Riassunto esame Organizzazione e gestione delle risorse umane, Prof. Esposito Vincenza, libro consigliato Risorse Umane: persone, relazioni e valore, Costa, Gianecchini

La dinamica retributiva rappresenta la parte della politica retributiva che definisce le

variazioni salariali nel tempo. Anche in questo caso esistono vincoli posti dalla

contrattazione collettiva e da norme legislative. Attraverso la contrattazione collettiva,

i sindacati negoziano variazioni retributive per redistribuire gli incrementi di

produttività, per migliorare la quota dei salari rispetto ai profitti, per riequilibrare la

distribuzione del reddito tra le diverse categorie di lavoratori, per compensare gli effetti

inflazionistici.

Particolare importanza assume l’aspetto motivazionale e incentivante della dinamica

retributiva. In questa prospettiva, alla dinamica retributiva viene assegnata la funzione

di regolare e controllare la variabilità dei comportamenti lavorativi individuali e/o di

gruppo a fronte di situazioni produttive, organizzative e di mercato che l’impresa deve

affrontare. Si tratta di ottenere un’identificazione del lavoratore negli obiettivi

aziendali o, almeno, cercare di allargare l’area di sovrapposizione tra obiettivi

individuali e obiettivi aziendali. 58

Gli strumenti per la gestione della dinamica retributiva sono molto vari ed è quindi

utile tentare di classificarli secondo alcuni tratti distintivi. Un primo parametro di

classificazione riguarda la variabilità. Si può avere:

Una differenziazione retributiva variabile, quando una parte della retribuzione è

- sottoposta a un legame funzionale continuo con taluni parametri di riferimento

come il rendimento nei cottimi o le vendite nelle retribuzioni a provvigione: la

variabilità in questo caso è reversibile;

Una differenziazione retributiva fissa, quando la dinamica salariale dà luogo ad

- aumenti definitivi e irreversibili della base retributiva.

Un altri criterio riguarda l’orientamento temporale. Si può avere una differenziazione

retributiva che sanziona comportamenti e risultati passati e una differenziazione che

anticipa comportamenti e risultati futuri.

Sulla base della variabilità e dell’orientamento temporale distinguiamo diversi

strumenti per la gestione della dinamica retributiva:

Il cottimo. La retribuzione a rendimento, di cui il cottimo costituisce l’applicazione

storicamente più rilevante, consiste nel legare parte della retribuzione a un certo

risultato produttivo, predeterminato attraverso standard. Se aumenta il rendimento,

aumenta il salario secondo relazioni funzionali che definiscono il carattere più o meno

incentivante della formula retributiva. L’impresa ha convenienza a ricorrere a questo

strumento quando esiste una relazione significativa tra l’intensità dell’impegno

individuale e il risultato positivo, quando tale relazione è misurabile, cioè quando è

possibile valutare l’incremento dello sforzo e dell’intensità di lavoro necessario per

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incrementare il risultato produttivo, e quando sia ipotizzabile un vantaggio economico,

in termini di maggiore produzione.

Gli aumenti di merito. Nell’ambito di politiche retributive vanno considerate quelle

forme che assegnano stabilmente incrementi retributivi in base a una valutazione

globale del coinvolgimento del lavoratore nell’organizzazione e delle sue

caratteristiche individuali. Si tratta di forme congruenti con strategie di lungo periodo,

volte al consolidamento del business, al raggiungimento di specifici obiettivi

commerciali, di ricerca e sviluppo, ecc.

La carriera. In taluni casi, la dinamica retributiva è gestita attraverso curve retributive

di anzianità, che prefigurano itinerari retributivi, con un numero predeterminato di

“salti”. Questo strumento favorisce un’integrazione del lavoratore nel proprio ruolo e

la sua proiezione nel futuro, ed esclude possibili conflitti tra lavoratori più anziani e

meno anziani.

Il gainsharing. Il gainsharing comprende le formule che assegnano una parte della

retribuzione sulla base di certi indici di risultato, quali il contenimento di certe classi

di costo e il miglioramento della qualità.

Profitsharing. Il profitsharing si differenzia in quanto assume come base di riferimento

non l’esito di prestazioni individuali o di gruppo, ma il risultato economico

dell’impresa nel suo complesso. Ciò pone il problema dell’individuazione delle

variabili che influenzano il risultato economico generale e del loro collegamento con

la retribuzione. Le posizioni lavorative in grado di influenzare direttamente il profitto

è in grado di sopportare il rischio di legare una parte consistente della loro retribuzione

al risultato economico, sono poche e sono collocate ai massimi livelli della gerarchia

aziende. Nel profitsharing il risultato aggregato d'impresa (anche detto utile lordo o -

netto) è preso a base per la variabilità retributiva, senza tentare di premiare il lavoratore

per specifiche attività che incrementano la produttività e l'efficienza.

13.7 Progettazione di sistemi di retribuzione variabile

Nella progettazione e nell'implementazione di formule di variabilità retributiva legate

ai risultati, è necessario considerare attentamente una serie di fattori contingenti quali:

la dimensione aziendale, la composizione qualitativa e quantitativa dell'organico

aziendale, il sistema motivazionale delle diverse categorie di personale e delle diverse

famiglie professionali, la cultura aziendale, ecc.

Affinché una ricompensa possa incentivare un certo comportamento o un certo

risultato, è necessario che il lavoratore attribuisca un determinato valore alla

ricompensa: la retribuzione addizionale garantita da formule di variabilità retributiva

può essere apprezzata diversamente da chi ha un alto reddito o da chi lo ha basso, da

un giovane o da un anziano, da chi è sensibile a ricompense di status e chi non lo è, da

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chi è molto focalizzato sul lavoro e chi è focalizzato su interessi extra-lavorativi, ecc.

Il lavoratore percepisce una certa relazione tra l'impegno addizionale che gli viene

richiesto e la probabilità che a questo impegno corrisponda a una ricompensa

addizionale.

La variabilità retributiva può essere affrontata con un approccio algoritmico, un

approccio situazionale e un approccio misto.

L'approccio algoritmico si basa sull'uso di formule e procedure standardizzate e

ripetitive che possono essere applicate uniformemente senza considerare circostanze

specifiche, eccezioni e altri fattori contingenti. Il contesto organizzativo di questo

approccio è molto accentrato e formalizzato. L'approccio algoritmico può presentare il

vantaggio di ridurre i costi di transazione, sia collettiva che individuale, a fronte dello

svantaggio di una certa rigidità e di perdita di ruolo della linea gerarchica.

L’approccio situazionale, invece, si basa su procedure flessibili e adattive che possono

rispondere a mutate circostanze, a improvvisi cambiamenti, a situazioni specifiche, a

esigenze di personalizzazione della politica retributiva. Il contesto organizzativo

dell’approccio situazionale è molto decentrato, con una forte responsabilità dei livelli

periferici sulle decisioni retributive. Con molta probabilità si incorre in rilevanti costi

di transazione e possono presentarsi difficoltà nel mantenere la coerenza complessiva

del sistema retributivo.

L’approccio misto, infine, tenta di fondere la logica dei due precedenti e di valorizzare

i vantaggi di entrambi. Esso può dar luogo a due situazioni. La prima consiste

nell’ibridare con elementi situazionali un quadro retributivo algoritmico. Questo, ad

esempio, accade quando il monte salari da destinare alla variabilità retributiva viene

definito con metodo algoritmico e distribuito con approccio situazionale, dando spazio

a specificazioni settoriali o individuali. La seconda situazione consiste nell’ibridare un

approccio situazionale con elementi algoritmici. L’esempio più tipico si ha quando un

pacchetto retributivo concordato ad personam contiene un algoritmo per la

quantificazione di una parte del bonus.

Si discute molto sul livello di aggregazione da prendere a base per sistemi di

retribuzione variabili e soprattutto sul ruolo da assegnare ai contributi e ai premi

individuali.

Individuo. La dinamica retributiva individuale può essere realizzata attraverso il

superminimo individuale, associato a una valutazione del merito, o attraverso un bonus,

legato a una particolare performance o a una valutazione, ma erogato una tantum e

quindi non inglobato stabilmente nella retribuzione come invece avviene per il

superminimo. I problemi più frequenti associati a questo strumento sono: 61

difficoltà a mantenere nel tempo e nello spazio la credibilità e la coerenza del

- sistema, a causa dell'influenza di fattori estranei alla performance individuale nella

valutazione;

tendenza da parte dei capi di riprodurre sia nella valutazione che nell'erogazione

- dei premi la situazione organizzativa esistente;

tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere per tutti, il che non consente

- di valutare contributi individuali differenziati.

L'uso di politiche retributive variabili basate sui risultati individuali ha maggiore

probabilità di produrre effetti positivi quando esistono le seguenti condizioni: l'apporto

di ciascuno può essere identificato e isolato; la cooperazione con gli altri non

costituisce una condizione essenziale; l'individualismo è una componente importante

della cultura aziendale.

Gruppo. I risultati del gruppo vengono presi come riferimento per l'erogazione

retributiva. La valutazione dei risultati può essere effettuata oggettivamente sulla base

di parametri predefiniti o soggettivamente sulla base del parere di un gruppo di

valutazione. I problemi più frequentemente riscontrati nell'utilizzo di questa

strumentazione sono:

il free riding, cioè il comportamento elusivo di taluni che dietro la copertura del

- gruppo nascondono un comportamento poco impegnato e non collaborativo;

il livellamento della performance individuale: i soggetti più dotati sono inibiti dal

- controllo del gruppo a fornire prestazioni eccezionali;

incompatibilità culturali;

- competizione individuale, quando la distribuzione interna al gruppo avviene sulla

- base di una valutazione;

competizione tra gruppi.

-

In ogni caso, l'uso di politiche retributive variabili basate sui risultati di gruppo può

con maggiore probabilità produrre effetti positivi quando esistono le seguenti

condizioni: l'apporto di ciascuno è inestricabilmente legato a quello degli altri membri

del gruppo di lavoro; la struttura organizzativa e la tecnologia facilitano

l'identificazione dei