Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

1) LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: VERSO IL VANTAGGIO

COMPETITIVO

La funzione RU è caratterizzata da ruoli e responsabilità diversi a seconda delle dimensioni

dell’azienda, delle caratteristiche dell’organismo personale, del settore e del sistema di valori in

cui si riconosce la direzione aziendale.

I ruoli sono vari: la funzione ru può essere un partner strategico per l’allineamento delle

strategie aziendali con quelle della gru ( e ciò assicura l’effettiva attuazione delle decisioni

prese) oppure può avere dei ruoli funzionali che si concretizzano nei processi di reclutamento e

selezione, formazione e sviluppo, gestione delle retribuzioni e delle ricompense, gestione vari

servizi per i dipendenti; Un altro importante ruolo è quello di portavoce dei dipendenti : cura le

relazioni con i lavoratori e cerca di motivarli, e inoltre la gru funge anche da agente di

cambiamento che prepara le organizzazioni alle nuove condizioni competitive del mercato.

Gli specialisti di gru devono avere svariate competenze che fanno riferimento ai 4 ruoli sopra

elencati. Come agente di cambiamento uno specialista delle ru deve saper comunicare,

negoziare e gestire le resistenze al cambiamento. Come partner strategico deve saper prendere

delle decisioni sulla base di dati strategici, come esperto funzionale deve avere delle conoscenze

legali sui rapporti di lavoro e tecnologiche informatiche per la gestione del personale. Mentre

come portavoce dei dipendenti egli deve avere dimestichezza con le attività di counselling e di

supporto dei lavoratori.

La funzione di gru sta cambiando soprattutto per quanto riguarda il suo ruolo funzionale che

occupa sempre meno il tempo degli specialisti perché tali compiti amministrativi vengono

sbrigati sempre più dai nuovi sistemi di gestione personale self service come il sap, ed inoltre

molti servizi di amministrazione vengono affidate ad aziende esterne.

Le professioni delle gru sono molte e dipendono anche dal ramo di studi da cui si proviene. La

principale organizzazione nel campo della GRU è la SHRM: Society for human resource

management.

La sfide competitive che influenzano la gestione delle risorse umane sono :

La sfida della sostenibilità : cioè la capacità di un’azienda di sopravvivere in ambiente

competitivo e dinamico. Ciò implica un approccio alle decisioni organizzative che considera

l’impatto a lungo termine delle strategie su tutti gli stakeholders.

I cambiamenti del mondo del lavoro riguardano vari ambiti: quello propriamente economico

che fa riferimento all’espansione del settore dei servizi, quello del valore della conoscenza che

da rilievo ad un nuovo tipo di capitale, quello intellettuale (e il contesto cambia in learning

organization…i dipendenti sono sempre stimolati all’acquisizione di nuove conoscenze).

2

Inoltre tale fabbisogno di conoscenze richiede un personale sempre più formato e specializzato,

e non solo. Occorre avere nuovi tipi di capacità cognitive e relazionali per consentire la

customizzazione (ovvero delle risposte su misura per il cliente) dei prodotti/servizi.

I cambiamenti riguardano anche le relazioni d’impiego. Il contratto psicologico (ovvero tutti i

contributi che il lavoratore sente di dovere alla sua azienda in vista delle ricompense che

riceverà in cambio) è cambiato e se ormai tutti si son resi conto che la sicurezza dell’impiego

non può più essere assicurata da nessuno, tutti si aspettano almeno delle condizioni di lavoro

soddisfacenti che stimolino la formazione e le esperienze.

Le forme contrattuali alternative sono i consulenti individuali, i lavoratori temporanei e

interinali che non ricadono nei tradizionali contratti a tempo indeterminato.

Il BALANCED SCORECARD è uno strumento utile per la misurazione delle prestazioni nei

confronti degli stakeholders, ovvero è un sistema che consente ai manager di misurare i risultati

di un’azienda basandosi sul grado di soddisfazione di tutti gli stakeholders (tutti gli attori

istituzionali che hanno interesse nel successo dell’azienda).

Lo scorecard è perciò una metodologia utile per misurare la competitività dell’org. ne facendo

riferimento al mercato, al prodotto che si offre e all’ambiente competitivo.

Il BSC è anche un ponte di collegamento per allineare gli interessi dei prestatori d’opera con la

strategia aziendale , quindi lo HR SCORECARD può essere considerata una valida metodologia

per l’implementazione della strategia aziendale nelle politiche del personale e allo stesso tempo

permette di valutare l’efficacia della stessa funzione gru.

Questa griglia di risultati che variano in base alle diverse prospettive dei vari stakeholders

permette di avere un quadro olitstico dei traguardi raggiunti e degli eventuali gap. Sulla base del

BSC possono essere pianificati dei sistemi di incentivazione per aumentare la produttività dei

dipendenti.

Uno scorecard per la gestione delle ru si crea partendo da un’analisi degli obiettivi del business

che consente di individuare le key drivers, e sulla base di questa si mette a punto un business

case, dove viene descritto come le gru possono contribuire all’implementazione della strategia.

La sfida globale :ormai si compete in un mercato internazionale e perciò si rende sempre più

necessario spostare i manager e le stesse attività produttive all’estero. L’offshoring è il processo

di esternalizzazione delle unità produttive da paesi evoluti in paesi in via di sviluppo. Ciò

permettevi tagliare notevolmente i costi e utilizzare tali ricavi per incrementare la ricerca e la

qualità che poi torneranno utili per poter competere a livello mondiale.

La sfida tecnologia : riguarda il possesso delle innovazioni tecnologiche nonché delle

competenze tecnologiche necessarie per il loro utilizzo. Oggi l’e­commerce consente di gestire

elettronicamente transazioni e relazioni commerciali. 3

Cambiano quindi si a i requisiti professionali sia il modo di lavorare (es. il lavoro in partnership

prevede l’organizzazione dei compiti attraverso squadre virtuali separate nel tempo e nello

spazio, che possono far parte della stessa azienda o in collaborazione con altre). Cambiano

anche i modi di gestire il personale grazie all’ e­ HRM e non vi sono più vincoli di spazio e

tempo anche per la formazione. Si tende sempre più a sistemi lavorativi ad alta prestazione, e

perciò la GRU è fondamentale.

Le gru possono affrontare queste sfide competitive attraverso varie prassi: che rientrano in 4

aree principali:

La gestione dell’ambiente delle risorse umane , ovvero allineando la strategia aziendale con la

gestione delle ru, e motivare in tal senso i lavoratori.

L’acquisizione e la formazione delle ru che prevede le prassi di analisi dei fabbisogni e

pianificazione del personale nonché della sua ricerca e selezione, e le prassi di formazione.

La gestione delle ricompense in cui rientrano le prassi di definizione dei contributi, gli incentivi

e i premi nonché i benefit.

2) LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE

La gestione strategica consiste nel processo attraverso cui un’organizzazione decide come

affrontare le sfide competitive che la riguardano. Senza una strategia precisa e senza una

funzione gru che contribuisca a implementare tale strategia non è possibile competere.

Le componenti del processo di gestione strategica sono: la formulazione (determina

l’orientamento che si sostanzia nella definizione della mission aziendale)e l’implementazione

della strategia stessa (ovvero la progettazione delle strutture e l’allocazione delle risorse allo

scopo di rendere possibile la strategia scelta.)

Il collegamento tra la Gru il processo di gestione strategica può concretizzarsi in modo e a

livello diverso. Tra i vertici di un’organizzazione e la gru il collegamento può essere solo

4

amministrativo (quindi con un’integrazione quasi inesistente, lo specialista gru si occupa solo

dei compiti amm.vi), ad una via (le decisioni dei vertici vengono comunicati alle gru che si

organizzano di conseguenza), a due vie (durante il processo di formulazione della strategia

vengono tenute in considerazione anche le esigenze delle ru) oppure integrato (il processo non è

più sequenziale ma la funzione ru partecipa attivamente e in modo continuo alle decisioni

strategiche assieme ai vertici).

La formulazione delle strategie avviene definendo, prima di tutto, la mission aziendale che

comprende, gli obiettivi e i valori che l’azienda intende perseguire e ciò avviene dopo un’analisi

interna (dei punti di forza e dei punti deboli dell’org.ne) e un’analisi esterna (esame

dell’ambiente in cui opera l’azienda al fine di identificare opportunità e minacce del mercato).

L’implentazione della strategia è il darle vita nell’operatività quotidiana e ciò avviene tendendo

conto innanzitutto di cinque variabili: la struttura organizzativa, la progettazione delle mansioni,

la selezione e l’addestramento delle persone, i sistemi retributivi, le info e i sistemi che

gestiscono tali infos. In base a questi dati vengono impostate le prassi di gru:

­analisi e progettazione delle mansioni: il job analysis è il processo di raccolta delle info sulle

mansioni che a loro volta sono state definite singolarmente attraverso il job design . Tali dati

sono soggetti a modifica anche per via delle tecnologie che consentono di ampliare i vari

compiti e di velocizzare il loro svolgimento.

Reclutamento e selezione del personale: sono due concetti diversi. Con reclutamento

intendiamo il processo in cui si cercano dei candidati potenziali, mentre la selezione opera una

identificazione tra tutti questi candidati e cerca chi ha, più di un altro, le caratteristiche

necessarie a ricoprire la posizione vacante.

Formazione e sviluppo del personale: la gru si occupa sia di formazione (quindi di pianificare

delle attività che permettano di apprendere competenze, conoscenze e comportamenti utili per

una certa mansione) sia di sviluppo (quando c’ è necessità di acquisire nuove conoscenze)

Gestione della prestazione: con la performance management i manager possono garantire la

congruenza tra le attività e i risultati dei dipendenti con quelli che sono gli obiettivi aziendali.

Se nelle piccole aziende si agisce attraverso delle misure soggettive, nelle grandi imprese si

utilizzano sempre più delle misure quantitative con degli strumenti specifici.

Struttura retributiva, incentivi e benefit è una prassi molto importante perché una sua buona

gestione consente di trattenere i dipendenti più qualificati e in secondo luogo può anche

funzionare da incentivo per il raggiungimento di risultati più ampi.

L’importanza e l’integrazione della funzione gru nella strategia competitiva di un’azienda

dipende anche dalla strategia di base, ovvero se si tende ad una strategia di costo o ad una

strategia di differenziazione. 5

Strategie di leadership di costo:la competizione nel mercato può avvenire abbassando il prezzo

del prodotto per cui si danno vita a grossi impianti e si massimizza la produttività. Una gru che

deve implementare tale strategia deve concentrarsi sull’obiettivo della riduzione dei costi. La

struttura org.va deve essere molto centralizzata, di conseguenza le possibilità di autonomia

decisionale da parte dei lavoratori è praticamente inesistente così come la possibilità di crescita

interna.

Le strategie di differenziazione puntano invece sul perfezionamento del prodotto e del servizio,

per cui si può competere con le altre aziende del campo attraverso la qualità e le caratteristiche

uniche dell’output. Le ru che operano in concomitanza con questo tipo di strategia devono

essere molto creative, propense ai cambiamenti e alla collaborazione. Per questi motivi di solito

la struttura aziendale è decentralizzata e le varie unità possiedono una certa autonomia con varie

possibilità di crescita sia interna che esterna per i lavoratori. Tali org.ni adottano di solito una

impostazione “commitment”.

In base a queste due impostazioni di base possono esser scelte diverse strategie di sviluppo:

Strategia di concentrazione: mira a incrementare la quota di mercato per cui si riducono i costi e

si cerca di mantenere una nicchia di mercato per i prodotti o i servizi già esistenti. L’attenzione

delle gru è volta quindi al mantenimento di un certo livello di competenze e di comportamenti.

Strategie di crescita interna: si focalizza sullo sviluppo di nuovi mercati e prodotti, sulla ricerca

di innovazione e sull’utilizzo di joint venture. La gru è impegnata perciò nel trasferire,

assumere, promuovere le ru e formarle costantemente.

Le fusioni e le acquisizioni prevedono per le gru una forte attenzione alla gestione dei conflitti

interni e un loro forte utilizzo nel senso di supporto per tutti cambiamenti che una fusione

comporta.

Downsizing è di certo una delle prassi più complicate che la gru deve affrontare perché

licenziare, in modo collettivo e pianificato, non è mai semplice. Tagliare la forza lavoro per

incrementare l’efficacia organizzativa è una prassi che non sempre si rivela proficua. Esso

comporta infatti un generale malcontento da parte dei “superstiti” e una tendenza anche da parte

loro ad abbandonare l’azienda in cerca di un’occupazione più sicura. Inoltre si rischia di aver

bisogno nuovamente di risorse per cui si può optare per altre alternative meno radicali.

La valutazione e il controllo della strategia è la fase conclusiva del processo di

implementazione che non termina mai e si configura come un processo di monitoraggio

continuo.

Le ru possono generare un valore competitivo anche attraverso altre vie diverse dalle strategie

intenzionali finora descritte (ovvero le strategie pro­attive decise a priori che mirano a precisi

obiettivi) : 6

Le strategie emergenti…quelle che si sviluppano alla base delle org.ni e sono ciò che si

sviluppa concretamente rispetto a ciò che intenzionalmente si era deciso. La gru ha un ruolo

fondamentale per entrambe le strategie: in quelle intenzionali supporta l’implementazione delle

decisioni prese, in quelle emergenti, che di solito arrivano dai livelli più bassi, ha il compito di

individuarle e di diffonderle quando sono positive o di correggerle quando sono negative per la

produttività.

Sostenendo la competitività …i lavoratori devono sentirsi motivati e sempre impegnati nel

raggiungimento di risultati maggiori, per questo sta prendendo piede la filosofia della learning

organization dove il personale può aumentare continuamente le sue conoscenze e

l’apprendimento è continuo.

3) L’ANALISI E LA PROGETTAZIONE DELLE MANSIONI

Questa prassi della funzione ru fa riferimento sia alle strategie che l’azienda persegue sia alla

sua strutturazione. Si parte con un approccio passivo, analizzando i flussi di lavoro e poi ci si

orienta attivamente verso la progettazione delle mansioni.

L’analisi dei flussi di lavoro è un processo volto ad individuare chiaramente gli output

specificando gli standard cui devono far riferimento, e per individuali si analizzano i processi e

gli input necessari per ottenere risultati conformi ad essi.

L’analisi degli output… ovvero dei prodotti di un’unità operativa. Spesso coincide con un

risultato identificabile perché deve corrispondere a degli standard di qualità e di quantità

predefiniti in anticipo. Ai vari standard corrispondono dei livelli di efficacia, e in assenza di

questi non è possibile valutare le prestazioni di un processo.

L’analisi dei processi operativi (workflow), dopo l’identificazione degli output consente di

esaminare i processi che generano tali output. Ogni processo consiste in una serie di procedure

operative che possono variare perchè la mansione è soggetta a trasformazione.

L’analisi degli input del lavoro…dopo l’identificazione degli output è necessario esaminare

quali input son necessari per la loro realizzazione. Gli input sono quindi le materie prime (che

comprendono sia i materiali, sia i metodi e gli strumenti per lavorarli sia le competenze e le

capacità d’impegno per portare il tutto a termine) che portano all’output (il prodotto/servizio)

La struttura organizzativa può esser vista attraverso due prospettive diverse…quella

longitudinale che vede la trasformazione degli input in output ed una trasversale che concerne

tutte le relazioni tra le persone che contribuiscono a questa trasformazione.

7

Le due dimensioni chiave della struttura sono la centralizzazione e la specializzazione che

danno vita così a configurazioni diverse. Nonostante ce ne siano varie per combinare queste due

strutturazioni, le principali sono due:

Nella struttura funzionale…i lavoratori sono raggruppati per funzioni per ciò l’elevata

specializzazione delle unità può comportare il rischio di una visione molto limitata della

mission e degli obiettivi, indi c’è bisogno di una forte centralizzazione delle unità che hanno

così poco spazio di autonomia. E’ un tipo di struttura adatto ad ambienti stabili e prevedibili

perciò è adatta in quelle strutture che competono sui costi.

Nella struttura divisionale invece le unità vengono scomposte (i criteri possono essere diversi…

per prodotti, per territorio) e dotate di maggiore autonomia. Ciò non ha solo il vantaggio di

rendere i lavoratori più soddisfatti ma anche di individuare più in fretta nuovi prodotti e di

sfruttare delle opportunità in modo molto più veloce, ma ha anche lo svantaggio di comportare

tanti compiti ridondanti che per forza di cose devono essere replicati in ogni unità. Questo tipo

di struttura favorisce la creatività e l’innovazione per cui risulta molto utile nelle aziende che

intendono competere sulla differenziazione.

Le mansioni vengono progettate in modo diverso in base alla struttura organizzativa scelta:

In quella funzionale le mansioni sono molto più circoscritte, c’è meno autonomia e meno

responsabilità. In quella divisionale invece il numero delle mansioni è maggiore e perciò anche

il grado di responsabilità riconosciuto ad ogni lavoratore. Per questi motivi mentre nelle

strutture funzionali c’è una maggiore sensazione di equità (dovuta all’omogeneità delle

mansioni e della loro automaticità e ripetitività) nelle strutture divisionali predominano anche i

piani di ricompensa personali (resi possibili dal fatto che qui il dipendente ha modo di dar prova

delle proprie competenze in modo molto più diretto)

L’importanza dell’analisi delle posizioni per il ru e per i manager…ovvero la raccolta di

informazioni dettagliate sulle mansioni esistenti, è fondamentale perché rende possibile

l’attuazione di tutte le altre prassi della gestione delle ru (progettare le mansioni, pianificare i

fabbisogni di personale, selezione, formazione, valutare le prestazioni, pianificare le carriere,

valutare le posizioni)

Le informazioni per l’analisi delle posizioni …si ricavano da queste due attività:

job description…elenco degli obiettivi, dei doveri e delle responsabilità previste per una

mansione

job specification…elenco delle conoscenze, competenze, capacità e altre caratteristiche che un

individuo deve possedere per svolgere efficacemente una certa mansione.

8

Sulla base degli elementi specificati in questi due elenchi i manager possono procedere con la

ricerca dei candidati ideali. Chi fornisce ai manager le infos su ciò che è necessario per svolgere

efficacemente i compiti richiesti sono gli stessi titolari della posizione.

I metodi per l’analisi delle posizioni sono principalmente 3:

PAQ: è un questionario ad ampio spettro(194 item)che viene proposto ai titolari per identificare

tutti gli aspetti della sua mansione (dove s’informa sulle procedure, le attività intellettuali e le

capacità cognitive che vengono stimolate, attività fisiche e strumenti che sono utilizzati, le

relazioni richieste, descrizione del contesto della mansione e altre specifiche). E’ in ogni modo

uno strumento molto impegnativo in termini di tempo, perciò molto caro e astratto a detta di

molti.

INVENTARI DI ANALISI DEI COMPITI…la mansione viene descritta attraverso l’elenco di

tutti i compiti richiesti (es. codap) che vengono valutati singolarmente nei loro vari aspetti

(difficoltà, tempistiche, frequenze, importanza) e questo metodo è molto accurato.

Il sistema Fleishman per l’analisi delle posizioni…è un sistema basato su una tassonomia di

capacità (il presupposto è che siano le capacità intrinseche a fare la differenza nella

performance) in tutto 52 che rientrano in vari ambiti (cognitivo, psicomotorio, fisico e

sensoriale). Il FJAS descrive ogni capacità ed entra anche nel dettaglio per cui può essere molto

accurato per l’analisi delle posizioni.

L’analisi delle posizioni contiene degli elementi dinamici che rendono necessario un

aggiornamento periodico della stessa (es. innovazioni tecnologiche che portano dei

cambiamenti rapidissimi che possono essere affrontati solo possedendo delle competenze di un

certo livello). Ci vuole quindi un buon bilanciamento tra flessibilità e stabilità nella struttura

aziendale.

L a progettazione delle mansioni…il job design che deriva dalla job description è la parte attiva

della gestione delle mansioni ed è il processo che definisce le modalità lavorative e dei compiti

da svolgere, mentre la riprogettazione è la rivisitazione di certi aspetti di un compito o

dell’intero compito stesso. La progettazione può avvenire attraverso diversi approcci:

meccanicistico: per i compiti semplici, altamente meccanici, dove non è necessaria molta

formazione e dove l’interesse primario è massimizzare il più possibile la produttività.

Approccio motivazionale…valuta una mansione attraverso 5 caratteristiche: la varietà delle

competenze, l’identità percepita, la significatività del compito rispetto a tutta la realtà aziendale,

l’autonomia e i feedback che vengono restituiti. Queste 5 caratteristiche determinano il

potenziale motivazionale di una persona dal momento che influenzano tre stati d’animo critici:

la significatività che si percepisce, la responsabilità e la conoscenza dei risultati.

9

Biologico…l’ergonomia è molto importante nella progettazione delle mansioni poiché le

condizioni fisiche, soprattutto nei compiti gravosi, possono influenzare la produttività.

Moto­percettivo…aumentare la luminosità, colorare gli ambienti per dare la sensazione di

meno stress

Un trade off dei diversi approcci al job design…sottolinea che ogni strategia ha dei vantaggi e

degli svantaggi ed esso deve essere coerente con la mission dell’azienda (è inutile utilizzare un

approccio motivazionale per una mansione strettamente meccanicistica, mentre è molto efficace

nelle mansioni che comportano un elevato possesso di competenze e di valore elevato.).

4) LA PIANIFICAZIONE E LA RICERCA DEL PERSONALE

Il processo di pianificazione delle risorse umane prevede vari step…

1.La previsione…è un’attività finalizzata a determinare la disponibilità e i fabbisogni del

personale nelle varie famiglie professionali con lo scopo di individuare quelle aree in cui, nel

futuro, potrebbero presentarsi problemi di carenze o eccessi di personale. Per fare queste

previsioni si possono utilizzare di metodi statistici ma anche giudizi euristici (di esperti).

La determinazione del fabbisogno personale…si effettua grazie al LEADING INDICATOR,

ovvero un indicatore guida che consente di prevedere il fabbisogno di una forza lavoro nel

futuro. Tale indice deve essere comunque combinato ad una valutazione soggettiva.

La determinazione dell’offerta di personale…anch’essa viene raggiunta attraverso dei metodi

euristici combinati a metodi statistici che utilizzano delle matrici di transizione (che riportano la

percentuale di lavoratori per categorie in momenti diversi nel tempo).

La determinazione dei surplus o delle carenze di personale…avviene attraverso il confronto tra

le cifre ottenute dalle due previsioni (della domanda e dell’offerta).

2.La definizione degli obiettivi e la pianificazione della strategia avviene a seconda di questo

risultato. Se si prevede un surplus di personale per tempo si può rimediare bloccando le

assunzioni, ma se ciò non avviene ci sono vari metodi:

Il downsizing…il licenziamento collettivo pianificato di una parte significativa del personale al

fine di accrescere la competitività dell’organizzazione in futuro (non tanto per riprendersi da

una crisi come si può pensare). Questa può essere una delle motivazioni principali per cui si

opta per il downsizing, ma ci sono altre ragioni, come per es. la chiusura di certi impianti

obsoleti che vengono sostituiti da strutture più tecnologiche o che diventano ridomandanti in

seguito ad una fusione con un'altra org.ne.; Inoltre il downsizing può essere conseguenza

dell’off­shoring, per cui l’esternalizzazione in altre nazioni di certe attività porta alla chiusura di

certe strutture originarie. 10

Questa metodologia ha il vantaggio di essere molto rapida ma può causare non pochi problemi:

si rischia di perdere i talenti che si sentono minacciati da questi provvedimenti, a volte non è

semplice rimpiazzare tutte le posizioni e chi resta è altamente demotivato, non si mette più in

gioco e non si prende delle responsabilità.

I programmi di pensionamento anticipato…evitano un licenziamento indiscriminato ma non è

molto ben visto dagli enti statali perché può mandare in tilt il sistema pensionistico.

Se invece si riscontra una carenza di personale le strategie si può risolvere il problema in tempi

brevi richiedendo degli straordinari, ma se la necessità di aumentare il personale perdura sarà

necessario ricorrere ad altri metodi che incrementino concretamente la forza lavoro:

Assunzione dei lavoratori temporanei…molto vantaggiosa per le aziende che possono usufruire

di forza lavoro in modo flessibile e senza legarsi troppo ad essi. Inoltre l’azienda si libera di

tante questioni amministrative: si libera della ricerca, della selezione, spesso anche della

formazione delle ru. Inoltre un lavoratore temporaneo può avere uno sguardo più oggettivo

avendo conosciuto diverse realtà.

Outsourcing …fa riferimento a quelle politiche di esternalizzazione di certe attività che

prevedono il trasferimento di dette attività presso altre org.ni che ne prendono il controllo e la

gestione. Inizialmente questo processo interesso le attività accessorie (es. mensa) o i servizi

secondari (giardinaggio) ma a partire dagli anni 90m ci fu una incentivazione del processo di

esternalizzazione grazie alla facilità di trasferire le tecnostrutture (basate sui sistemi

informatici). Lo sviluppo del mercato dei servizi, basato appunto su tecnostrutture, va verso

questa soluzione che presenta vari vantaggi: le attività vengono svolte da aziende specializzate

in tal senso (spesso offrono lo stesso servizio a più società guadagnando, con questa economia

dimensionale, ricavi molto elevati).

L’outsoucer può inoltre avvalersi di ccnl più vantaggiosi e per quanto riguarda la gru questa

viene liberata da tutti quei compiti di carattere amministrativo e burocratico.

I rischi invece concernono le modalità di controllo del corretto svolgimento delle attività poiché

di solito anche la funzione di controllo è affidata alla stessa azienda esterna, inoltre c’è più

rigidità e malcontento tra i lavoratori. La teoria CCV (Core Competences Views) consiglia

infatti di presidiare le attività esternalizzate attraverso una risorsa interna all’azienda,

soprattutto se si tratta di quelle attività ad alto impatto sulla proficuità totale.

La teoria TCE (costi di transazione) indica invece che anche i costi sostenuti per trasferire le

attività devono essere compresi nel bilancio finale dove si esaminano i guadagni finali ottenuti

con l’outsourcing o con l’off­shoring.

Quindi una politica di esternalizzazione o outsourcing si sostanzia nel trasferimento di uno o

più processi aziendali ad uno o più fornitori di servizi che siano in grado di offrire una

prestazione definita per un periodo di tempo stabilito ad un prezzo concordato.

11

3.4.L’implementazione e la valutazione di un programma: una volta implementata la strategia

deve essere costantemente valutata e non solo nel suo effetto complessivo ma anche nei

dettagli, per vedere quali aspetti contribuiscono al suo successo e quali No.

Il PROCESSO DI RICERCA DELLE RU: comprende tutte quelle prassi e attività che un'org.ne

svolge allo scopo di individuare e attrarre nuovi dipendenti potenziali. Essa si differenzia dal

reclutamento perché non si tratta semplicemente di raccogliere il maggior numero di candidati

anche perché questo comporterebbe molti costi per la selezione che sarebbe lunghissima.

Il processo di ricerca dipende dalle politiche del personale (da cui dipendono i tipi di posizione

offerti), le fonti utilizzate per ottenere delle candidature e le caratteristiche e i comportamenti di

chi svolge la ricerca.

Le politiche di ricerca del personale...sono le decisioni che impattano sulla natura delle

posizioni che i nuovi assunti andranno a coprire. La reazione dei candidati dipende anche dalle

prospettive che l'azienda offre come la possibilità di carriera, una retribuzione soddisfacente o

la garanzia della sicurezza d'impiego. Le possibilità di carriera effettive si notano quando la

ricerca del personale è svolta all'interno dell'azienda stessa.

Le politiche retributive sopra il livello di mercato...è un altro modo per attrarre dei candidati

altamente competenti e si tratta di una strategia che viene utilizzata soprattutto nelle aziende che

hanno un approccio di “leadership di mercato”. La necessità di forza lavoro qualificata

comporta anche delle retribuzioni più alte o comunque delle forme di ricompensa che siano al

di sopra del livello di mercato.

Le politiche di sicurezza dell’impiego...il contratto a tempo indeterminato esclude la possibilità

di licenziamento perciò è una caratteristica molto ricercata.

L’immagine aziendale...influisce anch'essa sui futuri candidati. La pubblicità che un'azienda fa

di sé è utile perché la rende più attraente rispetto alle aziende poco conosciute.

Le fonti della ricerca possono essere diverse ed ogni fonte arriva ad un target diverso di

candidati.

Fonti interne versus fonti esterne...è la ricerca che viene effettuata all'interno dell'azienda stessa

per cui si basa su delle politiche di carriera e di crescita interna per il personale. E' un tipo di

ricerca sicura perché consente di scegliere dei candidati già conosciuti e con esperienza

pregressa nella stessa azienda, ed inoltre più veloce e meno cara di altri tipi di ricerca esterna.

Naturalmente occorre disporre di un database interno dove raccogliere tutte le infos dei

dipendenti e dove metterli a conoscenza dei posti vacanti per consentire un'autocandidatura.

Nonostante tutti questi vantaggi si deve comunque ricorrere alle fonti esterne nel caso di posti

vacanti di base. 12

Le auto­candidature e le segnalazioni...le auto­candidature avvengono senza esser stimolate

dell'organizzazione mentre le segnalazioni provengono dai dipendenti dell'org.ne che possono

proporre amici/parenti.

Gli annunci su giornali e periodici...poco indicati se la selezione deve essere indirizzata a

persone qualificate. Il giornale arriva ad un pubblico troppo ampio per cui non favorisce la

selezione.

L’e­recruitment...è una ricerca che invece seleziona i destinatari anche perché contestualmente

all'offerta di lavoro si può richiedere la compilazione di moduli che facilitano poi la selezione

successiva. I feedback vengono ottenuti molto facilmente, ma è difficile differenziare

tematicamente il tipo di professione per cui sempre più ci si rivolge a siti di nicchia che

propongono offerte di lavoro di un determinato settore.

Altri tipi di ricerca meno utilizzati sono le agenzie di collocamento pubbliche, poco efficienti,

quelle private, ma anche scuole e università. Le fonti quindi possono esser valutate

diversamente e utilizzate in base al tipo di personale che si va cercando.

Gli addetti al reclutamento...influenzano meno di quanto si potrebbe pensare il processo di

ricerca perché sono visti solo come “venditori di posizioni vacanti”. Il loro atteggiamento può

influenzare comunque il candidato e ciò dipende anche dalla provenienza di studi. Le

caratteristiche che un reclutatore dovrebbe avere sono quelle di calorosità e la capacità di

informare. Deve anche essere realista e non esagerare con i lati positivi della posizione che se

poi venissero meno porterebbero ad una forte demotivazione.

13

5) I PROCESSI DI SELEZIONE: CRITERI E METODI

I criteri di efficacia della selezione sono:

L’affidabilità: questo concetto fa riferimento alla consistenza delle misure ottenute con un certo

strumento, perciò si può parlare di metodi di selezione affidabili quando questi sono in grado di

escludere eventuali errori dovuti a disturbi casuali. Non facciamo riferimento alle caratteristiche

prese in esame ma allo strumento utilizzato per misurare tali caratteristiche. Per misurare il

grado di affidabilità non c'è un coefficiente preciso ma è evidente che bisogna preferire i valori

alti.

La validità: rappresenta invece il grado di corrispondenza fra la misurazione di una

caratteristica e la prestazione successivamente riscontrata. Fa riferimento alla misura in cui uno

strumento di misurazione va a toccare gli aspetti rilevanti, e solo quelli rilevanti per quella

determinata prestazione. Di conseguenza, un metodo di selezione è valido nel momento in cui i

punteggi ottenuti corrispondono empiricamente ai livelli di prestazione sul lavoro.

Ci son due tipi di validità:

Validità di contenuto...la validità viene determinata dalla dimostrazione che gli item, le

domande e i contenuti dei test corrispondono ad un campione rappresentativo di tutte le

situazioni in cui ci si troverà sul lavoro. E' una strategia di validazione dei metodi di selezione

che può essere utilizzata nelle piccole imprese o per quelle mansioni che prevedono poche

posizioni, quando il campione di candidati da esaminare è ridotto.

in base a criteri...quando il punteggio ottenuto durante la misurazione corrisponde ai livelli di

prestazione stabiliti si parla di validità comprovata da criteri.

Per poter stabilire una validità sulla base di criteri ci sono due modalità:

validità predittiva...è una strategia di validazione che tenta di stabilire la relazione empirica fra

i punteggi dei test somministrati e le successive prestazioni dei soggetti assunti. Si attua quindi

14


ACQUISTATO

7 volte

PAGINE

29

PESO

219.24 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in formazione e sviluppo delle risorse umane
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher silvia.furcas.1 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione delle risorse umane e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Paoletti Francesco Giovanni.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Organizzazione delle risorse umane

Riassunto esame Organizzazione risorse, prof. Paoletti, libro consigliato Organizzare le funzioni del personale
Appunto
Riassunto esame Organizzazione, prof. Paoletti, libro consigliato Psicologia e sviluppo delle risorse umane, Levati
Appunto
Riassunto esame Organizzazione, prof. Nacamulli, libro consigliato L'organizzazione del lavoro, Coriat
Appunto
Riassunto esame Organizzazione, prof. Nacamulli, libro consigliato International Business, Hill
Appunto