Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, prof. Miglietta, libro consigliato Strategie d'impresa, Pellicelli

L’ARENA COMPETITIVA

Per competere con successo, l’impresa deve mettere in campo

vantaggi competitivi superiori a quelli dei rivali.

Per fare ciò, deve innanzitutto individuare chi sono i suoi rivali e

definire il contesto in cui avviene la competizione (arena

competitiva).

Day, 1990, suggerisce un metodo per definire l’arena competitiva in

cui i rivali si affrontano: essa può essere ampia quanto un intero

settore oppure limitata quanto un singolo prodotto/mercato.

La definizione dipende da 4 criteri:

Ampiezza gamma prodotti/servizi considerati

- Segmenti di clienti

- Orizzonte geografico

- Numero di attività che compongono la catena del valore

-

Day propone di individuare l’arena competitiva ragionando in

termini di sostituzione in due prospettive diverse:

Sostituzione dal lato della domanda  al fine di

1) comprendere tutti i modi in cui i clienti possono soddisfare le

proprie esigenze (metodo migliore)

Sostituzione dal lato dell’offerta  al fine di individuare

2) tutti i concorrenti che hanno le capacità di servire gli stessi

clienti

Dopo aver costruito il profilo dei principali concorrenti, occorre fare

un confronto tra la loro e la nostra impresa.

A ciascuna impresa, per ciascun fattore di successo, è assegnato un

punteggio che può andare da 1 (assai modesto) a 5 (eccellenza).

L’arena competitiva mette a confronto tutte le imprese presenti, ma

sarebbe bene evitare i rivali più agguerriti perché attaccare un

leader di settore sul suo terreno è sempre rischioso.

Il punto di arrivo dell’analisi dei concorrenti è la costruzione di una o

più mappe di percezione della competizione, con cui l’impresa può

rispondere a due domande:

Quale rivale dobbiamo affrontare?

- Qual è la nostra posizione competitiva?

-

Aspetti da considerare nell’analisi dei concorrenti:

Strategie  raccogliere informazioni che consentono di

1) tracciare un quadro delle possibili evoluzioni future

Loro vantaggi competitivi  lo scopo è individuare quali

2) delle particolari attività di un concorrente forniscono valore al

cliente e sono quindi la fonte di un vantaggio competitivo

Loro obiettivi  finanziari e non (es. tecnologia)

3) Risorse  la qualità e la dimensione delle risorse sono

4) indicatori importanti per definire le capacità dei concorrenti

Risultati ottenuti  non è detto che i risultati del passato

5) debbano essere ripetuti, ma l’esame del loro andamento e

della loro composizione può essere utile

Portafoglio prodotti/servizi  l’impresa dovrebbe avere un

6) portafoglio equilibrato (prodotti vecchi con limitate capacità di

sviluppo + prodotti con un forte potenziale)

Struttura dei costi  queste informazioni sono difficili da

7) ottenere, ma la conoscenza della struttura dei costi fornisce

elementi per prevedere le politiche dei prezzi che possono

essere praticate

Dimensioni e sviluppo  se la quota di mercato e le vendite

8) crescono rapidamente, significa che il concorrente è forte e ha

strategie di successo; al contrario, se scendono il concorrente

è in difficoltà

Immagine e posizionamento  è utile chiedersi quale

9) immagine venga percepita dai compratori e come questa si

collochi rispetto all’immagine dei rivali

Organizzazione e cultura  piatta/rigida

10) Barriere all’uscita  costituiscono un ostacolo

11)

all’abbandono del settore da parte di un’impresa che intende

farlo I GRUPPI STRATEGICI

In vari settori è possibile distinguere gruppi di imprese che adottano

strategie relativamente omogenee all’interno dello stesso gruppo,

ma diverse da quelle degli altri gruppi. Prendono il nome di gruppi

strategici.

Non esistono regole di sicuro successo per individuarli, ma le

dimensioni usate più frequentemente sono 3:

Variabili organizzative  economie di scala, canali di

1) distribuzione, …

Caratteristiche del prodotto e del marketing  politica

2) dei prezzi, qualità, immagine, …

Variabili finanziarie  costi, …

3)

Le alternative strategiche in un settore possono essere visualizzate

graficamente con le mappe strategiche, costruire individuando due

dimensioni che distinguono chiaramente le strategie delle imprese.

Le imprese con strategie simili sono contenute in un raggio

ravvicinato sulla mappa strategica.

Alcuni gruppi strategici riescono meglio di altri a proteggere le loro

posizioni e conseguono così redditività elevata. Il fattore principale

è l’esistenza di barriere di mobilità, che ostacolano il passaggio da

un gruppo strategico all’altro.

I primi concorrenti di un’impresa sono quelli che appartengono allo

stesso gruppo strategico: dato che tutte le imprese del gruppo

adottano strategie simili, dal punto di vista del consumatore i

prodotti sono l’uno il sostituto dell’altro.

LA TEORIA DEI GIOCHI

I principi della teoria dei giochi sono stati applicati dai condottieri

cinesi 2500 anni fa e sono stati sviluppati e costruiti dagli

economisti moderni in un sistema formalizzato.

Quattro principi della teoria dei giochi:

Visione strategica  capacità di analizzare una situazione

1) strategica, anticipare la sua futura evoluzione e prendere una

decisione oggi che avrà effetto favorevole in futuro

Conoscere se stessi e gli altri  capacità di capire come gli

2) avversari interpretano la competizione e come valutano la

nostra posizione; è un errore ignorare i propri punti deboli e

concentrarsi solo sui punti di forza

Situazioni che si ripetono/che non si ripetono 

3) comportamenti diversi a seconda che la situazione si verifichi

una volta o più volte

Coordinamento e cooperazione  la mancanza di fiducia

4) reciproca può penalizzare i risultati; le persone devono

sacrificare i propri obiettivi a quelli del gruppo

LA BEHAVIOUR THEORY

La capacità della teoria dei giochi di anticipare il comportamento

dei rivali si basa sull’assunto che i contendenti adottino un

comportamento razionale, ma nella realtà il management

raramente si comporta in modo tale.

Nel comportamento dei contendenti c’è spesso irrazionalità.

Di fronte ad una scelta strategica, spesso il management è indotto

a orientarsi verso soluzioni semplici, che portano a risultati molto

diversi da quelli ai quali un’analisi razionale avrebbe potuto portare.

Le risposte che darà il rivale che decide in modo cosi intuitivo

difficilmente possono essere quelle suggerite dalla teoria dei giochi.

LA COEVOLUTION

È un concetto mutuato dalla biologia evolutiva.

La teoria è nata osservando quanto avviene in futuro e afferma che

specie diverse possono coevolvere e non sono necessariamente

antagoniste.

RISPOSTA AI CONCORRENTI

Sono state studiate 5 tipologie di risposta attuata nei confronti di

potenziali nuovi concorrenti:

Rappresaglia  punendo i concorrenti che attaccano, il

1) leader può condizionare il comportamento dei potenziali nuovi

concorrenti e renderlo prevedibile

Reazione lenta alle sfide  la reazione del leader può

2) essere lenta o addirittura non arrivare, se pensa che i successi

dei rivali siano effimeri

Incapacità di rispondere  se un’impresa attacca un leader

3) presente sull’intero territorio nazionale praticando forti sconti

in un’area geografica limitata

Risposta selettiva  l’impresa non deve rispondere a tutti gli

4) attacchi, ma solo ad alcuni

Risposta non prevedibile  nel caso in cui un’impresa abbia

5) comportamenti imprevedibili, è utile calarsi nella loro

situazione e chiedersi che cosa un attaccante potrebbe

attendersi se agisse nelle loro stesse condizioni

ANALISI DELLA DOMANDA

Le esigenze del cliente sono al centro di ogni strategia di marketing.

Per capire quali fattori agiscono sulla creazione di valore per il

cliente è necessario orientare l’analisi in 3 aree:

Benefici di carattere economico

1) Benefici di carattere psicologico

2) Benefici percepiti dal cliente

3)

Il punto di partenza è un’equazione:

Valore per il cliente = benefici percepiti dal cliente – costo

di acquisto

SEGMENTAZIONE DEL

MERCATO

Per segmentazione si intende l’individuazione, nella domanda

potenziale, di esigenze e attese con caratteristiche simili, alle quali

l’impresa può rispondere con lo stesso marketing mix.

Diversi criteri di segmentazione per diversi mercati:

Business-to-consumer  sulle attese dei consumatori

- individuali agiscono principalmente la demografia, lo stile di

vita e l’uso del prodotto

Business-to-business  le attese delle organizzazioni si

- manifestano in modo diverso rispetto a quelle dei singoli

consumatori; le variabili che intervengono sono le

caratteristiche delle imprese, la cultura organizzativa e l’uso

del prodotto

IL POSIZIONAMENTO

È un esercizio creativo applicato ad un prodotto esistente. Non è

determinato solo da ciò che l’impresa realizza con un prodotto, ma

anche da ciò che l’impresa riesce a creare nella mente del

potenziale compratore.

Posizionare significa dunque creare un’identità o un’immagine del

prodotto e comunicarla ai potenziali compratori.

In genere è attuato mediante due tecniche:

Posizionamento rispetto al leader del settore  stabilita

1) la posizione del leader, l’impresa colloca il proprio prodotto di

conseguenza

Posizionamento con un’idea  pur posizionando il proprio

2) prodotto in funzione di quanto ha già fatto la concorrenza,

l’impresa può decidere di sottolineare che “il mio prodotto è

meglio”

IL RIPOSIZIONAMENTO

È frequente il caso di prodotti collocati originariamente in una certa

posizione rispetto alla concorrenza, ma che poi sono stati

riposizionati in seguito a risultati deludenti.

Le tecniche sono due:

Modifica del product concept  il prodotto/servizio può

1) essere modificato nel beneficio centrale atteso dal cliente

Modifica della comunicazione  nuova comunicazione circa

2) i benefici che il cliente può trarre dal prodotto/servizio

ANALISI DELLE RISORSE

L’unica area sulla quale l’impresa ha un controllo diretto è quella

rappresentata dalle proprie risorse. Dunque l’analisi delle risorse è il

punto di partenza di ogni strategia. Si tratta di capire come

l’organizzazione possa costruire vantaggi competitivi rispetto ai

rivali. Una verifica delle risorse tangibili