Riassunto esame talent management, Prof.ssa Borgogni, testi consigliati "Dal performance management allo sviluppo delle persone. Modelli e tecniche" e "Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni"

Valutazione, gestione e sviluppo risorse umane

Il contributo che lo psicologo può fornire alle pratiche di gestione delle risorse umane

Lo psicologo possiede dei modelli concettuali di riferimento relativi al funzionamento della persona che analizzano i tratti, la motivazione, i valori, le convinzioni di autoefficacia. Queste teorie consentono una migliore comprensione del comportamento e delle sue determinanti e facilitano lo sviluppo del potenziale proprio perché studiano ciò che sottende il comportamento e quindi il modo in cui questo può essere modificato.

Inoltre, lo psicologo può sviluppare corsi di formazione rivolti ai capi-valutatori per renderli consapevoli dei principali bias di valutazione e aiutarli ad evitarli per rendere la valutazione il più oggettiva possibile e basata su evidenze empiriche (usando, ad esempio, i diari di attività).

Lo psicologo possiede anche competenze di analisi del contesto culturale dell'organizzazione e ciò gli consente di capire se è opportuno o meno introdurre delle pratiche di gestione delle risorse umane come ad esempio il goal setting oppure il feedback a 360 gradi, che richiedono la presenza di alcuni valori culturali come la disponibilità a mettersi in gioco, a tollerare gli errori, a riconoscere i propri punti di debolezza, a ricevere e accettare il feedback, a considerare l'opinione del collaboratore.

Lo psicologo può anche supportare il capo nella gestione della relazione con i collaboratori nel momento in cui viene effettuata e restituita la valutazione, nel momento in cui vengono definiti gli obiettivi e nel fornire il feedback.

Infine, lo psicologo sa utilizzare ed interpretare i test di personalità e conosce tecniche statistiche che possono consentire l'analisi della validità dei modelli di competenze presenti nelle organizzazioni.

Job analysis

È la raccolta di informazioni dettagliate relative alla posizione di lavoro e cioè al titolo e alla collocazione nell'organigramma, alle attività svolte e alle loro caratteristiche in termini di frequenza di svolgimento, complessità, livello di autonomia, tipo e frequenza di relazioni con altre figure professionali. Inoltre, prevede l'analisi dello scopo della posizione di lavoro, dei risultati attesi e dell'ambiente fisico e relazionale.

La job analysis può essere condotta secondo due approcci: task analysis e behaviour analysis. La task analysis è un approccio deduttivo che parte dal generale: definizione del titolo e collocazione nell'organigramma, descrizione dettagliata dell'attività, dello scopo della posizione, delle responsabilità del titolare, descrizione dell'ambiente. La behaviour analysis, invece, è un approccio induttivo che parte dalla descrizione di specifici episodi lavorativi e dei comportamenti messi in atto per gestirli con successo, per accorparli poi in aree e macro-aree.

Una volta effettuata l'analisi della posizione, è possibile stabilire i requisiti oggettivi e soggettivi del candidato ricercato. I requisiti oggettivi riguardano l'età, il titolo di studio, le conoscenze tecnico-specialistiche, l'esperienza richiesta. Quelli soggettivi, invece, si riferiscono a caratteristiche personali (come la personalità) e motivazionali.

Metodi utilizzati per la job analysis

Tra i principali metodi usati per la job analysis troviamo:

• L'osservazione può risultare opportuna nel caso in cui si debbano analizzare delle attività molto semplici e ripetitive e compiti operativi difficilmente descrivibili a parole. Il principale svantaggio dell'osservazione è l'effetto Hawthorne, fenomeno per il quale le persone, quando sanno di essere osservate, spesso tendono a modificare, anche inconsapevolmente, il loro comportamento per rispondere ai principi di desiderabilità sociale o per compiacere chi osserva.
• L'intervista è il principale metodo utilizzato nella task analysis e viene svolta con il titolare della posizione di lavoro con il quale vengono indagate le seguenti aree: collocazione della posizione di lavoro, scopo, responsabilità, risultati attesi, attività svolte (frequenza, complessità, livello di autonomia, tipo e frequenza delle relazioni interpersonali). L'intervista è un metodo che consente un elevato livello di approfondimento e la sua flessibilità consente di analizzare le tematiche che emergono di volta in volta. Tuttavia, richiede molto tempo ed una grande professionalità perché è difficile da condurre e in alcuni casi può essere difficile gestire le dinamiche relazionali ed emotive che possono entrare in gioco nell'interazione con l'intervistato.
• Il questionario, invece, può consentire un grande risparmio di tempo e offre la possibilità di ottenere informazioni da molte fonti contemporaneamente. I questionari possono essere aperti oppure basati su check-list: in questo secondo caso chi costruisce il questionario deve conoscere in modo molto approfondito la posizione di lavoro.
• La tecnica degli incidenti critici, invece, è più in linea con la behaviour analysis e può essere fatta in gruppo oppure individualmente (in tal caso si parla più propriamente di intervista comportamentale, ma si seguono gli stessi principi). Si richiede alle persone di descrivere episodi lavorativi specifici e significativi e di analizzare le condizioni che hanno determinato il verificarsi dell'evento, i comportamenti messi in atto ed i risultati ottenuti al fine di comprendere ed individuare i comportamenti di successo.

La tecnica degli incidenti critici (approfondimento)

È la tecnica più frequentemente usata per la behaviour analysis ed è stata sviluppata da Flanagan a partire dal 1954. Si basa sulla descrizione, fatta dai titolari delle posizioni di lavoro, di episodi specifici e significativi della vita lavorativa, nei quali si sono sentiti messi alla prova. Con il termine "critico", quindi, ci si riferisce alla significatività e all'importanza dell'evento ed al fatto che la persona ha dovuto fronteggiare una situazione complessa nella quale ha dato il meglio di sé, indipendentemente da come poi sono andate le cose. Il termine, quindi, non necessariamente ha un'accezione negativa.

Una volta individuati tali episodi, si chiede alle persone di descrivere dettagliatamente le circostanze che hanno portato al verificarsi della situazione, i comportamenti messi in atto, i risultati ottenuti (positivi o negativi). La tecnica degli incidenti critici, quindi, consente di comprendere quelli che sono i comportamenti di successo per ricoprire la posizione di lavoro. I comportamenti, poi, possono essere raggruppati in aree e macro-aree e possono essere utilizzati per la costruzione dei modelli di competenze e per la costruzione del profilo ideale del candidato ricercato.

Gli scopi della valutazione

La valutazione all'interno dell'organizzazione si basa su due grandi obiettivi che sono fortemente interconnessi: la diagnosi e lo sviluppo. La valutazione, infatti, consente di acquisire informazioni relative alle caratteristiche di ogni lavoratore in termini sia di punti di forza che di punti di debolezza. Questa analisi, a sua volta, permette di capire se è necessario effettuare interventi formativi volti a colmare particolari lacune e può essere connessa con incentivi ed azioni di sviluppo. La valutazione, infatti, dovrebbe servire anche come base per delineare percorsi di sviluppo specifici di ogni dipendente e per individuare, valorizzare e trattenere i talenti, cioè le persone che possiedono caratteristiche congruenti con la strategia organizzativa.

Inoltre, la valutazione è un'occasione di sviluppo anche per il valutatore che si allena in questo tipo di attività e, man mano, può arrivare a sviluppare un'expertise psicologica relativa alla conoscenza delle determinanti del comportamento che può essere utile per stimolare l'impegno e lo sviluppo dei collaboratori.

Performance appraisal, performance management, talent management

Il performance appraisal è un approccio alla valutazione della prestazione che viene intesa come un evento sporadico ed episodico, tipicamente svolto una volta l'anno e non integrato con le altre pratiche di gestione delle risorse umane. Questo approccio è diffuso nei contesti nei quali non si comprende l'importanza della valutazione della prestazione che solitamente viene effettuata soltanto per adempiere ad obblighi legislativi.

Il performance management, invece, considera la valutazione della prestazione come un'attività continua che prevede feedback costanti e tempestivi che consentono il miglioramento delle prestazioni in itinere. La valutazione della prestazione, in tal caso, solitamente è integrata con interventi di coaching o con un sistema di gestione del lavoro basato sui principi del goal setting o lavoro per obiettivi. Il capo, quindi, non è più soltanto un valutatore, ma anche un facilitatore dello sviluppo e deve essere capace di sviluppare con il collaboratore un rapporto costruttivo.

Il talent management, infine, può essere definito in vari modi: come insieme di attività riguardanti le risorse umane (selezione, formazione, gestione delle carriere, retaining), come insieme di processi che consentono uno spostamento dei lavoratori in posizioni diverse, come processo di ricerca, sviluppo e retaining dei talenti, cioè di persone che mostrano un'elevata prestazione e un alto potenziale.

La valutazione della prestazione

È la valutazione dei comportamenti che la persona ha messo in atto nell'ambito lavorativo e si sostanzia nella compilazione di una scheda di valutazione che può essere per obiettivi, per fattori oppure mista. Gli obiettivi devono essere specifici, sfidanti ma raggiungibili, condivisi, accettati, chiari e possono essere valutati in termini di raggiungimento, mancato raggiungimento e raggiungimento parziale.

La parte della scheda relativa ai fattori, invece, di solito prevede la descrizione di una serie di competenze ed indicatori comportamentali. Solitamente, questa parte della scheda si basa sui modelli di competenze che prevedono una valutazione espressa in termini di frequenza del comportamento o di adeguatezza della prestazione in relazione a tale comportamento (esempio: prestazione aderente agli standard).

La valutazione della prestazione è effettuata dal capo diretto che meglio di chiunque altro conosce il proprio collaboratore; tuttavia, il capo deve essere attentamente informato e formato sui bias di valutazione, sulle procedure e sulla gestione della relazione con il collaboratore. In alcuni casi la valutazione della prestazione può prevedere anche la valutazione dei colleghi oppure dei clienti (ad esempio nei lavoro di servizio).

La valutazione del potenziale

È un'attività che prevede la valutazione di una serie di caratteristiche individuali inespresse e, quindi, non direttamente osservabili che riguardano ciò che la persona potrebbe fare in più o di diverso in futuro. Il potenziale, quindi, richiede un'analisi delle determinanti del comportamento e cioè le capacità, la motivazione, i tratti, i valori, le convinzioni di autoefficacia.

Esistono tre tipi di potenziale: relativo, assoluto, agentico.

• Il potenziale relativo fa riferimento ad una specifica posizione di lavoro e viene, quindi, analizzato a partire dalla job analysis.
• Il potenziale assoluto, invece, fa riferimento ad una serie di caratteristiche associate trasversalmente al successo, come ad esempio le capacità di pianificazione, di problem solving, il controllo, la coscienziosità.
• Il potenziale agentico, infine, fa riferimento alla capacità della persona di leggere e di comprendere il contesto agendo in modo trasformativo.

Gli strumenti di valutazione del potenziale sono: assessment center (che analizzano il comportamento messo in atto dalle persone nelle prove situazionali), task force (che valutano il comportamento in situazioni reali), i test ed il colloquio (che analizzano dimensioni più profonde).

Il potenziale agentico (un approfondimento)

Il potenziale agentico fa riferimento alla capacità di comprendere il contesto e di agire trasformativamente su di esso, modificando il corso delle azioni. Le persone con potenziale agentico possiedono elevate convinzioni di autoefficacia e, quindi, si pongono obiettivi sfidanti e ambiziosi, si impegnano adeguando lo sforzo alla difficoltà dell'obiettivo, persistono davanti alle difficoltà e reagiscono prontamente ad eventuali fallimenti che vengono percepiti come eventi sporadici e superabili e che non compromettono il successo futuro. La persona con potenziale agentico tende anche a sviluppare uno stile di leadership di tipo trasformazionale e stimola intellettualmente i collaboratori proponendo scenari futuri positivi e favorendo lo sviluppo della motivazione intrinseca.

Il potenziale agentico non può essere valutato solo tramite assessment center, ma richiede l'analisi di dimensioni profonde della personalità che possono essere esplorate nel corso del colloquio, che prevede anche la situational interview che analizza le convinzioni di efficacia e capacità che ne sono alla base (anticipazione, auto-riflessione, autoregolazione).

Differenze tra valutazione della prestazione e valutazione del potenziale

La valutazione della prestazione si basa sul comportamento che la persona ha messo in atto nel contesto lavorativo. Si sostanzia tramite la compilazione di una scheda di valutazione per obiettivi, per fattori o mista e viene gestita dal capo diretto del valutato.

La valutazione del potenziale, invece, è l'analisi di caratteristiche individuali inespresse e non direttamente osservabili e richiede una focalizzazione sulle determinanti del comportamento come ad esempio i tratti, le motivazioni, i valori, le convinzioni di autoefficacia. La valutazione del potenziale, quindi, è molto più complessa e non può essere effettuata dal capo, ma da psicologi. Anche gli strumenti utilizzati solitamente sono più complessi ed includono assessment center, test, task force, colloqui approfonditi.

Definizione di competenza

La competenza implica la capacità di saper orchestrare le proprie risorse cognitive, comportamentali e sociali al servizio del raggiungimento di specifici obiettivi. Come afferma Bandura, c'è una netta distinzione tra il possesso di conoscenze e capacità ed il loro utilizzo competente in relazione ai vari contesti.

Definizione di attitudine

L'attitudine è una capacità potenziale che rende una persona adatta a svolgere una determinata attività. Non è legata necessariamente alla prestazione, ma è legata soprattutto alla soddisfazione perché l'attitudine ha a che fare con ciò che per la persona sarebbe più naturale fare, ciò che la fa sentire maggiormente a suo agio.

Vantaggi e criticità dei modelli di competenze

I modelli di competenze vengono utilizzati frequentemente per la selezione, la formazione, la valutazione della prestazione e del potenziale. I modelli di competenze prevedono degli specifici indicatori comportamentali che rendono la valutazione ancorata a dati osservabili e, quindi, più veloce, semplice e oggettiva. Inoltre, i modelli di competenze fanno riferimento a dati di notevole valore empirico in quanto dovrebbero essere costruiti a partire dalla pratica professionale, usando la tecnica degli incidenti critici o l'intervista comportamentale.

I modelli di competenze consentono di individuare comportamenti di successo trans-culturali e predicono la prestazione in modo più affidabile rispetto ai test attitudinali. Tuttavia, non considerano il contesto e in particolar modo la relazione capo-collaboratore e rendono la valutazione ancorata a ciò che è osservabile, senza analizzare ciò che sottende il comportamento. Ciò limita anche la possibilità del capo di sviluppare expertise psicologiche relative alle determinanti del comportamento che potrebbe essere utile per facilitare la crescita professionale del collaboratore.

Un altro limite notevole dei modelli di competenze risiede nell'ambiguità concettuale del termine che viene descritto come "caratteristica intrinseca individuale" (Spencer). Infatti, spesso, nei modelli di competenze vengono inserite anche dimensioni che fanno riferimento a tratti, motivazioni, valori. Infine, spesso, alla base dei modelli di competenze non ci sono teorie o modelli concettuali di riferimento.

Big Five Competencies Map

È una mappa di competenze sviluppata da Borgogni, Consiglio, Petitta, Barbaranelli. Si basa sulla definizione di competenze fornita da Bandura, secondo il quale la competenza implica il saper orchestrare le risorse cognitive, sociali e comportamentali per il raggiungimento degli obiettivi e si distingue nettamente dal possesso di conoscenze e capacità perché implica la comprensione e la gestione del contesto circostante.

Inoltre, la Big Five Competencies Map utilizza come modello concettuale di riferimento la teoria dei Big Five in quanto a partire dai 5 grandi fattori di personalità, vengono individuate 6 macro-aree da considerare che sono: leadership, proattività, socialità, qualità del lavoro, gestione delle emozioni, change management. Queste macro-aree, poi, vengono ulteriormente scomposte in competenze specifiche con i relativi indicatori comportamentali riferiti al contesto lavorativo e che non sono cross-situazionali. È proprio in relazione a questa specificità che è possibile parlare di modello di competenze e non di personalità.