Riassunto esame Organizzazione e gestione delle risorse umane, Prof. Bonechi Lucia, libro consigliato Organizzazione aziendale, Richard Daft

QUESTO CONCETTO VA APPLICATO ANCHE ALLE STRUTTURE

Non esiste una struttura migliore,

ORGANIZZATIVE. ma ogni

organizzazione deve scegliere la struttura più adatta a se, in base al settore

di appartenenza, alle caratteristiche dell’ambiente esterno e del mercato di

riferimento, nonché alle esigenze dei suoi stakeholders.

Descriviamo ora una per una tutte le strutture organizzative.

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STRUTTURE ORGANIZZATIVE SEPLICI O ELEMENTARI

Sono caratterizzate da:

- struttura organizzativa non elaborata, due soli livelli gerarchici: il vertice

strategico e il nucleo operativo

- Il vertice tende ad accentrare il potere decisionale nelle sue mani

- Bassa formalizzazione delle modalità di funzionamento e scarso ricorso a

meccanismi di coordinamento sia verticali che orizzontali

Sono adatte ad imprese di piccole dimensioni presenti su una sola

combinazione prodotto/mercato, ma nell’ambito di questo sono in grado di

far fronte in modo rapido a cambiamenti non prevedibili e programmabili.

L’accentramento decisionale in un’unica persona mette queste strutture

fortemente a rischio.

3 con gurazioni più di use sono:

Le

- Forma gerarchico-imprenditoriale: il vertice/imprenditore accentra su di se

la de nizione delle linee strategiche, la gestione quotidiana delle attività, la

scelta dei collaboratori e il loro coordinamento

- Forma artigiana: caratterizzata dall’autonomia decisionale dei componenti

del nucleo operativo sostenuta dalla standardizzazione delle conoscenze

(meccanismo di coordinamento)

- Forma a gruppo di pari: caratterizzata dalla sovrapposizione tra vertice

strategico e nucleo operativo. I componenti dell’organizzazione sono

partner, che condividono non solo il lavoro ma anche la proprietà

L’organizzazione può anche scegliere di operare nel suo ambiente di

riferimento secondo una logica di network

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STRUTTURE ORGANIZZATIVE FUNZIONALI (o per funzioni)

Le attività sono raggruppate in base a una funzione comune, ossia ciascuna

unità ha come obiettivo il controllo e lo svolgimento di una fase del processo

di trasformazione, caratterizzato da omogeneità nelle conoscenze e nelle

tecniche impiegate.

Questa struttura è particolarmente e cace quando la profondità

dell’esperienza è critica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi,

quando l’organizzazione necessita di essere controllata e coordinata

attraverso la gerarchia, quando l’e cienza riveste un ruolo importante e

quando c’è poco bisogno di coordinamento orizzontale.

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I principali punti di forza della struttura funzionale:

- le funzioni, raggruppando persone e attività a ni da un punto i vista

tecnico ed economico, garantiscono lo sviluppo e l’approfondimento delle

specializzazioni e delle professionalità all’interno di ogni singola funzione

organizzativa e linguaggio comune),

(routine facilitando in tal modo la

carriera dei soggetti specializzati

- La struttura funzionale garantisce un buon livello di e cienza perché tutte

le risorse aventi analoga specializzazione sono concentrate nel medesimo

dipartimento e questo consente di sfruttare appieno le risorse e quindi

economie di scala

sfruttare le relative a ciascuna funzione

- È consigliata in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti

I principali punti di debolezza della struttura funzionale:

- Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative, in

quanto ognuno cerca di ottimizzare il proprio risultato di funzione

- Tempo di risposta lento di fronte a cambiamenti ambientali

- Può causare un accumulo di decisioni al vertice quando nascono con itti

tra responsabili di funzioni

- Si traduce in una minore innovazione

Le organizzazioni cercano di compensare la mancanza di collegamenti

orizzontali instaurandoli, utilizzando i sistemi informativi, i ruoli di

collegamento e creando le condizioni fondamentali per il coordinamento

relazionale. 52

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STRUTTURA DIVISIONALE

Denominata anche multi dimensionale permette di organizzare divisioni

separate e ciascuna è responsabile di singoli prodotti, servizi ecc…

È un modello organizzativo tipico di aziende di grandi dimensioni, che

realizzano più prodotti diversi tra loro dal punto di vista tecnologico e del

processo produttivo (aziende multi prodotto) oppure che operano con

proprie sedi in più aree geogra che.

Quello che caratterizza questo modello è il raggruppamento delle attività che

prodotto area geogra ca

avviene quindi in base all’output: o (o funzione

strategica).

Le caratteristiche della struttura divisionale sono:

- Organizzazione si suddivide in combinazioni produttive il più possibile

indipendenti

- Alle unità viene assegnata la responsabilità su indicatori che

rappresentano la capacità di coordinare tutti i fattori produttivi (in

particolare il pro tto)

- Le unità divisionali assumono le caratteristiche di quasi imprese

indipendenti

- È una struttura principalmente decentralizzata dove Il potere assegnato

alla direzione centrale riguarda solamente:

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Punti di forza della struttura divisionale:

- favorisce la gestione unitaria ed integrata di ciascun output aziendale

(prodotto o servizio) mediante il coordinamento tra le varie specializzazioni

in vista del raggiungimento degli obiettivi ssati all’interno di ogni

divisione; ciò consente, quindi, lo sviluppo di capacità manageriali

complessive (quindi decentramento del potere decisionale).

- Permette un alleggerimento del lavoro dell’alta direzione, che in questo

modo può dedicarsi alle decisioni strategiche che riguardano l’impresa nel

suo complesso

- Favorisce la gestione di dimensioni aziendali rilevanti

- Consente alle singole divisioni, aventi un’autonomia decisionale propria, di

attuare strategie di di erenziazione dei prodotti/servizi aumentando, in tal

modo, la essibilità dell’azienda e la sua capacità di rispondere alle

esigenze del cliente

- Permette a ripartizione del rischio di impresa su varie aree di business

- È indicata nel caso di cambiamenti in un ambiente stabile

Punti di debolezza della struttura divisionale:

- un impiego non sempre e ciente delle risorse all’interno delle singole

divisioni: la duplicazione di alcune funzioni nelle varie divisioni determina

un notevole aggravo dei costi e minori possibilità di interazione tra

specialisti di una stessa area (si prendono le economie di scala e la

specializzazione tecnica tipiche della struttura funzionale)

- Se la crescita dimensionale è rilevante, ogni divisione nisce per

ripresentare problemi della struttura funzionale: se lo sviluppo

dimensionale avviene aumentando il numero di divisioni, si produce un

sovraccarico decisionale per la direzione centrale

- Porta a uno scarso coordinamento tra linee di prodotto

- Una condizione di rischio per questa struttura può essere rappresenta

dalla proliferazione delle unità centrali di sta

accentrate o decentrate

Le strutture divisionali possono essere inoltre

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- Forma divisionale accentrata: il ruolo della direzione centrale

nell’indirizzare e coordinare l’attività delle divisioni è molto importante e

pervasivo. Il decentramento decisionale a favore delle divisioni è ridotto e

sono molto importanti gli sta della direzione centrale (es. unità di sta

dedicata all’approvvigionamento di una materia prima utilizzata da tutte le

divisioni)

- Forma divisionale decentrata: le divisioni hanno poche relazioni tra loro e il

decentramento decisionale da parte della direzione centrale è elevato a

favore delle divisioni stesse. Alla direzione centrale spettano: la gestione

strategica del portafoglio di attività, la de nizione dei con ni di autonomia

delle divisioni, il controllo dei risultati

È possibile che alle divisioni venga riconosciuta anche una personalità

giuridica, esse diventano vere e proprie imprese indipendenti controllate da

holding,

un’unità centrale, che è una società cui spetta esclusivamente il

governo di investimenti e dell’aspetto nanziario, mentre gli obiettivi

industriali sono totalmente a dati ai responsabili delle divisioni.

Approfondimento STRUTTURA (divisionale) PER AREA GEOGRAFICA

È compresa nelle strutture divisionali ma ha particolari caratteristiche.ogni

regione o nazione può avere gusti e necessità distinte; ogni unità geogra ca

include quindi tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare

prodotti o servizi in quella regione. L’organizzazione nazionale garantisce la

riconoscibilità del marchio, coordina la raccolta fondi e gestisce alcune

funzioni amministrative, mentre il controllo quotidiano delle attività relative a

decisioni sono decentrate ad unità locali o regionali.

La struttura per area geogra ca aiuta l’azienda a espandersi in nuovi mercati

e a dare un uso più e ciente delle risorse.

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STRUTTURA ORGANIZZARTIVA MULTIFOCALIZZATA O A MATRICE

In questa struttura la divisione per prodotti e quella per funzioni vengono

applicate simultaneamente, per integrare gli aspetti positivi della struttura

divisionale e di quella funzionale e mitigare gli aspetti negativi di entrambe,

anche se si evidenziano alcune criticità.

I manager dei prodotti/progetti (product/project manager) e i manager delle

funzioni hanno la stessa autorità all’interno dell’organizzazione e i dipendenti

riportano ad entrambi. L’autorità del manager funzionale scorre verticalmente

verso il basso e l’autorità del responsabile del prodotto/progetto scorre

orizzontalmente. Proprio per questo incrocio tra le linee di riporto determina

il signi cato di matrice.

Le conoscenze e le competenze del personale appartenente ai reparti

funzionali sono condivise dai gruppi di prodotto/progetto in base alle

esigenze.

La struttura a matrice può essere usate quando sia l’esperienza tecnica sia

l’innovazione di prodotto e il cambiamento son o importanti per raggiungere

gli obiettivi organizzativi. È la soluzione preferita soprattutto se le altre

strutture, secondo i manager, di cilmente funzionerebbero.

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matrice rappresenta la struttura corretta da adottare se

Inoltre, la si

presentano le seguenti condizioni:

1. Esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto,

soprattutto se l’azienda è di medie dimensioni (e produce molteplici

prodotti) e deve utilizzare in mani