Riassunto esame Strategia Aziendale, prof Zampi, libro consigliato Strategie di Imprese, G.Pellicelli

PRIMA PARTE

LA GESTIONE STRATEGICA

Per quale motivo in presenza delle stesse condizioni esterne, o in condizioni molto simili,

alcune imprese hanno successo mentre altre falliscono?

La risposta a questa domanda è lo scopo di questo libro e degli studi di gestione strategica in

generale.

Per spiegare i motivi del successo o dell’insuccesso possiamo considerare 3 gruppi di fattori:

- l’area geografica (Paese) in cui l’impresa opera.

- il settore cui appartiene, poiché la redditività media di alcuni settori è ben superiore a quella di

altri.

- le capacità di management, le risorse di cui l’impresa dispone e le strategie che mette in campo.

Se le condizioni esterne sono le stesse, all’origine delle differenze nei migliori risultati vi sono

differenti capacità di scegliere e realizzare le strategie migliori.

1- IL CONCETTO DI STRATEGIA E IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA

Il caso: Nokia way

1.2- STRATEGIA, BUSINESS POLICY E GESTIONE STRATEGICA

I concetti di strategia, gestione strategica e politica aziendale si integrano.

La strategia è un mezzo rispetto al fine, costituito dagli obiettivi di lungo termine

dell’organizzazione. Chi governa l’organizzazione, attraverso la strategia decide come raggiungere

gli obiettivi.

La strategia è al tempo stesso l’insieme dei criteri di decisione e delle azioni: se l’organizzazione è

un’impresa, la strategia consiste nel decidere come soddisfare le esigenze dei potenziali

compratori, come rispondere alla concorrenza e in quali settori, mercati, segmenti competere.

Dunque, la strategia comprende tutti i problemi di maggiore rilievo per chi abbia le responsabilità

più elevate nell’impresa.

Si definisce gestione strategica il processo mediante il quale un’organizzazione:

- fissa gli obiettivi di lungo termine che intende raggiungere,

- individua le proprie forze e debolezze e le proprie capacità di competere,

- individua opportunità e minacce esterne,

- decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e i tempi relativi,

- sceglie tra le varie opzioni che si presentano,

- modifica i piani per quanto è necessario al fine di adattarsi al cambiamento, e valuta risultati

ottenuti.

Mentre la gestione strategica riguarda gli obiettivi di lungo termine e le strategie, la politica

aziendale è orientata alla gestione interna e ha l’obiettivo di integrare le varie funzioni dell’impresa

(finanza, marketing, produzione, R&S, gestione delle risorse umane).

Gestione strategica: un processo continuo per risultati migliori

Le organizzazioni che hanno sviluppato un processo di gestione strategica ottengono risultati

migliori rispetto a quelle che non l’hanno? In generale emerge che un processo di gestione

strategica è la premessa per ottenere risultati migliori.

Le piccole e medie imprese in particolare sviluppano strategie in modo irregolare, per

approssimazioni successive, senza un paino scritto.

Nei grandi gruppi composti da più divisioni, invece, la pianificazione è più complessa ed è quasi

sempre affidata al rispetto di formalità e procedure.

La gestione strategica è un processo continuo di adattamento al contesto. Una volta scelta una

strategia e avviata la sua realizzazione, occorre quasi sempre modificarla perché cambiano, in

modo imprevisto, le condizioni in cui è stata ideata e pianificata.

1.3- UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICA

Le decisioni di gestione strategica sono complesse, riguardano l’intera organizzazione e hanno

implicazioni di lungo termine. Si distinguono perciò dalle decisioni di gestione operativa, in quanto

quest’ultima svolge attività ripetitive, riguarda specifiche operazioni con una superficie limitata e ha

implicazioni di breve termine.

Le aree della gestione strategica

La gestione strategica è composta da 3 aree principali:

1- L’analisi strategica

Qui si pongono alcuni domande. Quale impresa vogliamo essere? Verso quali obiettivi vogliamo

muovere? Quali capacità vogliamo sviluppare? Le risposte a questi interrogativi costituiscono ciò

che si intende comunemente per mission e per obiettivi di lungo periodo.

In sostanza, l’analisi strategica mira a capire:

- quale sia e quale debba essere la posizione strategica dell’organizzazione rispetto ai

concorrenti e all’ambiente.

- quali cambiamenti siano in atto e come agiranno sull’attività dell’organizzazione.

- quali risorse e competenze possieda l’organizzazione e come possano costituire dei

vantaggi nello sfruttare le nuove opportunità.

L’analisi strategica ruota intorno a 3 concetti:

-> Mission: nell’interesse di chi l’impresa deve essere guidata e gestita? Gli stakeholder hanno

attese diverse e prevalgono quelle dei gruppi che hanno il maggior potere.

La mission e gli obiettivi di lungo termine devono essere sottoposti a revisione periodica. Ogni

anno Nokia chiedeva ai dirigenti di rivedere la mission e questa è stata più volte cambiata. Prima

della cessione a Microsoft era “Bring the Internet in everybody’s pocket”.

-> Ambiente: l’organizzazione esiste e opera in un contesto di variabili economiche, sociali,

culturali e tecnologiche, che cambia costantemente. Occorre capire come queste possano

generare opportunità e minacce alle quali le strategie cercano di dare risposta (analisi esterna).

-> Risorse e competenze: consiste nel valutare i punti di forza e di debolezza dell’impresa. Le

prime creano vantaggi competitivi, le seconde svantaggi competitivi rispetto ai rivali.

Forze e debolezze sono individuate considerando:

- le risorse tecniche, umane e finanziarie di cui l’impresa dispone.

- le particolari competenze dell’impresa e il modo in cui consentono di cogliere opportunità. (analisi

interna).

2- La scelta delle strategie

Occorre individuare, valutare e selezionare le opzioni che possono portare a realizzare gli obiettivi.

Per avere successo la strategia deve da un lato essere basata sulle capacità e sulle

competenze dell’organizzazione e dall’altro scegliere in quale posizione collocare l’impresa

rispetto ai concorrenti, quali segmenti servire, quali relazioni allacciare con i fornitori e con i

distributori.

Senza strategia il management non avrebbe principi per orientare la gestione, non avrebbe un

piano per costruire vantaggi competitivi e per rispondere alle attese del mercato.

3- La realizzazione delle strategie

Le strategie scelte devono infine essere realizzate, tradotte in azioni. Per farlo occorrono una

struttura organizzativa e un sistema di controllo; occorre creare motivazioni; assegnare

responsabilità e deleghe; panificare le risorse; gestire acquisizioni, dismissioni, fusioni.

La realizzazione delle strategie comprende anche la gestione del cambiamento strategico. Quando

cambiano le condizioni interne ed esterne occorre cambiare anche le procedure della gestone

operativa.

1.4- TRE LIVELLI DI STRATEGIE: CORPORATE, BUSINESS, FUNZIONALE

In un’organizzazione si possono individuare strategie a 3 livelli differenti:

Le strategie corporate

Corporate (corporation) definisce le società per azioni, ed è generalmente usato per indicare

l’impresa.

La strategia corporate è quella elaborata dal top management, ossia l’imprenditore per l’intera

organizzazione, e risponde alle seguenti domande.

-> In quale business o in quali business vogliamo competere?

Nella scelta del business il top management può adottare tre profili, ossia l’impresa compete:

- in un solo business: qui le strategie corporate e strategie business coincidono.

- in più business tra loro correlati: la strategie corporate si trova di fronte una pluralità di

business correlati.

- in più business tra loro non correlati: la strategia corporate si trova di fronte una pluralità di

business non correlati.

Le strategie corporate si riscontra frequentemente nelle imprese di grandi dimensioni che si

presentano con una pluralità di prodotti, operano in più settori e utilizzano tecnologie differenti.

Bisogna elaborare una strategia che abbracci le diverse attività e le coordini verso il

raggiungimento di obiettivi generali dell’azienda.

Quale orientamento dobbiamo dare alle strategie? Le strategie corporate possono avere tre

orientamenti: crescita, stabilità e contrazione.

Quali risorse? Nelle imprese multibusiness sorge il problema di stabilire quali risorse (finanziarie,

umane, tecnologiche) debbano essere assegnate a un business piuttosto che a un altro.

Partendo dalla mission e dagli obiettivi di lungo termine, passando attraverso l’analisi esterna e

interna dei vari business e cercando di prevedere i risultati che potranno essere ottenuti, il

corporate decide la allocazione delle risorse.

Quale struttura organizzativa? Le imprese multibusiness in genere adottano una strategia

divisionale (ogni business unit può corrispondere a una divisione), più raramente una struttura a

matrice o a rete.

Se la strategia è basata sui bassi costi l’organizzazione tende a essere semplice e rigida, mentre

se la strategia è basata sulla differenziazione la struttura tende a essere complessa e flessibile.

Modelli di analisi? L’analisi dell’ambiente esterno, in particolare quello competitivo, è diversa a

seconda che si tratti di strategia corporate o di strategia prodotto/mercato.

Le strategie corporate attingono a 3 tipi di modelli:

-> transaction costs è un concetto che indica i costi sostenuti per il ricorso al mercato (come i

costi di distribuzione).

-> portafoglio management: indica una serie di modelli basati sui concetti di quota di mercato,

curve di esperienza e ritmi di sviluppo.

-> PIMS (profit impact of marketing strategy): indica i rapporti tra le strategie di mercato e

l’andamento dei profitti.

Le strategie business ricorrono a due principali tipi di modelli:

-> SCP (structure conduct performance) fondato sul presupposto che i risultati ottenuti da

un’impresa dipendono dalle strategie adottate, le quali a loro volta sono dettate dalla struttura del

settore.

-> il modello del ciclo di vita del settore: le strategie sono e devono essere diverse secondo la

fase del ciclo in cui si trova l’impresa.

Le strategie business (strategie prodotto/mercato o strategie competitive)

La strategic business unit (SBU) o unità strategica d’affari è la parte di un’organizzazione che

ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, una mission distinta da quelle

delle altre parti dell’impresa.

La strategia competitiva riguarda le azioni che un’organizzazione intende adottare in un singolo

mercato o segmento di mercato:

- come affrontare la concorrenza?

- con quali criteri distribuire le risorse umane e finanziarie tra le varie funzioni aziendali?

- come creare o mantenere un vantaggio competitivo?

A differenza della strategia corporate, la strategia business è dunque focalizzata su un singolo

mercato o un singolo segmento di mercato.

Quando un’organizzazione opera in un solo mercato e ha una sola linea di prodotti la sua strategia

corporate e la sua strategia business coincidono.

Le strategie funzionali

Per funzioni si intendono le principali attività specializzate che compongono

l’organizzazione. La finanza, il marketing, la produzione, la ricerca e sviluppo di prodotti nuovi e la

gestione delle risorse umane sono le funzioni principali.

Anche per le singole funzioni si possono formulare obiettivi da raggiungere e strategie adeguate: si

parla cosi di strategie finanziarie, di marketing, di produzione, di ricerca e sviluppo, di relazioni

industriali, di sviluppo del personale.

Il raggio d’azione e anche l’orizzonte di questo terzo livello sono più limitati. Inoltre, la

responsabilità di formulare strategie funzionali compete a dirigenti che a loro volta, riferiscono al

direttore generale o all’imprenditore: sono i dirigenti finanziari, commerciali, della produzione, ecc..

I responsabili delle varie funzioni non hanno autorità sul quadro strategico complessivo, ma

contribuiscono alla sua formazione.

1.5- CHE COSA FA SCATTARE IL CAMBIAMENTO STRATEGICO

Nella storia delle imprese accade con una certa frequenza che le strategie in corso siano

abbandonate e sostituite dalle altre.

Cosa può dare origine al cambiamento?

- crisi di risultati: se i risultati non sono quelli attesi, l’unica alternativa può essere cambiare la

strategia.

- nuova leadership: un nuovo amministratore delegato (CEO) o un nuovo gruppo di dirigenti

spesso sono la spinta per nuove strategie. Cambiano gli uomini e cambiano le idee, le attitudini, le

esperienze (es. Nokia e il nuovo CEO, Elop).

- minaccia di takeover: se la capitalizzazione di mercato (valore delle azioni) è stimata inferiore

alla potenziale creazione di valore, sorge l’interesse a un’acquisizione da parte di altre imprese o di

gruppi di investitori. Il ragionamento è semplice: acquistiamo, sostituiamo il management,

ristrutturiamo e avremo un’impresa con un valore superiore al prezzo pagato. Questa minaccia è

una spinta potente sul management verso il cambiamento delle stretegie.

- nuovi azionisti di riferimento: con il cambio delle persone e le istituzioni che controllano il

capitale, di conseguenza possono cambiare gli obiettivi e la scelta dei modi per raggiungerli.

1.6- CHI PRENDE LE DECISIONI: LA LEADERSHIP STRATEGICA

Per avere successo occorre la leadership. Secondo Hill e Jones, la leadership strategica

richiede 5 specifici requisiti:

- Vision: una delle prima abilità del leader è avere una chiara visione degli obiettivi che intende

raggiungere e orientare l’intera organizzazione verso tali obiettivi. Occorre capacità di decifrare il

futuro, di valutare le forze della propria impresa, saper comunicare ai collaboratori la propria vision

e fare in modo che sia da essi accettata e condivisa.

- Impegno personale: il leader dimostra un forte impegno personale verso la meta. Mostra di

credere fortemente negli obiettivi e nel modo per raggiungerli.

- Essere informato: conoscere quanto avviene fuori e dentro l’impresa è molto importante: il

leader sviluppa una rete di fonti informative formali e informali per avere una conoscenza ampia e

tempestiva di quanto sta avvenendo all’interno dell’organizzazione. Lavorare a stretto contatto con

i collaboratori è il modo migliore per conoscere direttamente i problemi.

- Capacità di delegare: il leader ha una forte capacità di delegare e dare autorità e potere a chi

deve prendere le decisioni all’interno dell’organizzazione. Sa che dare potere ai collaboratori è uno

strumento di forte motivazione. Deve però mantenere il controllo sulle decisioni più importanti.

- Politicamente avveduto: il leader fa un uso avveduto del proprio potere. Crea consenso: fa

emergere le decisioni come leader di una coalizione, non in virtù di un potere autoritario. Evita di

impegnarsi personalmente e pubblicamente su uno specifico obiettivo.

Infine, il leader non propone all’organizzazione un piano generale completo, bensi agisce sulle

singole parti che sembrano slegate.

Sulla leadership:

- la leadership è una dote naturale che si esprime in forme molto diverse.

- il leader hanno forte determinazione a far emergere gli eventi che portano verso i loro obiettivi.

- come conseguenza della rivoluzione culturale e della rivoluzione tecnologica l’equilibro del potere

tra leaders e “followers” è cambiato, con i leaders che sono diventati più deboli e i followers più

forti.

Ruolo e profilo del leader

Quali relazioni esistono tra leadership e approccio alla gestione strategica?

- Lo stratega: ruolo del leader è creare, adattare continuamente e realizzare strategie di lungo

termine, ed anche assumersi la responsabilità di scelte che possono avere conseguenze

importanti.

- Risorse umane: ruolo principale del leader è diffondere e rafforzare costantemente valori,

comportamenti e attitudini all’interno delle organizzazioni. Selezione all’entrata, formazione,

incentivi, gestione e sviluppo delle carriere sono i fattori più importanti.

- Esperienza: Ruolo primario del leader è individuare e diffondere nell’organizzazione le

esperienze che danno vantaggi sui rivali. Sono idee di prodotto o di marketing e tecnologie.

- Stretto controllo: il successo nasce dallo stretto controllo dei comportamenti dei collaboratori nei

rapporti con i clienti attraverso regole, sistemi, procedure e valori.

- Agente di cambiamento: il leader deve creare una cultura aperta al cambiamento e deve

stimolare l’intera organizzazione a ripensare e reinventare costantemente le proprie attività.

2- LA GESTIONE STRATEGICA NELLA REALTA’

Il caso: The Honda Story

2.1- L’EVOLUZIONE DELLA TEORIA

Anni Sessanta: la nascita

Le origini della gestione strategica come campo di studi e di ricerche si possono datare ai primi

anni Sessanta ai contributi di Chandler (1962), Ansoff (1965) e Learned et al. (1965).

Chandler ricostrui la storia di quattro grandi imprese americane per studiare come il management

avesse preso le decisioni riguardanti il lungo periodo e come avesse modificato di conseguenza la

struttura organizzativa.

Andrews rafforzò l’idea che la strategia e l’adattamento a un ambiente esterno dominato

dall’incertezza e in continuo cambiamento. Nella concezione di Andrews l’ambiente crea

costantemente minacce e opportunità e l’impresa, attraverso la strategia, adatta le proprie forze e

debolezze al fine di evitare le minacce e trarre vantaggio dalle opportunità – concezione nota come

strategic fit.

Per Ansoff la strategia era il filo che legava tra loro:

- gli obiettivi di una strategia prodotto/mercato.

- i vettori dello sviluppo (mercati e prodotti vecchi e nuovi).

- i vantaggi competitivi.