Riassunto materiale per domande aperte esame Organizzazione degli intermediari finanziari, prof. Camelia, libro consigliato Banche Strategie organizzazione e concentrazioni, Mottura

LE STRATEGIE RIFERITE AL PORTAFOGLIO DI ATTIVITÀ: La Diversificazione

In origine la banca, pur nel modello ristretto dell’intermediario creditizio, era un impresa diversificata

poiché svolgeva attività in tre aree strategiche di affari diverse ma strettamente strumentali e convergenti

sulle stesse classi di clientela: servizi di incasso e pagamento, raccolta del risparmio mediante emissione di

passività, concessione di finanziamenti. La diversificazione delle attività delle banche è aumentata in modo

innovativo, poiché l’attività di intermediazione ha cambiato natura,

considerevole e sostanzialmente

passando dall’attività principale di intermediazione creditizia alle attività di intermediazione mobiliare,

secondo una modalità di gestione delegata, e questa transizione ha segnato l’ingresso in nuove aree

strategiche d’affari come il private banking, il corporate banking e l'investment Banking. La diversificazione

attuata ha modificato inoltre le caratteristiche di struttura e di finanziamento degli intermediari finanziari

mettendo alla luce modelli organizzativi specifici come la banca universale o il gruppo bancario e il modello

multidivisionale.

L’oggetto della diversificazione è l’attività svolta dall’impresa, da intendersi come area strategica di affari.

Ogni ASA si caratterizza per la combinazione specifica di tre elementi fondamentali ossia i prodotti/servizi

offerti, i segmenti di clientela (domanda e mercati) e il sistema delle risorse. Il carattere di diversità o di

diversificazione si applica quindi a queste componenti dell'ASA e in particolare a una, a più di una o a tutte,

e perciò si distinguono i seguenti casi:

• Diversificazione totale e correlazione nulla: le nuove ASA non condividono nessuna delle tre

componenti menzionate con le ASA già intraprese dall’impresa. Tale caso non ha alcuna pratica

rilevanza nello studio delle strategia di diversificazione degli intermediari finanziari poiché

comporta investimenti completamente nuovi e un rischio imprenditoriale troppo elevato e inoltre

non si è in grado di sfruttare i vantaggi quali economie di scala o economie di scopo o costo.

• Diversificazione parziale a bassa correlazione, quando le ASA considerate condividono solo una

componente, o ad alta correlazione quando si ha una condivisione di due elementi.

, ovvero la nuova

diversificazione correlata succedaneità

La nozione di accoglie sia il concetto di

componente riguarda qualcosa di sostitutivo rispetto alla situazione iniziale, ma può contenere anche il

complementarità , quando ad esempio si sviluppa una nuova offerta di prodotti

concetto di

sostanzialmente complementari e utili per completare la gamma dei servizi rivolti alla clientela.

Considerando la diversificazione sotto il punto di vista dinamico è possibile evidenziare tre dimensioni

della stessa:

1. La DIREZIONE: la strategia di diversificazione si esprime lungo direzioni diverse, cioè

alternativamente nuovi mercati, nuovi prodotti, nuovi sistemi di risorse, facendo di volta in

volta “perno” su una o due componenti delle ASA già frequentate;

2. L'ESTENSIONE, che rileva i confini sempre più ampi raggiunti nelle direzioni seguite per

realizzare nuovi posizionamenti;

3. L'INTENSITÀ: la strategia di diversificazione si esprime con gradi di intensità minori o maggiori a

seconda che i perni prevalgano sulle direzioni (situazione di diversificazione debole e di

correlazione forte) oppure che le direzioni prevalgono sui perni (situazione di diversificazione

forte e di correlazione debole).

Le combinazioni astrattamente possibili tra direzione e intensità sono 6, e viene ovviamente esclusa la

fattispecie della diversificazione totale.

Il modello di diversificazione tipico caratterizzante degli intermediari finanziari è principalmente quello

concentrico rispetto ai mercati e ai segmenti di clientela già serviti per una parte dei loro bisogni finanziari.

Non si può peraltro trascurare o sottovalutare l’ipotesi che l’intermediario finanziario possa costruire una

reputazione forte intorno ai propri prodotti o alle tecnologie possedute e riesca quindi a farsi scegliere da

non solo per il cambiamento di 2 componenti

nuova clientela. Si ha comunque ingresso in una nuova ASA

ma anche soltanto per il cambiamento ad esempio della base tecnologica, purché esso sia il radicale. In

generale la transazione si verifica quando l’intermediario entra in uno spazio mercato-prodotto-risorse

caratteristico, tipico, in cui le interrelazioni fra i tre fattori costitutivi richiedono e giustificano un approccio

L’intermediario finanziario, attraverso il processo della

imprenditoriale e strategico specifico.

diversificazione, si configura come un soggetto multispecialist, poiché realizza questa pluralità di attività in

una logica di divisione e di specializzazione delle attività, e viene anche definito multibusiness per la sua

caratteristica di operare contemporaneamente in diverse aree strategiche di affari tra loro correlate.

La strategia della diversificazione si propone e persegue obiettivi di miglioramento della performance di

reddituale (aumento ROE e/o RAROC) e di stabilizzazione della redditività aziendale grazie a un approccio di

portafoglio intuitivamente guidato dal criterio della correlazione imperfetta. Questa spiegazione regge, ma

è palesemente contraddittoria con l'ipotesi principale di convenienza della strategia di diversificazione dell'

impresa, cioè la sua capacità di sfruttare situazione di condivisione dei prodotti e/o dei mercati e/o delle

risorse, facendo progressivamente ingresso in diverse nuove ASA. Queste situazioni di condivisione in realtà

contraddicendo

segnalano l’esistenza trasversale di rischi correlati positivamente nelle diverse ASA,

parzialmente il fondamento della diversificazione del portafoglio di attività finanziarie.

anche se nella realtà molte crisi delle maggiori banche

diversificate hanno avuto origine ed epicentro in una

ASA e si sono diffuse alle altre.

La strategia di diversificazione è focalizzata a porre in essere la scelta di posizionamento contemporaneo e

sequenziale in aree di affari diverse e correlate, presupposte attrattive, facendo assegnamento su due

circostanze essenziali:

• La possibilità di mantenere un buon controllo del rischio imprenditoriale derivante dal

cambiamento;

• La maggiore opportunità di ottenere economie di costo e economie di scala.

Il miglioramento della redditività dell’impresa è riconducibile infatti alle produzioni congiunte ed alle

economie di scopo. In particolare vi è convenienza a diversificare quando, dati due output x e y, il costo

della loro produzione congiunta è inferiore alla somma dei costi della loro produzione disgiunta. L'impresa

ha non solo la convenienza, ma anche uno specifico vantaggio competitivo a produrre y,

che già produce x

poiché potrà collocare questi prodotti a minor prezzo o con maggior profitto sui rispettivi mercati .

ECONOMIE DI COSTO E/O DI SCOPO => la possibilità di impiegare lo stesso fattore produttivo (o le altre

in più processi o per più output consente una maggiore ripartizione del suo costo,

componenti delle ASA)

soprattutto se fisso, e quindi il costo di impiego attribuito al singolo processo o output è inferiore. Inoltre

tale meccanismo consente pure di aumentare la dimensione, capacità produttiva, con probabile formazione

anche di ECONOMIE DI SCALA. Bisogna comunque riconoscere che la concreta rilevazione e misurazione

delle economie di scopo non ha dato risultati soddisfacenti e neppure incoraggianti.

Appare logico chiedersi se le situazioni che generano la disponibilità di risorse, e perciò innescano la

decisione strategica di diversificare le attività, stiano dal lato dei mutamenti esterni della domanda (

spostamenti della domanda, ingresso di nuovi concorrenti, formazione di nuove aree strategiche di affari

etc…) oppure vadano invece ricercate all’interno dell’impresa (nuove idee imprenditoriali, conoscenze e

In realtà non vi è motivo di

competenze, disponibilità di capacità produttiva e risorse non impiegate).

contrapposizione poiché la dimensione del cambiamento ambientale impone all’intermediario una

trasformazione minima, al di sotto della quale la sopravvivenza è minacciata, mentre la struttura

dell’intermediario consente una trasformazione massima, al di là della quale le combinazioni prodotto- Il

mercato-risorse non sono più governabili in condizioni di equilibrio economico e finanziario soddisfacenti.

problema fondamentale consiste perciò nel valutare se il livello minimo di diversificazione richiesta sia

inferiore o superiore alla capacità di diversificazione dell’intermediario. I casi concreti osservabile hanno

infatti in genere origine mista, cioè da una varia combinazione delle due possibili situazioni iniziali.

Approccio demand-side

La struttura del settore bancario aveva in passato una definizione esogena, soprattutto per la circostanza

che i confini di quest’ultimo è la sua composizione erano strettamente determinati e regolati dagli

ordinamenti bancali vigenti, finalizzati a garantire condizioni di stabilità mediante l’istituzione di vere e

proprie barriere normative all’entrata. Tuttavia il fondamento delle ipotesi di esogeneità della struttura si è

recentemente indebolito poiché la progressiva deregolamentazione degli ordinamenti bancari vigenti,

sempre più decisamente orientati alla regolamentazione prudenziale, hanno contribuito a ridurre le

barriere normative all’entrata e all’uscita.

Il concetto di barriere all’entrata, viene sostituito da quello di barriera alla mobilità riferito ai gruppi

strategici di impresa all’interno del settore, che limitano la possibilità dell’impresa di diversificare oltre i

confini del gruppo strategico di appartenenza, mettendo in luce che tali barriere hanno spesso origine

endogena, cioè sono costituite dalla difficoltà dell’impresa di modificare le proprie combinazioni prodotto

-mercato-risorse in conseguenza della limitata convertibilità o fungibilità delle risorse specifiche possedute.

Approccio supply side

Tale approccio gira intorno all’opinione che le risorse abbiano un ruolo centrale e primario nella

diversificazione dell’impresa, poiché la diversificazione è condizionata in primis dalla capacità-possibilità

dell’impresa di allineare la struttura interna alle mutevoli condizioni dell’ambiente di riferimento. Pertanto il

cambiamento ambientale è un dato inizialmente esogeno del problema: esso determina una crisi, o meglio

del posizionamento di mercato dell’intermediario e una diminuzione dell’efficienza

una subottimizzazione

delle sue combinazioni prodotto-mercato-risorse dal punto di vista della redditività di lungo periodo. Ciò

comporta necessariamente una reimpostazione strategica delle combinazioni, cioè coerenti scelte di

riposizionamento nel mercato.

Diversi casi emblematici, come ad esempio quello di ABN AMRO, confermano la tesi secondo cui le

strategie bancarie di sviluppo e diversificazione degli attori presenti nella parti alte dei sistemi siano guidate

, il quale ha valore competitivo ed

soprattutto dalla logica del primato del posizionamento di mercato

economico per sé e in quanto escludente il posizionamento del concorrente.

La diversificazione resa necessaria o indotta da uno spostamento della domanda pone comunque

premesse strategica assai diverse di quelle generate dalla formazione interna o autosostenuta di risorse

disponibili. Infatti la prima normalmente si realizza in una situazione di stabilità delle dimensioni

dell’impresa, poiché la capacità produttiva rimasta inutilizzata viene in altro modo impiegata, ma la sua

di diversificazione normalmente

dimensione non cambia. Viceversa, la seconda situazione (più vantaggiosa)

si associa alla crescita delle dimensioni operative aziendali poiché la capacità produttiva precedente viene

mantenuta e ulteriormente aumentata grazie all’impiego delle nuove risorse internamente generate.

Per meglio inquadrare le situazioni che orientano la scelta delle strategie di diversificazione è utile fare

riferimento al modello concettuale noto originariamente come SWOT analysis (strengths and weaknesses

opportunities and threats), che appunto combina le condizioni esterne che inducono le scelte di

diversificare le attività, cioè le minacce e le opportunità che l'ambiente e il mercato propongono all'

fattori

intermediario, con le condizioni interne che frenano o spingono le stesse scelte, cioè i

rispettivamente di debolezza e di forza che viceversa caratterizzano la situazione dell'intermediario stesso.

Le scelte di posizionamento sono perciò guidate da una selezione favorevole dell'opportunità

corrispondente alla valorizzazione dei fattori di forza posseduti, in modo da ridurre la sfavorevole

combinazione tra minacce esterne e fattori interni di debolezza e viceversa, ampliare le combinazioni

possibili fra le opportunità esterne e fattori interni di forza. Le singolo strategie hanno perciò precisi “terreni

di coltura” e nascono in contesti caratterizzati da specifiche e uniche combinazioni di opportunità,

competenze e risorse.

I confini di convenienza o di efficienza della diversificazione sono intuibili. Infatti è del tutto evidente che la

diversificazione crescente da un lato utilizza progressivamente, quindi esaurisce, le opportunità offerte dalla

ambiente, il cui cambiamento peraltro genera nuove opportunità, e dall’altro consuma i fattori di forza

iniziali dell’impresa, i quali tuttavia possono essere rinnovati dallo sviluppo di una nuova business

experience. È comunque logico prevedere che il divario prospettico fra i benefici e costi dell'ulteriore

diversificazione tende a restringersi. In particolare, occorre tener presente che la diversificazione crescente

aumenta la complessità dell'impresa e le interdipendenza implicite nel suo funzionamento unitario e coeso

e che la loro efficace gestione comporta maggiori costi organizzativi.

L'uso delle risorse

disponibilità fungibili

(che non sempre equivale ad , e viceversa) di risorse

eccedenza costituisce la

La

condizione necessaria per innescare una decisione di diversificazione ed è anche quella che si verifica con

maggiore frequenza.

In presenza di una nuova ASA attraente, la condizione necessaria diviene anche sufficiente se i costi della

risorsa condivisa possono essere ripartiti e allocati fra le diverse ASA in modo che il suo costo per unità di

prodotto diminuisca: il driver della convenienza è fondamentale, e a tale scopo è necessario analizzare

, non più utili e

anche i possibili costi di conversione delle risorse fungibili. Nel caso di risorse specializzate

perciò senza rischio strategico, la strategia obbligata è quella della vendita (tenendo in

cedibili non sono cedibili (per mancanza di mercato,

considerazione i possibili costi di transazione), mentre se esse

per rischio strategico-competitivo o per motivi contrattuali) dovranno essere eliminate.

Ampliamento recente delle opportunità di diversificazione

L’analisi della diversificazione degli intermediari finanziari negli anni recenti evidenzia l’identificazione la

formazione di nuove aree strategiche di affari. Il cambiamento è stato in molti casi favorito e in altri

soltanto accompagnato da radicali innovazioni normative e regolamentari che in concreto costituiscono una

modalità di adattamento alla situazione pervasiva di globalizzazione dell’attività finanziaria. Il principale

contenuto innovante di questi cambiamenti normativi e istituzionali sta nella circostanza che attività prima

separate ora possono essere congiunte o ricongiunte con il duplice effetto di consentire crescenti economie

di costo e di mitigare il rischio di impresa: l’imperfetta correlazione fa si che il rischio del portafoglio

complessivo sia inferiore alla media ponderata dei rischi delle singole ASA, anche se nella realtà molte crisi

delle maggiori banche diversificate hanno avuto origine ed epicentro in una ASA e si sono diffuse alle altre.

In genere le banche di grandi dimensioni si somigliano per l’orientamento a un posizionamento diversificato

e globale, cioè tendenzialmente riferito a tutti i segmenti di clientela e a tutte le linee di prodotto e servizio,

con ampiezza internazionale. È intuibile e logico che fra le banche maggiori che intendono proporsi come

multispecialist global players sia difficile cogliere differenze qualificanti e distintive se non la diversa

determinata in larga misura dalle

composizione fra la commercial e l’investiment banking, in genere

condizioni storiche di sviluppo. Quindi la globalizzazione, in gran parte consentita dalla deregolamentazione

, agisce come un fattore di uniformazione delle strategie. Per questo motivo le strategie delle banche non

maggiori e non globali, quindi dotate di dimensioni minori, presentano una maggiore varietà e varianze

tipologiche non solo perché fanno riferimento a territori economici diversi, ma anche perché le minori

dimensioni operative e l’economicità dell’allocazione di risorse impongono criteri più severi di scelta della

diversificazione e di selezione del posizionamento.

Modalità di esecuzione della diversificazione: integrazione, esternalizzazione e scelte intermedie

A valle della scelta preliminare di ingresso/posizionamento in una nuova area strategica di affari si colloca la

scelta, anch’essa strategica, delle modalità di esecuzione della diversificazione. Queste sono essenzialmente

due:

• L’INTERNALIZZAZIONE per via

- Interna o S