Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, prof. Miglietta, libro consigliato Strategie d'impresa, Pellicelli

Definizioni di strategia nel tempo

Chandler (1962)

Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi.

Glueck (1980)

Un piano integrato, unificato e ampio avente lo scopo di assicurare che gli obiettivi fondamentali dell’impresa siano raggiunti.

Rumelt (1980)

Insieme di politiche e piani che, presi nel loro insieme, definiscono gli obiettivi di un’impresa e il suo approccio alla sopravvivenza e al successo.

Andrews (1980)

Modello di decisione con cui un’impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli.

Porter (1997)

È scegliere tra soluzioni opposte; è la scelta di fare le cose in modo diverso da quello dei rivali, in modo che risulti difficile imitarle.

Wheelen, Hunger (2007)

Determinazione e valutazione dei percorsi alternativi per raggiungere la mission e gli obiettivi di lungo termine dell’impresa e la scelta dei percorsi da seguire.

Jhonson, Scholes, Whittington (2008)

Orientamento di lungo termine con il quale l’organizzazione mira a costruire vantaggi competitivi, attraverso la combinazione di risorse in un ambiente che cambia continuamente, al fine di rispondere alle esigenze del mercato e degli stakeholder.

Definizioni attuali

Strategia

Mezzo rispetto al fine, costituito dagli obiettivi di lungo termine dell’organizzazione (attraverso essa l’impresa decide come raggiungere gli obiettivi).

Gestione strategica

Processo mediante il quale l’organizzazione fissa gli obiettivi di lungo termine, individua proprie SWOT, decide le azioni, modifica i piani per adattarsi ai cambiamenti e valuta i risultati; è un processo continuo di adattamento al contesto.

Business policy (politica aziendale)

È orientata alla gestione interna e ha l’obiettivo di integrare le varie funzioni dell’impresa.

Profili di studio della strategia

• Psicologico  vede nella motivazione e nei comportamenti dei singoli il motore dell’organizzazione cui appartengono.
• Sociologico  spiega il comportamento delle organizzazioni sulla base delle strutture sociali (gerarchie) e delle relazioni tra persone.
• Politico  per capire come le forme di governo dell’impresa e le coalizioni di potere possano agire sulle strategie.

Fasi gestione strategica

L'analisi strategica

Qualsiasi scelta deve muovere dall’analisi della situazione di partenza, cercare di prevedere la sua futura evoluzione e seguire continuamente l’evolversi della situazione.

Essa mira a capire:

• Quale sia e quale debba essere la posizione strategica dell’organizzazione rispetto ai concorrenti e all’ambiente.
• Quali cambiamenti siano in atto e come agiranno sull’attività dell’organizzazione.
• Quali risorse e competenze possieda l’organizzazione e come possano costituire dei vantaggi.

L’analisi strategica ruota così intorno a tre concetti:

• Mission  e obiettivi di lungo termine devono essere sottoposti a revisione periodica.
• Ambiente  l’organizzazione esiste ed opera in un contesto di variabili economiche, sociali, culturali e tecnologiche che cambiano continuamente; occorre capire come il cambiamento agisca sulle variabili e come queste possano generare opportunità e minacce.
• Risorse e competenze  tramite cui valutare i punti di forza (che creano vantaggi competitivi) e di debolezza (che creano svantaggi competitivi) dell’impresa.

La scelta delle strategie

Generare, valutare e selezionare le migliori opzioni strategiche è al primo posto nelle responsabilità del management di ogni organizzazione: senza strategia, esso non avrebbe principi per orientare la gestione e non avrebbe un piano per costruire vantaggi competitivi e rispondere alle attese del mercato.

La realizzazione delle strategie

Le strategie scelte devono essere realizzate, ossia tradotte in azioni: per farlo, occorrono una struttura organizzativa e un sistema di controllo.

Tre livelli di strategie

Strategie corporate

“Corporate” deriva da “corporation”, termine che negli USA definisce le S.p.A., ed è generalmente usato per indicare l’impresa. La strategia corporate è elaborata dal top management (imprenditori e dirigenti di livello più alto) per l’intera organizzazione.

Risponde a 4 domande:

• In quale/i business vogliamo competere?
  • In un solo business  strategie corporate/business coincidono
  • In più business correlati
  • In più business non correlati
• Quale orientamento dobbiamo dare alle strategie?
  • Crescita
  • Stabilità
  • Contrazione
• Quali risorse è necessario allocare? Cercando di prevedere i risultati che potranno essere ottenuti, il corporate decide l’allocazione delle risorse.
• Quale struttura organizzativa dare all’attività dell’impresa? Se la strategia è basata sui bassi costi l’organizzazione tende ad essere semplice e rigida; se la strategie è basata sulla differenziazione la struttura tende ad essere complessa e flessibile.

Le strategie corporate attingono a tre tipi di modelli per l’analisi dell’ambiente competitivo:

• Transaction costs, concetto che indica i costi sostenuti per il ricorso al mercato che possono essere evitati se al mercato si sostituisce l’impresa (Coase, 1937).
• Portfolio management, indica una serie di modelli basati sui concetti di quota di mercato, curve di esperienza e ritmi di sviluppo.
• PIMS, che sta per profit impact of marketing strategy, che indica le esplorazioni dei rapporti tra le strategie di mercato e l’andamento dei profitti.

Strategie business

Una Strategic Business Unit (SBU) è la parte di un’organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, una mission distinta da quella delle altre parti dell’impresa. A questo livello la strategia riguarda le scelte e le decisioni per competere con successo. La strategia business è dunque focalizzata su un singolo mercato o segmento di mercato; deve distribuire le risorse tra una pluralità di funzioni con l’obiettivo di aumentare la capacità competitiva.

I responsabili delle SBU rappresentano il business level, e sono in genere i capi delle divisioni. Il loro ruolo è realizzare le strategie del proprio business.

Le strategie funzionali

Per funzioni si intendono le principali attività specializzate che compongono l’organizzazione. Il management delle SBU (o l’imprenditore) ha come responsabilità fondamentale il coordinamento delle funzioni, in modo che dalla loro integrazione risulti una gestione ordinata che consenta di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.

Cause di cambiamento strategico

• Crisi di risultati  se i risultati non sono quelli attesi, l’unica alternativa può essere cambiare la strategia (causa più frequente).
• Nuova leadership  un nuovo CEO (amministratore delegato) o un nuovo gruppo di dirigenti spesso sono la spinta per nuove strategie.
• Minaccia di takeover  se la capitalizzazione di mercato è inferiore alla potenziale creazione di valore, sorge l’interesse ad un’acquisizione da parte di altre imprese o di gruppi di investitori.
• Nuovi azionisti di riferimento  con il cambio della compagine sociale cambiano le persone e le istituzioni che controllano il capitale; di conseguenza, possono cambiare gli obiettivi e la scelta dei modi per raggiungerli.

La leadership strategica

Per avere successo occorre la leadership. Secondo Hill e Jones (2007) essa richiede 5 requisiti:

• Vision  chiara visione degli obiettivi che intende raggiungere.
• Impegno personale  leader mostra di credere fermamente negli obiettivi e nel modo scelto per raggiungerli.
• Essere informato  leader conosce quanto avviene fuori e dentro l’impresa.
• Capacità di delegare  (empowerment) leader dà autorità e potere a chi deve prendere decisioni nell’organizzazione, ma continua a prendere lui le decisioni di rilevanza critica per il successo futuro dell’organizzazione.
• Politicamente avveduto  crea consenso, non si impone.

Quindi: La leadership è una dote naturale che si esprime in forme diverse. I leader hanno forte determinazione a far emergere gli eventi che portano verso i loro obiettivi.

La mission

Ogni processo di gestione strategica parte dalla definizione della mission e dei grandi obiettivi che l’impresa intende raggiungere. La mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa persegue e generalmente individua grandi aree di attività nel campo economico e sociale. Secondo Ackoff (1986), la mission deve:

• Contenere l’indicazione degli obiettivi attraverso i quali può essere raggiunta.
• Differenziare l’impresa dai concorrenti.
• Definire il/i business in cui l’impresa intende operare.
• Incorporare le attese degli stakeholders.

Caratteristiche della mission

Varietà di formulazioni

Spesso la mission è formulata in modo generale (es. “dobbiamo rimanere primi…”) e, in questo caso, serve poco per orientare la gestione nel breve termine e non ha un significato pratico immediato. Se invece è formulata in modo preciso, la mission definisce in quale/i business l’organizzazione intende operare, quali sono i suoi obiettivi e i suoi valori ispiranti. Non sempre la mission è enunciata per iscritto in un documento ufficiale. La spinta ad adottare una definizione formale viene a volte da consulenti esterni, ma può provenire anche dall’interno.

Contenuto definito

La mission afferma sempre principi generali che indicano le posizioni nel lungo termine alle quali l’impresa mira con le proprie strategie. Essa risulta dalla definizione di 4 elementi:

• Principali obiettivi che l’impresa intende raggiungere.
• Il/i business in cui l’impresa intende competere.
• Le politiche e i valori che la ispirano.
• Le regole di condotta nelle decisioni che implicano responsabilità sociali.

Gli obiettivi di lungo termine

Gli obiettivi stabiliscono cosa l’impresa debba fare, come e quando. Esistono due gruppi di interessi nell’impresa:

• Interesse di chi opera all’interno (management, collaboratori).
• Interesse di chi ha rapporti con l’impresa dall’esterno (stakeholder).

Gli stakeholder sono soggetti, persone o gruppi di persone, organizzazioni, che hanno interesse nell’attività di impresa e che quindi possono agire sulla mission e sugli obiettivi dell’impresa.

Stakeholder value

Negli ultimi anni ha prevalso il principio che obiettivo dell’impresa sia creare valore per gli azionisti (stakeholder value). Nelle imprese quotate in borsa, gli azionisti si attendono un “ritorno” in due forme:

• Pagamento dividendi.
• Aumento valore di mercato delle loro azioni.

L’indice più usato negli anni ’60-’70 è stato il ROI (return of investments). Quanto più alta è la redditività sull’investimento, tanto maggiore è la capacità dell’impresa di pagare dividendi e, a parità di condizioni, tanto maggiore dovrebbe essere la quotazione dei mercati azionari. L’aumento dei prezzi delle azioni nelle borse americane ha creato una cultura in cui il prezzo delle azioni è il punto di riferimento fondamentale delle imprese e degli investitori. Questa cultura ha dato origine al concetto di stakeholder value.

Un’impresa crea valore se remunera il capitale più di un investimento di pari rischio. Il valore per l’azionista in un determinato periodo di tempo è dato dall’incremento del valore del capitale investito più i dividendi distribuiti nel periodo e la misura monetaria di altri benefici. È un valore che può avere forti oscillazioni in quanto dipende dall’andamento dei mercati azionari.

Critiche

• Orizzonte di breve termine  il mercato azionario non esprime il valore dell’impresa, in quanto ignora il potenziale futuro.
• Pura finanza  il valore per gli azionisti è in sostanza un obiettivo finanziario. L’impresa deve invece essere guidata da strategie di lungo termine che incorporano obiettivi non soltanto finanziari.
• Ignora gli altri stakeholder  l’impresa dovrebbe soddisfare simultaneamente le esigenze di tutti gli stakeholder in modo equilibrato, e non massimizzare i vantaggi per una sola parte di essi.

Corporate stakeholder

Sono persone, gruppi di persone o istituzioni che hanno interessi nella gestione dell’impresa. Il risultato massimo è raggiunto quando l’impresa valuta costantemente le attese di tutte le parti che hanno interesse nella sua gestione (teoria degli stakeholder). Quindi l’impresa deve:

• Capire quali sono le attese dei vari stakeholder.
• Individuare i criteri che usano per valutare l’operato del management.
• Tenere conto delle attese degli stakeholder nella formulazione delle strategie.

Problemi

• Difficile equilibrio  è difficile definire quantitativamente gli obiettivi degli stakeholder diversi dagli azionisti.
• Uno per tutti  mancanza di conferme alla tesi secondo cui porre la creazione di valore per gli azionisti in testa alle priorità danneggerebbe gli interessi degli altri stakeholder.

Corporate governance

Il management deve sempre distinguere tra efficienza dell’organizzazione (fare le cose al meglio) ed efficacia (fare le cose giuste). Gli interessi del management possono essere diversi da quelli degli azionisti. La differenza nel return on capital (ROE e ROI) tra imprese europee e americane può essere spiegata principalmente attraverso le differenze esistenti nella pressione fiscale e nelle norme contabili.

Meccanismi per esercitare la corporate governance:

• Ripristinare il controllo attraverso l’esercizio dei diritti dell’assemblea degli azionisti e attraverso la nomina diretta del CdA.
• Allineare gli interessi tra azionisti e management.
• Ottenere lo stesso risultato adottando forme di remunerazione del management legate al valore delle azioni.

Contro i manager tentati di anteporre i propri interessi a quelli degli azionisti c’è un deterrente: se non ottengono dagli investimenti fatti quanto si attendono, gli azionisti delusi potrebbero vendere le azioni. Se lo fanno in molti, il prezzo delle azioni scende e l’impresa corre il rischio.