Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Grado di raggiungimento degli obiettivi posti da parte di ciascun contraente (1^ accezione);

 Qualità delle norme che vengono prodotte (2^ accezione).

Efficienza negoziale

Rapporto tra RISORSE IMPIEGATE e RISULTATI CONSEGUITI

Il conflitto

La conflittualità viene misurata in base a 3 variabili:

1)NUMERO DI SCIOPERI

2)NUMERO DI PARTECIPANTI per ogni episodio conflittuale

3)NUMERO DI GIORNATE PERSE per partecipante

Moltiplicando 1,2,3 => volume della conflittualità.

Configurazioni del sistema di transazioni del lavoro

1)PLURALISMO ATOMISTICO (conflittualità elevata)

SINDACATI = di competizione

 IMPRESE = concezione unitaria

 STATO = non interventista

2)PLURALISMO ORGANIZZATO

IMPRESE = concezione pluralistica

 Il pluralismo può essere organizzato attraverso:

 la regolazione dello stato (concezione interventista)

 accordi tra le parti

3)NEO-CORPORATIVISMO

Esclusività della rappresentanza ad alcuni soggetti sindacali per favorire l’istituzionalizzazione del conflitto => affrontare al meglio

problematiche come disoccupazione giovanile o crisi dei sistemi pensionistici.

CAPITOLO 8

8.1

CONTRATTO PSICOLOGICO

DEFINIZIONE

Riguarda una disposizione interiore ad:

• adempiere un’obbligazione di tipo tecnico-giuridico

• vivere una relazione organizzativa/sociale

con spirito di collaborazione, con un forte impegno => affinchè le attese che sono alla base della relazione abbiano una risposta

soddisfacente per entrambe le parti.

SU COSA SI BASA ?

• Sulle azioni che il lavoratore crede di dover fornire

• Sulle controprestazioni che si attende da parte dell’azienda

• Su elementi taciti del contratto di lavoro che non possono comparire nel contratto formale scritto

OBBLIGAZIONI DEL DATORE

• Formazione

• Carriera

• Retribuzione proporzionata ai risultati

• Trattamento equo

• Sicurezza del posto

• Buone relazioni di lavoro

OBBLIGAZIONI DEL LAVORATORE

• Essere affidabile e responsabile

• Rispettare i colleghi

• Fornire una prestazione accettabile

• Condividere gli obiettivi

• Non aiutare la concorrenza

• Difendere l’immagine dell’azienda

COMMITMENT

DEFINIZIONE

Relazione tra lavoratore e datore che sostiene un orientamento positivo e proattivo.

È caratterizzato da 3 elementi:

• Adesione ai valori e accettazione dei fini aziendali

• Volontà di sostenere sforzi per l’organizzazione

• Forte desiderio di restare membro dell’organizzazione

TIPOLOGIE

• AFFETTIVO

Si esprime attraverso un coinvolgimento emotivo nell’organizzazione => persone partecipano attivamente perché

VOGLIONO

• CALCOLATIVO

L’impegno nasce dalla consapevolezza che i costi sostenuti per attivare la relazione andrebbero perduti => le persone

partecipano perché gli CONVIENE

• NORMATIVO

Si esprime attraverso un sentimento di obbligazione morale verso l’organizzazione => persone partecipano attivamente

perché DEVE, perché si sente RESPONSABILE

IDENTIFICAZIONE

TEORIA DELL’IDENTITA’ SOCIALE

L’identità di una persona è composta da 2 elementi:

• IDENTITA’ PERSONALE (caratteristiche, atteggiamenti)

• IDENTITA’ SOCIALE (parte dell’immagine di sé che deriva dall’appartenenza a un gruppo)

- DIMENSIONE COGNITIVA: sentirsi appartenenti a un gruppo

- DIMENSIONE VALUTATIVA: associa un valore al fatto di sentirsi membro di un gruppo

- DIMENSIONE EMOTIVA: emotivamente coinvolto nel gruppo

IDENTIFICAZIONE

Processo attraverso il quale gli individui sono portati a percepirsi come

• simili agli altri membri dei gruppi ai quali appartengono

• diversi da quelli che sono esclusi

IDENTIFICAZIONE ORGANIZZATIVA

• Fenomeno attraverso cui l’individuo costruisce la propria identità in rapporto all’organizzazione

• Quanto più un individuo è identificato in una organizzazione tanto più:

Penserà e si comporterà in funzione dei valori dell’organizzazione

 Sarà il suo commitment affettivo + autostima che deriva dal fornire il proprio contributo all’organizzazione

È correlata con la CULTURA ORGANIZZATIVA:

• sistema di cognizioni socialmente acquisite e condivise che forniscono agli attori schemi mentali per

PERCEPIRE-INTERPRETARE-VALUTARE-AGIRE

8.2

EMPLOYER BRANDING

• Cultura organizzativa e sistema di gestione di risorse umane che incorpora i valori del brand e tutto ciò che il prodotto evoca

in termini tecnici, economici ed emotivi

• Questi valori sono usati per attirare e trattenere persone che “vivono il pdt” usando la COMUNICAZIONE DI MRKT e

POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE. Ciò è agevole quando il brand è famoso (Ferrari)

8.3

LA LEVA RELAZIONALE

8.4

LA COMUNICAZIONE INTERNA

La DRU viene spesso investita delle attività di comunicazione interna che ha 2 FUNZIONI:

• RUOLO DIREZIONALE

Trasmissione degli ordini dai vertici aziendali ai collaboratori

• GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Diffusione di informazioni che orientano i comportamenti dei collaboratori

I comportamenti del personale manifestano direttamente /indirettamente il “carattere” dell’azienda e il compito della DRU è quello di

“formare” il personale in modo che possa esprimere la “personalità” dell’azienda e questo attraverso la comunicazione interna,

integrata con quella esterna.

COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA

• COMUNICAZIONE FUNZIONALE

Info di tipo operativo a supporto dei processi produttivi e decisionali interni

• COMUNICAZIONE INFORMATIVA

Info necessarie a far conoscere l’azienda nel suo complesso

• COMUNICAZIONE CREATIVA

Si attua al fine di realizzare occasioni di scambio verticale e orizzontale, dove il sapere si trasferisce o si crea

• COMUNICAZIONE FORMATIVA

Attività formativa vera e propria attuata sia in contesti formativi specialistici sia sul luogo di lavoro

Tutte queste comunicazioni confluiscono nella COMUNICAZIONE STRATEGICA

• Ha l’obiettivo di CREARE, MANTENERE e SVILUPPARE:

La visione aziendale e gli obiettivi in tutta l’azienda, coinvolgendo anche clienti, fornitori, e istituzioni

Gli STRUMENTI della comunicazione organizzativa sono:

• COMUNICAZIONE SCRITTA (opuscoli, bacheca, circolari)

• COMUNICAZIONE AUDIOVISIVA-ELETTRONICA (e-mail, intranet)

CONTRIBUTO DI MINTZBERG

Il management copre ruoli informativi rilevanti che lo pongono al centro di un sistema sensoriale( MONITOR) che:

• capta le info dentro e fuori l’azienda

• le diffonde rielaborate:

- all’interno della propria unità (DISSEMINATORE)

- all’esterno (PORTAVOCE)

ASIMMETRIE INFORMATIVE

Le parti in un rapporto dispongono di informazioni qualitativamente e quantitativamente diverse => sono alla base di problemi nel

funzionamento di mercati e organizzazioni

Alcuni ritengono che l’obiettivo della comunicazione interna sia eliminare le asimmetrie informative.

WEB 2.0

Strumenti innovativi per diffondere la conoscenza della:

- MISSION

- OBIETTIVI AZIENDALI

- STRATEGIE

COMUNICAZIONE E DRU

Il TASK della comunicazione interna gestita dalla DRU:

• attivazione comunicazione organizzativa e interpersonale

• il personale a tutti i livelli aziendali viene incoraggiato all’ascolto sia all’esterno (stakeholders) sia all’interno

dell’organizzazione

Si deve scegliere i MESSAGGI e i CANALI per veicolarli in modo da non creare un sovraccarico di informazioni.

La PERFORMANCE di questa attività si misura in termini di:

• qualità delle relazione con il personale

CAPITOLO 9

Il PROCESSO FORMATIVO è articolato in 4 fasi:

- ANALISI DEI FABBISOGNI

- PIANIFICAZIONE DEL PROGRAMMA FORMATIVO

- ATTUAZIONE DEL PROGRAMMA FORMATIVO

- VALUTAZIONE DEL PROGRAMMA FORMATIVO

9.1

ANALISI DEI FABBISOGNI

Si definiscono le CONOSCENZE e le COMPETENZE da sviluppare nei lavoratori.

Quest’ analisi avviene a 3 livelli:

- FABBISOGNI ORGANIZZATIVI

Si identificano le esigenze di formazione che derivano dalle scelte strategiche dell’impresa attraverso:

Interviste

 Questionari

 Fatti al top management

- FABBISOGNI PROFESSIONALI

Si identificano le esigenze di formazione che derivano:

dalla definizione dei contenuti delle posizioni organizzative

 dagli scostamenti tra prestazione attesa e realizzata

La posizione organizzativa viene scomposta nelle proprie componenti e attività => obiettivo => descrivere i compiti

previsti per ciascuna posizione

Si definiscono poi le competenze (CONOSCENZE, SKILLS, COMPORTAMENTI) richieste per svolgere i compiti individuati

in precedenza

- FABBISOGNI INDIVIDUALI

Si identificano le esigenze formative in base a:

Fase del suo ciclo di vita professionale

 Piano di carriera

 Motivazioni

La definizione dei fabbisogni può avvenire con 2 approcci

- LARGO

La necessità di formazione viene determinata confrontando PERFORMANCE ATTUALE- STANDARD

MINIMO ACCETTABILE

- SFIDANTE

La necessità di formazione viene determinata analizzando i PUNTI DI FORZA-DEBOLEZZA del portafoglio di competenze

dell’individuo

9.2

PIANIFICAZIONE PROGRAMMA FORMATIVO

1) CREAZIONE DI UN AMBIENTE PER L’APPRENDIMENTO

Rimozione degli ostacoli agli interventi di formazione (mancanza di strutture, scarse risorse economiche)

 Gli individui hanno desiderio di partecipare al programma formativo se:

 Hanno una chiara percezione degli obiettivi professionali che saranno in grado di raggiungere

2) DEFINIZIONE OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

In un ottica di breve e lungo periodo

3) METODI DIDATTICI E DOCENTI

Si potrà ricorrere a docenti interni o esterni.

 Si ricorrerà a quelli interni quando la formazione ha l’obiettivo di trasmettere VALORI E CULTURA AZIENDALE

4) DESTINATARI PROGRAMMA FORMATIVO

Affinchè gli interventi siano specifici e mirati è necessario dividere gli individui per :

FABBISOGNO DI FORMAZIONE

 LIVELLO GERARCHICO

9.3

ATTUAZIONE DEL PROGRAMMA FORMATIVO

Ci sono 3 MODELLI DI APPRENDIMENTO:

1) LEARNING BY ABSORBING

Forma di apprendimento più tradizionale

 Presentazione all’allievo di concetti teorici durante l’attività in aula attraverso:

 LEZIONI

 Trasmissione di conoscenze (non si ha la certezza che alla fine della lezione gli alunni abbiano appreso)

ESERCITAZIONI

 Si assegna alle persone un problema la cui soluzione dipende dalle nozioni già possedute oppure trasmesse

in aula

SIMULAZIONI

 Si fanno riprodurre alle persone comportamenti lavorativi secondo dei ruoli assegnati all’interno del

gruppo

Diverso tipologie:

o Al partecipante viene assegnato un ruolo aziendale e gli viene chiesto di risolvere i problemi che

insorgono nell’arco di una giornata

o I partecipanti sono divisi in gruppi (aziende) e sono chiamati a competere tra loro in un business

virtuale

o Ai partecipanti viene presentata una situazione e devono “recitarla” => colloquio

capo-collaboratore, una negoziazione di vendita, intervista di selezione

2) LEARNING BY DOING

L’idea di base è => IMPARARE FACENDO attraverso il metodo del:

TRAINING ON THE JOB

 Il lavoratore viene affiancato ai propri colleghi per imitare i loro comportamenti

3) LEARNING BY INTERACTING WITH OTHERS

Apprendimento individuale come risultato di un processo di interazione e collaborazione con altri individui attraverso:

METODI ESPERIENZIALI

 o TIPOLOGIE

Outdoor training

Processo di apprendimento in situazioni estreme /inusuali svolto al di fuori del proprio ambiente di lavoro

=> situazione di sfida

Action learning

Un gruppo di manager viene riunito per affrontare un PROBLEMA ORGANIZZATI COMPLESSO che li

riguarda personalmente => confrontando le loro idee e i loro punti di vista potranno risolverlo

METODI RELAZIONALI

 o Fanno derivare l’apprendimento dei singoli come prodotto delle interazioni all’interno di un gruppo

o TIPOLOGIE

T-GROUP => MODIFICARE I COMPORTAMENTI DELLA PERSONA (saper essere)

COMUNITA’ DI PRATICA => RIGURDANO LE CONOSCENZE (sapere e saper fare)

Gruppi di persone che condividono un interesse (DOMINIO) per un’attività che svolgono e che

 imparano a migliorarsi grazie all’interazione con gli altri (CONDIVIDENDO INFORMAZIONI E

RISORSE)

ONE-TO-ONE

 o Interazione singolo docente-singolo allievo

o IDEA BASE: sulla prestazione lavorativa agiscono sia MOTIVAZIONI ESTRINSECHE (retribuzione) che

INTRINSECHE (soddisfazione per il contenuto del proprio lavoro)

o TIPOLOGIE

Coaching

Serve per attivare nell’individuo un processo d’ innovazione-cambiamento per ottenere performance più

efficaci

Counseling

Risolvere problematiche emotive (difficoltà di inserimento in azienda) utilizzando le proprie risorse

personali

Mentoring

Un soggetto con esperienza assiste un giovane all’interno dell’azienda per FACILITARNE

L’INSERIMENTO, TRASMETTERGLI IMPOSTAZIONI DI LAVORO

9.4

E-LEARNING

Forma di insegnamento mediata dalle tecnologie digitali della comunicazione che prevede la realizzazione di ambienti virtuali per

l’apprendimento e l’interazione.

NET LEARNING

Metodo di apprendimento:

• IN RETE

Rete = insieme di relazioni sociali e collaborative

• ATTRAVERSO LA RETE

Rete = internet / intranet

Richiede una forte interazione tra ALLIEVO-DOCENTE e tra ALLIEVI.

9.5

VALUTAZIONE DEL PROGRAMMA FORMATIVO

I 4 LIVELLI DI VALUTAZIONE DEL MODELLO DI KIRKPATRICK

• REAZIONE

o Soddisfazione del lavoratore

o Rispetto delle sue attese

• APPRENDIMENTO

o Raggiungimento degli obiettivi formativi in termini di aumento:

CONOSCENZE (sapere)

ABILITA’ (saper fare)

CAMBIAMENTO DI ATTEGGIAMENTI (saper essere)

• COMPORTAMENTI

Applicazione sul lavoro degli insegnamenti impartiti

• RISULTATI

o EFFICIENZA

Ore di formazione pro-capite = ore di formazione tot. / tot. Addetti

Costi di formazione pro-capite = costi di formazione tot. / tot. Addetti

% di lavoratori formati = n. persone formate nel corso dell’anno/ tot. Addetti x100

o EFFICACIA

Può essere misurata in termini di:

PRODUTTIVITA’ INDIVIDUALE

SODDISFAZIONE DEI CLIENTI

o ROI DELLA FORMAZIONE

o benefici della formazione / costi della formazione x10

CAPITOLO 10

10.1

JOB DESIGN

La progettazione dei ruoli, compiti, mansioni bisogna tener conto di 3 dimensioni:

• TECNICA

Realizzazione di un output combinando TECNOLOGIA, CONOSCENZA, INTERVENTO UMANO

 Di questo si occupa la LINEA OPERATIVA

• ECONOMICA

Realizzazione di attività sfruttando ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE ,DI REPLICAZIONE

 OBIETTIVO

 Rispetto standard di costo

 Max flessibilità del sistema

 Max il valore dell’output

• COMPORTAMENTALE

Usare le scelte organizzative per rispondere alle attese del personale in termini di:

 Contenuto del lavoro

 Ambiente di lavoro

SEGMENTAZIONE DELLE ATTIVITA’

1) IN BASE ALLA CONOSCENZAE ALL’APPRENDIMENTO

EXPLOITATION = apprendimento per ripetizione

 EXPLORATION = apprendimento per prova ed errore

2) IN BASE AL CONTENUTO DELL’ATTIVITA’

ATTIVITA’ DI TRASFORMAZIONE = legate al fare (stampare un libro)

 ATTIVITA’ DI INTERAZIONE

 • TRANSAZIONALI = l’operatore deve decodificare situazioni sempre diverse usando procedure routinarie e

sfruttando la conoscenza accumulata (call centre)

• TACITE = l’operatore deve affrontare situazioni ambigue nelle quali non si possono usare procedure routinarie

ma è necessaria capacità di giudizio per trovare soluzioni “su misura”

Il JOB DESING si occupa di attività DI TRASFORMAZIONE con una logica di EXPLOITATION

COMPITO

Insieme di operazioni umane elementari collegate per ragioni di natura TECNICA o PSICOLOGICA

MANSIONE (JOB)

= > Insieme di compiti assegnati a una persona

= > Caratterizzata da:

VARIETA’ (dimensione orizzontale)

 Numerosità e diversità dei compiti

AUTONOMIA (dimensione verticale)

 Scelta negli strumenti da usare per svolgere le proprie mansioni

 Scelta di come impiegare le risorse e come programmare il lavoro

CONTRIBUZIONE

 La mansione permette al lavoratore di identificare il contributo che la sua attività porta al risultato finale

FEEDBACK

 Grado in cui il lavoratore dispone di informazioni di ritorno sull’efficacia e sui risultati dell’attività svolta

Altre 2 variabili da considerare nella progettazione delle mansioni sono:

VARIANZA DELLE MANSIONI

 • Insieme di eccezioni, eventi imprevisti che caratterizzano il lavoro

• > varianza => > autonomia del lavoratore

SPECIFICITA’ DELLE CONOSCENZE

 • Conoscenze necessarie per svolgere in modo efficace ed efficiente un compito rispetto ad un altro

• Se due o più compiti usano le stesse conoscenze specifiche => riunirli in un’unica mansione

RUOLO

Significato organizzativo e sociale che:

Viene conferito a una certa posizione organizzativa

 È vissuto da chi lo ricopre

 RUOLO FORMALE = attese richieste dalla posizione (obiettivi, attività da svolgere)

 RUOLO SOSTANZIALE = ciò che ogni persona fa effettivamente

APPROCCI AL JOB DESIGN

1) TAYLORISTA

La divisione del lavoro si può spingere fino al punto consentito da:

TECNOLOGIA = divisibilità tecnica del lavoro

 DIMENSIONE DEL MERCATO = quantità di domanda in grado di generare economie di specializzazione

Uso di strumenti di ristrutturazione del lavoro

JOB ENLARGEMENT = somma di compiti a uno stesso livello

 JOB ROTATION = passaggio periodico a compiti diversi ma allo stesso livello => per ridurre monotonia

 JOB ENRICHMENT = allargamento dei compiti (dimensione verticale) e assegnazione di compiti superiori

 (dimensione verticale)

LEGGE DI PARKINSON = un organizzazione tende a crescere indipendemente dalla quantità di lavoro che deve svolgere

2) NEO-TAYLORISTA

La divisione del lavoro genera :

ECONOMIE DI APPRENDIMENTO E REPLICAZIONE = + semplice è il compito + volte viene ripetuto =>

 appreso più facilmente

COSTI DI SINCRONIZZAZIONE E COORDINAMENTO dei lavoratori tra i

 quali è diviso il lavoro

COSTI DO COMPORTAMENTO = legati alla demotivazione nello svolgere lavori ripetitivi e monotoni

3) MOTIVAZIONALE

La divisione del lavoro deve essere fatta tenendo conto dei bisogni:

EMOTIVI E SOCIALI = bisogni di appartenenza e di status

 DELL’EGO = autorealizzazione

Si devono utilizzare le RICOMPENSE:

INTRINSECHE = legate al sistema motivazionale dell’individuo

 ESTRINSECHE = esterne all’esperienza lavorativa (retribuzione)

È importante il legame tra CONTENUTI DEL LAVORO – MOTIVAZIONI

o VARIETA’ => > SODDISFAZIONE DEL LAVORO

o AUTONOMIA => > maggiore possibilità di controllo del proprio lavoro e

o possibilità di prender parte ai processi decisionali

o CONTRIBUZIONE- FEEDBACK = permettono al lavoratore di valutare il proprio contributo alla

performance organizzativa => > sentimento di appartenenza all’impresa

PRODUTTIVITA’- JOB DESIGN

La PRODUTTIVITA’ è il valore dell’output prodotto da ciascuna unità di lavoro.

Dipende da 2 fattori:

1) FORZA PRODUTTIVA DEL LAVORO

Dipenda da :

CAPITALE UMANO (qualità dei lavoratori9

 CAPITALE ORGANIZZATIVO (contesto organizzativo)

 CAPITALE SOCIALE (contesto relazionale)

2) INTENSITA’ DEL LAVORO

Dipende dal consumo di energia lavorativa immessa (orari, ritmi)

10.2

OUTSOURCHING

Esternalizzazione a un fornitore esterno di pdt/servizi prima realizzati all’interno dell’azienda.

TIPOLOGIE

1) TRADIZIONALE

Vengono esternalizzate attività “no core” e a bassa complessità gestionale

2) TATTICO

Vengono esternalizzate attività “no core” e ad alta complessità gestionale

3) DI SOLUZIONE

Vengono esternalizzate attività “vicine” al core business e a bassa complessità gestionale

4) STRATEGICO

Vengono esternalizzate attività “vicine” al core business e ad alta complessità gestionale

MOTIVAZIONI:

Mettersi alla pari con i concorrenti

 Modificazioni alla catena del valore

 Innovazioni tecnologiche

 Apertura di nuovi mercati

MODALITA’

Partnership di lungo periodo

 Alto livello di integrazione tra outsourcer e provider

TELELAVORO

Lavoro svolto a distanza attraverso l’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e comunicazione (ICT) che permette di eliminare le

limitazioni dovute alla localizzazione fisica.

NETWORKING

Modalità di lavoro che utilizzando interfacce tecnologiche consente di gestire in modo efficace ATTIVITA’ COMPLESSE , con

intensi scambi informativi e con la partecipazioni di un numero elevato di attori.

10.3

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E CONOSCENZA

KNOWLEDGE MANAGEMENT = attività manageriale volta a CREARE, CATTURARE, ORGANIZZARE il capitale conoscitivo

dell’impresa

PROFESSIONAL

Caratteristiche:

AUTONOMIA

 o Svolge un ruolo senza dipendere dall’organizzazione

o La sua autonomia si basa su COMPETENZE ed ESPERIENZA

LEALTA’ nei confronti del corpo professionale di appartenenza, piuttosto che

 all’impresa

LIVELLO DI ISTRUZIONE AVANZATO

 CAPACITA’ CREATIVE E DI SOLVING PROBLEM

 DISPONIBILITA’ A LAVORARE IN GRUPPO

KNOWLEDGE WORKER

Per loro la CONOSCENZA è il principale input e output dei processi di lavoro

 Impiegano diversi tipi di conoscenza per svolgere il loro lavoro

 Producono diverse forme e gradi di conoscenza

 Non corrisponde a una specifica posizione organizzativa

 Le azienda non sono viste come datori di lavoro ma come:

 o Partner con cui condividere obiettivi e opportunità

o Fornitore di opportunità professionali

10.4

ORGANIZZARE L’ORARIO DI LAVORO

Per FLESSIBILITA’ DELL’ORARIO DI LAVORO si intende:

Possibilità di variare il NUMERO DELLE ORE al giorno , al mese, all’anno

 Possibilità di variare LA DISTRIBUZIONE DELLE ORE al giorno, al mese, all’anno

FORME di flessibilità dell’orario di lavoro:

STRAORDINARIO

 Si lavora per un numero di ore che eccede quello stabilito dal contratto

ORARIO SCORREVOLE

 Variare l’orario di entrata e di uscita dal lavoro

JOB SHARING

 Due lavoratori che ricoprono lo stesso posto si organizzano l’orario

ANNUALIZZAZIONE DELL’ORARIO

 Si definisce l’ammontare annuo di ore da svolgere ma senza stabilirne la distribuzione durante l’anno

CONTO ORE

 È un conto virtuale nel quale il lavoratore deposita le ore lavorate in più e preleva le ore lavorate in meno rispetto all’orario

standard

SETTIMANA CONCENTRATA

 Orario settimanale minore di 5 giorni ma si allunga la giornata lavorativa

CONCILIAZIONE TEMPO DI LAVORO E TEMPO DI VITA (WORK LIFE BALANCE)

STRUMENTI

ARTICOLAZIONI

 • SPAZIALI (telelavoro, networking)

• TEMPORALI (straordinario……)

SERVIZI

 • ALLA FAMIGLIA (asili e nursery all’interno dell’azienda)

• AL LAVORATORE (per spostamenti casa-lavoro o per il benessere psicofisico)

RIDUZIONE DELL’ORARIO DI LAVORO

PART TIME

= > Numero inferiore di ore rispetto a quello standard

• ORIZZONTALE = l’orario giornaliero è una parte dell’orario standard

• VERTICALE = orario giornaliero standard ma per un numero di settimane, mesi, anni minore al normale

All’IMPRESA => adattare capacità produttiva all’andamento della domanda

Al LAVORATORE => conciliare esigenze lavorative ad altre individuali

La RIDUZIONE DELL’ORARIO DI LAVORO può essere una risposta a problemi produttivi:

RIDUZIONE CONGIUNTURALE

 Per far fronte a cali temporanei del livello di attività evitando il licenziamento,e riducendo la retribuzione

STRUTTURALE

 Abbattimento permanente delle ore

CONSEGUENZE PER L’IMPRESA => aumento dei costi fissi del lavoro per unità di prodotto e per unità di tempo lavorata

10.5

SICUREZZA E SALUTE SUL LAVORO

Alcune imprese => PREVENZIONE dei rischi

Altre imprese => ESTERNALIZZANO le attività più pericolose

La CAUSA PRIMARIA di infortuni è ERRORE UMANO

La DRU nel ruolo di EMPLOYEE CHAMPION => costruire cultura della sicurezza tramite partnership con i sindacati

CAPITOLO 11

11.1

UN SISTEMA INTEGRATO

Il PERFORMANCE MANAGEMENT è un sistema integrato che ha la funzione di connettere le prestazioni individuali / di gruppo

con la strategia, orientando i comportamenti delle persone verso gli obiettivi dell’impresa.

Monitora:

• Le competenze delle persone, il loro coinvolgimento e impegno

• Congruenza tra obiettivi delle persone e dell’impresa

• Efficienza ed efficacia delle politiche di gestione delle risorse umane

• Idoneità del contesto organizzativo a sostenere elevate prestazioni

La DRU progetta tale sistema

FASI:

1) DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

• Gli obiettivi definiti non devono essere troppo lontano / irraggiungibili per non

demotivare i lavoratori

• Devono essere comunicati alle persone

• Possono essere relativi:

o All’ORGANIZZAZIONE

o Agli INDIVIDUI

• Possono essere espressi:

o IN RISULTATI

o ATTIVITA’ CHE DEVONO ESSERE SVOLTE

2) MISURAZIONE RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI

La misura è la pre-condizione:

• Per fornire FEEDBACK

• Attivare i processi di miglioramento

La performance individuale deve essere collegabile a quella dell’organizzazione e per questo si usa il BALANCED

SCORECARD.

3) RICOMPENSE E FEEDBACK

• Retribuzione di risultato

• Retribuzione delle competenze sviluppate

11.2

COME MIGLIORARE LA PERFORMANCE

I sistemi a elevate prestazioni:

• Si basano su ruoli progettati con un’ottica di flessibilità

• Assicurano che i lavoratori siano dotati di conoscenze e competenze necessarie a fornire un lavoro eccellente

• Hanno politiche di reclutamento e selezioni tali da attirare e trattenere le persone giuste con le giuste motivazioni

11.3

FLESSIBILITA’ E PERFORMANCE

La FLESSIBILITA’ è usata per garantire EFFICIENZA e MIGLIORARE le performance aziendali.

Può essere analizzata a 3 LIVELLI:

• SISTEMA ECONOMICO-SOCIALE

• IMPRESA

• ELEMENTI COSTITUTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Le FORME della flessibilità possono essere analizzate con le seguenti variabili:

• TECNOLOGIA

• ORGANIZZAZIONE

• MERCATI

• ISTITUZIONI

La FLESSIBILITA’ può essere:

• ADATTIVA: attitudine di un attore di rispondere alle esigenze degli altri attori

• INTEGRATIVA: attitudine di tutti gli attori rispondono alle esigenze reciproche

11.4

PERFORMANCE, COMMITMENT, LEADERSHIP

Tutti i ruoli organizzativi devono essere animanti dal COINVOLGIMENTO e dalla RESPONSABILIZZAZIONE e ciò è possibile

se : • La LEADERSHIP appartiene a tutto il personale

• I lavoratori hanno STRUMENTI, FORMAZIONE e AUTORITA’ per fare al meglio il

proprio lavoro

• L’informazione è un potere condiviso

• L’EMPOWERMENT (processo attraverso cui si raggiunge la padronanza e il controllo della vita organizzativa)

Il COINVOLGIMENTO

Devono essere perseguiti con continuità

CAPITOLO 12

12.1

LE 3 P DELLA VALUTAZIONE

1) VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI

Il metodo usato è la JOB EVALUATION = metodo per comparare i valori relativi alle singole mansioni per stabilire una

bilanciata struttura retributiva.

OBIETTIVI della job evaluation:

• Legittimare i differenziali retributivi

• “Pagare” il posto a prescindere dalla persona

• Sottrarre la struttura retributiva alla determinazione del mercato esterno del lavoro

DIFFICOLTA’ diffusione di tale metodo

• Presenza di COSTI DI TRANSAZIONE sia nel mercato interno che esterno

per l’azione di categorie di lavoratori con un forte potere contrattuale

• Opposizione sindacale

• Difficoltà nell’analizzare i compiti che le ICT rendono sempre più complessi

• Rigidità dell’apparato analitico di misurazione

FASI DELLA JOB EVALUATION

• JOB ANALYSIS = esame approfondito delle posizioni di lavoro

• JOB DESCRIPTION = esposizione scritta e analitica di COMPITI, METODI relativi a ogni posizione

• JOB SPECIFICATION = ricondurre le info della JOB DESCRIPTION a un insieme di fattori che caratterizzano

una posizione (requisiti mentali, fisici, abilità professionali)

• JOB EVALUATION = si definisce il VALORE relativo a ogni posizione

METODI DELLA JOB EVALUATION

• GLOBALI = considerano la mansione nel suo complesso

o Job ranking

I compiti vengono collocati in ordine di valore in base a parametri (difficoltà, importanza per

 l’imprea)

Adeguato per imprese di piccole dimensioni dove le posizioni da comparare sono poche

 LIMITE : NON DA UNA DISTANZA TRA LE POSIZIONI PER STABILIRE LE DIFFERENZE

 RETRIBUTIVE (la posizione A è il doppio di B )

o Job classification

Sistema di CLASSI alle quali sono assegnate le mansioni

 Queste CLASSI sono definite in base a:

 COMPLESSITA’ DEL LAVORO

ESPERIENZA / PREPARAZIONE necessaria per svolgere la mansione

• ANALITICI = scompongono la mansione in fattori e li valutano

o Metodo del punteggio

Si raggruppano le posizioni in famiglie

 Si scelgono i FATTORI (elementi rilevanti per differenziare le mansioni)=> responsabilità

 Si assegnano i PESI ai fattori a seconda della loro importanza

 Stabilire il GRADO di ciascun fattore nella mansione

o Comparazione dei fattori

A ogni fattore viene attribuita una quota di salario

o Metodo Hay

Per ogni posizione valuta:

KNOW HOW = capacità necessarie a ricoprire un ruolo

 PROBLEM SOLVING

 ACCOUNTABILITY = livello di responsabilità della posizione

2 PRINCIPI:

> importanza di una posizione nella valutazione complessiva hanno > incidenza PROBLEM

 SOLVING e ACCOUNTABILITY

< importanza della posizione nella valutazione complessiva ha > incidenza il KNOW HOW

o Global Granding System

Combina il metodo del punteggio e quello del job ranking

 Ci sono 25 classi cui ricondurre le posizioni aziendali attraverso 3 FASI:

 DEFINIZIONE DIMENSIONE DELL’AZIENDA

 CONTRIBUTO DELLA POSIZIONE AL BUSINESS AZIENDALE

 VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE IN BASE A DEI FATTORI

o Broadbanding

Raggruppa più compiti nella stessa classe con la conseguenza di:

Semplifica il problema della classificazione delle posizioni

 Aumenta la flessibilità organizzativa

 Slega la remunerazione dalla posizione

2) VALUTAZIONE DELLE PERSONE

• EQUAZIONE DELL’IDEA DI SE’ = la valutazione della persona innesca dinamiche psicologiche;

l’EQUAZIONE DELL’IDEA DI SE’ = valutazione / idea di sé del valutato

Se < 1 => il valutato tenderà a delegittimare il valutatore o ad abbassare le proprie aspirazioni

Se > 1 => perdita di credibilità del valutatore

• METODI

Assessment centre = valutazione della persona sull’osservazione di comportamenti in simulazioni

 aziendali

Valutazione delle competenze

 • Si propone di migliorare i risultati di un’organizzazione (è uno strumento di PERFORMANCE

MANAGEMENT)

• Interpreta la cultura e i valori dell’impresa

• Attira l’attenzione sui risultati che le competenze devono generare

• METODI (variano a seconda della concezione di competenza)

-competenza come esito di un processo formativo

-competenza come strategia di risoluzione dei problemi

-competenza come potenziale della persona

3) VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

Analizza il contributo fornito dall’individuo al raggiungimento degli obiettivi dell’impresa.

Rappresenta uno strumento di supporto:

Della POLITICA RETRIBUTIVA

 SELEZIONE INTERNA

 FORMAZIONE E CARRIERA

METODI

Del confronto

 Valutazione dei membri di un gruppo attraverso un confronto a coppie

Della distribuzione forzata

 I lavoratori vengono divisi in gruppi secondo % prefissate:

20% = lavoratori con performance ottime

70% = performance intermedie

10% = performance inferiori alle attese

• Obbliga i manager a differenziare i lavoratori

• Aumenta la competizione dei lavoratori che può essere dannosa

12.2

CHI VALUTA ?

VALUTAZIONE A 360 GRADI : una persona viene valutata da più attori.

• CAPO

o Ha le competenze per poterli valutare

o Non ha la possibilità di controllare con continuità la persona

• AUTOVALUTAZIONE

o Si usa quando si vuole responsabilizzare le persone sullo svolgimento delle proprie attività

• COLLABORATORI

o Hanno una visione completa e continua dell’operato dei manager

• COLLEGHI

o Hanno la possibilità di osservare quotidianamente i comportamenti del lavoratore

o Amicizie, relazioni potrebbero ridurre l’affidabilità dei risultati

• CLIENTI

o Clienti esterni => customer satisfaction

o Clienti interni => servizio utilizzato da altre aree aziendali (la DRU fornisce servizi di formazione,

reclutamento agli altri manager di linea)

Gli OBIETTIVI sono:

- DI SVILUPPO = ogni persona prende coscienza dei propri comportamenti e può migliorarsi

- DI GESTIONE = questa modalità di valutazione deve essere collegata e coerente con

• le procedure di periodica valutazione delle persone, delle competenze

• i sistemi di ricompensa

- CULTURALI = la valutazione a 360 gradi usa questionari per diffondere i valori alla base della cultura aziendale

STRUMENTI DI VALUTAZIONE

1) SCALE GRAFICHE DI VALUTAZIONE

I fattori valutati sono elencati e a ciascuno di essi viene associata una scala che rappresenta l’intensità con cui il valutatore li

ha rilevati.

• BASATA SU STANDARD = per ciascun fattore vengono date 3 descrizioni:scarsa, medio, elevata

Strumenti per valutare i COMPORTAMENTI INDIVIDUALI

2) METODO DELL’INCIDENTE CRITICO

Si rilevano/ valutano comportamenti particolarmente significativi (in positivo/ negativo) tenuti nello svolgimento

dell’attività.

3) METODO DELLE LISTE DI CONTROLLO

Il valutatore deve scegliere in una lista i comportamenti e le caratteristiche che meglio si adattano al soggetto valutato.

4) SCALA DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI

Combinazione di SCALE GRAFICHE DI VALUTAZIONE e METODO DELL’INCIDENTE CRTITICO

5) SCALA DI OSSERVAZIONE COMPORTAMENTALE

Il valutatore deve indicare con quale frequenza ha osservato certi comportamenti

Strumenti per valutare le PERFORMANCE INDIVIDUALI

6) MBO

Processo con il quale i manager:

• individuano gli obiettivi gestionali e di performance da raggiungere

• definiscono i premi legati al loro raggiungimento

Definizione degli obiettivi

 Devono essere espressi in termini MONETARI, FISICI, TEMPORALI, ORGANIZZATIVI

Individuare il target da raggiungere

 Definizione del premio

 Monitoraggio dei risultati

 VANTAGGI

Incoraggia la partecipazione

 Sostiene la crescita professionale

 Si può usare nei processi di cambiamento organizzativo

SVANTAGGI

Richiede partecipazione e coinvolgimento

 Può favorire comportanti orientati al breve periodo

 Può essere una procedura macchinosa

12.3

VALUTARE LA VALUTAZIONE

Gli errori di valutazione possono essere:

Errore di contrasto: valutare in termini relativi (confronto con altri) anziché in termini assoluti (confronto con

 standard)

Somiglianza: la tendenza naturale delle persone ad assegnare valutazioni positive a coloro che considerano simili a

 sé

Errori nella distribuzione: utilizzo di solo una parte dei punteggi (generosità, tendenza centrale, rigidità)

 Effetto alone: la tendenza a valutare positivamente (o negativamente) in base a caratteristiche del lavoratore che

 non sono il vero oggetto della valutazione

Effetto “disponibilità”: la tendenza del valutatore a ricordare principalmente fatti ed eventi recenti

Indicatori di efficienza

Indicatori di efficacia

CAPITOLO 13

13.1

La RETRIBUZIONE è lo strumento principale con cui l’impresa persegue l’obiettivo di ATTIRARE, TRATTENERE, MOTIVARE i

lavoratori con le caratteristiche adeguate a perseguire i risultati aziendali.

Politiche retributive: OBIETTIVI

1) COMPETITIVITA’ ESTERNA => Capacità dell’azienda di attrarre le persone dal mercato del lavoro e di trattenerle

Parametro di riferimento => LIVELLO RETRIBUTIVO => si controlla con le INDAGINI RETRIBUTIVE che

 hanno l’obiettivo di:

Fornire dati sul livello retributivo

 Fornire info sulle politiche di incentivazione

2) EQUITA’ INTERNA => Modalità di gestione dei differenziali retributivi tra posizioni e ruoli

Parametro di riferimento => STRUTTURA RETRIBUTIVA

3) LEGITTIMITA’ => Le scelte retributive sono vincolate al rispetto del quadro normativo e contrattuale

Parametro di riferimento => LIVELLO, STRUTTURA, DINAMICA RETRIBUTIVA

4) ECONOMICITA’ => Controllo dei costi del personale, tenendo conto che l’obiettivo delle politiche retributive è

massimizzare il valore creato NON minimizzare i costi

Parametro di riferimento => LIVELLO, STRUTTURA, DINAMICA RETRIBUTIVA

5) SOLLECITAZIONE E RICONOSCIMENTO DEI CONTRIBUTI INDIVIDUALI => Riguarda la gestione della parte

incentivante e motivante del sistema di ricompense

Parametro di riferimento => DINAMICA RETRIBUTIVA

13.2

MODELLO DI PORTER – LAWLER

3 VARIABILI:

1) SFORZO (= energia / impegno per svolgere l’attività)

Il LIVELLO DI SFORZO => Dipende da 2 fattori:

VALORE DELLA RICOMPENSA

 L’importanza per l’individuo della ricompensa che riceverà

PROBABILITA’ CHE AL RISULTATO SEGUA LA RICOMPENSA

 Percezione di ottenere la ricompensa a fronte di un certo sforzo

L’ESITO DELLO SFORZO => dipende da 2 fattori:

COMPETENZE

 CONTESTO ORGANIZZATIVO

2) PRESTAZIONE (= prodotto dello sforzo)

Al raggiungimento della prestazione il lavoratore ottiene delle RICOMPENSE, che possono essere:

INTRINSECHE (gratificazione, grado di responsabilità o autonomia)

 ESTRINSECHE (retribuzione, promozioni, bonus)

3) SODDISFAZIONE ( = grado con cui il lavoratore percepisce congruo ed equo quanto ha ricevuto => EQUITA’

PERCEPITA)

L’EQUITA’ PERCEPITA nasce dal confronto tra lo SFORZO apportato all’impresa e le RICOMPENSE ottenute;

 Se il lavoratore percepisce uno squilibrio può mettere in atto i seguenti comportamenti:

Ridurre il proprio contributo

 Richiedere aumento della ricompensa

13.4

LIVELLO RETRIBUTIVO

È il saggio medio di retribuzione che l’impresa decide di pagare; per fare ciò deve:

1) Stabilire il PROPRIO LIVELLO RETRIBUTIVO

2) Comparare il proprio livello retributivo con quello di mercato

3) Decidere il POSIZIONAMENTO RETRIBUTIVO

SOPRA il livello di mercato => attira i lavoratori con caratteristiche migliori

 SUL livello di mercato

 SOTTO il livello di mercato

I LIVELLI DI RIFERIMENTO sono 3:

1) CONTRATTAZIONE COLLETTIVA = stabilisce il limite sotto il quale non può scendere la politica retributiva dell’impresa

2) DI MERCATO

3) ABILITY TO PAY dell’impresa

4) 13.5

STRUTTURA RETRIBUTIVA

Stabilisce l’ammontare della retribuzione per le diverse posizioni di lavoro o per i diversi livelli d’ inquadramento.

1) Si individuano CLASSI RETRIBUTIVE corrispondenti alle diverse posizioni o livelli

2) Si definiscono poi le condizioni di passaggio:

all’interno della stessa classe retributiva da un punto retributivo ad un altro (MOBILITA’ ORIZZONTALE)

 tra classi retributive (MOBILITA’ VERTICALE)

Esplicita i differenziali retributivi:

tra posizioni / livelli EQUIVALENTI

 tra posizioni / livelli DIVERSI

 tra posizioni / livelli di DIVERSE IMPRESE

L’ENTITA’ dei differenziali retributivi non dovrebbero essere troppo elevati perché => DISEQUILIBRIO tra:

SODDISFAZIONE dei lavoratori delle classi retributive superiori

 INSODDISFAZIONE dei lavoratori delle classi retributive inferiori

Ma dovrebbero essere abbastanza elevati da:

Generare nei lavoratori delle classi retributive inferiori il DESIDERIO DI FARE CARRIERA

 Generare nei lavoratori delle classi retributive superiori l’idea che le loro competenze siano apprezzate

BROADBANDING => Ridurre il numero delle classi retributive per comprendere un numero maggiore di posizioni.

Le CARATTERISTICHE di una struttura retributiva dovrebbero essere:

Assicurare l’equità interna

 Essere semplice da amministrare

 Contrattualmente e legalmente corretta

 Garantire flessibilità

13.6

DINAMICA RETRIBUTIVA

Definisce le variazioni salariali nel tempo.

Esistono dei vincoli posti da:

CONTRATTAZIONE COLLETTIVA

 NORME LEGISLATIVE

Per la parte libera da vincoli l’impresa gestisce la dinamica retributiva con le seguenti finalità:

Anticipare tensioni del mercato del lavoro

 Remunerare livelli qualitativamente/quantitativamente elevati di prestazioni

L’INCENTIVO

Forma di remunerazione collegata al raggiungimento di risultati specifici.

STRUMENTI PER LA GESTIONE DELLA DINAMICA RETRIBUTIVA

Vengono classificati in base a 2 variabili:

1) AUMENTI

FISSI E IRREVERSIBILI

 VARIABILI E REVERSIBILI

2) ORIENTAMENTO

AL PASSATO

 AL FUTURO

COTTIMO

 La retribuzione è legata ad un risultato produttivo, predeterminato attraverso standard

 È CONVENIENTE da usare quando:

 La relazione è misurabile

 Il vantaggio economico derivante compensa i costi di misurabilità

 Esiste una relazione significativa tra impegno e risultato

BONUS

 Premio assegnato a fronte del raggiungimento di un risultato e quindi non rientra stabilente nella retribuzione

GAINSHARING

 È una formula d’incentivazione che ha lo scopo di migliorare certi indici di risultato come la produttività

 A differenza del cottimo, non punta a premiare la prestazione individuale ma punta a sollecitare una

 COLLABORAZIONE tra lavoratori

CONDIZIONI DI APPLICAZIONE

 • Cultura manageriale partecipativa

• L’impresa persegue strategie di razionalizzazione e stabilizzazione

• L’ambiente è relativamente stabile

RISCHI

 • Free riders

• Rigidità delle formule per la distribuzione del premio

Il PIANO SCANLON è una tipologia di gainsharing: l’obiettivo è il risparmio nel costo del lavoro necessario a

 raggiungere un determinato risultato produttivo

PROFITSHARING

 Formula che assegna una parte della retribuzione sulla base del risultato economico dell’impresa nel suo complesso

 (utile, Margine Operativo Lordo)

CONDIZIONI DI APPLICAZIONE

 • Interdipendenza tra unità organizzative

• Fasi di avvio e sviluppo dell’impresa

• Imprese che operano in mercati turbolenti

• Imprese con sviluppate politiche di incentivazione

RISCHI

 • Basso impatto motivazionale in caso di elevata distanza tra contributo individuale e risultato d’impresa

• Rigidità dello strumento

• Bassa flessibilità strategica

• Limitate possibilità di controllo

• Rischio di orientamento al breve periodo

AUMENTI DI MERITO

Assegnazione stabile d’incrementi retributivi in base ad una valutazione globale del coinvolgimento del lavoratore

 nell’organizzazione

CARRIERA RETRIBUTIVA

 Aumenti retributivi irreversibili legati alla seniority aziendale

FRINGE BENEFIT

 Erogazioni in natura o in servizi che l’azienda corrisponde in aggiunta alla retribuzione principale

 BENEFIT: strumenti con finalità previdenziali e quindi non immediatamente usufruibili dal destinatario

 PERQUISITES: beni/servizi di immediato utilizzo (buoni pasto)

13.7

SISTEMI DI RETRIBUZIONE VARIABILE

Un piano di variabilità retributiva funziona se:

 Ben comunicato e compreso

 Parametri presi a riferimento devono essere:

 • semplici, noti e facilmente calcolabili

• influenzabili dai comportamenti del lavoratore

Feedback frequenti

 I lavoratori devono avere un ruolo nell’organizzazione del lavoro

 Significatività dell’impatto retributivo

La variabilità retributiva si può affrontare con 3 approcci:

1) ALGORITMICO

• Uso di formule standard che possono essere applicate uniformemente

2) SITUAZIONALE

• Uso di procedure flessibili a seconda delle diverse situazioni

3) MISTO

• Unisce i due approcci precedenti

INDIVIDUO O GRUPPO ?

1) Le politiche retributive variabili basate su risultati INDIVIDUALI possono realizzarsi attraverso l’uso di BONUS, MBO.

• RISCHI

• Mantenimento della coerenza del sistema per influenza di fattori estranei alla performance individuale

• Tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere

• ono stati valutati

Deterioramento clima aziendale causato dalle reazioni di coloro che s

negativamente

• CONDIZIONI DI APPLICAZIONE

• Apporto di ciascuno si può identificare e isolare

• Compiti con elevata autonomia

• Cooperazione non è una condizione per il raggiungimento del risultato

• Individualismo come componente della cultura aziendale

2) GRUPPO

Le politiche retributive variabili basate su risultati DI GRUPPO possono realizzarsi attraverso l’uso di parametri definiti o sul

parere di un gruppo di valutazione.

• RISCHI

• Free riding => alcuni celano un comportamento poco impegnato

• Incompatibilità culturali => presenza di una cultura individualistica nel gruppo

• Competizione individuale

• CONDIZIONI DI APPLICAZIONE

• Apporto di ciascuno è legato a quello degli altri membri del team

• Sistema di ricompensa => funzione di stimolo per ciascuno a sviluppare obiettivi coerenti con quelli degli

altri e quelli aziendali

• Ridotte possibilità di comportamenti opportunistici

13.8

STOCK OPTION

Sono strumenti di incentivazione che assegnano al manager la facoltà di acquistare opzioni su azioni:

 o a partire da una certa data (vesting period)

o entro un dato intervallo di tempo (periodo di esercizio)

o a un dato prezzo (prezzo di esercizio)

Un piano di assegnazione di STOCK OPTION si basa su 3 elementi:

 1) DESTINATARI

Solo i manager

 Una parte del personale

2) ORIZZONTE TEMPORALE

Occorre definire:

Il periodo di tempo che intercorre tra il momento in cui viene concessa l’opzione e il momento in cui questa

 diviene esercitabile

L’arco temporale in cui l’esercizio delle opzioni può essere effettuato

 L’azienda può stabilire che le opzioni una volta acquistate non siano cedibili per un certo periodo di tempo

3) PREZZO

È il corrispettivo che si deve versare per acquistare la titolarità dei titoli

I piani di STOCK OPTION:

Allineano gli interessi dei manager con quelli degli azionisti

 Attraggono i collaboratori chiave dell’impresa

CAPITOLO 14

14.1

PARTECIPAZIONE ANTICIPATA

- PARTECIPAZIONE => strumento per coinvolgere e generare valore per tutti gli stakeholder (interni ed esterni)

- Responsabilità sociale

Significa avviare azioni che soddisfino le attese, economiche e non, degli stakeholder

 Significa scegliere di voler rendere conto dei propri comportamenti stabilendo con le parti un dialogo costruttivo e

 fiduciario

- Bilancio sociale/ sostenibilità

Integra quello di esercizio e la sua redazione è libera


ACQUISTATO

31 volte

PAGINE

60

PESO

1.05 MB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher simopippo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione delle risorse umane e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Manzolini Luigi.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (milano - roma)

Economia dell'istruzione
Appunto
Apppunti di Metodologie 2 (bilancio consolidato e analisi di bilancio) + temi d'esame svolti
Appunto
sunti Marketing Business to Business, prof. Tunisini
Appunto
Appunti di finanza aziendale avanzato
Appunto