Riassunto esame Gestione delle Risorse Umane, prof. Manzolini, libro consigliato Risorse Umane. Persone, Relazioni e Valore, Costa

CAPITOLO 1

1.1

La relazione tra strategia e gestione risorse umane si può analizzare con 3 approcci:

1. Lineare

• L’imprenditore stabilisce la strategia, poi si costruisce la struttura ed infine si inseriscono le risorse umane

necessarie

• Funziona in ambienti semplici e stabili e dove il potere decisionale è concentrato al vertice dell’organizzazione

2. Interdipendente

• Struttura – strategia – risorse umane si influenzano a vicenda

• Funziona in ambiente complesso e variabile ed il potere decisionale non è concentrato in una sola persona

3. Evolutivo

• La relazione tra strategia e struttura dipende dal contesto ( ambiente , strategie degli attori e struttura di governo

delle transazione )

• Capace di assorbire i due precedenti

• In questa prospettiva la funzione del personale viene vista come => orientata al soddisfacimento dei bisogni e meno

centrata su “procedure”

• 3 tipi di imprese :

- LOW COST : impiegano persone che troverebbero difficoltà a trovare altre occupazioni e sono disposte ad

accettare condizioni contrattuali molto flessibili

- GLOBALI : per i permanenti ( elevate retribuzioni e vantaggi addizionali) per i contingenti (impiegati su

base contrattuale);

la relazione con il personale è di tipo prevalentemente contrattuale basata su lealtà e senso di appartenenza

- A FORTE INTEGRAZIONE : offrono condizioni di lavoro/carriera ricche e stimolanti; relazioni di lungo

periodo.

1.2

Modello di Porter

Il settore (concorrenti, possibili nuovi entranti, clienti, fornitori e prodotti sostitutivi) determina il potenziale di redditività che si può

concretizzare in 3 strategie:

• Leadership di costo: prodotto uguale a quello dei concorrenti ma ha un costo inferiore.

• Differenziazione: prodotto ha caratteristiche che lo distinguono dai concorrenti e viene percepito dal cliente come

unico.

• Focalizzazione: il prodotto compete con una delle due strategie precedenti in un segmento ristretto.

Questo modello deve tener conto delle condizione dell’ambiente interno (punti di forza-debolezza) e dell’ambiente esterno

(minacce-opportunità) per definire le strategie => limite poco spazio alle scelte autonome dell’impresa.

Resources based view

Il vantaggio competitivo si costruisce mediante l’acquisizione, lo sviluppo, e la valorizzazione delle risorse interne ( fattori fisici,

tecnici, finanziari) differenziate rispetto a quelle dei concorrenti e trasformate in capacità distintive ( capacità acquisite attraverso un

processo di apprendimento).

1.3

Ci sono due approcci alla DRU (direzione risorse umane):

Approccio strumentale

• È quello più usato

• Risorsa umana (soggetto passivo)

• Tipico del rapporto lineare tra strategia- struttura- risorse umane

• Modello di Porter

Approccio costitutivo

• Risorsa umana = soggetto portatore di valore (soggetto attivo)

• Resources based view

Definizioni

1) RISORSE = fattori fisici, tecnologici, finanziari, umani impiegati nell’impresa

2) SKILLS = abilità individuo a svolgere un certo compito

3) CAPACITA’ = repertori replicabili di azioni applicabili a diverse situazioni

4) COMPETENZE:

- Individuali

- Organizzative

5) DYNAMIC CAPABILITIES = relazioni tra le risorse e le core competence

1.4

Nell’ approccio resources based view una risorsa per poter generare una vantaggio competitivo duraturo e superiore a quello dei

concorrenti deve essere:

- Diversa da impresa a impresa

- Non trasferibile

- Generare valore

- Rara e difficilmente imitabile

- Insostituibile

Il vantaggio competitivo dipende quindi dal processo di acquisizione e sviluppo al proprio interno di risorse, competenze e capacità

=> le imprese competono per attirare competenze, capacità.

In termini di risorse umane acquisire vantaggio competitivo attraverso le persone significa fare politiche che :

- Abbassino i costi

- Contribuiscano a fare pdt/servizi differenziati

- Entrambi

1.5

MODELLO DRU COME SERVIZIO STRATEGICO

1) TASK DRU

Tipologie

• AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE

Task = curare aspetti contabili- amministrativi del rapporto di lavoro.

Scarse relazioni con il vertice strategico

 La gestione del personale è effettuata dal vertice strategico

 La funzione (amministrazione del personale) è un’ appendice dell’amministrazione

 La professionalità degli addetti è generica su aspetti gestionali, ma sviluppata su aspetti contabili amministrativi

 Il servizio fornito è indifferenziato (non c’è la segmentazione del personale)

 Limitato impatto sul sistema decisionale dell’azienda => outsourcing

 Valutazione performance => correttezza amministrativa e conformità contrattuale e amministrativa

 Diffuso nelle imprese di piccole dimensioni

 Administrative expert => il responsabile del personale competenze legate esclusivamente agli aspetti

 amministrativi-contabili

• GESTIONE DEL PERSONALE

Task = cura aspetti amministrativi e gestionali => integrazione organizzativa delle persone

La professionalità degli addetti è elevata per aspetti direzione del personale

 Valutazione performance => criteri di efficienza/efficacia nell’impiego del personale

 Diffusa nelle imprese medio-grandi

 Employee champion => la DRU copre il ruolo di portavoce, amico, caratterizzato da una forte focalizzazione sulle

 persone.

La cultura è di tipo tecnocratico => forte identificazione professionale

 Orientamento strategico => ottimizzazione costi/benefici delle diverse politiche del personale

 Tipi di autonomia della DRU:

 - Specialistica: fornisce, senza potere e responsabilità dirette, supporti tecnici alla line

- Politica: i responsabili del personale hanno potere diretto sulle politiche delle risorse umane; la DRU

risponde direttamente ai vertici aziendali

• DIREZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE (vedi scheda)

Task = la DRU diventa un fattore costitutivo della strategia e concorre alla costruzione del vantaggio competitivo

2) CLIENTI DELLA DRU

La concezione della DRU come servizio richiede una segmentazione => differenziare i servizi a seconda dei bisogni e delle

caratteristiche dei clienti => politica risorse umane diversa per il personale vendita o di produzione => esasperazione del concetto di

segmentazione può ad un eccessiva frammentazione.

Soluzione => le politiche del personale segmentate in relazione agli “stakeholders”.

3) ORGANIZZAZIONE E STRUMENTI DELLA DRU

• Nessuna autonomia funzionale

• Totale integrazione nel vertice strategico

Tema dell’outsourching in relazione alla gestione delle risorse umane

Ci sono due modelli che spiegano questo concetto:

• Minimizzare i costi

• Acquisire competenze che sommate a quelle interne permettano di creare risorse difficilmente riproducibili dai concorrenti

( RESOURCE BASED VIEW)

4) MISURE DI PERFORMANCE DELLA DRU

L’indicatore delle performance delle politiche di gestione delle risorse umane è => il profitto dell’azienda.

5)STRATEGIA, VALORI, CULTURA

I valori e la cultura dell’impresa:

• Costituiscono la sua identità

• Nascono dalla sua storia

CAPITOLO 2

2.1

Il ciclo del valore delle risorse umane si basa su 4 nodi :

1)PERSONE

Le persone sono portatrici di capitale umano (conoscenze, competenze, capacità); il capitale umano si forma attraverso processi di :

- SOCIALIZZAZIONE/ACCULTURAZIONE: che avviene a livello di famiglia e comunità

- SCOLARIZZAZIONE: che avviene a livello di istituzione pubbliche/private

- PROFESSIONALIZZAZIONE: che avviene a livello di azienda

Competenza

- Caratteristica intrinseca di una persona, casualmente correlata a una prestazione efficace

- Sono l’esito di un processo di apprendimento continuo

- Si compone di:

Motivazioni

 Conoscenze

 Skill (capacità si eseguire un determinato compito)

 Atteggiamenti,valori



2)RELAZIONI

Le persone si legano all’azienda con un contratto :

- GIURIDICO: stabilisce il tipo di rapporto (subordinato, in somministrazione)

- PSICOLOGICO: riguarda

le attese reciproche

 il grado di relazione emotiva che la persona stabilisce con l’azienda e i suoi membri



Insieme delle relazioni che le persone attivano => capitale sociale

La relazione che l’azienda instaura con le persone è basata su 2 dimensioni:

- RISPETTO PER LA PERSONA:

Correttezza giuridica, contrattuale, organizzativa della relazione

- COINVOLGIMENTO EMOTIVO

Attenzione e commitment

Concetto di employer branding: l'insieme di tutte le azioni intraprese dall'azienda, nei confronti dei dipendenti interni ma anche

esterni (reclutamento nuove risorse), volte a valorizzare l'immagine stessa dell'azienda, così da renderla più interessante e appetibile

=> attirare persone che “vivano il brand” => integrazione tra politiche risorse umane, comunicazione di mrkt e interna.

3)LA PRESTAZIONE

Le persone vengono selezionate e assunte per fornire una prestazione.

Dipende da:

- COMPETENZE DELLE PERSONE

- CONTESTO ORGANIZZATIVO E TECNOLOGICO

- RELAZIONE INSTAURATA CON L’AZIENDA

4)LA VALORIZZAZIONE

La valorizzazione delle risorse umane significa:

- Per l’impresa => l’incontro con il mercato (con il cliente)

- Per la persona => riscossione del “premio” sia nella concezione monetaria che psicologica

La valorizzazione delle risorse umane si risolve nell’apporto alla catena del valore dell’azienda, da questa a quella del valore dei

clienti e degli stakeholders.

La produttività si misura in termini di valore trasferito al cliente => attenzione al mercato => benefici per le risorse umane:

- DIRETTI: forme retributive basate sulle performance

- INDIRETTI: piani di crescita professionale e sviluppo proprie competenze

VALORE E VANTAGGIO COMPETITIVO

Il V.C. si basa sulla capacità di generare valore in misura maggiore rispetto ai concorrenti; questa capacità dipende dalla dotazione di:

- ASSET TANGIBILI

- ASSET INTANGIBILI (capitale intellettuale)

CAPITALE SOCIALE => riguarda le relazioni dell’impresa

 CAPITALE UMANO => riguarda le caratteristiche del personale in termini di:

 • COMPETENZE

• ABILITA’

• ISTRUZIONE

CAPITALE STRUTTURALE => riguarda i saperi e le capacità dell’azienda:

 • ASSETTI ORGANIZZATIVI, GESTIONALI, OPERATIVI

• MODELLO DI MANAGEMENT

La gestione delle risorse umane fa parte di questo tipo di capitale, e in termini di V.C. si può analizzare sulla base di:

• VALORE: capacità delle pratiche di gestione delle risorse umane di ridurre i costi o di aumentare qualità

pdt/servizi

• RARITA’: dipende dalla diffusione delle pratiche di gestione delle risorse umane ( più sono diffuse meno

possono costruire V.C.)

• IMITABILITA’: dipende da

• STORIA E IDENTITA’ DELL’IMPRESA

• COMPLESSITA’ SOCIALE

Teoria istituzionale

Secondo questa teoria le organizzazioni subiscono dall’ambiente pressioni per conformarsi alle pratiche di gestione delle risorse

umane che le legittimano agli occhi degli stakeholder (sindacati, consumatori, fornitori).

Adeguarsi alle pressioni istituzionali può limitare il conseguimento di V.C. basato sull’innovazione nella gestione delle risorse umane.

CAPITOLO 3

3.1

MOTIVAZIONE

Definizione => processo dinamico che finalizza l’attività di una persona verso un obiettivo

1) CONTENUTI DELLA MOTIVAZIONE (ragioni che ci spingono ad avere un certo comportamento)

Il contenuto delle motivazioni nasce da un bisogno (inteso come carenza di un oggetto) e la persona orienta il suo comportamento per

soddisfare questo bisogno.

- BISOGNI FISIOLOGICI: mangiare,retribuzione

- BISOGNI DI SICUREZZA: volti a garantire una sicurezza fisica e psicologica

- BISOGNI APPARTENENZA: creare una rete relazionale nella quale si è riconosciuti e si riceve approvazione

- BISOGNI STIMA

• Autostima (raggiungere dei risultati nel proprio lavoro per essere soddisfatti di sè

• Eterostima (essere riconosciuti dagli altri per il proprio lavoro)

- BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE: realizzazione di sè

Secondo il modello di McClelland i contenuti delle motivazioni sono 3:

- SUCCESSO (Bisogni di affermarsi tramite lo sforzo individuale)

Le persone animate da questo bisogno tendono a :

• Evitare situazioni ad alto rischio (alta probabilità di fallire) e a basso rischio (raggiungere il successo è troppo facile)

• Preferire lavorare con persone simili a loro o da soli

• Hanno bisogno di feedback frequenti sugli esiti dei propri sforzi

- POTERE (Bisogno di possedere uno “status” riconosciuto ed essere in grado di influenzare gli altri)

La fonte di questo bisogno può essere:

• Personale: si desidera esercitare l’autorità sulle altre persone

• Istituzionale: si desidera coordinare lo sforzo degli altri al fine di raggiungere obiettivi organizzativi

- AFFILIAZIONE (Bisogno di stabilire, mantenere un rapporto personale con gli altri

Le persone animate da questo bisogno desiderano lavorare all’interno di gruppi nei quali sentirsi accettata e instaurare legami

di amicizia

Viene poi fatta una distinzione tra :

- HIGH-ACHIEVER

Caratterizzati:

• Dal desiderio di raggiungere mete difficili

• Capacità di gestire risorse e uomini per raggiungere obiettivi

- LOW-ACHIEVER

Caratterizzati:

• Bassa autostima

• Tendono ad attribuire i successi non a proprie capacità ma a fortuna o bravura degli altri

2) PROCESSO MOTIVAZIONALE (vedi pag 76)

Secondo Vroom il processo motivazionale è così strutturato:

- L’individuo esamina la VALENZA della ricompensa, ovvero che valore ha per lui tale ricompensa

- L’individuo esamina l’ASPETTATIVA, ovvero lo sforzo da impiegare nell’attività

- L’individuo esamina la STRUMENTALITA’ , ovvero il legame tra risultato ottenuto e la ricompensa

3.2

Le competenze sono:

=>insieme di comportamenti, conoscenze e abilità che gli individui devono avere per ricoprire con successo un ruolo

1) COMPETENZE PROFESSIONALI

Si acquisiscono tramite:

- Percorso formativo scolastico o aziendale

Comprendono:

- Conoscenze

• Si acquisiscono tramite la formazione

• CONOSCENZE ENUNCIATIVE => “sapere che” (consentono di descrivere situazioni, processi)

• CONOSCENZE PROCEDURALI => “sapere come” ( consentono di utilizzare il sistema per raggiungere dei

risultati)

- Sapere empirico

• Si acquisisce tramite l’esperienza e la pratica ed è difficilmente trasmissibile

- Meta-conoscienze

• È la conoscenza delle proprie conoscenze e consente la loro crescita e sviluppo

• Si consolida con l’esperienza

Le forme di certificazione delle competenze possono essere procedure:

- INTERNE AZIENDALI

- DI ENTI CERTIFICATORI

2) COMPETENZE COMPORTAMENTALI

- Competenze di soglia => caratteristiche minime essenziali per ricoprire un certo ruolo

- Competenze distintive => sono quelle che differenziano la prestazione portandola ad un livello superiore

INTELLIGENZA EMOTIVA

Capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri, per motivare se stessi e gestire bene le proprie emozioni e quelle che

si instaurano con gli altri.

Si manifesta in due tipi di competenze:

- PERSONALE

• CONSAPEVOLEZZA DI SE’ => conoscenza dei propri stati interiori

• PADRONANZA DI SE’ => capacità di dominare i propri stati interiori

• MOTIVAZIONE => tendenza emotiva che ci guida a raggiungere un obiettivo

- SOCIALE (=> modalità di gestione delle relazioni con gli altri), dipende da:

• EMPATIA

Capacità di comprendere i pensieri e gli stati d’animo degli altri

• ABILITA’ SOCIALI

Abilità di indurre risposte desiderabili negli altri (influenza, leadership)

CAPITOLO 4

4.1

PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE

E’ l’attività di gestione del personale che ha l’obiettivo di assicurare la disponibilità qualitativa e quantitativa di risorse umane

necessarie per realizzare la strategia aziendale.

Le modalità di programmazione del personale variano a seconda di:

- Strategia

- Contesto tecnologico e concorrenziale

- Flessibilità di risorse

La programmazione del personale viene programmata con i seguenti obiettivi:

- Definire “chi fa cosa” nella realizzazione della strategia

- Controllo costi del personale

- Identificare politiche di gestione risorse umane di breve e medio periodo

- Fornire gli indicatori (metriche) per misurare il contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendale di:

• Persone

• Politiche di gestione risorse umane

4.2

STRUTTURA DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE

1)SISTEMA INFORMATIVO DEL PERSONALE

Strumento attraverso il quale l’impresa acquisisce, gestisce ed elabora informazioni riguardanti le risorse umane => RACCOLTA

DATI (personali, professionali, competenze, costi del personale).

Il contenuto di questi dati viene trasformato in INDICI grazie a degli STRUMENTI

2)STRUMENTI

CONFIGURAZIONI DEMOGRAFICHE

Sono rappresentazioni grafiche della composizione dell’organico aziendale fatte considerando una variabile di interesse (età, livello di

istruzione, genere) oppure due variabili contemporaneamente (maschi/femmine, laureati/non laureati).

Tre tipologie:

- PIRAMIDE

- PALLONE DA RUGBY

- PIRAMIDE ROVESCIATA

PORTAFOGLIO DELLE RISORS UMANE

L’organico aziendale è classificato secondo 2 variabili:

- POTENZIALE

- PRESTAZIONE

Altro modo per classificare l’organico è c