Riassunto esame Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, prof. Gabrielli

Capitolo 1

Il manager è consapevole dell'importanza che i vari individui hanno per l'organizzazione. Per tale motivo è importante che egli abbia un notevole bagaglio di conoscenze circa i vari aspetti del comportamento umano. Il governo motivazionale e del comportamento organizzativo è l'area all'interno del quale si muove il management; relazioni, conoscenza e capitale umano e sociale rappresentano le leve per lo sviluppo sostenibile dell'organizzazione. Il manager deve adottare degli strumenti o politiche di gestione, attraverso i quali sarà in grado di aumentare le potenzialità degli individui e quindi la produttività dell'organizzazione.

Motivazione e leadership

Cosa significa motivare? Esercitare un'influenza su un'altra persona e quindi è un'azione di leadership che implica un saper interpretare e un saper comunicare. Le dimensioni che influenzano le relazioni fra persona e organizzazione sono diverse, quindi il people manager ha il compito di individuare le strategie e le politiche a presidio di tali relazioni. Gestire le persone significa dunque valorizzare competenze ed abilità estrapolando non solo delle energie intellettuali ma anche delle energie emotive dall'individuo. Il people management è l'insieme di strategie, politiche, capacità, strumenti, di cui si deve servire un'organizzazione attraverso la responsabilizzazione di "capi", per governare motivazione e agire organizzativo.

Strategie e sistemi di gestione

Il people management mette in relazione l'organismo organizzazione con l'organismo individuo e cerca allo stesso modo di soddisfare entrambi attraverso il raggiungimento dello scopo del primo, e la realizzazione personale e professionale del secondo. La People Strategy è il mix di progetti, politiche e prassi quotidiane ispirate ad un valore guida volte al cambiamento dei comportamenti e i cui risultati si vedono nell'accrescimento di valore del capitale umano. Avendo ogni organizzazione una struttura di base differente, una propria ragion d'essere nonché missione e valori su cui si basa la gestione delle persone, nonché mercato potenziale o attuale che sia, ogni organizzazione attuerà diverse people strategy. E tali strategie e strumenti attuati sono frutto di una combinazione di fattori quali mercato, prodotto e struttura di una data organizzazione.

Tali strategie, però, non sono solo differenti fra un'organizzazione e l'altra: possono verificarsi casi di strategie diverse nell'ambito della stessa organizzazione strutturate su orizzonti temporali diversi (ad es. l'innesto di nuove tecnologie che modifica la visione del mercato). Vi sono poi i sistemi di gestione del personale che rappresentano l'infrastruttura sulla quale si poggiano le decisioni del people manager. Questi sistemi sono associati a processi organizzativi, i principali sono:

• Processo di reclutamento, selezione, inserimento delle persone: è il processo attraverso il quale l'organizzazione recluta e seleziona personale secondo un tracciato profilo che servirà ai bisogni di professionalità dell'impresa. Naturalmente tale processo è influenzato anche dalla scelta delle stesse persone che individuano l'ambiente lavorativo più adeguato per la loro realizzazione.
• Processo di valutazione sul lavoro e valutazione della performance: ogni persona è chiamata a fornire il proprio contributo per sviluppare l'organizzazione da un lato, dall'altro per soddisfare i bisogni di realizzazione in relazione agli obiettivi che si è data.
• Processo di sviluppo delle persone: è quel processo che studia i modelli e percorsi di carriera di un'organizzazione.
• Processo di formazione e costruzione delle competenze: qui entra in gioco il tema della conoscenza. L'obiettivo generale è quello di utilizzare una pratica manageriale per creare una conoscenza organizzativa. In tal modo l'organizzazione viene dotata di cultura e capacità che vanno a valorizzare le competenze che serviranno alla costruzione di ambienti knowledge management.
• Processo in grado di definire la renumerazione del contributo dato dalle persone: altra cosa importante da dire è che il lavoro del people manager è un lavoro complesso. Ma per complessità si intende lo svolgimento della professione attraverso schemi liberi e non predefiniti; in quanto è lo stesso people manager a dover guardare da diverse prospettive: quella dell'individuo, con le proprie preoccupazioni e paure di insuccesso, quella del gruppo dove emergono i temi del potere e della leadership fra i vari collaboratori, e così via.

Tra le dimensioni che influenzano le relazioni fra persona e organizzazione, molto importante è quella del cambiamento, che presuppone l'abbandonato di prassi consolidate da parte delle organizzazioni. Secondo Celli, la percezione di resistenza al cambiamento cambia a seconda che esso sia visto dal vertice o dal basso di un'organizzazione. In quanto i primi, attuando una politica di cambiamento, sono convinti che ciò che essi vedono è visibile anche per tutti gli altri. Questo concetto è però sbagliato: c'è bisogno infatti di un allineamento fra le due percezioni altrimenti si rischia di aumentare la resistenza al cambiamento. È rischioso assumere che i modelli di chi gestisce il cambiamento (chi sta al vertice) siano gli stessi di chi al vertice non c'è.

Economia simbolica e peer production

Un cambiamento che attualmente stiamo vivendo è il passaggio dall'economia industriale all'economia simbolica. A differenza della terra o dei macchinari che possono essere utilizzati soltanto da una persona alla volta, la conoscenza può essere utilizzata da più persone contemporaneamente. È inoltre inesauribile. Pertanto a seguito di questo cambiamento che stiamo vivendo possiamo assistere a una diminuzione del valore degli asset fisici ed a un contemporaneo aumento di valore degli asset immateriali, inoltre viene data sempre più importanza ai brevetti e al concetto di tutela delle idee, altra cosa importante è il riposizionamento dei ruoli legati a mestieri "core" per l'economia simbolica. Fenomeno legato strettamente a quello dell'economia simbolica è quello delle peer production, ovvero tante persone contribuiscono senza retribuzione ad un progetto attraverso la condivisione di idee. Questo processo detto wikinomics sta modificando il modo di produrre e distribuire beni. Fra economia simbolica e clienti c'è una relazione basata su sistemi di customer relationship management: attraverso la peer production il cliente si inserisce sempre più all'interno del processo produttivo del bene/servizio. Si assiste dunque all'affermarsi di comportamenti cooperativi basati su fiducia e reputazione che diventano le nuove risorse del business.

Customer marketing management

Il Customer marketing management si basa su alcuni principi:

• Il cliente deve essere al centro degli obiettivi dell'organizzazione.
• Gli obiettivi strategici e commerciali devono essere riconducibili allo sviluppo di relazioni stabili e collaborative con i clienti.
• L'accelerazione dei processi di empowerment del personale che deve intervenire nei processi di generazione del valore per il cliente.

L'economia simbolica è dunque un'economia di tipo cognitivo aperto a tutti, in quanto si basa su una risorsa inesauribile ovvero la conoscenza che viene moltiplicata tramite la condivisione; quindi tale economia dovrebbe distribuire dei vantaggi a tutti? E invece noi assistiamo sempre più all'affermazione di un mercato duale che sta distruggendo sempre più le generazioni e la società in cui viviamo. Se da un lato ci sono infatti coloro i quali hanno "stabilità" (dal contratto di lavoro alle pensioni) dall'altro aumentano sempre più i precari. Non si riesce a distribuire in maniera equa tale tipo di ricchezza anzi addirittura assistiamo ad una polarizzazione di ricchezze in mano a poche persone. Tale tema è riconducibile al tema della creazione del valore che oggi sembra essersi modifica dal come si crea valore al "per chi" lo si crea. Ma come individuare i beneficiari del lavoro? Possiamo seguire 3 diversi filoni:

• Approccio customer & market value: al centro di tale teoria vi è il cliente: l'unico scopo è quello di creare valore per il cliente, attraverso la soddisfazione della clientela. Ma creare per valore per il cliente addirittura va oltre il concetto di soddisfazione dei bisogni in quanto porta al marketing del valore ossia i bisogni indotti e cioè quei bisogni creati dall'offerta attraverso innovazioni tecnologiche e che non sarebbero mai sorti se l'offerta non ci fosse stata.
• Approccio company value: qui invece l'obiettivo ultimo dell'impresa è quello di massimizzare il valore per gli azionisti; secondo tale teoria aumentare il valore per gli azionisti non entra in conflitto con gli interessi degli altri stakeholder.
• Approccio triple value: nel creare valore qui si privilegia invece l'interesse di tre categorie di stakeholder: clienti, azionisti e dipendenti ovvero coloro i quali sono in grado di apprezzare l'offerta dei prodotti offerti, rischiano i propri capitali e impiegano energie lavorative e tempo. Tale teoria da un lato punta ad eliminare i conflitti di interessi che si potrebbero creare nell'approccio company value, dall'altro mira ad identificare le priorità dell'azione manageriale.

Ricerca sulla produttività del lavoro pag. 49-50-51. Al giorno d'oggi apparteniamo a più contesti simultaneamente: abbiamo il bisogno di servirci di grosse lenti per capire le differenze fra i vari contesti. Questo richiede naturalmente anche una certa flessibilità. Per flessibilità si intende l'esigenza di assumere comportamenti diversi per far fronte a una molteplicità di situazioni. Vi sono varie interpretazioni della flessibilità: vi può essere quella che si riferisce all'ambiente di lavoro dove magari bisogno essere flessibili nello stare in una stanza con 10 persone, la flessibilità per quanto riguarda ambienti con diverse culture (es. razza, religione, ecc..) ma anche la flessibilità stessa dal lavoro come esonero di responsabilità che naturalmente è incompatibile con impegni lavorativi a medio-lungo termine.

Oggi a causa dei tempi di innovazione che corrono siamo nello stesso tempo "molte cose". Basti pensare anche alle nuove tecnologie che ci consentono di effettuare simultaneamente operazioni diverse come ad esempio inviare una mail e parlare al telefono. Questo non fa altro che accrescere il nostro senso di soddisfazione in quanto ci rende un po' "onnipotenti". Tale fenomeno prende il nome di Multitasking. Come dicevamo però i ritmi di innovazione ad oggi solo altissimi e ciò lo possiamo verificare nel vedere come un lavoratore che non sarà più soltanto consumatore e risparmiatore ma allo stesso tempo ad esempio anche uomo marketing nel servizio "passaparola".

Se quindi da un lato questa possibilità di avere più cose da fare ci può far star bene, dall'altro non farà altro che portare ad una frammentazione delle energie che non sempre sono sufficienti per resistere ai ritmi frenetici della vita. C'è una dimensione che oggi preoccupa e non poco il management: gli alti ritmi cui sottopone oggi la competizione e il mercato dei capitali. Entra quindi in gioco la dimensione del "tempo" nel lavoro. I ritmi del mercato sono alti, la competizione dunque richiede velocità nello svolgere determinate mansioni; velocità che diventa un requisito essenziale per le imprese ancora prima del management. Si vive perciò una situazione di disagio dove si viaggia ad una velocità che viene imposta dall'esterno; questo incide molto nella gestione delle persone delle impresa. Al management viene posta dunque la questione del voler moltiplicare il tempo; tra queste 3 sono di particolare attualità:

• Ci sono sempre più persone che si portano il lavoro a casa e questo è dovuto ad un processo di intellettualizzazione dove viene chiesto ai collaboratori di dedicarsi non soltanto con le energie fisiche ma anche "anima". Emotività, esperienza e saper fare sono in questo caso la chiave per formare delle collaborazioni competenti. Tale livello è talmente alto che quasi si arriva ad una confusione fra luoghi di lavoro e luoghi di non lavoro. Quanti di noi pensano al lavoro anche nel tempo libero? Questo è il risultato del capitalismo cognitivo, ovvero la supremazia delle energie cognitive ed emotive rispetto a quelle fisiche.
• Ci sono sempre più persone che sono disposte a rinunciare a salari alti e opportunità di carriera in cambio di maggior tempo libero a disposizione. Questo accade perché le persone capiscono che il tempo è la risorsa più importante. Tale fenomeno è detto downshifting.
• La terza questione è legata al tempo necessario per svolgere bene il proprio lavoro. Oggi qualsiasi cosa viene richiesta "subito" dunque l'urgenza che viene imposta non permette di realizzare al meglio la prestazione da offrire. E questa situazione è assolutamente negativa perché da un lato non fa altro che aumentare lo stress dei collaboratori, dall'altro fa calare di professionalità l'organizzazione erogatrice del servizio. In tale situazione sono sempre più i processi di disengagement.

Ruolo del people manager

Qual è il vero ruolo di un people manager? È colui che ha il compito di gestire l'organizzazione in modo da assicurare comportamenti cooperativi e più si è efficaci tanto più si costruiscono processi volti ad eliminare gli ostacoli alla cooperazione. È questo dunque il "centro" dell'azione del management. Avere prestigio, contare su un ambiente motivante, vedersi valorizzati, far parte di un gruppo vincente ed attraente sono esempi di reward che devono caratterizzare "le leve" e sarà compito dei "capi" e people leader accrescere motivazione ed engagement dei collaboratori.

Differenza fra leadership e management

Ma qual è la differenza fra leadership e management? Secondo Warren Bennis mentre al manager spetta il compito di gestire decisioni di routine, il leader prende decisioni riguardanti il futuro dell'organizzazione dove a questo si affiancano i valori e competenze di ascolto, di narrazione, di incontro.

1. La leadership si fonda su valori e principi piuttosto che su attività.
2. Spesso si assiste ad una "spettacolarizzazione" di chi guida attraverso i linguaggi che utilizza. Tale comportamento enfatizza la costruzione del leader-personaggio ed ha a che fare col processo di brasilianizzazione della società ed è una forma di leadership assai pericolosa se non viene ben gestita in quanto può portare alla deriva manageriale col rischio di mercificare i sentimenti di una persona.
3. Le competenze di intelligenza emotiva sono molto importanti in quanto le persone che guidano devono essere in grado di smuovere a tal punto le emozioni da far venire fuori tutto il potenziale di un individuo. Quindi è la capacità di liberare quanto c'è di meglio nelle persone. Ma bisogna ricordarsi che per gestire bene gli altri, bisogna prima essere leader di se stessi.
4. Altra competenza molto importante è quella dell'ascolto: ascoltare non è solo prestare attenzione quando una persona ti parla anzi è anche capire i bisogni e le esigenze di chi gestiamo. Bisogna imparare a conoscere una persona secondo ciò che dice ma soprattutto secondo ciò che non dice ovvero quando tace. La comprensione è dunque la competenza più importante (ma anche la più difficile) che deve avere un people manager. Se una persona ti tratta come tutti gli altri vuol dire che non ti sta ascoltando, ognuno di noi è unico ed ha delle proprie sensazioni da esprimere diverse dagli altri. L'ascolto è poi decisivo in quanto consente di creare un clima di fiducia nell'impresa e ciò si creano ambienti dove si ha voglia di stare.
5. Vi sono poi i fabbisogni di diversity e inclusion management: ovvero si cerca di trarre valore per l'impresa dalla valorizzazione delle differenze nell'ambiente di lavoro; ne sono degli esempi la globalizzazione, i cambiamenti demografici, la tecnologia, il clima politico sociale (che può creare dei conflitti di tipo religioso, politico, ecc. e quindi richiede una di promuovere una cultura manageriale aperta al confronto e all'inclusione della diversità), un ambiente dove si esaltano le relazioni con molteplici comunità. Organizzare il lavoro di un'impresa utilizzando queste competenze significa contribuire alla realizzazione di un mondo del lavoro migliore.

Capitolo 2 – Il comportamento organizzativo

Quali sono le determinanti del comportamento organizzativo? Sono ambiente e persone. Difatti, il manifestarsi di comportamenti di altre persone è strettamente legato all'ambiente, e a questo si aggiungono numerose influenze esterne come ad esempio la situazione sociale, economica, ecc. Tutti questi fattori interagiscono e creano una reazione che è diversa a seconda della personalità che caratterizza il soggetto.

Ma cos'è la personalità? Quando parliamo di personalità possiamo riferirci all'insieme dei tratti distintivi che differenziano una persona dall'altra, oppure al carattere di una persona, oppure all'importanza della stessa (il ruolo che ricopre) in un contesto sociale. Essendo una determinante del comportamento è molto importante il suo studio per i people manager e in maniera particolare la ricerca sulla personalità riguarda almeno 3 punti:

• Indagine attraverso cui si dà una rappresentazione stabile alle di...