Riassunto esame Sociologia delle organizzazioni, prof. Luciano, libro consigliato La gestione programmata delle risorse umane, di D’Anna

C.2 LA STIMA DEL FABBISOGNO DI PERSONALE E GLI INTERVENTI PER UNA SUA ADEGUATA COPERTURA

È opportuno definire il quadro delle competenze e capacità necessarie x assolvere i compiti che il sistema

sarà chiamato a svolgere in un futuro programmato = (posizioni di > rilievo

disegno della mappa dei ruoli

da coprire con personale int/ext) in modo da enunciare i fabbisogni di professionalità.

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= insieme integrato di capacità e competenze disponibili o acquisibili sul mercato del lavoro,

Professionalità

atte a svolgere un dato sistema di attività, coerente con le strategie aziendali.

Ciò implica l’individuazione dei processi di operazioni da portare a termine, in rapporto a quali devono

essere concepiti compiti strettamente collegati ai risultati da raggiungere. Queste capacità possono essere

aggregate tra loro dando luogo a profili professionali reperibili sul mercato del lavoro int/ext. Le capacità in

ogg si possono tradurre in termini di:

Responsabilità che occorre assumere x indirizzare il comportamento degli addetti verso una

- corretta esecuzione dei compiti

- Autonomia (margini +/- ampi di discrezionalità)

- Varietà (n. di operazioni incluse nell’assolvimento del compito)

- Specificità (>/< dettaglio con cui sono impartite le disposizioni riguardanti la corretta esecuzione dei

compiti)

- Condizioni sociali (n. e tipi di contatti richiesti dalle singole operazioni da svolgere)

- Condizioni fisiche

Questa valutazione può consentire di garantire: la rotazione delle operazioni eseguite (riduzione

monotonia), allargamento dei compiti (> responsabilizzazione), arricchimento dei compiti.

un simile accertamento richiede la predisposizione di un efficiente

Il ricorso al mercato int: sistema

finalizzato a individuare le competenze espresse e latenti x un adeguato

informativo del personale

sfruttamento; accade spesso che nella tot o parziale ignoranza del potenziale umano presente nel sistema

si proceda all’acquisizione di nuovo personale. Occorre quindi valutare il mercato int, ossia coloro che

fanno già parte dell’organizzazione e hanno acquisito capacità/esperienze tali da poter ricoprire ruoli nuovi

o rinnovati. In questo ambito assume particolare rilievo l’identificazione all’int del sistema dei x

talenti

individuare le doti di ciascuno che lo rendano capace di prestazioni significative o > alla media.

le ricerche sul potenziale degli individui conduce a cambiamenti di ruolo in base alle

Piano di mobilità int:

loro effettive capacità e propensioni. L’organico del personale non è qualcosa di unico e immutabile, ma

deve tener conto della dinamica che caratterizza l’organizzazione e il relativo turnover.

Il processo di reclutamento di nuovo personale

Il fabbisogno di professionalità può evidenziare carenze int all’organizzazione da colmare col reclutamento

di nuova forza lavoro. È un processo suddiviso in ≠ fasi:

Individuazione dei fabbisogni connessi al ruolo da ricoprire (profilo del candidato ideale)

Ricerca dei candidati (un universo sufficientemente ampio di persone da cui attingere gli idonei)

Selezione e scelta degli idonei (colloquio, test, etc) x individuare la rosa di candidati idonei

Assunzione e accoglienza dei prescelti in azienda

Inserimento armonico dei neoassunti

la risorsa da inserire nel sistema è una persona di cui occorre valutare

La definizione del profilo di ruolo:

alcuni tratti:

- Il grado di possesso di conoscenze, skill e abilità richieste dal ruolo da coprire

- L’ammontare di esperienza che si richiede

- Il tipo di formazione professionale/culturale ricevuta

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- L’ampiezza di discrezionalità e autonomia decisionale

- L’età

- L’investimento monetario in capitale umano

può trattarsi di una ricerca diretta attraverso cui l’impresa sceglie gli individui da

La ricerca dei candidati:

contattare, facendo ricorso a fonti ≠ (analisi di autocandidature generiche, individuazione di candidati all’int

di elenchi disponibili presso scuole, albi, l’accesso al portafoglio di cv acquisito da società di consulenza)

oppure una ricerca indiretta con cui si informa il pubblico del fabbisogno aziendale (comunicati

stampa/radio, attività di preselezione).

Gli strumenti di selezione

1. Lo screening dei cv: di solito il candidato sottoposto a selezione p descritto tramite cv che è il 1°

strumento con si valutano le sue attitudini. Il cv si compone di dati personali,

alcune parti essenziali:

formazione ricevuta, conoscenze linguistiche/informatiche, esperienze professionali, interessi

culturali e hobbies, obiettivi professionali. La capacità di compilare un cv efficace (esauriente e

sintetico) è un elemento importante x decidere di contattate il candidato. Già nello screening (ma

anche nelle successive fasi del processo di selezione) i fattori presi in esame sono: conoscenze

(saperi teorici e pratici acquisibili), e (possibilità di svolgere

personalità attitudini, capacità

determinati compiti), e

competenze potenzialità

si fonda sull’incontro tra intervistatore e 1 o + sogg candidati; si può

2. Il colloquio di selezione:

trattare di un’intervista preliminare o approfondita da un punto di vista professionale e psicologico.

In genere la 1° intervista è tenuta da un addetto alla funzione del personale, cui segue un colloquio

+ specifico e tecnico. Sono possibili x valutare anche la capacità di

tecniche di selezione di gruppo

interazione con altri. L’efficacia della metodologia dipende dalla professionalità del selezionatore,

dalla sua capacità di porre domande che stimolino reazioni spontanee dell’interlocutore. Dovrebbe

essere condotto in maniera uniforme nei confronti di tutti i candidati, x cui si utilizza una schema di

dialogo il + possibile costante. Tra le metodologie + efficaci vi è che richiama

l’analisi transazionale

un modello interpretativo delle relazioni tra un individuo e un altro. La struttura di personalità di

ogni individuo viene scomposta in 3 stati dell’io: infantile (il sogg denuncia immaturità e

dipendenza), parentale (imitazione dei genitori e dei ruoli di autorità), adulto (razionalità e buon

senso). Nel rapporto fra 2 interlocutori ciascuno fa emergere solo 1 di questi stati che porta a

falsare il rapporto stesso. In situazioni come il colloquio è possibile identificare giochi, mosse e

contromosse che sottendono la volontà di esprimere comportamenti attesi, catturare la

simpatia,etc.

3. Le prove sperimentali e i test: il colloquio viene spesso integrato da prove sperimentali, come

nell’Assessment Center, prove professionali pratiche (su compiti relativi al ruolo da ricoprire), test

psicologici x individuare caratteristiche personali, attitudini, intelligenza, personalità + questionari

di conoscenza (verifica di nozioni)

4. La scelta, l’assunzione, l’accoglimento e l’inserimento nel ruolo: l’impiego degli strumenti

precedenti consente di arrivare a una rosa ristretta di idonei tra cui dovrà essere scelta la persona

assunta. L’assunzione prevede un insieme di incombenze burocratico-amministrative connesse alla

costituzione del rapporto di lavoro + l’individuo assunto deve superare una fase non sempre facile

di acclimatizzazione all’int della struttura. La direzione del personale è impegnata in attività di

accoglimento volta a inserire il neoassunto, a cui dovranno esser illustrati diritti/doveri del proprio

ruolo, i principali meccanismi operativi del funzionamento (possibili supporti tecnici come

diapositive, film, opuscoli, libretti di accoglimento). La fase successiva riguarda l’inserimento nel

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ruolo e lo sviluppo di un sereno rapporto coi colleghi e superiore diretto. È soprattutto in questa

fase che si incontrano le prime difficoltà (occorre lavorare su un preciso programma di inserimento

differenziato x ruoli).

C.3 IL PIANO DI FORMAZIONE DEL PERSONALE

Il = risorsa di fondamentale importanza x la sopravvivenza e sviluppo dell’impresa che

capitale umano

deriva dalla combinazione delle competenze individuali mobilitate in relazione allo svolgimento del piano

strategico.

Il piano di formazione del personale deve tener conto di 3 indicatori:

1. La produttività (il rendimento degli individui/gruppi)

2. La soddisfazione e senso di appartenenza

3. La condivisione di valori/norme

Le analisi delle posizioni e ruoli fanno emergere requisiti che la persona dovrebbe possedere x svolgere con

efficacia i compiti relativi; questi requisiti non sono qualità innate ma doti di cui è possibile entrare in

possesso con specifici interventi. L’inserimento di un sogg in una nuova posizione e modifica di un ruolo

precedentemente assunto richiedono l’attuazione di adeguati progetti di formazione.

= complesso di procedure mobilitate a vantaggio del personale operante nell’organizzazione,

Formazione

finalizzate ad agevolare l’apprendimento di conoscenze ed esperienze così da consentire prestazioni

soddisfacenti x l’impresa e una corretta interpretazione dei compiti eseguiti.

Momenti essenziali:

- Valutazione quali-quantitativa dei gap di conoscenza

- Definizione obiettivi di apprendimento

- Valutazione degli ostacoli di vario genere

- Formulazione del progetto formativo

- Realizzazione del progetto

- Valutazione la prospettiva dell’intervento formativo cambia se l’effetto ricercato è un

L’analisi del gap di conoscenza:

semplice miglioramento delle operazioni (esiste già una concreta esperienza sviluppata) o una consistente

trasformazione di compiti/ruoli (ci si può riferire ad esperienze maturate all’ext del sistema o prove

sperimentali).

I di formazione devono essere considerati veri e propri investimenti a lungo/lunghissimo termine,

costi

verso progetti finalizzati, concepiti su specifiche esigenze di una determinata realtà e rivolti a destinatari

precisi.

I progetti non possono trascurare le attese individuali xchè tanto + gli individui sono motivati a realizzare un

impegno di apprendimento quanto + saranno consapevoli di ricevere un vantaggio personale in termini di >

liv di professionalità.

Occorre condurre x individuare le carenze di competenze da colmare, recuperando

un’indagine conoscitiva

i seguenti elementi informativi: 7

- Caratteri e meccanismi di funzionamento (tecnologie, metodi, normative)

- Dati sul personale ogg dell’intervento (competenze/esperienze maturate)

- Tipo di formazione ricevuta in precedenza

- Interpretazione del ruolo x cui si avverte esigenza di intervento

- Attese manifestate dall’organizzazione e individui

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