Riassunto esame talent management, Prof.ssa Borgogni, testi consigliati "Dal performance management allo sviluppo delle persone. Modelli e tecniche" e "Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni"

IL COLLOQUIO DI VALUTAZIONE

È un momento particolarmente delicato di incontro tra capo e collaboratore, nel quale si

effettua una ricognizione della valutazione effettuata mediante le schede, si forniscono

spiegazioni ed argomentazioni sulle valutazioni effettuate, si accolgono e si gestiscono

eventuali dubbi o obiezioni, si definisce un piano di sviluppo attraverso il consolidamento

dell'alleanza.

Il colloquio richiede un'adeguata preparazione. Prima dell'incontro con il collaboratore,

infatti, il capo deve analizzare in modo approfondito la scheda di valutazione per ipotizzare

che quelle che potrebbero essere le aree che necessitano di essere approfondite di più e che

potrebbero essere oggetto di obiezione da parte del collaboratore. La preparazione implica

anche la definizione del setting, cioè la scelta del luogo, del tempo da dedicare al colloquio

e la definizione delle regole da seguire, degli obiettivi, delle modalità di svolgimento.

Il colloquio richiede circa un'ora di tempo e deve essere svolto in un luogo tranquillo e

riservato, di solito l'ufficio del capo che contribuisce anche a dare al colloquio una

connotazione di formalità.

LA DINAMICA RELAZIONALE NEL COLLOQUIO

Il colloqui di valutazione è particolarmente delicato perché implica la gestione della

relazione con il collaboratore che si esplica nel rapporto di lavoro e che richiede un'alleanza

duratura e costruttiva.

È preferibile che il colloquio venga condotto sulla base di una motivazione intrinseca e

cioè che sia il capo che il collaboratore l'abbiano richiesto e/o voluto. Solo in questo modo è

possibile sviluppare un incontro basato sulla conoscenza reciproca e sull'accoglimento e la

considerazione dei punti di vista diversi dal proprio. Se non vi è motivazione intrinseca, è

possibile che il colloquio si svolga secondo un modello liturgico, nel quale sono presenti

connotati cerimoniali e la relazione si basa su aspettative che non verranno smentite. In

alternativa, in assenza di motivazione intrinseca, il colloquio può svolgersi anche secondo

un modello agonistico, caratterizzato da una sorta di competizione con esito incerto .

Nel colloquio, la relazione che si instaura può dipendere anche dalle inclinazioni

motivazionali del collaboratore. La persona con motivazione prevalentemente affiliativa

tenderà a ricercare la collaborazione e la presa in carico di sé; la persona maggiormente

orientata al potere cercherà di controllare e di influenzare l'altro persuadendolo; infine, la

persona con elevata motivazione alla riuscita tenderà a focalizzarsi sugli aspetti di contenuto

o presterà attenzione esclusivamente alle informazioni che le potrebbero consentire di

migliorare la prestazione, senza considerare le componenti affettive della relazione.

LE DIFESE NEL COLLOQUIO

Il colloquio può generare molta ansia e può essere vissuto come una situazione

minacciosa che porta alla messa in atto di comportamenti difensivi che possono essere

suddivisi in misure di sicurezza e meccanismi di difesa. Le misure di sicurezza sono sistemi

di controllo automatici adottati in situazioni di minaccia e derivano dal rapporto che la

persona ha con l'autorità e dalle su inclinazioni motivazionali prevalenti. Le principali

misure di sicurezza sono:

•l'evasione, tipica di persone con elevato bisogno di successo, porta la persona a

rispondere alle domande in modo vago, senza approfondire e focalizzandosi soltanto sul

contenuto

•la seduzione, invece, è tipica di chi possiede un'elevata inclinazione all'affiliazione e

si manifesta nella tendenza a ricercare costantemente approvazione e a mostrarsi sempre

d'accordo con il capo per compiacerlo

•l'aggressione, legata al bisogno di potere, si esprime nel rifiuto di ciò che il capo dice,

nella svalutazione della sua persona e nell'evitare di arrivare ad un accordo

I meccanismi di difesa, invece, sono operazioni mentali inconsce che servono per cercare

di gestire i conflitti, i contenuti spiacevoli e le situazioni stressanti. Tra i più importanti

troviamo: la scissione, la negazione, la razionalizzazione, la sublimazione, la proiezione.

DIFFERENZA TRA GOAL SETTING E MANAGEMENT BY

OBJECTIVES (MBO)

Il goal setting ed il management by objectives sono 2 pratiche di gestione delle risorse

umane che si basano sull'assegnazione di obiettivi ad ogni persona e sulla valutazione

effettuata in relazione al raggiungimento di tali obiettivi.

Nell'MBO gli obiettivi assegnati sono di tipo quantitativo ed il raggiungimento degli

obiettivi è associato ad incentivi economici.

Nel goal setting, invece, gli obiettivi sono qualitativi e non sono previsti incentivi; anzi,

questi potrebbero risultare controproducenti perché potrebbero indurre l persone ad

impegnarsi per ottenere ricompense strumentali e non per l'obiettivo in sé. Nel goal setting

l'obiettivo in sé è considerato un elemento motivante perché è la rappresentazione interna di

uno stato desiderato che guida la persona ad individuare le strategie più opportune per

arrivare a ciò che desidera, anche modificando il proprio comportamento se necessario.

Ovviamente questi principi possono esse validi solo se l'obiettivo è sfidante ma

raggiungibile, specifico, accettato; mentre invece non è fondamentale che la persona abbia

partecipato al processo di individuazione di definizione dell'obiettivo, purchè lo accetti, lo

consideri importante e possegga tutte le informazioni necessarie per comprendere come

agire.

DIFFERENZA TRA OBIETTIVO E COMPITO

L'obiettivo rappresenta una meta da raggiungere entro uno specifico arco temporale, ma

lascia alla persona una grande autonomia relativamente all'individuazione delle strategie

necessarie per il suo raggiungimento; quindi, l'obiettivo sottende una riflessione.

Il compito, invece, rappresenta un'attività che deve essere svolta secondo determinate

regole che la persona è tenuta semplicemente ad applicare in modo rigoroso. Il compito,

quindi, sottende un fare perché è altamente prescrittivo.

I PRINCIPI DEL GOAL-SETTING

Secondo il goal setting l'obiettivo è una determinate fondamentale del comportamento e

consente di raggiungere il successo perché rappresenta uno standard interno di riferimento

che guida le azioni delle persone verso la meta desiderata.

Affinchè l'obiettivo possa essere considerato una determinante del successo ed un

elemento motivazionale è necessario che presenti specifiche caratteristiche:

•deve essere specifico per consentire un confronto non ambiguo con lo stato attuale

•deve essere difficile ma raggiungibile per determinare un incremento dell'impegno

che, a sua volta, contribuisce al raggiungimento del successo

•deve essere accettato per garantire che la persona si impegnerà

•deve essere prossimale o divisibile in vari obiettivi prossimali in quanto in questo

modo può essere un regolatore efficace e può consentire l'aumento delle convinzioni di

autoefficacia ogni volta che si raggiunge l'obiettivo non troppo lontano

MEDIATORI E MODERATORI DEL GOAL SETTING

I mediatori sono i meccanismi attraverso i quali l'obiettivo influenza la prestazione e

rappresentano, quindi, le variabili esplicative di questa relazione. I mediatori sono:

•la direzione, che consente alla persona di dirigere le proprie energie in vista del

raggiungimento di una meta specifica

•lo sforzo, che viene adeguato alla difficoltà dell'obiettivo

•la persistenza davanti alle difficoltà

•le strategie, specifiche in relazione all'obiettivo

I moderatori del goal setting, invece, possono aumentare o ridurre la forza della relazione

tra obiettivo e prestazione. Sono, quindi, delle variabili intervenienti e sono:

•l'impegno, che dipende da quanto l'obiettivo è considerato desiderabile ed accessibile

•l'abilità, riferita non soltanto all'abilità posseduta al momento, ma anche alla

percezione di poter acquisire nuove abilità o di potenziare quelle che già si possiedono

•l'autoefficacia, che stimola l'impegno che, a sua volta, rende migliore la prestazione.

L'autoefficacia influenza anche la scelta dell'obiettivo e può essere incrementata proprio

attraverso il sistema del goal-setting

•il feedback, che deve essere tempestivo,, specifico, descrittivo e non valutativo e

deve far riferimento a specifici episodi

•i vincoli situazionali, come ad esempio il conflitto tra obiettivi, il sovraccarico di

ruolo, la mancanza di informazioni e la mancanza di supporto che possono ostacolare il

raggiungimento dell'obiettivo.

HIGH PERFORMANCE CYCLE

È un modello sviluppato da Locke e Latham e mette in evidenza le relazioni presenti tra

una serie di variabili relative al contesto lavorativo, a partire dal goao-setting. Secondo

questo modello, infatti, l prestazione dipende dalle richieste, cioè dagli obiettivi.

I mediatori della relazione tra obiettivi e prestazione sono: la direzione, lo sforzo, la

persistenza, le strategie.

I moderatori, invece, sono: l'impegno, l'abilità, il feedback, l'autoefficacia, i vincoli

contestuali.

La prestazione efficace consente alla persona di ricevere una serie di ricompense

contingenti che, insieme alle ricompense non contingenti (non legate alla prestazione come i

benefits, la sicurezza lavorativa, l'orario di lavoro), influenzano la soddisfazione lavorativa

che, a sua volta, il livello di impegno dei lavoratori.

Esiste un'influenza reciproca tra soddisfazione prestazione. La soddisfazione influenza il

livello di impegno che determina l'efficacia della prestazione. La prestazione efficace, a sua

volta, consente di ottenere delle ricompense che influenzano la soddisfazione.

L'high performance cycle è sintetizzato nella seguente figura:

GLI SVILUPPI RECENTI DEL GOAL SETTING

Il goal setting nel corso del tempo è stato molto studiato e sono stati analizzati vari

elementi che è importante tenere in considerazione e che si riferiscono, ad esempio, al tipo

di obiettivi, al ruolo del contesto e della personalità, alle emozioni.

Per quanto riguarda il tipo di obiettivi alcuni risultati di ricerca hanno messo in evidenza

che quando le persone svolgono delle attività nuove che non padroneggiano bene, è

opportuno assegnare loro obiettivi di apprendimento, che sono legati allo sviluppo di

strategie e competenze, piuttosto che obiettivi di risultato. Inoltre, è stato dimostrato che

anche obiettivi subcoscienti sono in grado di influenzare la prestazione, soprattutto quando

sono congruenti con quelli consapevoli; quando invece sono in contrasto, gl