Riassunto esame Gestione delle risorse umane, prof. Dal Corso, libro consigliato Psicologia delle risorse umane, Argentero

Capitolo 1 sviluppo della disciplina

Nasce intorno agli anni '60 e negli anni '80 c'è il boom. L'amministrazione del personale è spesso confusa con la direzione amministrativa, con lo scopo di amministrare il rapporto di lavoro a livello contabile-amministrativo.

Nel 1916, Henry Fayol razionalizza l'impresa in maniera gerarchica e introduce uno staff per gestirla e creare l'organigramma. Lo scopo della funzione era di gestire al meglio i dipendenti in base alle prestazioni, e distribuire le risorse.

Le relazioni umane

1930: Elton Mayo → reazione ai limiti dell'organizzazione scientifica del lavoro precedentemente esistente. I rapporti sociali per il lavoratore sono importanti sia per la propria identità sia per il significato intrinseco del suo lavoro.

Bennis → importanza di uomo, potere e organizzazione. Si inizia a prendere in considerazione la dimensione psicologica e sociologica dei dipendenti, senza mettere in discussione la struttura e il management dell'organizzazione.

Il management strategico delle risorse umane

Con gli anni '70 si ha un radicale cambiamento nel mondo delle risorse umane, che assumono autonomia specialistica (collocazione organizzativa separata e differenziata dall'amministrativa) e autonomia politica (i responsabili del personale hanno potere diretto sulle politiche delle risorse umane). A partire dagli anni '80, dopo numerosi studi sulla gestione delle risorse umane, la funzione è divenuta strategica, dovendo mantenersi coerente con i cambiamenti dell'organizzazione, e anche praticando una segmentazione secondo le diverse categorie di dipendenti.

Peter Druker → direzione per obiettivi → spostare il controllo sui risultati (qualitativi e quantitativi) finali ottenuti, stimolando l'autocontrollo e l'assunzione di responsabilità individuale. Si è pensato anche un sistema incentivante di compenso economico.

Lo sviluppo del potenziale umano

A partire dalla metà degli anni '90 si è iniziato a dare molta importanza allo sviluppo del potenziale. Il potenziale umano comprende sia risorse fisiche, sia capacità, che in certi casi devono essere rese esplicite. Da qui si sono fatti largo altri elementi: cultura, valori, progetti e vision. La funzione del personale assume un ruolo proattivo, nell'interesse sia dell'azienda che del dipendente.

Strategie di sviluppo del potenziale umano

Lo scopo attuale della GRU è di spingere i dipendenti a diventare proattivi, a cambiare verso il miglioramento sviluppando le proprie potenzialità, cercando di ideare, acquisire, trasferire conoscenze mediante le norme organizzative. Knowledge management: conoscenze tacite ed esplicite delle quali i dipendenti devono poter usufruire devono essere considerate fondamentali per l'organizzazione. L'organizzazione deve diventare una comunità di apprendimento, in cui le persone si sentono reciprocamente coinvolte nel condividere e sperimentare una cultura dell'apprendimento e dove si lavora mettendo a disposizione e valorizzando le competenze acquisite.

Capitolo 6 la valutazione del personale

Nasce con la finalità di misurare la prestazione e soprattutto fattori strettamente individuali. La valutazione ha due obiettivi:

• Gestione delle risorse umane: con la definizione di programmi compensatori legati a stipendi, premi e incentivi;
• Sviluppo delle risorse umane: con la progettazione di interventi di formazione e crescita professionale.

Passaggi

• Definire obiettivi e oggetti di valutazione;
• Caratteristiche di contesto e cultura;
• Stabilire chi svolgerà la valutazione;
• Selezione delle metodologie di valutazione;
• Formare i valutatori;
• Raccogliere info e dati su cui basare la valutazione;
• Formulare la valutazione;
• Comunicare i risultati al valutato;
• Utilizzare la valutazione per decisioni sul futuro professionale del valutato.

Gli oggetti della valutazione

I metodi e gli strumenti della valutazione

• Formali (metodo, programma)/informali
• Oggettivi (risultati)/soggettivi (comportamenti, tratti)
• Tradizionali/distributivi (si calcola la frequenza dei diversi livelli di prestazione)
• Qualitativi/quantitativi
• Relativi (in confronto ad altre persone)/assoluti (singolarmente)

Gli strumenti

• Conteggio: qualità e quantità del lavoro e del risultato, indici di presenza, sicurezza;
• Ranking: classificazione delle persone in base a una valutazione globale (pochi soggetti);
• Tecniche grafiche di ranking: collocare il giudizio rispetto a caratteristiche, comportamenti tratti, su una scala;
• Checklist: frasi su specifici comportamenti, segnare quelli presenti (aiuta a focalizzare).