Luciano Gallino, il termine organizzazione può assumere 3 diverse accezioni:

1. Per designare l’attività diretta, volta a organizzare le persone in modo da renderle idonee per conseguire lo scopo razionale dell’organizzazione. Ci sono organizzazioni che non hanno uno scopo razionale come la chiesa ma, per la gestione delle attività, può essere comunque razionale.
2. Per designare il sistema sociale, rientrano quelle organizzazioni che svolgono delle attività che compongono nell’insieme un sistema sociale. Es: un ospedale, una scuola;
3. Per designare la struttura delle relazioni formalmente previste. Cioè come le mura, le fondamenta, che sono solo una parte di ciò che poi compone la struttura nel suo insieme dell’organizzazione (un’azienda, un partito, ecc.).

Il concetto di organizzazione complessa

Il concetto di organizzazione complessa è stato formulato da Barnard negli anni ’30, il quale intende tutte le organizzazioni di grandi dimensioni (grandi aziende, amministrazioni statali, forze armate, etc), che si differenziano da quelle piccole soprattutto per l’intreccio delle relazioni socio-tecniche che le costituiscono. Nelle organizzazioni complesse, le relazioni più importanti sono quelle che caratterizzano il modo di operare, non sono relazioni tra individui, ma tra unità e sub-unità strutturali di varie dimensioni e in varie posizioni gerarchiche.

La classificazione delle organizzazioni

• Organizzazioni con finalità economiche: (le imprese private).
• Organizzazioni che forniscono servizi sociali di pubblica utilità.
• Pubbliche amministrazioni.
• Organizzazioni di rappresentanza sindacale e professionale.
• Partiti e organizzazioni politiche.
• Organizzazioni per la difesa degli interessi ambientali, locali e dei consumatori.
• Organizzazioni religiose.
• Organizzazioni totali (le carceri) e organizzazioni militari.

Evoluzione dello human resource management

Personal management (PM)

La differenza tra PM e lo HRM è molto importante perché segna una trasformazione nel modo di vedere il lavoratore in azienda:

• PM (gestione del personale): è un termine anonimo, neutro, con il quale si intende un orientamento di breve periodo finalizzato a produrre un aumento dei lavoratori, gestirli in modo indistinto con un’organizzazione verticalizzata, gerarchica, con un focus prioritario sulla minimizzazione dei costi del personale. Quindi una gestione molto arcaica del lavoratore, poco rivolta alla valorizzazione.
• HRM (gestione delle risorse umane): si caratterizza per un orientamento di lungo periodo (investimento sul lavoratore), nell’ottica di avere un beneficio nel lungo termine. C’è una forte enfasi sul commitment (cioè sull’impegno, sulla valorizzazione negli ambiti specifici) e sulla promozione dell’empowerment (cioè un rafforzamento dell’autonomia e della responsabilizzazione del lavoratore). Quindi una gestione condivisa con il management aziendale finalizzata ad una valorizzazione dei lavoratori.

Le principali attività di HRM

• La ricerca e la selezione dei potenziali collaboratori.
• L’erogazione di formazione: le persone selezionate e quelle che vengono inserite in un contesto lavorativo nuovo devono essere formate.
• La valutazione e la gestione delle prestazioni: capire se i dipendenti sono collocati nella giusta posizione.
• La gestione delle ricompense e la creazione di un clima di lavoro favorevole, di un ambiente salutare e sicuro (benessere organizzativo).

L’affermazione dello HRM come disciplina accademica

• Anni ’20: il primo corso universitario in “Personal management” è stato erogato presso la Columbia University e, solo qualche anno dopo, in Europa presso la London School of Economy. Fino agli anni ’60, però, questi corsi erano sporadici.
• Anni ’60: prende vita un vero e proprio movimento dello HRM, affermato anche dalla letteratura, sia di natura teorica che pratica. C’è il riconoscimento della centralità delle R.U., e di una prima bozza della disciplina del management delle risorse umane.
• Anni ’70: arriva anche in Italia il primo manuale di HRM, dal titolo “manuale di gestione del personale” a cura di Lidio Vanni (1974) e vengono avviati i primi corsi di gestione del personale presso alcuni atenei come la Bocconi e l’università Ca’ Foscari.

I due filoni teorici principali di HRM

• Primo filone: più tecnico che mira alla gestione strategica delle risorse umane, coerentemente con gli obiettivi di un’organizzazione, quindi competitività, sostenibilità e sviluppo economico.
• Secondo filone: promuove un approccio diretto alla centralità del lavoratore piuttosto che alla strategia dell’azienda in funzione delle risorse umane, quindi pone l’attenzione sul benessere organizzativo, sui fattori di stress, sulla valorizzazione, cercando di creare un ambiente favorevole.

Lo HRM nell’evoluzione storica dell’impresa

Lo Human Resource Management nasce dall’evoluzione storica dell’impresa industriale e soprattutto con la nascita dell’impresa fordista (primi del ‘900) dove si sviluppa anche il concetto della razionalizzazione della forza lavoro e della gestione/organizzazione dell’impresa. Fino a quel momento c’era una gestione che non si poneva il problema della forza lavoro (unico capo che affidava a cottimo la gestione di varie attività produttive).

Nel secondo dopoguerra fino agli anni ‘50, questa funzione del personale si connota come un primo servizio all’interno di una funzione amministrativa, i cui compiti principali riguardano salari, selezione, reclutamento, ma anche interpretazione delle prime normative di Welfare State che in quegli anni vengono emanate, quindi di leggi a tutela del lavoratore.

Negli anni ‘60 l’attività industriale si sviluppa in modo considerevole, per cui le funzioni del personale cercano di acquistare autonomia e di assumere compiti precisi all’interno dell’azienda (funzione integrativa).

Lo HRM dagli anni ’70 ad oggi

La funzione integrativa si rafforza negli anni ‘70 perché, anche grazie alle attività sindacali che intervengono su diverse aree problematiche (tutele economiche, sicurezza aziendale, etc) viene chiesto all’ufficio del personale di occuparsi anche della gestione del conflitto tra i lavoratori, i rappresentanti dei sindacati e l’azienda.

Negli anni ‘80 si ha un’accelerazione dell’ufficio del personale come un ufficio di direzione e quindi non soltanto di gestione. Vengono associate a questo ufficio anche una serie di attività molto più ampie che vanno dalla selezione e valutazione del personale sino alla formazione dello stesso. In questi anni alcune funzioni della gestione del personale vengono esternalizzate ad agenzie specializzate.

Negli anni 2000, sempre più spesso si vede affiancare al concetto di generazione del valore, quello di sostenibilità intendendo con questo termine la capacità di un’impresa di perdurare nel tempo in un contesto competitivo, ovvero di investire nel know-how del lavoratore nel lungo periodo e quindi di renderle sostenibili.

La teoria della burocrazia di Weber

Introduzione

La teoria della burocrazia di Weber considera come punto di partenza per tutti i fenomeni sociologici, comprese le organizzazioni, l’azione sociale che può essere positiva ma anche negativa, come un conflitto (es: dare un pugno ad una persona è un’azione sociale; se l’altra persona reagisce potremmo parlare di una relazione sociale).

I 4 tipi di azione sociale o agire sociale

1. Razionale rispetto allo scopo: Azioni necessarie per arrivare al raggiungimento di uno scopo razionale. Es: il lavoro di un ingegnere per costruire un ponte, il cui scopo non dipende da ragioni emotive, bensì economiche/logistiche.
2. Razionale rispetto al valore: Non tutte le organizzazioni hanno uno scopo razionale. Ad es. un’organizzazione religiosa non ha uno scopo razionale, bensì la stessa è legata ad un valore religioso, quindi in questo caso le azioni possono essere razionali rispetto ad un valore.
3. Determinata affettivamente (non si trovano nelle organizzazioni): Es: sono quelle azioni intraprese tra due innamorati.
4. Determinata tradizionalmente (non si trovano nelle organizzazioni): Es: azioni eseguite per consuetudine, abitudini come accade nelle feste locali.

Strumento del “tipo ideale”

Il tipo ideale di Weber non è qualcosa di desiderabile, bensì è una sorta di classificazione di un fenomeno che racchiude in sé tutte le caratteristiche che empiricamente, nel corso della storia e dell’osservazione di quel fenomeno, sono state rilevate. Weber ragiona in termini di ideal-tipi in quanto servono ad effettuare una comparazione e individuare una forma pura di burocrazia.

Il concetto di potere

Weber definisce il potere come la possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da un determinato gruppo di uomini. Egli distingue tra potere e potenza che sostiene essere la possibilità di far valere dal soggetto più forte la propria volontà, anche di fronte ad un’opposizione. Il potere per Weber ha due proprietà fondamentali:

• Il potere necessita di essere legittimato, ossia che dei sottoposti lo accettino come legittimo.
• Ogni potere legittimo, per essere esercitato, ha bisogno di un apparato amministrativo (qui arriviamo al concetto di burocrazia) che faccia da tramite tra il capo e i sottoposti, quindi una serie di gerarchie che permettono al capo di esercitare potere su più persone contemporaneamente. Questo apparato è diverso a seconda del tipo di legittimazione di cui gode il potere.

Le forme pure o idealtipi di potere (forma di azione sociale)

• Il potere carismatico si regge sul carisma del leader (legato alla persona e non all’organizzazione).
• Il potere tradizionale: è legato al potere assoluto, esercitato in base alla condivisione della tradizione accettata da un gruppo di persone. Es: San Francesco d’Assisi che, predicando il concetto di carità, con il suo carisma riusciva ad attrarre migliaia di persone. Dopo la sua morte, questo potere è stato trasformato in un ordine (dei francescani) il quale non si lega più al carisma del leader, ma ad una regola, diventando una sorta di potere tra il tradizionale e il legale-razionale.
• Il potere legale o razionale: non deriva da un riconoscimento del carisma, tantomeno dalla condivisione di una tradizione, ma dalla creazione di un diritto razionale che deve essere rispettato dal leader che esercita il potere e dai sottoposti. È il tipo di potere più oggettivo e si basa su azioni razionali dove gli obiettivi vengono dettati da norme condivise.

Alcune caratteristiche del potere burocratico secondo Weber

Weber, tramite la distinzione delle tipologie di potere, arriva a definire che:

• L’apparato amministrativo tipico del potere legale o razionale è la burocrazia.
• A differenza dei poteri carismatico e tradizionale, il potere legale o razionale è acefalo, cioè non c’è un capo/leader perché il potere arriva dall’esterno (dalla politica quindi da direttive/leggi).
• Il paradosso è che quanto più un capo politico esercita un potere assoluto, tanto più dipende dall’apparato burocratico per esercitarlo.

I fattori da cui si forma la burocrazia secondo Weber

Secondo Weber vi sono dei prerequisiti che portano al superamento del modello patrimoniale e del feudalesimo e all’affermazione della burocrazia dello Stato moderno:

• Affermazione di un’organizzazione privata di produzione di beni come l’impresa capitalistica.
• Crescita qualitativa e quantitativa dei compiti amministrativi, ovvero più nascono le esigenze del ceto medio, dei commercianti, più nascono nuove funzioni dell’apparato amministrativo.
• Affermazione del diritto razionale: l’apparato burocratico si basa su un’organizzazione razionale del diritto, quindi laddove ci sono leggi e norme che vanno applicate e su cui i funzionari devono basarsi (a prescindere dalla propria volontà), è possibile creare un apparato che si dissoci da poteri carismatici e tradizionali e diventare quindi un apparato impersonale.

I principi costitutivi della burocrazia

• Fedeltà di ufficio: è previsto il dovere di obbedienza ai superiori in quanto detentori di un ruolo formale, e non in quanto specifiche persone.
• Competenza disciplinata: a ogni dipendente sono affidati compiti specializzati e precisi da svolgere secondo norme prestabilite.
• Gerarchia degli uffici: un rigido sistema di subordinazione dell’autorità con poteri di direzione e controllo (dall’alto verso il basso).
• Preparazione specializzata: lavorare in una burocrazia richiede percorsi di studi predeterminati ad acquisire le conoscenze necessarie.
• Concorsi pubblici: per entrare in una burocrazia o per passare a livelli superiori sono previsti dei concorsi per valutare il merito dei concorrenti.
• Sviluppo di una carriera: è consentito nell’ambito della vita lavorativa ricoprire posizioni più alte e retribuite per merito ed anzianità.
• Attività a tempo pieno: il lavoro svolto in una burocrazia è continuativo e non può esserci un’attività secondaria.
• Segreto di ufficio: la burocrazia prevede la non divulgazione delle pratiche di ufficio e la rigida separazione tra vita d’ufficio e vita privata.
• Stipendio monetario fisso: lo stipendio viene dato dall’amministrazione e non si ricevono compensi economici diretti dagli utenti.
• Strumenti di lavoro di proprietà dell’amministrazione: e non dei dipendenti.

In sintesi

Per Weber la burocrazia è una struttura centralizzata perché le decisioni critiche vengono assunte dal vertice, mentre le decisioni di routine sono delegate ai sottoposti. Inoltre, la burocrazia è una struttura standardizzata che prevede precise procedure di funzionamento che i dipendenti sono tenuti a rispettare perché si presume che esse siano le più adatte a raggiungere uno scopo e l’uniformità dei comportamenti permette la sostituibilità degli addetti. Infine, la burocrazia è una struttura rigida perché non prevede cambiamenti. Non è un caso che, nel delineare il modello ideale della burocrazia, Weber abbia omesso qualsiasi accenno al cambiamento organizzativo per adeguarsi alle novità del mondo esterno.

Critiche alla teoria di Weber

Introduzione

Ovviamente la teoria della burocrazia di Weber non esiste nella realtà empirica, ma rappresenta un modello ideale. Le principali critiche relative alla burocrazia razionale possono essere ricondotte ai 10 costrutti di Weber sono diverse.

Critiche al principio di fedeltà di ufficio

Il burocrate puro, secondo Weber, è legittimato a dare ordini perché possiede un’autorità che proviene dal suo ruolo formale e dall’idea che egli sia più competente nel dare comandi conformi sia alla legge, sia agli scopi perseguiti dall’organizzazione. Il burocrate puro non deve essere amato, né temuto per i suoi tratti caratteriali. Nella burocrazia pura vige solo la fedeltà di ufficio e non sono previsti né carisma, né tradizione. Chiaramente un burocrate così perfetto, così riservato da non rivelare mai il suo carattere, da non personalizzare mai il proprio ruolo e le proprie competenze, non esiste. In un’organizzazione burocratica si può obbedire anche per ragioni differenti da quelle indicate da Weber, come per esempio il carisma oppure, i funzionari possono essere assunti o occupare un posto in virtù della loro appartenenza a un gruppo sociale e non per effettivi meriti, esercitando anche un agire di tipo tradizionale, più che razionale rispetto a uno scopo.

Critiche al principio di competenza disciplinata

Gouldner: sostiene che non è possibile che una persona sia competente, disciplinata e controllata in tutte le sue funzioni anzi, più si è competenti e specializzati e meno si può essere controllati. È necessario, quindi, passare a un modello dualistico che distingue tra una burocrazia basata sul princip...