Riassunto esame Gestione delle risorse umane, prof. Dal Corso, libro consigliato Psicologia delle risorse umane, Argentero

Oggetto Cosa viene valutato

Prestazioni Contributo personale sui risultati aziendali;

Confronto obiettivi prefissati e risultati ottenuti;

Fasi: assegnazione obiettivi, verifiche periodiche, valutazione risultati, comunicazione

della valutazione.

Potenziale Caratteristiche possedute ma non ancora espresse perché il ruolo non lo richiede.

Competenze Patrimonio di conoscenze, qualità e capacità possedute e coerenza con gli obiettivi

organizzativi.

Tratti Caratteristiche personali ritenute rilevanti per il ruolo, può rilevare conoscenze non

riscontrabili applicando altri metodi.

Comportamenti Elementi osservabili e facilmente documentabili con precisione. Non è esaustiva

perchè la stessa prestazione si può raggiungere tramite comportamenti diversi.

I metodi e gli strumenti della valutazione

 Formali (metodo, programma)/informali

 Oggettivi (risultati)/soggettivi (comportamenti, tratti)

 Tradizionali/distributivi (si calcola la frequenza dei diversi livelli di prestazione)

 Qualitativi/quantitativi

 Relativi (in confronto ad altre persone)/assoluti (singolarmente)

Gli strumenti

 Conteggio: qualità e quantità del lavoro e del risultato, indici di presenza, sicurezza;

 Ranking: classificazione delle persone in base a una valutazione globale (pochi soggetti);

 Tecniche grafiche di ranking: collocare il giudizio rispetto a caratteristiche, comportamenti tratti, su

una scala;

 Checklist: frasi su specifici comportamenti, segnare quelli presenti (aiuta a focalizzarsi sugli aspetti

salienti);

 Descrizioni narrative:libera descrizione del valutatore, destrutturata, difficile il confronto con altri

valutatori;

 Eventi critici: individuazione di precisi esempi adeguati e inadeguati per il ruolo;

 Assessment center: serie di prove comportamentali standardizzate che si presume siano indicative

del comportamento nel reale contesto lavorativo.

Strumenti tradizionali:

 Intervista di valutazione: semistrutturata;

 Osservazione diretta e questionari;

 Test: possibilità di somministrarli a molte persone, velocità di elaborazione.

Le fonti della valutazione

 Superiori

 Subordinati

 Colleghi

 Autovalutazione

 Clienti/utenti (indiretto-reclami o diretto-indagini)

La comunicazione della valutazione

Colloquio finale di restituzione. Si può discutere di programmi per il futuro, definire obiettivi e metodi,

tempi, aspirazioni di sviluppo professionale. Lo stile comunicativo deve essere orientato allo scambio e al

confronto, centrato sul comportamento e non sulla persona.

Valutazione della valutazione

 Principali fonti di errore:

 Indulgenza e severità

 Effetto alone

 Tendenza centrale (appiattimento)

 Abitudine ed errori di memoria

 Standardizzazione (stesso unteggio a ogni oggetto di valutazione)

 Pregiudizi e stereotipi

 Somiglianza e contrasto (confronto valutato-valutatore o altri noti)

 Effetto dell’ordine temporale di raccolta delle informazioni (attribuendo rilevanza diversa)

 Proiezione (attribuire ad altri le proprie caratteristiche)

 Coazione a giudicare (difficoltà a separare la raccolta dei dati dalla valutazione)

 Possibili rimedi

 Prevedere la possibilità di un’osservazione di lungo periodo

 Attenta preparazione degli strumenti, con definizione adeguata dei parametri da valutare e

degli indicatori

 Migliorare l’efficacia tramite la partecipazione diretta di valutati e superiori

 Prevedere una formazione specifica dei valutatori per evitare l’incorrere in errori

 Criteri

 Psicometrici

 Di utilizzo

 Soddisfazione

 Percezione di utilità, precisione e giustizia

 Adeguato livello di condivisione

 Integrazione di valutazione con altre attività della gestione del personale

 Tendenze future

 Obiettivi di sviluppo e motivazione

 Responsabilizzazione del valutato

 Intreccio della valutazione con altri elementi del sistema di gestione

Capitolo 7 Contratto psicologico e coinvolgimento

Contenuti immateriali e nuovi codici del lavoro

Coinvolgimento, negoziazione e contrattazione (mansioni e corrispettivi) contano di più degli aspetti

tangibili nell’azienda.

Origini, evoluzione e definizione del contratto psicologico

Il contesto economico determina contratti di lavoro a livello giuridico flessibili e instabili, quindi si da molto

peso al contratto psicologico tra lavoratore e datore.

Levinson lo definisce “l’insieme di aspettative reciproche e tacitamente accettate tra organizzazione e

lavoratori”.

Secondo Rousseau si tratta di cedenze sugli obblighi che il lavoratore percepisce determinate da promesse

inferite.

Funzioni:

- Ridurre l’incertezza

- Fornire un modello di comportamento

- Offrire al lavoratore il senso della propria influenza su ciò che accade dentro l’organizzazione

La formazione del contratto psicologico

Fonti:

1) schema mentale relativamente stabile

2) norme sociali da rispettare

- Il contract making parte ancora prima del contatto con l’azienda,

- poi con il recruiting e l’hiring. Infatti il patto include la decisione di entrare a far parte

dell’organizzazione.

- Con l’entrata in organizzazione si inizia la ricerca di informazioni sulla cultura organizzativa,

l’organizzazione deve trovare il modo per mantenere elevato il commitment e la motivazione.

Tipologie e contenuti del contratto psicologico

- Accordo relazionale: fiducia, lealtà e fedeltà

- Accordo bilanciato: idoneità al lavoro esterno, avanzamento interno e performance dinamiche

- Accordo transazionale: performance definite e tempo determinato (progetti)

- Accordo di transizione: diffidenza tra le parti, incertezza sugli obblighi e sul futuro lavorativo del

dipendente

Rottura e violazione del contratto psicologico

(Morrison e Robinson) Processo di natura cognitiva consistente nella contestazione del lavoratore nei

confronti dell’organizzazione per l’inadempimento agli obblighi del contratto psicologico.

Fasi della rottura (caratterizzata da insoddisfazione, ridotta fiducia, scarso commitment, bassa cittadinanza

e benessere, cali di performance, aumento di ritardi, turnover, assenteismo):

- Percezione di inadempimento o discrepanza nelle aspettative

- Ricerca del significato bilateralmente (valutazione cognitiva)

- Processo interpretativo delle cause e modalità della rottura stessa (esperienza affettiva di

dsappunto, rabbia,frustrazione, risentimento violazione contratto psicologico)

Risposte dell’organizzazione:

- Silenzio

- Richiamo verbale/scritto

- Licenziamento

- Mobbing strategico

La misurazione del contratto psicologico

- Content-oriented (sicurezza lavorativa e possibilità di crescita)

- Feature-oriented (contratto implicito/esplicito, stabile o no)

- Evaluation-oriented (apprezzamento del contratto da parte del lavoratore, esperienza soggettiva)

Strumenti di valutazione:

- Questionari self-report

- Ricorso a scenari (narrazione di episodi aziendali ipotetici)

- Incidenti critici

- Diari giornalieri

- Interviste in profondità (in combinazione ad altri strumenti)

- Studio dei casi singoli (raro)

Il contratto psicologico atipico

(dei lavoratori atipici part-time, a progetto, apprendistato, ...) caratterizzato dagli aspetti transazionali

più che da quelli relazionali. I lavoratori atipici colgono con minor frequenza la rottura del contratto

psicologico.

Capitolo 8 La retribuzione

Il sistema retributivo è uno strumento che i manager hanno per attrarre, trattenere e motivare le persone

nell’organizzazione.

La paga soddisfa bisogni estrinseci (cura e mantenimento di sé e della propria famiglia) ed intrinseci

(segnale di riuscita professionale, responsabilità, sviluppo personale).

La retribuzione deve sottostare a norme giuridiche, comunque le organizzazioni godono di un certo grado

di discrezionalità, che permette di motivare e premiare i comportamenti lavorativi attesi.

Il contesto italiano

Retribuzione: escluso il “rimborso spese”, tutto ciò che viene corrisposto in maniera continuativa o premi,

parteciapzioni agli utili, provvigioni, ecc.

La Costituzione impone che la retribuzione sia:

- Equa

- Sufficiente

- Proporzionata alla quantità e qualità del lavoro

- Obbligatorietà

- Determinabilità

- Periodicità

A fianco della retribuzione standard, ci possono essere dei benefit, incentivano il lavoratore ad una

maggiore produttività.

Sistemi retributivi

La struttura delle retribuzioni dipende da un’analisi dei ruoli affinché siano eque.

Con la job description e la job specification si classificano i lavori, non i lavoratori!

- Retribuzioni basate sull’appartenenza all’organizzazione e sull’anzianità

C’è differenza retributiva tra lavoratore a tempo indeterminato e a contratto; le mansioni vengono

classificate secondo il titolo di studio (nel pubblico). Vantaggio equità, svantaggio non

premiante e non discriminante delle persone meno capaci.

- Retribuzioni basate su abilità e competenze

Abilitàapplicato con manovali, tecnici, amministrativi; competenzelavori basati sulla

conoscenza. Questo sistema mette in risalto la dinamicità dei lavoratori, e si basa sull’opportunità

di formarsi per aumentare abilità e competenze.

- Retribuzioni basate sulle prestazioni

Il salario è legato a ricompense in base alla produttività (individuale, di gruppo, dell’organizzazione).

L’organizzazione che applica questo approccio è orientata alla prestazione, ricompensando i

risultati raggiunti, e non lo sforzo fatto.

Effetti:

o Enfatizzare la motivazione estrinseca

o Creare competizione

o Distanza psicologica

Teorie motivazionali sulla paga:

La retribuzione può essere vista come ricompensa o come meccanismo di motivazione affinché il lavoratore

continui ad impegnarsi.

- Teoria dell’equità di Adams

Il lavoratore attraverso un confronto tra input e output, poi un confronto sociale con i suoi colleghi,

e infine un confronto con altre organizzazioni valuta l’equità della propria retribuzione sulla base

del rapporto tra la propria prestazione e la retribuzione. Se si percepisce iniquità si manifestano

delle conseguenze sulla motivazione e sulla prestazione.

- Teoria dell’aspettativa-valenza di Vroom

La motivazione di un lavoratore a sostenere un certo livello di sforzo dipende da:

o Aspettativa di riuscita

o Aspettativa di ricompensa (strumentalità)

o Attrattività della ricompensa attesa (valenza del risultato)

- Goal setting theory di Locke e Latham