Riassunto esame Organizzazione risorse, prof. Paoletti, libro consigliato Gestione delle risorse umane, Noe

COMPETITIVO

La funzione RU è caratterizzata da ruoli e responsabilità diversi a seconda delle dimensioni

dell’azienda, delle caratteristiche dell’organismo personale, del settore e del sistema di valori in

cui si riconosce la direzione aziendale.

I ruoli sono vari: la funzione ru può essere un partner strategico per l’allineamento delle

strategie aziendali con quelle della gru ( e ciò assicura l’effettiva attuazione delle decisioni

prese) oppure può avere dei ruoli funzionali che si concretizzano nei processi di reclutamento e

selezione, formazione e sviluppo, gestione delle retribuzioni e delle ricompense, gestione vari

servizi per i dipendenti; Un altro importante ruolo è quello di portavoce dei dipendenti : cura le

relazioni con i lavoratori e cerca di motivarli, e inoltre la gru funge anche da agente di

cambiamento che prepara le organizzazioni alle nuove condizioni competitive del mercato.

Gli specialisti di gru devono avere svariate competenze che fanno riferimento ai 4 ruoli sopra

elencati. Come agente di cambiamento uno specialista delle ru deve saper comunicare,

negoziare e gestire le resistenze al cambiamento. Come partner strategico deve saper prendere

delle decisioni sulla base di dati strategici, come esperto funzionale deve avere delle conoscenze

legali sui rapporti di lavoro e tecnologiche informatiche per la gestione del personale. Mentre

come portavoce dei dipendenti egli deve avere dimestichezza con le attività di counselling e di

supporto dei lavoratori.

La funzione di gru sta cambiando soprattutto per quanto riguarda il suo ruolo funzionale che

occupa sempre meno il tempo degli specialisti perché tali compiti amministrativi vengono

sbrigati sempre più dai nuovi sistemi di gestione personale self service come il sap, ed inoltre

molti servizi di amministrazione vengono affidate ad aziende esterne.

Le professioni delle gru sono molte e dipendono anche dal ramo di studi da cui si proviene. La

principale organizzazione nel campo della GRU è la SHRM: Society for human resource

management.

La sfide competitive che influenzano la gestione delle risorse umane sono :

La sfida della sostenibilità : cioè la capacità di un’azienda di sopravvivere in ambiente

competitivo e dinamico. Ciò implica un approccio alle decisioni organizzative che considera

l’impatto a lungo termine delle strategie su tutti gli stakeholders.

I cambiamenti del mondo del lavoro riguardano vari ambiti: quello propriamente economico

che fa riferimento all’espansione del settore dei servizi, quello del valore della conoscenza che

da rilievo ad un nuovo tipo di capitale, quello intellettuale (e il contesto cambia in learning

organization…i dipendenti sono sempre stimolati all’acquisizione di nuove conoscenze).

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Inoltre tale fabbisogno di conoscenze richiede un personale sempre più formato e specializzato,

e non solo. Occorre avere nuovi tipi di capacità cognitive e relazionali per consentire la

customizzazione (ovvero delle risposte su misura per il cliente) dei prodotti/servizi.

I cambiamenti riguardano anche le relazioni d’impiego. Il contratto psicologico (ovvero tutti i

contributi che il lavoratore sente di dovere alla sua azienda in vista delle ricompense che

riceverà in cambio) è cambiato e se ormai tutti si son resi conto che la sicurezza dell’impiego

non può più essere assicurata da nessuno, tutti si aspettano almeno delle condizioni di lavoro

soddisfacenti che stimolino la formazione e le esperienze.

Le forme contrattuali alternative sono i consulenti individuali, i lavoratori temporanei e

interinali che non ricadono nei tradizionali contratti a tempo indeterminato.

Il BALANCED SCORECARD è uno strumento utile per la misurazione delle prestazioni nei

confronti degli stakeholders, ovvero è un sistema che consente ai manager di misurare i risultati

di un’azienda basandosi sul grado di soddisfazione di tutti gli stakeholders (tutti gli attori

istituzionali che hanno interesse nel successo dell’azienda).

Lo scorecard è perciò una metodologia utile per misurare la competitività dell’org. ne facendo

riferimento al mercato, al prodotto che si offre e all’ambiente competitivo.

Il BSC è anche un ponte di collegamento per allineare gli interessi dei prestatori d’opera con la

strategia aziendale , quindi lo HR SCORECARD può essere considerata una valida metodologia

per l’implementazione della strategia aziendale nelle politiche del personale e allo stesso tempo

permette di valutare l’efficacia della stessa funzione gru.

Questa griglia di risultati che variano in base alle diverse prospettive dei vari stakeholders

permette di avere un quadro olitstico dei traguardi raggiunti e degli eventuali gap. Sulla base del

BSC possono essere pianificati dei sistemi di incentivazione per aumentare la produttività dei

dipendenti.

Uno scorecard per la gestione delle ru si crea partendo da un’analisi degli obiettivi del business

che consente di individuare le key drivers, e sulla base di questa si mette a punto un business

case, dove viene descritto come le gru possono contribuire all’implementazione della strategia.

La sfida globale :ormai si compete in un mercato internazionale e perciò si rende sempre più

necessario spostare i manager e le stesse attività produttive all’estero. L’offshoring è il processo

di esternalizzazione delle unità produttive da paesi evoluti in paesi in via di sviluppo. Ciò

permettevi tagliare notevolmente i costi e utilizzare tali ricavi per incrementare la ricerca e la

qualità che poi torneranno utili per poter competere a livello mondiale.

La sfida tecnologia : riguarda il possesso delle innovazioni tecnologiche nonché delle

competenze tecnologiche necessarie per il loro utilizzo. Oggi l’e­commerce consente di gestire

elettronicamente transazioni e relazioni commerciali. 3

Cambiano quindi si a i requisiti professionali sia il modo di lavorare (es. il lavoro in partnership

prevede l’organizzazione dei compiti attraverso squadre virtuali separate nel tempo e nello

spazio, che possono far parte della stessa azienda o in collaborazione con altre). Cambiano

anche i modi di gestire il personale grazie all’ e­ HRM e non vi sono più vincoli di spazio e

tempo anche per la formazione. Si tende sempre più a sistemi lavorativi ad alta prestazione, e

perciò la GRU è fondamentale.

Le gru possono affrontare queste sfide competitive attraverso varie prassi: che rientrano in 4

aree principali:

La gestione dell’ambiente delle risorse umane , ovvero allineando la strategia aziendale con la

gestione delle ru, e motivare in tal senso i lavoratori.

L’acquisizione e la formazione delle ru che prevede le prassi di analisi dei fabbisogni e

pianificazione del personale nonché della sua ricerca e selezione, e le prassi di formazione.

La gestione delle ricompense in cui rientrano le prassi di definizione dei contributi, gli incentivi

e i premi nonché i benefit.

2) LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE

La gestione strategica consiste nel processo attraverso cui un’organizzazione decide come

affrontare le sfide competitive che la riguardano. Senza una strategia precisa e senza una

funzione gru che contribuisca a implementare tale strategia non è possibile competere.

Le componenti del processo di gestione strategica sono: la formulazione (determina

l’orientamento che si sostanzia nella definizione della mission aziendale)e l’implementazione

della strategia stessa (ovvero la progettazione delle strutture e l’allocazione delle risorse allo

scopo di rendere possibile la strategia scelta.)

Il collegamento tra la Gru il processo di gestione strategica può concretizzarsi in modo e a

livello diverso. Tra i vertici di un’organizzazione e la gru il collegamento può essere solo

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amministrativo (quindi con un’integrazione quasi inesistente, lo specialista gru si occupa solo

dei compiti amm.vi), ad una via (le decisioni dei vertici vengono comunicati alle gru che si

organizzano di conseguenza), a due vie (durante il processo di formulazione della strategia

vengono tenute in considerazione anche le esigenze delle ru) oppure integrato (il processo non è

più sequenziale ma la funzione ru partecipa attivamente e in modo continuo alle decisioni

strategiche assieme ai vertici).

La formulazione delle strategie avviene definendo, prima di tutto, la mission aziendale che

comprende, gli obiettivi e i valori che l’azienda intende perseguire e ciò avviene dopo un’analisi

interna (dei punti di forza e dei punti deboli dell’org.ne) e un’analisi esterna (esame

dell’ambiente in cui opera l’azienda al fine di identificare opportunità e minacce del mercato).

L’implentazione della strategia è il darle vita nell’operatività quotidiana e ciò avviene tendendo

conto innanzitutto di cinque variabili: la struttura organizzativa, la progettazione delle mansioni,

la selezione e l’addestramento delle persone, i sistemi retributivi, le info e i sistemi che

gestiscono tali infos. In base a questi dati vengono impostate le prassi di gru:

­analisi e progettazione delle mansioni: il job analysis è il processo di raccolta delle info sulle

mansioni che a loro volta sono state definite singolarmente attraverso il job design . Tali dati

sono soggetti a modifica anche per via delle tecnologie che consentono di ampliare i vari

compiti e di velocizzare il loro svolgimento.

Reclutamento e selezione del personale: sono due concetti diversi. Con reclutamento

intendiamo il processo in cui si cercano dei candidati potenziali, mentre la selezione opera una

identificazione tra tutti questi candidati e cerca chi ha, più di un altro, le caratteristiche

necessarie a ricoprire la posizione vacante.

Formazione e sviluppo del personale: la gru si occupa sia di formazione (quindi di pianificare

delle attività che permettano di apprendere competenze, conoscenze e comportamenti utili per

una certa mansione) sia di sviluppo (quando c’ è necessità di acquisire nuove conoscenze)

Gestione della prestazione: con la performance management i manager possono garantire la

congruenza tra le attività e i risultati dei dipendenti con quelli che sono gli obiettivi aziendali.

Se nelle piccole aziende si agisce attraverso delle misure soggettive, nelle grandi imprese si

utilizzano sempre più delle misure quantitative con degli strumenti specifici.

Struttura retributiva, incentivi e benefit è una prassi molto importante perché una sua buona

gestione consente di trattenere i dipendenti più qualificati e in secondo luogo può anche

funzionare da incentivo per il raggiungimento di risultati più ampi.

L’importanza e l’integrazione