Riassunto esame Organizzazione risorse, prof. Paoletti, libro consigliato Gestione delle risorse umane, Noe

La gestione delle risorse umane: verso il vantaggio competitivo

La funzione RU è caratterizzata da ruoli e responsabilità diversi a seconda delle dimensioni dell’azienda, delle caratteristiche dell’organismo personale, del settore e del sistema di valori in cui si riconosce la direzione aziendale. I ruoli sono vari: la funzione RU può essere un partner strategico per l’allineamento delle strategie aziendali con quelle della GRU (e ciò assicura l’effettiva attuazione delle decisioni prese) oppure può avere dei ruoli funzionali che si concretizzano nei processi di reclutamento e selezione, formazione e sviluppo, gestione delle retribuzioni e delle ricompense, gestione vari servizi per i dipendenti. Un altro importante ruolo è quello di portavoce dei dipendenti: cura le relazioni con i lavoratori e cerca di motivarli, e inoltre la GRU funge anche da agente di cambiamento che prepara le organizzazioni alle nuove condizioni competitive del mercato.

Gli specialisti di GRU devono avere svariate competenze che fanno riferimento ai 4 ruoli sopra elencati. Come agente di cambiamento uno specialista delle RU deve saper comunicare, negoziare e gestire le resistenze al cambiamento. Come partner strategico deve saper prendere delle decisioni sulla base di dati strategici, come esperto funzionale deve avere delle conoscenze legali sui rapporti di lavoro e tecnologiche informatiche per la gestione del personale. Mentre come portavoce dei dipendenti egli deve avere dimestichezza con le attività di counselling e di supporto dei lavoratori.

La funzione di GRU sta cambiando soprattutto per quanto riguarda il suo ruolo funzionale che occupa sempre meno il tempo degli specialisti perché tali compiti amministrativi vengono sbrigati sempre più dai nuovi sistemi di gestione personale self service come il SAP, ed inoltre molti servizi di amministrazione vengono affidati ad aziende esterne. Le professioni delle GRU sono molte e dipendono anche dal ramo di studi da cui si proviene. La principale organizzazione nel campo della GRU è la SHRM: Society for Human Resource Management.

Le sfide competitive nella gestione delle risorse umane

La sfida della sostenibilità: cioè la capacità di un’azienda di sopravvivere in ambiente competitivo e dinamico. Ciò implica un approccio alle decisioni organizzative che considera l’impatto a lungo termine delle strategie su tutti gli stakeholders.

I cambiamenti del mondo del lavoro riguardano vari ambiti: quello propriamente economico che fa riferimento all’espansione del settore dei servizi, quello del valore della conoscenza che dà rilievo ad un nuovo tipo di capitale, quello intellettuale (e il contesto cambia in learning organization... i dipendenti sono sempre stimolati all’acquisizione di nuove conoscenze).

Inoltre, tale fabbisogno di conoscenze richiede un personale sempre più formato e specializzato, e non solo. Occorre avere nuovi tipi di capacità cognitive e relazionali per consentire la customizzazione (ovvero delle risposte su misura per il cliente) dei prodotti/servizi.

I cambiamenti riguardano anche le relazioni d’impiego. Il contratto psicologico (ovvero tutti i contributi che il lavoratore sente di dovere alla sua azienda in vista delle ricompense che riceverà in cambio) è cambiato e se ormai tutti si son resi conto che la sicurezza dell’impiego non può più essere assicurata da nessuno, tutti si aspettano almeno delle condizioni di lavoro soddisfacenti che stimolino la formazione e le esperienze.

Le forme contrattuali alternative sono i consulenti individuali, i lavoratori temporanei e interinali che non ricadono nei tradizionali contratti a tempo indeterminato.

Il Balanced Scorecard è uno strumento utile per la misurazione delle prestazioni nei confronti degli stakeholders, ovvero è un sistema che consente ai manager di misurare i risultati di un’azienda basandosi sul grado di soddisfazione di tutti gli stakeholders (tutti gli attori istituzionali che hanno interesse nel successo dell’azienda). Lo scorecard è perciò una metodologia utile per misurare la competitività dell’org. ne facendo riferimento al mercato, al prodotto che si offre e all’ambiente competitivo. Il BSC è anche un ponte di collegamento per allineare gli interessi dei prestatori d’opera con la strategia aziendale, quindi lo HR Scorecard può essere considerata una valida metodologia per l’implementazione della strategia aziendale nelle politiche del personale e allo stesso tempo permette di valutare l’efficacia della stessa funzione GRU. Questa griglia di risultati che variano in base alle diverse prospettive dei vari stakeholders permette di avere un quadro olistico dei traguardi raggiunti e degli eventuali gap. Sulla base del BSC possono essere pianificati dei sistemi di incentivazione per aumentare la produttività dei dipendenti.

La sfida globale e tecnologica

Uno scorecard per la gestione delle RU si crea partendo da un’analisi degli obiettivi del business che consente di individuare le key drivers, e sulla base di questa si mette a punto un business case, dove viene descritto come le GRU possono contribuire all’implementazione della strategia.

La sfida globale: ormai si compete in un mercato internazionale e perciò si rende sempre più necessario spostare i manager e le stesse attività produttive all’estero. L’offshoring è il processo di esternalizzazione delle unità produttive da paesi evoluti in paesi in via di sviluppo. Ciò permette di tagliare notevolmente i costi e utilizzare tali ricavi per incrementare la ricerca e la qualità che poi torneranno utili per poter competere a livello mondiale.

La sfida tecnologica riguarda il possesso delle innovazioni tecnologiche nonché delle competenze tecnologiche necessarie per il loro utilizzo. Oggi l’e-commerce consente di gestire elettronicamente transazioni e relazioni commerciali. Cambiano quindi sia i requisiti professionali sia il modo di lavorare (es. il lavoro in partnership prevede l’organizzazione dei compiti attraverso squadre virtuali separate nel tempo e nello spazio, che possono far parte della stessa azienda o in collaborazione con altre). Cambiano anche i modi di gestire il personale grazie all’e-HRM e non vi sono più vincoli di spazio e tempo anche per la formazione. Si tende sempre più a sistemi lavorativi ad alta prestazione, e perciò la GRU è fondamentale.

Pratiche per affrontare le sfide competitive

Le GRU possono affrontare queste sfide competitive attraverso varie prassi che rientrano in 4 aree principali:

• La gestione dell’ambiente delle risorse umane, ovvero allineando la strategia aziendale con la gestione delle RU, e motivare in tal senso i lavoratori.
• L’acquisizione e la formazione delle RU che prevede le prassi di analisi dei fabbisogni e pianificazione del personale nonché della sua ricerca e selezione, e le prassi di formazione.
• La gestione delle ricompense in cui rientrano le prassi di definizione dei contributi, gli incentivi e i premi nonché i benefit.

La gestione strategica delle risorse umane

La gestione strategica consiste nel processo attraverso cui un’organizzazione decide come affrontare le sfide competitive che la riguardano. Senza una strategia precisa e senza una funzione GRU che contribuisca a implementare tale strategia non è possibile competere.

Le componenti del processo di gestione strategica sono: la formulazione (determina l’orientamento che si sostanzia nella definizione della mission aziendale) e l’implementazione della strategia stessa (ovvero la progettazione delle strutture e l’allocazione delle risorse allo scopo di rendere possibile la strategia scelta.)

Il collegamento tra la GRU e il processo di gestione strategica può concretizzarsi in modo e a livello diverso. Tra i vertici di un’organizzazione e la GRU il collegamento può essere solo amministrativo (quindi con un’integrazione quasi inesistente, lo specialista GRU si occupa solo dei compiti amm.vi), ad una via (le decisioni dei vertici vengono comunicate alle GRU che si organizzano di conseguenza), a due vie (durante il processo di formulazione della strategia vengono tenute in considerazione anche le esigenze delle RU) oppure integrato (il processo non è più sequenziale ma la funzione RU partecipa attivamente e in modo continuo alle decisioni strategiche assieme ai vertici).

La formulazione delle strategie avviene definendo, prima di tutto, la mission aziendale che comprende, gli obiettivi e i valori che l’azienda intende perseguire e ciò avviene dopo un’analisi interna (dei punti di forza e dei punti deboli dell’org.ne) e un’analisi esterna (esame dell’ambiente in cui opera l’azienda al fine di identificare opportunità e minacce del mercato).

L’implementazione della strategia è il darle vita nell’operatività quotidiana e ciò avviene tenendo conto innanzitutto di cinque variabili: la struttura organizzativa, la progettazione delle mansioni, la selezione e l’addestramento delle persone, i sistemi retributivi, le info e i sistemi che gestiscono tali info.

• In base a questi dati vengono impostate le prassi di GRU:
• Analisi e progettazione delle mansioni: il job analysis è il processo di raccolta delle info sulle mansioni che a loro volta sono state definite singolarmente attraverso il job design. Tali dati sono soggetti a modifica anche per via delle tecnologie che consentono di ampliare i vari compiti e di velocizzare il loro svolgimento.
• Reclutamento e selezione del personale: sono due concetti diversi. Con reclutamento intendiamo il processo in cui si cercano dei candidati potenziali, mentre la selezione opera una identificazione tra tutti questi candidati e cerca chi ha, più di un altro, le caratteristiche necessarie a ricoprire la posizione vacante.
• Formazione e sviluppo del personale: la GRU si occupa sia di formazione (quindi di pianificare delle attività che permettano di apprendere competenze, conoscenze e comportamenti utili per una certa mansione) sia di sviluppo (quando c’è necessità di acquisire nuove conoscenze).
• Gestione della prestazione: con la performance management i manager possono garantire la congruenza tra le attività e i risultati dei dipendenti con quelli che sono gli obiettivi aziendali. Se nelle piccole aziende si agisce attraverso delle misure soggettive, nelle grandi imprese si utilizzano sempre più delle misure quantitative con degli strumenti specifici.
• Struttura retributiva, incentivi e benefit è una prassi molto importante perché una sua buona gestione consente di trattenere i dipendenti più qualificati e in secondo luogo può anche funzionare da incentivo per il raggiungimento di risultati più ampi.

L’importanza e l’integrazione della funzione GRU nella strategia competitiva di un’azienda dipende anche dalla strategia di base, ovvero se si tende ad una strategia di costo o ad una strategia di differenziazione.

Strategie di leadership di costo e differenziazione

Strategie di leadership di costo: la competizione nel mercato può avvenire abbassando il prezzo del prodotto per cui si danno vita a grossi impianti e si massimizza la produttività. Una GRU che deve implementare tale strategia deve concentrarsi sull’obiettivo della riduzione dei costi. La struttura org.va deve essere molto centralizzata, di conseguenza le possibilità di autonomia decisionale da parte dei lavoratori è praticamente inesistente così come la possibilità di crescita interna.

Le strategie di differenziazione puntano invece sul perfezionamento del prodotto e del servizio, per cui si può competere con le altre aziende del campo attraverso la qualità e le caratteristiche uniche dell’output. Le RU che operano in concomitanza con questo tipo di strategia devono essere molto creative, propense ai cambiamenti e alla collaborazione. Per questi motivi di solito la struttura aziendale è decentralizzata e le varie unità possiedono una certa autonomia con varie possibilità di crescita sia interna che esterna per i lavoratori. Tali org.ni adottano di solito una impostazione “commitment”.

In base a queste due impostazioni di base possono esser scelte diverse strategie di sviluppo:

• Strategia di concentrazione: mira a incrementare la quota di mercato per cui si riducono i costi e si cerca di mantenere una nicchia di mercato per i prodotti o i servizi già esistenti. L’attenzione delle GRU è volta quindi al mantenimento di un certo livello di competenze e di comportamenti.
• Strategie di crescita interna: si focalizza sullo sviluppo di nuovi mercati e prodotti, sulla ricerca di innovazione e sull’utilizzo di joint venture. La GRU è impegnata perciò nel trasferire, assumere, promuovere le RU e formarle costantemente.
• Le fusioni e le acquisizioni prevedono per le GRU una forte attenzione alla gestione dei conflitti interni e un loro forte utilizzo nel senso di supporto per tutti cambiamenti che una fusione comporta.
• Downsizing è di certo una delle prassi più complicate che la GRU deve affrontare perché licenziare, in modo collettivo e pianificato, non è mai semplice. Tagliare la forza lavoro per incrementare l’efficacia organizzativa è una prassi che non sempre si rivela proficua. Esso comporta infatti un generale malcontento da parte dei “superstiti” e una tendenza anche da parte loro ad abbandonare l’azienda in cerca di un’occupazione più sicura. Inoltre si rischia di aver bisogno nuovamente di risorse per cui si può optare per altre alternative meno radicali.

La valutazione e il controllo della strategia è la fase conclusiva del processo di implementazione che non termina mai e si configura come un processo di monitoraggio continuo.

Le RU possono generare un valore competitivo anche attraverso altre vie diverse dalle strategie intenzionali finora descritte (ovvero le strategie pro-attive decise a priori che mirano a precisi obiettivi):

Le strategie emergenti... quelle che si sviluppano alla base delle org.ni e sono ciò che si sviluppa concretamente rispetto a ciò che intenzionalmente si era deciso. La GRU ha un ruolo fondamentale per entrambe le strategie: in quelle intenzionali supporta l’implementazione delle decisioni prese, in quelle emergenti, che di solito arrivano dai livelli più bassi, ha il compito di individuarle e di diffonderle quando sono positive o di correggerle quando sono negative per la produttività. Sostenendo la competitività... i lavoratori devono sentirsi motivati e sempre impegnati nel raggiungimento di risultati maggiori, per questo sta prendendo piede la filosofia della learning organization dove il personale può aumentare continuamente le sue conoscenze e l’apprendimento è continuo.

L’analisi e la progettazione delle mansioni

Questa prassi della funzione RU fa riferimento sia alle strategie che l’azienda persegue sia alla sua strutturazione. Si parte con un approccio passivo, analizzando i flussi di lavoro e poi ci si orienta attivamente verso la progettazione delle mansioni.

L’analisi dei flussi di lavoro è un processo volto ad individuare chiaramente gli output specificando gli standard cui devono far riferimento, e per individuarli si analizzano i processi e gli input necessari per ottenere risultati conformi ad essi.

L’analisi degli output... ovvero dei prodotti di un’unità operativa. Spesso coincide con un risultato identificabile perché deve corrispondere a degli standard di qualità e di quantità predefiniti in anticipo. Ai vari standard corrispondono dei livelli di efficacia, e in assenza di questi non è possibile valutare le prestazioni di un processo.

L’analisi dei processi operativi (workflow), dopo l’identificazione degli output consente di esaminare i processi che generano tali output. Ogni processo consiste in una serie di procedure operative che possono variare perché la mansione è soggetta a trasformazione.

L’analisi degli input del lavoro... dopo l’identificazione degli output è necessario esaminare quali input sono necessari per la loro realizzazione. Gli input sono quindi le materie prime (che comprendono sia i materiali, sia i metodi e gli strumenti per lavorarli sia le competenze e le capacità d’impegno per portare il tutto a termine) che portano all’output (il prodotto/servizio).

La struttura organizzativa può esser vista attraverso due prospettive diverse... quella longitudinale che vede la trasformazione degli input in output ed una trasversale che concerne tutte le relazioni tra le persone che contribuiscono a questa trasformazione.

Le due dimensioni chiave della struttura sono la centralizzazione e la specializzazione che danno vita così a configurazioni diverse. Nonostante ce ne siano varie per combinare queste due strutturazioni, le principali sono due:

Nella struttura funzionale... i lavoratori sono raggruppati per funzioni per ciò l’elevata specializzazione delle unità può comportare il rischio di una visione molto limitata della mission e degli obiettivi, indi c’è bisogno di una forte centralizzazione delle unità che hanno così poco spazio di autonomia. È un tipo di struttura adatto ad ambienti stabili e prevedibili perciò è adatta in quelle strutture che competono...