Riassunto esame Sociologia delle organizzazioni, prof. Luciano, libro consigliato La gestione programmata delle risorse umane, di D’Anna

La gestione programmata delle risorse umane

Progettazione della struttura organizzativa

La progettazione della struttura organizzativa consente di definire i caratteri quali-quantitativi che danno vita al sistema (risorse materiali ed energie personali) e i tipi di relazioni da sviluppare all'interno e all'esterno dell'organismo. Una parte fondamentale è la programmazione del personale: la strategia o missione può essere impedita o ritardata dalle azioni degli uomini, per cui risulta decisiva la scelta degli individui e professionalità. La funzione principale è di assicurare al management la disponibilità delle risorse umane necessarie a condurre le operazioni aziendali (verifica della congruità del capitale umano).

Fasi del processo di programmazione del personale

1. Valutazione preliminare: evidenziare caratteri, capacità, qualità professionali richieste per lo svolgimento delle attività dell'impresa. Scomponibile in momenti distinti:

• Analisi delle mansioni relative alle posizioni e ruoli svolti e da svolgere (ciò che viene realmente fatto dal personale = descrizione chiara e approfondita di alcuni rilevanti compiti realizzati all'interno dei processi di attività dell'organizzazione).
• Valutazione soggettiva del rendimento dimostrato dal personale operante attualmente, in termini di capacità/abilità, caratteri di personalità, soddisfazione espressa, aspirazione a ruoli diversi.
• Valutazione soggettiva delle potenzialità manifestate/manifestabili dagli addetti (doti in gran parte latenti e non adeguatamente utilizzate).

2. Interventi da realizzare sull'attuale assetto organizzativo, comprende:

• Disegnare una nuova mappa delle professionalità da mobilitare nel sistema (ruoli mai assolti in precedenza/ruoli precedentemente svolti/ruoli modificati o corretti).
• Procedura di assegnazione dei ruoli che implichi anche un piano di mobilità interna che segua le aspirazioni degli individui.
• Realizzare un piano di assunzioni, con selezione di nuovo personale.
• Sviluppare un programma di formazione/addestramento/aggiornamento del personale.

3. Interventi di sollecitazione e coinvolgimento che inducano gli addetti a prestare il massimo impegno nell'adempimento dei propri compiti (piano retributivo, di incentivi, commitment psicologico, piano carriera).

Valutazioni delle risorse umane

Confrontare un carattere/fatto/azione/individuo con uno schema/modello/idea di riferimento al fine di esprimere un giudizio. Nelle risorse umane occorre conoscere approfonditamente non solo abilità e capacità individuali oggettivamente richieste per lo svolgimento di determinati compiti, ma anche bisogni, desideri, propensioni personali, oltre che capacità latenti. Anche chi valuta è un individuo, condizionato dal proprio carattere/umore.

La valutazione del personale è un'attività complessa, da svolgersi in modo non approssimativo, sempre esposta a rischi di contestazione e scetticismo. In un'organizzazione le occasioni di valutare e farsi valutare sono molteplici, ma occorre un sistema di valutazione delle risorse umane basato su criteri rigorosi, palesi e condivisi. Occorre predisporre strumenti e procedure che consentano:

• L'analisi dei requisiti richiesti al personale per svolgere in posizioni specifiche i compiti programmati (valutazione di posizioni e ruoli).
• Misurazione della capacità dimostrata dagli addetti già inseriti nel sistema nello svolgimento dei compiti assegnati (valutazione rendimenti).
• Individuazione delle caratteristiche degli addetti presenti idonee a consentire l'esecuzione di compiti diversi da quelli attualmente svolti (valutazione potenziale).

Non è possibile considerare l'insieme dei fattori che caratterizzano la personalità dei valutati, perciò occorre selezionare alcuni fattori osservabili e misurabili. Qualsiasi attività può essere concepita come risultato della mobilitazione di un insieme di competenze, conoscenze, capacità senza cui non si otterrebbe l'esito sperato. Occorre predisporre un inventario delle posizioni lavorative e dei ruoli da assegnare ai membri dell'organizzazione che metta in luce i requisiti di vario genere (tecnici, personali, di conoscenza, di esperienza).

Metodi di raccolta dati

• Indagine documentale: acquisire rapporti e relazioni scritte (es. mansionari)
• Somministrazione questionari: insieme di quesiti da sottoporre alle persone interessate allo svolgimento dei compiti
• Osservazione diretta, soprattutto per posizioni esecutive
• Intervista

È assolutamente sconsigliabile utilizzare una sola metodologia, poiché ognuna controbilancia pregi e difetti. Si possono distinguere due fasi di studio:

• Indagine sui tipi di operazioni che caratterizzano il ruolo, contenuti delle attività operative seguite (metodi, macchine, strumenti utilizzati), obiettivi perseguiti.
• Requisiti richiesti per lo svolgimento dei compiti: difficoltà da affrontare, doti fisiche/attitudinali/conoscenze/esperienze connesse al ruolo, fattori ulteriori tra cui autonomia operativa/responsabilità, ecc.

Dopo aver individuato i fattori da valutare, occorre attribuire ad ognuno un peso relativo. Il sistema di valutazione include in genere una seconda parte dedita a giudizi soggettivi sulle persone operanti nell'organizzazione, in rapporto al loro contributo dimostrato nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.

La valutazione della personalità

La valutazione della personalità è quel complesso integrato di propensioni, inclinazioni, pregiudizi, processi mentali interni dell'individuo in grado di spiegare o giustificare determinate modalità di comportamento. Si parla di cinque dimensioni:

• Estroversione
• Stabilità emotiva
• Relazionalità
• Coscienziosità (senso di responsabilità)
• Apertura mentale

Si tratta di accertare l'idoneità degli individui a svolgere i compiti assegnati o altri di carattere diverso, ad esempio abilità mentali/fisiche, conoscenze, specifiche skill. La combinazione di elementi della personalità individuale con attitudini più o meno specifiche consente la valutazione delle competenze: l'individuo si mostra competente quando è in grado di indirizzare adeguatamente le proprie capacità, mettendo a frutto conoscenze apprese, esperienze e doti idonee a dominare determinate situazioni problematiche.

Valutazione delle competenze

L'analisi può essere rivolta a rilevare le competenze soglia (doti individuali di base) o competenze discriminanti che segnalano la possibilità di realizzare risultati più elevati di quelli normalmente ottenibili. La possibilità dell'individuo di esprimere queste qualità è in relazione ad alcuni elementi:

• Motivazione: tensione emotiva in grado di finalizzare il comportamento del soggetto.
• Tratto personale: atteggiamento personale, fiducia in sé.
• Contesto di riferimento

La valutazione dei meriti ricostruisce la storia del soggetto; nel merito si sintetizzano aspetti di personalità, capacità, competenze. L'individuo si considera isolatamente, in rapporto ai compiti affidati. La valutazione delle prestazioni riguarda i contributi che, con la sua opera, il soggetto è stato effettivamente capace di assicurare al sistema (è orientata ai fatti, a dati oggettivi). Occorre conoscere con chiarezza cosa si doveva fare (completa descrizione di mansioni e compiti da svolgere), scomponendo gli obiettivi a lungo termine in sub obiettivi.

Errori di valutazione

Valutatori danno giudizi maggiori o minori a quanto effettivamente dimostrato dal valutato:

• Di indulgenza/severità: Propensione a evitare giudizi estremi.
• Della tendenza centrale: Il valutato viene giudicato più o meno in funzione di una singola caratteristica che influenza le altre.
• Effetto alone: Propensione ad attribuire valutazioni simili o correlate.
• Logico: Tendenza del valutatore a dare un giudizio su un tratto opposto alla valutazione che dà di se stesso.
• Di contrasto: Importanza prevalente a comportamenti recenti.
• Di vicinanza

Tecniche di valutazione tradizionali

• Scale di giudizio: Rappresentazione grafica costituita da una serie di diagrammi, ognuno dei quali si riferisce a un dato fattore di valutazione (carattere di personalità, atteggiamento) in grado di ripercuotersi sulla prestazione lavorativa. Ogni diagramma esprime una scala variamente graduata, è un giudizio sul singolo soggetto e non comparativo.
• Liste descrittive: Si basano sulla scelta da parte del valutatore di alcune affermazioni/caratteri salienti che vengono selezionate all'interno di una lista e che a suo avviso corrispondono al comportamento del valutato. Il numero delle frasi può essere fisso.
• Tecniche di confronto: Richiedono al valutatore di procedere mediante comparazione di ogni soggetto con tutti gli altri dello stesso gruppo; il giudizio che si ottiene è relativo (es. graduatoria per ordine di merito).
• I fatti significativi: Il valutatore svolge il proprio giudizio in concomitanza all'esecuzione della prestazione registrando i fatti più salienti e degni di nota della prestazione. La registrazione può essere a schema libero o predeterminato con lista di controllo.

Valutazione del potenziale

La valutazione del potenziale riguarda le attitudini e capacità professionali latenti. Ha lo scopo di stimare il possibile rendimento della stessa persona in altre posizioni. Le metodologie impiegate sono:

• Colloquio clinico: Intervista in profondità effettuata da uno psicologo.
• Somministrazione di test: Test di personalità/attitudinali.
• Assessment Center

La tecnica dell'Assessment Center

L'Assessment Center è una tecnica di valutazione del comportamento di un individuo in più situazioni di simulazione, individuali o di gruppo, sotto sorveglianza di osservatori. È una procedura finalizzata a misurare conoscenze, attitudini, abilità dei soggetti sia in caso di selezione che per lo sviluppo di carriera. Tra i fattori analizzati attraverso l'AC: rapporti con la variabilità, tensione motivazionale all'apprendimento, adattabilità al cambiamento, soluzione di problemi complessi, flessibilità di pensiero, innovatività, rapidità della decisione, capacità realizzativa e organizzativa, gestione e sviluppo dei collaboratori, gestione delle situazioni di influenza, capacità di integrazione.

Stima del fabbisogno di personale e interventi

È opportuno definire il quadro delle competenze e capacità necessarie per assolvere i compiti che il sistema sarà chiamato a svolgere in un futuro programmato. Questo include il disegno della mappa dei ruoli da coprire con personale interno o esterno, in modo da enunciare i fabbisogni di professionalità. Un insieme integrato di capacità e competenze disponibili o acquisibili sul mercato del lavoro.