Riassunto esame Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, prof. Gabrielli

Inoltre tale sistema della valutazione della prestazione è tanto diffuso quanto criticato dove la critica

più grande è relativa al fatto che la valutazione non sia oggettiva bensì soggettiva quindi fondata su

valutazioni disomogenee. Pertanto c'è bisogno di continuare ad investire per affinare gli strumenti e

le metodologie. Possiamo utilizzare una metafora e cioè definire il sistema di performance

management come una cerniera gestionale e organizzativa che serve a comunicare le strategie e gli

obiettivi dell'impresa.

• La valutazione del potenziale

tale tipo di valutazione è sicuramente orientata al futuro infatti si pone l'obiettivo di tratte, attraverso

date metodologie, valutazioni riguardo alle possibili prestazioni future che un individuo potrebbe

fornire se collocato in un diverso contesto organizzativo. Tale tipo di sistema di valutazione deve

fare però i conti con una cultura di un management sempre più orientato a credere in ciò che si vede

piuttosto che a ciò che emerge dalle valutazioni, quindi si tratta di un una valutazione che deve

avvenire per mano di persone esperte e capaci di dare senso alle potenzialità della persona anche

conoscendola nelle sue dimensioni più nascoste ed intime. La valutazione del potenziale richiede di

saper maneggiare strumenti capaci di ipotizzare il comportamento della persona e quindi la sua

performance futura. Le fondamenta di tale sistema stanno nel fatto che ogni individuo possiede

energie attitudini e abilità che riesce solo in parte ad utilizzare, c'è sempre un “surplus” di

potenziale da valorizzare. Ci sono diversi metodi che possono essere utilizzati per rilevare il

potenziale, si distingue fra metodi di tipo diretto e di tipo indiretto. I primi utilizzano strumenti che

hanno la capacità di rilevare direttamente le informazioni necessarie attraverso il coinvolgimento

della persona valutata, con il secondo ci si rivolge a “testimoni privilegiati” raccogliendo

informazioni dal capo, capi precedenti, clienti, ecc... Fra i programmi di valutazione quelli più

utilizzati sono: assestment center, questionari, task force, colloqui.

L'assestment center è una metodologia che consiste nella messa a punto di una serie di esercitazioni

situazionionali di gruppo ( ma anche individuali ) che hanno il compito di evidenziare i

comportamenti di successo essenziali per affrontare situazioni lavorative future.

La griglia valutativa per indagare il potenziale è costituita da dati che si rilevano e si immettono

appunto in una griglia che prevede queste 4 aree:

1. Area dei rapporti con la variabilità: comprende dati relativi a come la persona reagisce agli

input provenienti dall'esterno

2. Area intellettuale: considera l'insieme delle capacità che permettono alla persona di

individuare i termini di un problema, trovandone la soluzione adeguata.

3. Area manageriale: raccoglie dati che si riferiscono ai vari comportamenti che caratterizzano

l'agire della persona nella realtà aziendale

4. Area relazionale: vengono esaminate le capacità e le modalità relazionali.

Fatte queste descrizioni dei vari sistemi di valutazione, ci chiediamo come vengono utilizzate le

molteplici informazioni che abbiamo raccolto. Queste servono per costruire i piani di gestione sulle

persone, si disegnano vere e proprie road map all'interno delle quali vengono collocate le più

importanti decisioni di un'azienda riguardo le persone che vi collaborano. La presenza di una road

map è fondamentale, in quanto quando questa viene a mancare non si è nella prospettiva della

valorizzazione: le persone si sentono abbandonate e tradite e questo naturalmente provoca

malessere. Il management della valorizzazione ha dunque la responsabilità di costruire piani di

gestione delle persone per rispondere al bisogno di centralità che esse richiedono.

Capitolo 5 – Lo sviluppo delle persone

Il tema dello sviluppo delle persone è correlato alla filosofia di people management attuata da una

organizzazione: in un impresa dove il management delle persone non è al centro dell'organizzazione

lo sviluppo sarà frammentato, diversa è la situaziojne di una impresa che considera capitale umano

e persona fattori chiave di successo del business: in tal caso tutte le attività, i processi e gli

strumenti del people managemenet saranno orientati alla valorizzazione e a incrementare

motivazione e competenze: L'organizzazione metterà in campo competenze di people management

che si fondano sulla conoscenza delle variabili che influenzano il comportamento organizzativo e

sulla considerazione della persona vista come soggetto autonome capace di autodeterminarsi. A

seconda dell'impostazione scelta si creerà una correlazione fra attività di sviluppo e strategie di

organizzazione; in quelle del primo caso tale correlazione sarà assente, in quelle del secondo lo

sviluppo e le sue componenti assumeranno la dimensione di un fattore strategico. Possiamo definire

lo sviluppo delle persone come quel processo di gestione delle risorse umane che ha come finalità di

garantire all'organizzazione la continua valorizzazione del suo capitale umano al fine di soddisfare

allo stesso tempo sia le strategie dell'impresa sia i progetti di realizzazione dell'individuo. Riguardo

lo sviluppo vi possono essere due punti di vista e cioè quello dell''individuo e quello

dell'organizzazione, senza trascurare però l'influenza del contesto sociale. Cos'è la configurazione

organizzativa dello sviluppo? L'insieme di mission, ruoli, obiettivi ad esso assegnati, che sono di

natura evolutiva. Ultimamente c'è un progressivo orientamento delle organizzazioni ad adottare

strutture di organizzazione meno gerarchiche e piu “piatte” sono cioè modifiche a quelli che sono i

tradizionali percorsi di carriera affiancando al concetto di crescita e sviluppo dell'organizzazione,

che tradizionalmente si basano su modelli di carriera verticale, sistemi e modelli di carriera più

orizzontali.Tale modifica è frutto di nuovi equilibri che stanno emergendo nella società: far carriera

oggi infatti oltre che scalare posizioni in maniera gerarchica ottenendo maggiori gaudagni, può

significare anche avere l'opportunità di essere impegnato in nuovi progetti, cimentarsi in impegni

differenti, aumentando in questo modo la propria “employability” e cioè vendersi sul mercato con

un bagaglio molto più ampio.

Il concetto di identità è strettamente collegato alle cerchie di riconoscimento cui facciamo parte: es.

associazione sportiva, circolo degli amici, famiglia, ecc... in ognuna di queste cerchie noi

sviluppiamo un'identità che magari sarà diversa da quella maturata in altre cerchie, l'identità che

sviluppiamo sul posto di lavoro viene chiamata identità di carriera ed è l'identità sicuramente più

complessa. L'interdipendenza fra “sviluppo e carriera” e “stile di vita” è in continua crescita e come

conseguenza emergono nuove chiavi di lettura per comprendere il cambiamento di ciascuna persona

e gestire lo sviluppo delle persone e delle organizzazioni. Emerge il concetto di approccio

pluralistico che dunque sarà privilegiato sia dalle imprese e dal loro menagement sia dai lavoratori.

Alla base della boundaryless career ci sono profonde trasformazioni economiche e politiche che

sono avvenute a partire dagli anni 80. Si tratta dell'insieme dei processi di decentramento

organizzativo e di outsorcing, dei programmi di downsizing e delle strategie di riconfigurazione

degli assetti proprietari, attraverso nuove forme di cooperazione. Il concetto di boundaryless caree

va oltre l'idea di una carriera chiusa nel perimetro di un'unica organizzazione, e dunque sarà sempre

più costruita attraverso percorsi di sviluppo che prendono forma in diverse organizzazioni e

occupazioni. Se prima dunque a primeggiare era il fattore del “know-how”,ossia il possesso delle

competenze appropriate e delle conoscenze necessarie per favorire un servizio, rappresentava il

fattore più critico, oggi si evidenziano gli aspetti del “know-why” e del “know- whom” ovvero la

conoscenza del perchè e del “per chi” sono entrambe competenze che si sviluppano nelle molteplici

esperienze lavorative e nei programmi di formazione che una persona avrà sviluppato.

La teoria dei mercati interni di lavoro è definita come un'attività amministrativa all'interno della

quale la retribuzione e i criteri allocativi della forza lavoro sono governati da un complesso di

procedure amministrative. All'interno delle stessa impresa possono esserci anche più mercati interni.

Quest'ultimi nascono sulla base di fattori che non sono considerati nella teoria economica

tradizionale: La specificità della professionalità, l'adattamento sul lavoro, le consuetudini. Quindi

alla luce delle considerazioni fatte prima, appare ovvio come tale approccio al rapporto di lavoro

mostri evidenti punti di debolezza.

Le aspettative dei lavoratori di avere un contratto di lavoro a tempo indeterminato che offra certezze

ma soprattutto prospetti possibilità di avanzamento di carriera vengono meno a segutio delle

trasformazioni economiche, sociali ed organizzative. Si vengono quindi a creare nuove aspettative

messe alla base del contratto psicologico fondato da un lato sull'impegno ad offrire ai lavoratori

opportunità di impiego diversificate in ruoli diversi, dall'altro sulla disponibilità delle

organizzazioni a tenere in conto gli interessi e i progetti personali dei lavoratori. Questa nuove

concezione è stata definita “ proteiforme “, la carriera così diviene un articolato processo fatto di

tante esperienze in diverse organizzazioni. I contenuti del contratto psicologico mostrano che si sta

passando da un “translaction contract” a un “relational contract”: mentre il primo era fondato sullo

scambio di una retribuzione per tutto il tempo del periodo del rapporto di lavoro, il contratto

relazionale supera i confini di durata di un rapporto di lavoro e cioè della relazione tra la persona è

una organizzazione. PAG. 225 fare ancore di carriera di SCHEIN

La moltitudine delle sfaccettature che contraddistinguono il tema della carriera suggeriscono ad

imprese e lavoratori un approccio pluralistico allo sviluppo personale e di carriera. Le premesse di

tale concezione sono da un lato nell'impiego sempre più diffuso di contratti di lavoro atipici che

dunque sono sempre più “incerti”, dall'altro nella maggiore responsabilità richiesta e assunta dalle

persone nel determinare la p