Riassunto esame Strategia Aziendale, prof Zampi, libro consigliato Strategie di Imprese, G.Pellicelli

9.6- IPERCOMPETIZIONE E VANTAGGI COMPETITIVI

Negli anni novanta sono nate imprese che hanno adottato strategie molto aggressive tali da

erodere quei vantaggi competitivi tradizionali.

Le cause

Le cause all’origine dell’Ipercompetizione sono:

- Il progresso tecnologico incessante;

- La competizione globale;

- La domanda che, in molti settori, emerge e svanisce rapidamente;

- La ristrutturazione e riconversione di molte strategie, che cambiano dunque la loro capacità e il

loro modo di competere;

- La deregulation;

- La privatizzazione di molti settori un tempo riservati alle organizzazioni pubbliche dello Stato.

Come si manifesta.

Per scatenare una ipercompetizione è sufficiente che nell’arena competitiva entri una sola impresa

– attraverso i varchi creati dalle cause – con l’intento di imitare e superare un vantaggio costruito in

precedenza dalle imprese presenti nel mercato.

A sua volta, le imprese già presenti iniziano a reagire all’erosione del vantaggio competitivo

costruendo nuovi vantaggi e a ciò risponde l’attaccante costruendo ulteriori vantaggi.

Come rispondere.

La reazione a una mossa di chi attacca o contrattacca deve essere anticipata. Secondo D’Aveni,

riguardo alla costruzione e la difesa di vantaggi competitivi occorre un nuovo modo di pensare.

- Nessun vantaggio competitivo resiste. Nel modello tradizionale è possibile difenderlo ma

nell’ipercompetizione i vantaggi hanno breve durata, svaniscono rapidamente non appena un

concorrente li imita e cerca di superarli;

- Difendere un vantaggio può indebolire. Difendere un vantaggio in funzione di un attacco

potrebbe dar tempo a un concorrente di organizzarsi, imitare e acquisire quote di mercato, oppure

potrebbe diffondere

nell’organizzazione un senso di autocompiacimento che resiste alle innovazioni;

- L’obiettivo è distruggere, non difendere. Nello scenario della ipercompetizione l’obiettivo della

strategia è distruggere lo status quo – prima che il vantaggio venga eroso dai concorrenti - e

prendere l’iniziativa creando vantaggi temporanei.

Tre principi.

L’ipercompetizione è in sostanza la negazione dei modelli statici:

- In un ambiente che cambia lentamente (staticità), il vantaggio competitivo sostenibile a lungo è il

principale obiettivo;

- In un cambiamento rapido (ipercompetività), l’obiettivo è distruggere i vantaggi competitivi

esistenti e crearne continuamente di nuovi battendo sul tempo i concorrenti.

Questa visione dinamica è basata su tre principi:

-> Ogni strategia deve incorporare le risposte dei concorrenti a un’azione dell’impresa che attacca.

Bisogna reagire alle mosse degli avversari i una rapida serie di mosse e contromosse.

-> La posizione competitiva di un’impresa e la sostenibilità dei suoi vantaggi è sempre in rapporto

alle azioni dei concorrenti.

-> La posizione strategica di un’impresa non è in rapporto soltanto alle strategie dei concorrenti nel

breve periodo: occorre abbracciare un periodo lungo di interazioni tra concorrenti.

PARTE QUARTA

LE STRATEGIE CORPORATE

Dopo aver definito la mission e gli obiettivi di lungo termine, aver fatto l’analisi dell’ambiente

esterno e aver individuato forze e debolezze interne, chi ha il governo dell’impresa avvia il

processo di formulazione delle strategie.

Nelle organizzazioni le decisioni di contenuto strategico sono prese a 3 livelli:

- strategie corporate (intera impresa);

- strategie di business unit;

- strategie di singole funzioni (finanza, marketing, produzione, risorse umane, altre)

10- LE STRATEGIE CORPORATE IN UN’IMPRESA SINGLE-BUSINESS

Il caso: Rover: “The English Patient”.

10.1- SINGLE-BUSINESS E MULTIBUSINESS

Corporate significa impresa e la corporate strategy o strategia corporate è quella che il

management formula per l’intera organizzazione.

Se l’impresa si identifica in una sola business unit, la strategia corporate coincide con la strategia

business, ma se l’impresa opera o intende operare in più business avrà probabilmente più

strategie, anche molto diverse tra loro.

Dunque, la distinzione tra organizzazione single-business e organizzazione multibusiness è

importante perché agisce sulla scelta delle strategie.

Se l’impresa si identifica con una sola business unit, adotta strategie competitive, con cui la

business affronta il proprio ambiente concorrenziale.

Se invece è composta da più business unit si parla di strategia corporate in un’impresa

multibusiness, strategia che riguarda l’insieme di più SBU, che possono anche non coincidere

giuridicamente, ma sono legate da vincoli di capitale e sotto un governo unitario.

La strategia a livello corporate- sia in un’impresa single-business sia in un’impresa multibusiness-

risponde ai seguenti interrogativi:

- Dobbiamo allargare il raggio d’azione ed entrare in nuovi business, oppure dobbiamo ridurlo, o

mantenerlo allo stato attuale?

- Se decidiamo di allargare il raggio d’azione, dobbiamo concentrare le nostre attività nei settori in

cui siamo già presenti o dobbiamo entrare in altri settori (diversificare)?

- Se la scelta è per lo sviluppo e per l’espansione in nuovi settori, dobbiamo farlo per linee interne

oppure attraverso l’acquisizioni, fusioni, joint venture, alleanze o altre forme?

- In quali business dobbiamo entrare per rendere massima la redditività nel lungo periodo?

- Quali strategie dobbiamo adottare per entrare in uno nuovo business o per uscire da un business

che non ci interessa più?

Cominciamo con l’esame delle alternative a disposizione di un’impresa single-business. È la storia

di imprese come Ferrari negli anni Sessanta quando era ancora indipendente e si chiese cosa

fare.

10.2- UN VENTAGLIO DI OPZIONI STRATEGICHE

La maggior parte delle imprese comincia la propria attività in un solo settore e in un solo business,

ma se raggiungono grandi dimensioni è raro che non abbiano in qualche misura diversificato.

Tuttavia, esistono grandi imprese che continuano a operare principalmente in un solo settore (es.

Ferrero o McDonald’s).

La presenza in un solo settore comporta il vantaggio di specializzazione, che può tradursi in una

migliore offerta di prodotti e servizi e in maggiore efficienza operativa. Dall’altra parta però,

concentrare le risorse in un unico settore può aumentare le vulnerabilità dell’impresa

all’andamento del ciclo economico. Se l’attrattività del settore declina, perché la domanda cala o la

concorrenza diventa più intensa, le performance peggiorano rapidamente.

Questi svantaggi possono essere superati con la diversificazione, entrando cioè in più settori, ma il

successo non è garantito.

L’impresa può adottare una diversificazione correlata, entrando in business complementari o

simili a quelli in cui opera, o una diversificazione non correlata, spingendosi in settori che non

hanno analogie o complementarietà.

Supponiamo che l’impresa operi unicamente in un settore. Attraverso l’analisi SWOT si

definiscono:

- l’attrattività del settore, che può essere alta, media o bassa.

- la propria posizione competitiva che può essere forte, media e debole.

Dalla combinazione di questi due elementi emergono varie opzioni per le strategie corporate,

riconducibili a 3 categorie:

1- Strategie di sviluppo: comprendono sia la concentrazione all’interno del settore in cui l’impresa

opera, sia la diversificazione attraverso la quale lo sviluppo è generato al di fuori del settore.

2- Strategie di stabilità: indicano come l’impresa possa perseguire la mission e gli obiettivi attuali

senza un significato cambiamento nelle strategie.

3- Strategie di contrazione: indicano le vie che l’impresa può adottare per ridurre il campo

d’azione.

10.3- LE STRATEGIE DI SVILUPPO

Ampliare i volumi di attività dell’impresa è un obiettivo del tutto naturale.

Quando il business giunge a un determinato stadio di crescita si pone il problema di stabilire se sia

utile continuare nello sviluppo e, nel caso in cui la risposta sia positiva, di stabilire in quale

direzione continuare: nel settore in cui l’impresa è già presente o in altri settori? In quali

investire risorse e con quali strategie?

Le due strategie principali sono:

- concentrazione in un solo settore, opzione adottata quando il ritmo di espansione o altri fattori

rendono attraente il settore.

- diversificazione in più settori, attuata quanto invece il settore in cui l’impresa opera non ha

sufficiente attrattività.

Come possono essere realizzate?

1- Concentrazione

Se l’impresa decide di concentrare le risorse in attività che già svolge può scegliere fra:

 Integrazione verticale: ossia muovere lungo la linea che idealmente unisce le fonti di materie

prime alla distribuzione finale.

Si può realizzare “a monte”, se l’integrazione avviene verso le fonti di materie prime, o “a valle”

verso i mercati di consumo finale, e l’impresa può agire sia per linee interne sia per linee esterne.

L’integrazione può essere spinta dall’intenzione di assicurarsi i margini di utile degli intermediari.

I vantaggi principali sono la riduzione di alcune categorie di costi e il miglioramento delle

capacità di coordinamento e di controllo. È una strategia indicata per un’impresa che abbia già

una posizione di forza in un settore con forte attrattività, e che intende potenziare i vantaggi

competitivi di cui già dispone.

Si individuano 4 tipi di integrazione verticale:

- integrazione totale;

- integrazione parziale (l’impresa si integra verticalmente per controllare una parte della

produzione e acquista all’esterno la parte rimanente);

- quasi integrazione (l’impresa controlla parte del capitale del fornitore esterno);

- contratti di lungo termine.

Nella realtà contemporanea l’integrazione verticale è raramente adottata, perché le imprese

preferiscono forme di partnership con i fornitori e a volte anche con i concorrenti.

 Integrazione orizzontale: cioè estendere l’attività che già svolge in altri mercati geografici,

oppure acquistare concorrenti che già svolgono le stesse attività, oppure stringere

alleanze.

Con l’integrazione orizzontale, l’impresa può estendere l’attività ad altre aree geografiche, può

acquisire quote di mercato, stabilimenti di produzione, reti di distribuzione e tecnologie sia