Riassunto esame Economia e management delle imprese, prof. Chiacchierini, libro consigliato Economia e management delle imprese, strategie e strumenti per la competitività e la gestione aziendale,Tunisini, Pencarelli, Ferrucci

Economia e management delle imprese – Capitolo 1

Rapporto tra impresa e ambiente competitivo

Produzione di massa e ambiente tecnologico

La produzione di massa

Per produzione di massa si intende un sistema di produzione basato su grandi e grandissime imprese, che realizzano produzioni ripetitive di un gran numero di prodotti standard, destinati al consumo di massa, ossia a un consumatore che guarda soprattutto al risparmio di costo e che sacrifica il criterio della qualità, oltre alla possibilità di personalizzazione del prodotto rispetto alle specifiche esigenze d’uso, tipiche dei processi di realizzazione artigianale.

La produzione di massa si diffonde e sviluppa grazie a Fredrick Taylor, che sviluppa l’organizzazione scientifica del lavoro, e a Henry Ford, che realizza una linea di montaggio in cui le lavorazioni si succedono in sequenza, con il pezzo che si sposta da una posizione alla successiva. (fordismo) Lo sviluppo di un sistema di fabbricazione complesso permette di meccanizzare la produzione di prodotti complessi.

L’idea di Ford fu quella di usare l’organizzazione per superare i limiti della macchina, ovvero di non usare una macchina isolata, ma un sistema di macchine capace nel suo insieme di realizzare una sequenza complessa di lavorazioni semplici.

Un po’ di storia: sentieri di crescita tra conoscenza generativa e conoscenza replicabile

La scienza è sapere replicabile, definito in modo da poter essere riusato a costo zero e con costi limitati. Non tutte le conoscenze possono essere replicate su grande scala: ogni conoscenza viene elaborata da una particolare persona e in un determinato contesto. Per renderla riproducibile, la conoscenza deve essere codificata, ossia resa astratta e impersonale, consentendo di impiegarla altrove, in condizioni e con persone diverse da quelle di origine.

Le persone hanno una conoscenza generativa, che permette di generare nuove conoscenze. Se gli attori però usano questa conoscenza per creare modelli replicabili, quest’ultimi possono incrementare la produttività e la diffusione della conoscenza. Nel momento in cui il sapere genera modelli replicabili che vengono incorporati in una macchina, si ha accesso a moltiplicatori importanti della produttività. La replicazione dell’uso della stessa conoscenza crea nuovo valore a ogni uso addizionale, ma senza aumentare il costo marginale corrispondente.

Il meccanismo di diffusione e riuso delle conoscenze tende non solo a ridurre i costi unitari di produzione della conoscenza, ma tende ad azzerarli. In ogni campo costa molto produrre la prima unità, ma costa poco o nulla moltiplicare le unità successive. Un bene che prima si moltiplica e poi perde valore nel corso del tempo dà luogo a un ciclo del valore tipico delle produzioni industriali. Un metodo produttivo del genere comporta enormi economie di scala, che crescono insieme ai volumi.

• La continua crescita dei moltiplicatori della replicazione, dal progresso tecnico all’espansione dei mercati.
• Effetti destabilizzanti che questa crescita comporta, a causa sia dell’aumento della complessità, sia del carattere dissipativo di molti processi replicativi avviati. La sempre più spinta standardizzazione del mondo della vita e del lavoro entra in conflitto con la complessità del mondo reale.

Le fasi del capitalismo moderno corrispondono allo sviluppo di nuove forme di organizzazione produttive che consentono di aumentare lo spazio della replicazione degli standard. D’altra parte, la crescita dei livelli di reddito aumenta la libertà di scelta dei consumatori e degli attori chiave, che rende il loro comportamento sempre più differenziato e imprevedibile. Tornano in scena, negli ultimi anni, le persone e la loro intelligenza creativa, capaci di dare valore ai beni e ai servizi.

La logica portante della fabbrica fordista: la parcellizzazione

Nel corso dell’Ottocento si espande la meccanizzazione e l’uso della conoscenza replicativa per ottenere prodotti semplici, affidati ai movimenti ripetitivi della macchina. La meccanizzazione è stata una vera rivoluzione produttivistica. Con il crollo del prezzo dei prodotti industriali, gli innovatori, se non vogliono perdere il vantaggio competitivo, devono continuare a fare innovazioni che finiscono per trasferire il valore del prodotto dai produttori agli utilizzatori. (Schumpeter)

La macchina dell’Ottocento replicava sempre lo stesso movimento, realizzando trasformazioni semplici, dunque la meccanizzazione era rimasta incompiuta. Con Henry Ford, si parcellizza il lavoro meccanico, come suggerito da Taylor, che aveva parcellizzato i compiti del lavoro umano, velocizzando la produzione specializzando gli operai della linea produttiva, in modo tale che gli operai compissero operazioni semplici. Ford applica la parcellizzazione scomponendo il processo da realizzare in tante operazioni elementari, in modo da poter essere svolte dalle macchine.

La fabbrica diventa una sequenza di operazioni semplici, mentre la linea di produzione diventa una sequenza di macchine specializzate. Nasce così la grande fabbrica, spinta verso volumi produttivi sempre più alti. Il risultato è una decomposizione della complessità, con un incremento della produttività in tutti i processi e prodotti.

Rivoluzione organizzativa e crescita dimensionale

Il binomio tecnologia-organizzazione

Su questa base tecnologica, prende forma una complessa organizzazione che, prima di tutto, ha il compito di disciplinare l’impiego del lavoro, ma che poi si allarga fino a comprendere la relazione tra produzione e mercato, investimenti e finanza. In parallelo alla parcellizzazione emerge la necessità di progettare i legami tra macchine, per sincronizzare il flusso di materie prime e semilavorati con quello degli output, cioè emerge la necessità di un sistema interconnesso.

L’organizzazione è costruita e presidiata da professionisti (manager) specializzati in ruoli di connessione e di governo e diventa necessario per integrare le capacità di direzione dell’imprenditore, che il management non può badare da solo all’insieme del sistema, sia perché è vasto e differenziato e sia perché servono competenze specializzate per farlo. Il capitale di rischio viene raccolto in borsa, prendendo corpo una rottura tra proprietà e controllo, in quanto il fondatore diventa man mano azionista.

La grande corporation americana è un’impresa che ha diffuso la sua proprietà presso il grande pubblico (public company), guidata da manager non proprietari ma con grande autonomia di comportamento. (capitalismo manageriale) Il fordismo si caratterizza per lo sviluppo di relazioni tra tecnologie e metodologie manageriali. La produzione di codici tecnologici e di codici organizzativi degli addetti diventa sempre più importante. La crescita dimensionale porta alla necessità di stabilire un sistema di rapporti con il contesto esterno stabili e prevedibili.

L’impresa fordista cerca oltre i muri della fabbrica soluzioni per ridurre il costo o l’incidenza della sua organizzazione, ricorrendo a risorse dotate di professionalità specifiche, come tecnici e ingegneri, per studiare i vari layout, i programmi giornalieri, per ottimizzare i magazzini. La produzione ha bisogno anche di altre funzioni di supporto per collegarla al contesto delle risorse. (logistica, ricerca e sviluppo, controllo interno) Le risorse umane apportano conoscenze e competenze, quindi molte soluzioni di miglioramento possono essere uniche, risultato di processi di prova-errore tipici di quella progettazione e di quel contesto.

Il problema chiave: come ridurre il peso dei costi organizzativi

L’organizzazione è troppo complessa per essere dettata da leggi scientifiche che la rendano riproducibile. Il management è un’arte, non una scienza. Ogni impresa genera le sue routine, diventando diversa da ogni altra. E ogni situazione genera il know how specifico, non riproducibile, che costa molto.

• Per fare economie di scala, le imprese hanno bisogno di accrescere le vendite e il loro giro d’affari.
• Il baricentro dell’impresa si sposta dalla fabbricazione alla commercializzazione. Sempre maggiori risorse sono dedicate a tenere sotto controllo il comportamento della domanda.

Il costo della conoscenza informale ha un valore di uso interno, non riproducibile, in quanto sono competenze firm specific acquisite in quel contesto. Si delinea in questo modo la differenza tra valore di uso e valore di scambio. Il costo per ottenere conoscenze non riutilizzabili da altri se vendute è un sunk cost (costo affondato), che irrigidisce l’impresa, impedendole di cambiare agilmente il percorso intrapreso. La conoscenza inoltre ha una riproducibilità nel tempo non garantita. Le soluzioni di ogni impresa saranno diverse, ma la tendenza generale sarà quella di estendere il controllo e la sua influenza sugli attori esterni.

Sfruttare il sapere firm specific accumulato in ciascuna azienda: la crescita dimensionale

Con la produzione di massa, per compensare il difficile equilibrio tra vantaggi della meccanizzazione e i costi dell’organizzazione, si utilizzano soluzioni che alimenteranno una crescita dimensionale di tipo quantitativo (economie di scala-volumi) e di tipo qualitativo (economie di regolazione sistemica), attraverso strategie di internazionalizzazione ed espansione ad attività contigue a quelle nelle quali l’impresa ha maturato esperienza.

• Economie di scala. Si originano dalla convenienza a sfruttare la ripetitività dei grandi volumi in tutte le fasi di produzione, riducendo per questa via il costo per ogni unità prodotta. L’economia di scala di replicazione delle informazioni è legata alla necessità di intensificare al massimo la standardizzazione dei prodotti. Per raggiungere l’obbiettivo di crescita dei volumi e per competere con la concorrenza, l’impresa attuerà strategie di crescita orizzontale.
• Economie di regolazione sistemica. Si originano dalla convenienza a centralizzare l’elaborazione delle informazioni e delle decisioni sotto un unico centro manageriale (top management) e proprietario, per sfruttare al massimo le sinergie tra le parti. Può avvenire tramite lo sviluppo di un codice di comando che identifichi la distribuzione di poteri e responsabilità. Un elemento molto importante è la pianificazione e il controllo, per migliorare l’efficacia e la coordinazione delle decisioni.

Tra i vantaggi della pianificazione troviamo quelli che riguardano l’estensione qualitativa delle attività, come nel caso di espansioni verticali o conglomerati. Qui, il vantaggio si traduce nelle economies of scope, legate all’espansione del raggio d’azione dell’impresa entro i cui confini essa sia in grado di far emergere e valorizzare gli elementi di complementarietà che esistono tra prodotti e processi. Le economie di scopo riguardano le economie di produzione congiunta derivanti dall’uso di risorse complementari che solo la regolazione del potere pianificatorio permette di utilizzare al massimo di produttività. In questo senso, il vantaggio si connota come economie di regolazione, che risultano più efficaci quanto più l’impresa riesce a internalizzare attività eterogenee all’interno dei suoi confini, consentendo di ridurre i costi dell’incertezza e del rischio di decisione decentrate, relativamente a volumi, tempi, prestazioni. Con la mediazione del piano è possibile raggiungere con minori informazioni un coordinamento più efficace rispetto al coordinamento ex post ottenibile con il mercato.

Problemi aperti nel rapporto tra imprese e ambiente

Il bisogno di controllo: soggettività e stakeholder

Per ottenere economie di scala, si sostanzia la costruzione di un’organizzazione basata sulla specializzazione e divisione del lavoro tra manager per funzioni (produzione, marketing, finanza). A seguito dell’integrazione verticale, della multinazionalizzazione, l’impresa diventa divisionalizzata, specializzando le divisioni per prodotto o per area e creando un ulteriore livello sopra le funzioni. Questo però riduce la flessibilità di reazione del sistema-impresa a eventi non previsti, che si traduce in primis nel rischio legato agli investimenti immobilizzati e alla loro natura firm specific.

Inoltre, le imprese di grandi dimensioni si trovano maggiormente esposte a conflittualità che risulta dal maggior grado di interdipendenza oligopolista, in cui le azioni di un concorrente possono diminuire le quantità vendute dagli altri. Da qui nasce la necessità di rapportare la crescita dimensionale a un ambiente stabile e prevedibile, espandendo il controllo anche all’esterno, creando un continuum impresa-ambiente, ordinato dai suoi sunk cost, arrivando a creare legami di reciproca dipendenza tra imprese e fornitori.

Si produce così un’associazione stretta tra i possessori di risorse e l’impresa, si crea cioè un interesse a influenzare le scelte imprenditoriali a motivo del trasferimento del rischio d’impresa presso di essi. Lo status di soggettività esterne si muta in stakeholder, che da una posizione di forza (non sostituibilità) cercano di piegare il comportamento dell’impresa a proprio vantaggio. Quando gli stakeholder diventano molti, i patti e i negoziati legano gli uni agli altri, nel comune obbiettivo della sopravvivenza dell’impresa stessa, riducendo le pretese di massimizzazione del vantaggio di ciascuno.

La finanza del capitalismo manageriale

I soggetti finanziatori (azionisti) diventano stakeholder, non sono più azionisti-proprietari ma entrano in un negoziato col management in base al potere di influenza che possono esercitare. La finanza resta importante in quanto tramite acquisti di azioni vi possono essere attacchi esterni, sotto forma di take-over (scalate), progettati da gruppi di concorrenti. Se i profitti vanno male e le azioni cadono, può essere conveniente lanciare un’OPA (Offerta Pubblica di Acquisto), per acquistare il controllo dell’impresa sottovalutata dal mercato.

I finanziatori di un’impresa a controllo manageriale non sono tagliati fuori dal comando, ma sono dotati di un certo potere di influenza. Lo stesso azionista di controllo, non più figura centrale, è costretto a trattare con un arco di interessi diversificato. È il top management, legittimato dall’assemblea dei soci, ad assumere il compito di negoziare gli interessi a garanzia del sistema e diventa possibile vederlo come una funzione, messa in modo neutrale a presidio degli interessi dell’organizzazione nel suo complesso e del suo ruolo produttivistico, nel sistema generale.

È una visione del management che si afferma nella golden age del fordismo, ma negli anni Ottanta, quando inizia a prevalere l’instabilità dei rapporti di mercato, con due conseguenze rilevanti. Prima di tutto, gli stakeholder cercano di ridurre le discrezionalità dei funzionari manageriali mettendoli in concorrenza tra loro e dando luogo a ricambi delle persone al vertice, vincolandoli a risultati da raggiungere. D’altra parte, i manager cercano di sfruttare l’aumento di incertezza in cui le imprese si trovano per monetizzare la propria reputazione. Tutto ciò ripersonalizza la funzione svolta dai manager, togliendoli dall’aurea della neutralità e della funzione di servizio tipica del classico manager fordista.

Impresa e ambiente competitivo

L’incremento dei volumi prodotti da ogni impresa, che si riversavano sui mercati, con percorsi di standardizzazione maturati a livello di prodotto, producono una tendenza all’eccesso di capacità, in grado di introdurre elementi di destabilizzazione dei mercati, con il rischio che i costi di inutilizzazione della capacità produttiva erodessero i vantaggi della specializzazione. Si rendeva necessario riorganizzare i mercati agendo sul piano di una maggior controllabilità sia del consumo che della concorrenza. Sul piano del consumo, viene affidato al marketing l’obbiettivo di forzare gli sbocchi di mercato agendo sulla domanda, con rapporti diretti con il consumatore che riducessero il potere dei distributori.

La riduzione del grado di sostituibilità tra prodotti concorrenti si avvale delle politiche di marca e della pubblicità, per produrre nel consumatore una differenziazione percepita relativa ai propri prodotti. Dagli anni Sessanta, con l’aumento della concorrenza, non è più possibile spingere sulle vendite, ma occorre differenziare in termini reali l’offerta da quella dei competitor. La nuova politica di prodotto può essere progettata solo a partire dalle differenze tra consumatori e dalla loro potenziale aggregazione in gruppi omogenei (segmenti) al loro interno. Sarà così possibile orientare la politica di prodotto sulle esigenze specifiche dei diversi usi di gruppi mirati di consumatori (strategie di differenziazione).

Differenziare i prodotti però ha dei limiti, soprattutto nello sfruttare i sunk cost, per questo la grande impresa tende ancora a scegliere segmenti con opportunità di grandi volumi, ma soprattutto tende a formare relazioni stabili con il mercato: occupando un segmento differenziato, essa ha una dominanza nei confronti dei concorrenti e del consumatore, che si è adattato al suo prodotto. Le relazioni vengono registrate da fenomeni come la fedeltà alla marca e la stabilizzazione della quota di mercato e si avvale del marketing per creare barriere a difesa del vantaggio maturato, concentrando il massimo sforzo nella produzione di nuovi significati da far assumere al consumo, riassumibili nella marca, per orientare i consumatori attorno ai simboli prodotti.